Apostila - Livro - Do Curso (Com Explicações Detalhadas Das Ferramentas) PDF

Formação
Seis Sigma
White Belt
Prefácio
Esta é a mais nova versão da apostila para o nosso curso de White Belt.
A apostila foi formatada conforme a visão da FM2S de que as empresas só irão chegar à
excelência através da educação profunda e aplicada. As informações aqui apresentadas,
portanto, visam ensinar conhecimentos básicos nas áreas de melhoria e gerenciamento de
processos para os alunos que tiverem interesse em lê-la com calma e com a mente aberta
possa gerar melhorias concretas em sua organização.
Nas páginas a seguir, vocês vão encontrar explicações sobre a ciência da melhoria de
processos. De onde ela veio e como ela está hoje. Também irão encontrar discussões sobre
suas bases filosóficas e ferramentas aplicáveis que irão ajudá-lo a obter melhorias no seu
trabalho diário. Também serão explicadas vários termos dos jargões do Six-Sigma, conectando-
os com a vida real e suas bases históricas.
Essa apostila foi elaborada para ser usada juntamente com nosso curso de ensino a distância
de White Belt, disponível no link:
ead.fm2s.com.br
Esperamos que achem os conhecimentos aqui apresentados úteis e que possam, com eles,
revolucionar as organizações onde trabalham.
Um abraço,
Murilo F. M. Santos
Virgilio F. M. Santos
Maio de 2016.
Bem vindos!
O que é o curso de Green Belt?
Os arquivos relativos ao exercícios podem ser encontrados em nosso site:
www.fm2s.com.br
Muitos nos perguntam sobre o que se trata nosso curso de Green Belt, ou até mesmo o que é
a metodologia Seis Sigma. Dentre todas as definições possíveis, nós gostamos muito desta:
nosso curso de Seis Sigma Green Belt torna você capaz de melhorar processos.
Todos nós sabemos que melhorar é uma necessidade de qualquer organização, de qualquer
setor ou porte. Quem não busca a melhoria por conta própria, geralmente acaba buscando
quando sua sobrevivência é ameaçada por concorrentes melhores e mais preparados. E,
diante disto, todos devem concordar que aprender nadar quando a água chega na altura do
nariz, não é algo prazeroso.
O Seis Sigma nos ajuda a buscar a melhoria por meio de duas grandes portas: a porta dos
dados e a porta dos processos. Pela porta dos dados, nos são ensinadas ferramentas
estatísticas para analisa-los, bem como técnicas e conceitos para coletá-los. A metodologia nos
ensina a fazer análises melhores e a tomarmos decisões melhores de nossas conclusões. Ela
transforma dados em informação útil à tomada de decisão.
A segunda porta é a porta dos processos. Neste curso, vocês aprenderão várias técnicas para
enxergar as organizações como processos, ou seja, como uma série de atividades que
transformam insumos em produtos, agregando valor ao cliente a cada transformação.
Juntar todas essas ferramentas, seguindo um roteiro (DMAIC), e gerando melhorias na

organização é o verdadeiro objetivo do Seis Sigma e é o que vamos passar neste curso para
vocês.
Um pouco de
história
De onde vêm as teorias que trabalhamos hoje?

A era dos artesãos – até século XVII
◉ O artesão controla todo o

processo de produção
dentro do escopo de seu
ofício
◉ Cada peça produzida é

única
◉ O processo é passado
adiante de mestre para
aprendiz
◉ Não existem padrões
Durante a maior parte da história humana, desde que se começou a produzir bens de consumo
até a época da revolução industrial, a produção foi conduzida no sistema de “artesanal”. Cada
artesão possuía o seu ofício e o passava, de maneira tácita, para o seu aprendiz. O ensino era
prático: não havia métodos e padrões, todo o conhecimento era passado adiante por meio do
contato mestre-aprendiz.
Além disso, o artesão controlava as atividades de produção de um bem dentro de seu ofício.
Por exemplo, o criador de gado produzia peles, o curtidor, transformava a pele em couro, o
sapateiro transformava couro e madeira em botas. Cada trabalhador produzia um produto.
Cabia ao sapateiro saber quais couros escolher, como conforma-los, como aderi-los à sola da
bota e qual seria o uso que o cliente daria, ao bem produzido por ele. Cada um destes distintos
tipos de artesãos também trabalhava em espaços separados. Não havia uma grande fábrica
com diversos trabalhadores, apenas algumas corporações de ofício em que alguns artesãos
trabalhavam juntos. Uma empresa não controlava a totalidade da transformação das matérias-
primas em produto acabado.
Em outras palavras, a divisão do trabalho era social, focada nas atividades de todos os
indivíduos, não manufatureira, focada no produto final. Com a revolução industrial e a criação
de fábricas que reuniam diversos trabalhadores especializados (note que nas fábricas
modernas um trabalhador isolado não é capaz de produzir um produto sozinho), o sistema das
corporações de ofício chega ao seu derradeiro destino. É preciso integração do trabalho de
cada um. Tornam-se necessários processos, padrões e procedimentos, ou seja, a interação
homem-máquina agora é regulada por um conjunto pré-determinado de passos. É preciso um
sistema de comunicação e ensino melhor do que o existente, pois um operador experiente, já
não é mais capaz de produzir um produto.
A mudança da divisão social do trabalho para uma divisão manufatureira mudou a maneira de
se conduzir a produção pela primeira vez, em milênios.
A era das fábricas e o Taylorismo – séc. XVIII e 1875
◉ Aparecimento das
grandes fábricas
◉ Especialização do
trabalho
◉ Surgimento dos padrões e

dos gerentes
◉ Taylor: administração
científica
◉ Qualidade: produto
bom/produto ruim
Após a revolução industrial, aparece uma entidade totalmente nova na história humana: a
fábrica. Nesta fábrica, um grande número de trabalhadores é empregado em serviços
altamente especializados. Não há mais ofício, existem apenas atividades. A atividade de se
ajustar uma máquina, a atividade de se apertar um parafuso, a atividade de se carregar carvão
dentro de um vagão de trem, etc.
Essas atividades, por si só não produzem o produto. É necessário coordena-las, coloca-las em

uma sequência lógica no final da qual o produto se materializará. Surge então a figura dos
gerentes e coordenadores e os primeiros engenheiros de produção (embora essa profissão só
venha a existir formalmente muito depois deste período).
Com o passar do tempo, estes “coordenadores” começam a extrapolar o seu trabalho inicial.
Eles não apenas integram as atividades, mas passam a padroniza-las e avaliar de que maneira
elas podem ser realizadas de maneira mais eficiente. A condução da atividade não é mais do
trabalhador (antigamente materializado na figura do artesão). O coordenador da empresa,
mais capacitado, avalia como o operário deve conduzir o seu trabalho e o instrui para isso.
Esse procedimento culminou com o trabalho de um engenheiro chamado Friederick Taylor.

Seu livro mais famoso chama-se “Princípios da Administração Científica”. Neste livro, Taylor
populariza a ideia de que os gerentes devem estudar e melhorar o trabalho de seus
funcionários. O livro foca no desafio da época, que era como aumentar a produtividade de
uma fábrica para atender a um mercado havido pelos bens produzidos. As ações eram sempre
para produzir mais peças, carregar carvão mais rápido e não em fazer peças com menos
defeitos ou com mais funcionalidades. A melhoria é no sentido de produzir mais e não de
produzir melhor. As ideias de Taylor ganham grande popularidade quando este é convidado
por Henry Ford a juntar-se à sua equipe. Nasce aqui o que chamamos de Taylorismo, a
atividade de olhar criticamente para uma atividade, de maneira a torna-la mais produtiva.
O Taylorismo é sempre considerado uma faca de dois gumes. Ele é extremamente positivo,
pois abre ao mundo a ideia de melhoria de atividades (o que eventualmente evolui em
melhoria de processos). Ao mesmo tempo, ele apresenta vários problemas graves: não foca a
melhoria na qualidade e sim na quantidade; depende muito do gerente; não respeita o
trabalhador, uma vez que deixa a cargo do gerente toda a responsabilidade de melhorar o
processo.
Felizmente, esse sistema pôde evoluir muito ao longo dos anos...

O Fordismo – início do século XX até ~1930
◉ Criação da linha de
montagem
◉ Padronização extrema
◉ Inicio da mentalidade de
qualidade do produto
◉ Popularização da
melhoria
Trabalhando na Ford Motor Company, Taylor tem uma brilhante carreira. Ele e seu
empregador desenvolvem o que hoje chamam de linha de montagem, que nada mais é do que
trabalhadores realizando trabalhos altamente especializados, num tempo determinado pela
velocidade das máquinas da linha, seguindo padrões muito bem pensados e definidos, em uma
sequencia lógica de atividades. A popularização da linha de montagem afeta a maneira como a
humanidade conduz a manufatura de tal forma que possibilita a massificação de produtos em
uma escala nunca antes vista. Produtos complexos (como é o caso do carro) são popularizados
e tornam-se acessíveis para uma grande quantidade de pessoas.
A padronização na linha de montagem assim como o treinamento sistêmico dos funcionários é

muito importante. A empresa começa a se preocupar em como instruir seus trabalhadores a
seguir padrões. Além disso, ela busca não modificar apenas o processo pelo qual a atividade é
realizada, mas também busca desenvolver ferramentas que tornem o processo mais simples e
eficaz.
Nesta era, nasce a preocupação com a qualidade dos produtos. Após inúmeras perdas de
produtos pela falta de qualidade, se estabelece a criação de estruturas para se inspecionar se o
produto está de acordo com a norma antes que chegue ao consumidor. Além disto, buscam-se
maneiras de evitar que os funcionários cometam erros durante a condução de suas atividades
(é um “avô” dos poka-yokes modernos), causada pela alta rotatividade nas perigosas fábricas e
pela falta de capacitação do funcionário na operação pela qual ficou incumbido.
Todas as empresas a partir desta época adotam a linha de montagem, em algum aspecto. Isso
ajuda a popularizar a preocupação com a qualidade e a atenção para a melhoria.
Shewhart e a sofisticação da melhoria (1930)
◉ Inicio do uso da estatística

em melhoria de processos
◉ Criação de algumas das

ferramentas básicas
usadas atualmente
◉ Busca por previsibilidade

da resposta dos
processos
Na década de 1930, acontece outro grande avanço na ciência da melhoria: inicia-se a utilização
das ferramentas estatísticas e do método científico na melhoria de processos. Esse avanço
aconteceu nos laboratórios Bell, uma das mais renomadas instituições de pesquisa da história
(8 prêmios Nobel foram concedidos a trabalhos realizados nestes laboratórios).
O protagonista desse avanço foi o estatístico Walter Shewhart. Ele trabalhava com a análise
dos processos do laboratório. Dentre suas inovações mais importantes, podemos citar o
controle estatístico de processo (CEP), que culmina com os Gráficos de Controle. O objetivo de
Shewhart ao desenvolver tais ferramentas era identificar quando um sistema estava em
estabilidade e quando ele tornava-se instável. Com isso, desenvolveu-se um dos pilares da
melhoria de processos como conhecemos hoje: O entendimento da variação. Saber se um
processo está estável ou instável é condição fundamental para escolher quais medidas se
tomar, frente à um problema.
Além dos métodos estatísticos, Shewhart também introduziu ao mundo fabril o método
científico, desenvolvendo um passo a passo para a geração e implementação de mudanças nos
processos. Esse “passo a passo” ficou conhecido como o ciclo de Shewhart e foi o embrião
para as técnicas modernas do PDSA e do PDCA (ferramentas que nos ajudam a desenvolver
conhecimento sobre os processos).
Shewhart, durante sua vida acadêmica, também pode orientar outro famoso estatístico:
Willian Edwards Deming. Deming, mais tarde, transformar-se-ia em um dos mais importantes
gurus da qualidade, sendo responsável pela transformação do Japão no pós-guerra.
A reconstrução do Japão e o avanço da qualidade (1945 –
1980)
qualidade
◉ Aplicação da estatística
melhoria como vantagem
estratégica
◉ Desenvolvimento do
Sistema Toyota de
Produção
Após a segunda guerra mundial, uma mudança bastante interessante nos métodos de
produção começou a acontecer no Japão. O país precisava se reconstruir após a destruição
causada pela guerra e estava determinado a fazer isso da melhor maneira possível. Nesse
contexto, criou-se a JUSE em 1946 (Japanese Union of Scientists and Engineers, ou União
Japonesa de Cientistas e Engenheiros).
Essa entidade era composta pelos mais brilhantes e influentes personagens da indústria
japonesa. Dela fazia parte quase à totalidade dos presidentes das grandes empresas japonesas
da época e grande parte dos pesquisadores da indústria.
Um dos objetivos iniciais da JUSE foi desenvolver métodos de produção mais eficientes, para
isso, ela convidou Deming a ir ao Japão para dar palestras sobre a gestão da qualidade e o uso
de ferramentas estatísticas no desenvolvimento de processos. Essas palestras tiveram uma
adesão muito forte entre os engenheiros japoneses e o conteúdo disseminado por Deming (no
final da década de 1940 e nas décadas posteriores) fez com que o Japão se tornasse uma
referência mundial em manufatura.
Nessa época, além de Deming, outros pesquisadores se envolveram na iniciativa japonesa.

Dentre os mais famosos podemos citar Joseph Juran, que introduziu o conceito de que a
qualidade não devia ser controlada por inspeção e sim disseminada entre todos os processos
da empresa. Juran foi o pai da qualidade como a conhecemos hoje. Ele também foi
responsável por enxergarmos a qualidade hoje como vantagem estratégica. Além de Deming e
Juran, Kaoru Ishikawa e Armand Feigenbaum fizeram contribuições notáveis nesta era.
Por fim, nesta etapa iniciam-se as primeiras iniciativas da Toyota em desenvolver seu sistema
de produção (hoje mundialmente famoso). Taiichi Ohno, o grande precursor do TPS (Toyota
Production System), começa a levar a melhoria e a qualidade ao operador. Ele retoma os
velhos conceitos de padrões, porém deixa-os abertos para que cada trabalhador possa
melhorar seu desempenho. Cria também a noção de funcionário multitarefa, que permite a
um trabalhador executar múltiplas atividades dentro de sua empresa. A produtividade
alcançada por causa dessas mudanças emerge violentamente na década de 1980, tornando a
Toyota uma das maiores produtoras de carros do mundo. O que hoje conhecemos como Lean
manufacturing surgiu do Estudo feito pelo MIT à esta iniciativa.
A compilação e aperfeiçoamento dos conceitos desenvolvidos aqui consolidaram o que hoje

chamamos de Modelo de Melhoria.
ISO, Seis Sigma, Lean, WCM e Modelo de Melhoria – A
era moderna (1980 até hoje)
◉ Da manufatura para o
resto da organização (a
padronização e a
qualidade tomam outra
proporção)
◉ A estatística também se
populariza
◉ A parte humana é
consolidada e
disseminada
◉ Criam-se metodologias
Nos anos seguintes até os dias atuais, os avanços desenvolvidos na reconstrução do Japão se
popularizam e se consolidaram. Hoje em dia, todos sabem o que é qualidade e a sua
importância para os negócios. As técnicas que inicialmente estavam limitadas a manufatura
penetram em todos os processos de todos os tipos de organização. De montadoras até
hospitais, todos começam a usar padrões e estatística para melhorar seus processos.
Além disso, nessa época surgem diversas metodologias que compilam os conceitos iniciais.
Dentre as mais famosas podemos citar o seis sigma, criado Bill Smith na Motorola e
popularizado por meio de seu presidente na década de 1980, Robert W. Galvin. Além do seis
sigma, a ISO (International Standarization Orgazition) ajuda a popularizar a padronização e o
Lean ajuda a popularizar as lições aprendidas pela Toyota.
É neste período que se consolidada a parte humana da mudança, principalmente pelas

contribuições de Peter Scholtes. Começa-se a estudar técnicas e métodos de trabalho em
equipe e maneiras de se alcançar melhores resultados com o time. É deste período a famosa
frase que diz que gerenciar é alcançar objetivos com a equipe do jeito certo, ou seja, dentro da
missão e dos valores da empresa.
Surge também nessa época o WCM e o Modelo de Melhoria, que compilam aprendizados,
roteiros e ferramentas para a aplicação disseminada da melhoria em larga escala.
Os conceitos
fundamentais
O saber profundo
Deming postula que a melhoria deve se
basear em 4 pilares:
Deming, ao longo de sua carreira, e principalmente ao final, sintetizou os fundamentos de sua

teoria da melhoria de processos no que ele chamou de Conhecimento Profundo. Vamos agora
ver um pouco mais sobre eles.
Let’sdo
Os pilares review
Sabersome concepts
Profundo de Deming
VISÃO SISTÊMICA TEORIA DO

CONHECIMENTO
A organização é um sistema composto
de processos. Esses processos estão Precisamos saber como gerar
correlacionados. É preciso enxergar conhecimento sobre o que estamos
essa correlação. fazendo e saber como disseminá-lo
para toda a empresa
ENTENDIMENTO DA PSICOLOGIA
VARIAÇÃO
Processos variam, indicadores variam. Empresas são feitas de pessoas. Cada
É necessário estudar e aprender com um tem seus objetivos e ambições.
essa variação. Entendê-los é vital para o sucesso da
organização.
O conhecimento profundo é pautado nos 4 pilares fundamentais:
Visão sistêmica: Devemos parar de enxergar uma organização como um aglomerado de

pessoas, mas sim como um conjunto de processos que tem por objetivo cumprirem a função
do sistema empresa. Assim como o artesão no passado, cada organização de pessoas deve
transformar entradas em saídas, insumos em produtos e serviços menores em serviços
maiores. Devido à complexidade adquirida pelos produtos e serviços modernos, observar esse
objetivo da organização (ou esse propósito, como Deming preferia chamar) torna-se
complexo. No dia a dia, como trabalhadores, pensamos muito em nossos departamentos e
nossas atividades. Esquecemo-nos de enxergar como nosso trabalho se correlaciona com o
trabalho das outras pessoas da empresa de maneira a entregar à sociedade o que ela espera
de nossa organização.
Ter visão sistêmica é justamente ultrapassar essa dificuldade natural. É observar exatamente
como cada parte da organização se correlaciona com as demais, permitindo à este sistema
cumprir suas funções. Existem diferentes ferramentas para desenvolver essa visão, que serão
exploradas ao longo do curso. Alguns exemplos são a ferramenta do SIPOC e outras
ferramentas de mapeamento de processos.
Teoria do conhecimento: é impossível fazermos nossas atividades de maneira melhor se não

aprendemos algo novo sobre o que estamos fazendo. Gerar conhecimento, do técnico ao
processual, é de fundamental importância para aumentar o desempenho da organização. Em
outras palavras: precisamos aprender. Esse aprendizado não pode ser feito a duras penas, na
base da tentativa e erro. Precisamos ter um método para aprender melhor. É justamente
disso que fala a teoria do conhecimento. Como aprender melhor como organização?
O aprendizado, do ponto de vista da organização, nunca deve ficar restrito a uma pessoa ou a
um departamento. É preciso que toda a organização aprenda e continue aprendendo. Por isso,
todo o aprendizado gerado deve ser disseminado.
As ferramentas que nos ajudam na teoria do conhecimento são aquelas criadas para permitir a
utilização do método científico, como o ciclo PDSA e o Planejamento de Experimentos. Vamos,
mais a frente, explorar em detalhes como funciona o método científico e quais são suas etapas
para gerar conhecimento de maneira rápida e sólida.
Entendimento da variação: este pilar tem tudo a ver com as ferramentas estatísticas. Todos os
processos e resultados de uma organização variam. Às vezes vendemos mais, às vezes
vendemos menos, às vezes uma peça sai mais leve, às vezes mais pesada. Isso é perfeitamente
natural e por mais que trabalhemos para reduzir essas variações, nunca vamos acabar com
elas. O problema é a maneira como reagimos a essa variação. Imagine se todos os meses que
eu vendesse menos eu ficasse triste e começasse a tomar ações drásticas. Isso não
necessariamente faria com que eu vendesse mais no mês seguinte. Porém, se houvesse uma
causa clara para eu vender menos, se eu não tomar uma ação drástica sobre ela, meu negócio
estará ameaçado.
Entender a variação é saber quando uma mudança no meu indicador é natural e quando ela
não é natural (ou seja, tem uma causa clara). As ferramentas estatísticas nos ajudam
exatamente nesse quesito. Analisar um indicador no tempo com essas ferramentas nos
permite ver quando uma variação é significativa e quando ela é natural.
Psicologia: organizações são compostas de pessoas, e pessoas tem sentimentos e ambições. Se

não entendermos o que motiva cada um individualmente, dificilmente poderemos juntar os
esforços individuais para atingir o propósito da organização. Esse entendimento é justamente
a psicologia. Como disseminar o propósito de maneira que ele engaje continuamente cada
membro da organização? Como trabalhar em equipe?
Para melhoramos nosso domínio deste pilar, existe algumas técnicas, principalmente
referentes à comunicação e ao alinhamento de cada um. Vamos discuti-la com mais
profundidade ao longo do curso.
Melhorias…
Como, na prática, implementar o saber
profundo?
UseOs requisitos
charts do método
to explain your ideas
Crie uma estrutura favorável
Domine uma técnica de melhoria
Entenda melhoria como necessidade estratégica
O método do Modelo de Melhoria e os ensinamentos do Conhecimento Profundo são

extremamente robustos. Eles podem ser aplicados em qualquer tipo de organização, porém,
possui alguns requisitos. Devemos preencher esses requisitos se desejamos alcançar o máximo
de resultado com estes conhecimentos. São eles:
Entender melhoria como necessidade estratégica: a organização precisa realmente estar

engajada no desenvolvimento de melhorias. É impossível conduzir projetos de melhoria
(usando qualquer metodologia, como Lean ou Seis Sigma), sem que sejam disponibilizados os
recursos necessários à equipe de melhoria. Por exemplo, como um funcionário irá dedicar-se a
melhorar um indicador se ele não fizer parte da necessidade da empresa? Como um
trabalhador poderá melhorar seu desempenho se não possui tempo ou foco para aprender
sobre o que está fazendo?
Se a direção da organização não preza pela melhoria, ela não irá acontecer.
Dominar uma técnica de melhoria: isso é o que passaremos no curso de Green Belt, a técnica
(um roteiro e várias ferramentas) para fazer a melhoria acontecer. Essa técnica deve ser
dominada pelo agente que irá conduzir os esforços da equipe. Ele deve saber aplicar as
ferramentas e ensiná-las aos demais envolvidos.
Criar uma estrutura favorável para a melhoria: por fim, as organizações, juntamente com o
agente de melhoria devem torna-la um processo do dia a dia. Os operadores de cada atividade
devem possuir os meios necessários para gerar novas melhorias. Isso vem do trabalho da
organização em mudar e adaptar seu próprio ambiente.
Mudança e Melhoria
Conceitos que andam juntos
Mudança
Use charts e Melhoria
Requer
Melhoria ≠ Mudança
Nem sempre resulta em
Um ponto central da ciência da melhoria é a sua relação com a mudança. Uma boa definição
de insanidade é fazer sempre a mesma coisa e esperar por resultados diversos. É impossível
melhorar alguma coisa sem que seja feita uma mudança. Melhoria requer mudança.
Entretanto, muitas mudanças nem sempre resultam em melhorias. Algumas mudanças,
inclusive, pioram o desempenho de um processo.
Esse conceito, apesar de parecer óbvio quando exposto dessa maneira, é traiçoeiro. Em nossa
vida cotidiana, estamos acostumados a pensar sempre em mudar. É só observarmos as
campanhas políticas que vemos em épocas de eleições: mudança, mudança, mudança! Poucos
candidatos falam em melhoria... Ora, não queremos mudanças que não vão ser melhorias...
Então como desenvolver mudanças que realmente vão ser melhorias?
Há uma maneira fácil de estruturamos essas mudanças. Temos que responder às três questões
fundamentais da melhoria.
Mudança
Use charts e Melhoria
1 . O que queremos melhorar?
2. Como
3. Quais
saberemos que a
mudanças
mudança é uma
podemos fazer?
melhoria?
Responder a estas 3 perguntas fundamentais nos dão o que precisamos para realizarmos um
esforço de melhoria de sucesso. As perguntas têm como objetivo nos ajudar a mapear:
• O objetivo do esforço. A primeira pergunta nos faz refletir sobre o que queremos realizar.
Quando o objetivo é claro, nós podemos estruturar de maneira mais efetiva as nossas
ações. Além disso, podemos usar a definição de objetivo para alinhar a nossa equipe.
Iremos falar mais sobre isso nas próximas páginas.
• As métricas do esforço de melhoria. A segunda pergunta tem a ver com indicadores e

métricas, ou seja, tem a ver com dados. Como saber que a nossa mudança foi uma
melhoria? Precisamos de dados para isso! Se o nosso projeto de melhoria visa “diminuir os
refugos na linha de produção”, só vamos saber que uma mudança foi uma melhoria
quando medirmos a quantidade total de refugos ao longo do tempo e verificarmos uma
queda. Definir claramente um indicador nos ampara na realidade e guia as nossas ações.
• Quais mudanças podemos fazer? A terceira pergunta ajuda a definir o escopo. Quais
mudanças poderemos realizar para alcançar o nosso objetivo, ou seja, impactar nosso
indicador? Várias vezes, a resposta para esta pergunta aparece ao longo do projeto de
melhoria. Entretanto, tentar respondê-la no começo do projeto ajuda a equipe a entender
um pouco também suas restrições. Quais mudanças não poderão ser feitas? Podemos
contratar mais gente? Podemos colocar mais controles?
Antes de explorarmos mais a fundo cada uma dessas perguntas, precisamos fazer um
comentário prático. As 3 perguntas podem ser respondidas de maneira iterativa, ou seja, não
há uma ordem lógica para responde-las.
Gosto bastante de uma história relacionada a isso. Em uma empresa que tivemos a
oportunidade de trabalhar, os funcionários propunham a todo o momento realizar mudanças
no processo (e acho que isso não acontecia só lá). Muitas dessas mudanças eram iguais às
mudanças dos políticos que comentamos anteriormente, ou seja, sem um foco claro definido.
Algumas eram boas ideias, outras nem tanto, mas a grande maioria delas vinha embasada em
problemas reais da organização.
Para não desperdiçar as boas ideias e nem deixar passar os problemas, propusemos um
método: todas as mudanças seriam analisadas, contanto que para cada uma, as outras 2
perguntas fundamentais fossem respondidas.
Desta maneira, quando um funcionário pensasse em uma mudança, ele era forçado a
entender o objetivo dessa mudança e a propor um indicador ou uma métrica para identificar
se ela seria uma melhoria. O resultado foi fantástico. Assim que uma mudança surgia na
cabeça do trabalhador, ele logo identificava o real objetivo dela. Com o objetivo claro na
cabeça, ele podia aperfeiçoar a mudança ou até mesmo propor uma alternativa até melhor
que a ideia original.
A seguir, vamos explorar melhor cada uma dessas perguntas (e fornecer alguns bons
exemplos)...
OInque
twoqueremos
or three columns
realizar?
CONTEXTUALIZE
Busque entender qual é

o contexto do projeto DEFINA O OBJETIVO
de melhoria. O objetivo
nunca aparece de Tente definir o objetivo
de uma maneira RESTRINJA
maneira clara…
concisa e objetiva. Fuja
de objetivos genéricos. Entenda quais as
Tente várias definições. fronteiras do seu
projeto, quais as
restrições. Delimite o
escopo no tempo e
espaço.
Para responder à primeira pergunta, vale a pena seguir estas boas práticas:
• Entenda o contexto em que sua organização está inserida. Converse, discuta o que está
acontecendo com os demais envolvidos, buscando concretizar o que queremos fazer. É
muito difícil sair com um objetivo concreto de uma situação, é como se houvesse uma
“fumaça” na cabeça de cada um dos envolvidos. O que temos que fazer, como gestores de
melhoria, é condensar essa fumaça em algo concreto, um objetivo. Para isso, precisamos
entender o sentimento e as impressões de todos os envolvidos mais próximos. Não há
maneira melhor para esse entendimento do que conversando com todos.
• Defina um objetivo. Se o passo anterior era muito aberto, este deve ser muito fechado.
Após as discussões, force a equipe a sair com um objetivo claro. Objetivos claros tem uma
estrutura padrão:
Verbo no infinitivo (diminuir ou aumentar) -> indicador -> em quanto -> onde -> até
quando.
Exemplos:
 Diminuir o número de refugos na linha de produção em 38%, até janeiro de

2017.
 Aumentar as vendas pelo site, de 100 vendas diárias para 400 vendas diárias
até março de 2016.
 Diminuir o retrabalho na máquina em 80% até segunda-feira, 08/5/19.
Essa definição clara de objetivo faz com que saiamos da “fumaça” que geralmente são os
contextos das empresas e entremos em algo concreto. Uma vez claro o indicador, podemos
alinhá-lo com o grupo e começar a trabalhar.
3. Por fim, coloque as restrições necessárias. Alguns exemplos de restrições são: não contratar
mais pessoas ou não aumentar os gastos. Além desses, podemos ter restrições de escopo
como, por exemplo, não fazer nenhuma mudança nos processos de vendas.
Uma vez feito isso, o seu time de melhoria está pronto para começar a trabalhar. Iremos falar
mais sobre essa etapa inicial de definições quando explorarmos a fase Define do DMAIC.
Exercício!
In two or three columns
Um departamento de compras
O departamento de compras de uma multinacional está com dificuldades em

encontrar bons fornecedores. Sempre que vai buscar por fornecedores mais
baratos e confiáveis, demoram muito tempo para conseguir poucas opções (e
opções não tão boas). O departamento vê que seus custos estão altos e sente
que os compradores do departamento não estão performando direito.
Impaciente com esssa situação, o diretor de compras decide agir!
Pensando neste cenário, responda:
1 . Qual é o incomodo presente neste exemplo?

2. Qual poderia ser um objetivo para melhorar este processo?
3. Quais restrições poderiam ser aplicadas?
Há diversas maneiras de formular esse incômodo. Podemos seguir a linha do diretor de

compras, que provavelmente vai culpar os compradores por sua incompetência. Isso
geralmente acontece bastante na vida real. A ansiedade do diretor por gerar resultados e
diminuir seus custos poderia fazer com que ele estabelecesse como objetivo: “Diminuir o
número de compradores no setor para o mínimo agora!”. Neste caso, as ações seguiriam para
impactar o indicador de head count. Mas nem sempre isso é uma boa definição de objetivo.
Poderíamos, alternativamente, pensar no incômodo como sendo os custos altos do

departamento. Neste caso, iríamos colocar como objetivo: “Reduzir os custos financeiros do
departamento de compras em X% até o próximo trimestre”. É uma estratégia... Entretanto,
acredito que esta definição de objetivos iria focar em ações do tipo: reduzir as visitas para aos
fornecedores; comprar canetas mais baratas; não imprimir tantos papéis. Não que estas
mudanças sejam ruins, elas apenas não estão diretamente ligadas com o real problema do
departamento de compras.
A melhor definição de objetivo teria que atacar o cerne do incômodo: “Reduzir o tempo para
conseguir novos fornecedores de 20 dias para 2 dias até o próximo trimestre”. Essa definição
ataca justamente o problema e abre a criatividade para as pessoas começarem a analisá-lo da
forma correta. Perguntas melhores começarão a serem feitas, como: “Onde podemos
encontrar melhores fornecedores?”; “O que é um bom fornecedor?”, “Por quais canais vamos
contatar esses fornecedores?”; “Como faremos esses fornecedores chegarem até nós?”. É
justamente esse tipo de discussão que queremos que nossa equipe tenha ao trabalhar em um
projeto de melhoria.
Lembrem-se: uma das maneiras mais criativas de resolver um problema é formulando-o.

Resolvendo um problema
Para resolver um problema, devemos
formulá-lo corretamente
Como saberemos que
In two or athree
mudança é uma melhoria?
columns
USE DADOS
CONFIÁVEIS
A segunda pergunta ENTENDA A

tem a ver com VARIAÇÃO
indicadores. Tenha USE CONTRA
certeza que você está Indicadores são
dinâmicos e variam. INDICADORES
trabalhand com dados
confiáveis. Não se deixe enganar
por comparações do Não adianta melhorar
tipo um mês contra o um aspecto e piorar
outro. outro.
Na hora de verificar se uma mudança deu errado ou certo, não basta o nosso feeling. Muitas
pessoas desenvolvem ao longo do projeto uma verdadeira história de amor pelas mudanças
que propõem e, como sabemos, tanto amor pode afetar nosso julgamento. A segunda
pergunta só pode ser respondida com a coleta de dados.
Iremos, ao longo do curso, comentar bastante sobre como se coletar bons dados, entretanto,
algumas considerações iniciais são muito importantes:
• Dados nem sempre são confiáveis. É preciso gastar um bom esforço na definição do padrão
sobre como coletamos nossos dados. Existem várias ferramentas para a boa coleta de
dados, como por exemplo, folhas de verificação, definições operacionais e avaliação
estatística do sistema de medição. Iremos comentar mais sobre estas ferramentas.
• Dados possuem variação (lembrem-se dos pilares fundamentais!). Temos que entender
quando uma mudança no indicador é significativa e quando ela não é. Só podemos fazer
isso analisando a variação natural do processo. Comparações do tipo um mês contra o
outro são, em geral, armadilhas perigosas.
• Use contra indicadores. Não adianta melhorar os indicadores de custo e produtividade e

piorar os indicadores de acidentes de trabalho. Saibam quais são os indicadores que
queremos controlar, colete dados a respeito deles com carinho e analise a sua variação.
In two
Objetivo: or three
reduzir columns
o tempo de ciclo
Medidas antes e depois

10
6
CYCLE
4 M UDANÇA
0
Medida Antes Medida Depois
NEWVAR3
M edida na sem ana 11
M edida na sem ana 4
Para entender um pouco melhor a variação, temos este exemplo. Observando o gráfico acima
e tendo em mente que o objetivo do projeto de melhoria era diminuir o tempo de ciclo, é
possível dizer que a mudança (realizada entre a primeira e a segunda medição) foi uma
melhoria?
In two
Objetivo: or three
reduzir columns
o tempo de ciclo
Semana Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4 Cenário 5 Cenário 6

1 6 6 9 8 6 3
2 9 2 9 9 9 4
3 7 3 6 7 7 2
4 8 8 8 8 8 8
5 6 4 7 6 3 3
6 7 2 6 7 2 2
7 9 9 6 9 4 4
8 2 7 4 2 3 2
9 3 3 4 1 2 3
10 4 7 3 3 4 4
11 3 3 3 3 3 3
12 3 6 2 5 2 3
13 4 9 3 8 4 4
14 2 4 2 9 3 3
Intuitivamente diríamos que a mudança do slide anterior é sim uma melhoria. Entretanto,
vamos analisar estes 6 cenários propostos. Todos eles poderiam representar aquele gráfico
anterior: tempo na semana 4 = 8 e tempo na semana 11 = 3.
Todos eles foram melhorias?
Vamos colocar estes dados de uma forma mais fácil de se observar...

In two
Objetivo: or three
reduzir columns
o tempo de ciclo
Cenário 1:
Aqui podemos ver claramente que a mudança foi uma melhoria. Temos um bom indicativo da
variação do tempo de ciclo antes da mudança (ele ficava entre 6 e 9) e depois da mudança (ele
agora está entre 2 e 4).
Melhorias geralmente possuem esse comportamento. É possível observar claramente o

impacto da mudança, mesmo quando analisamos os indicadores com suas variações.
In two
Objetivo: or three
reduzir columns
o tempo de ciclo
Cenário 2:
A mudança neste caso não representou melhoria alguma! A diferença entre a semana 4 e a
semana 11 está completamente dentro da variação natural do processo. O tempo de ciclo
assume vários valores entre 2 e 9. Qualquer variação neste patamar é dita ser uma variação
atribuídas as causas comuns, naturais ao processo.
Não se deixem enganar por estes cenários! Não façam comparações um período contra o
outro!
In two
Objetivo: or three
reduzir columns
o tempo de ciclo
Cenário 3:
Aqui também não temos uma melhoria. Apesar do processo ter de fato mudado o seu patamar
de variação, o comportamento do processo pouco tem a ver com a mudança. A menos que a
mudança tenha começado a dar resultado antes de ser colocada em prática (o que é
impossível), neste cenário não temos um caso de melhoria pela mudança.
O que os dados do cenário 3 nos mostram é que algo aconteceu no processo que fez com que
ele mudasse de comportamento. Ele já vinha mudando de comportamento quando fizemos a
mudança, e esta foi sem efeito.
In two
Objetivo: or three
reduzir columns
o tempo de ciclo
Cenário 4:
Aqui novamente não temos uma melhoria. Sim, a mudança causou uma variação significativa
no indicador, mas não foi uma melhoria.
Isso porque melhorias devem ser perenes, duradouras. Neste caso temos a mudança causando
uma queda temporária no indicador, entretanto o mesmo volta a subir após algum tempo.
Este comportamento é típico de campanhas de conscientização, que funcionam por um curto
período, mas melhoram de fato. Não é esse o tipo de resultado que devemos buscar em
nossos projetos.
In two
Objetivo: or three
reduzir columns
o tempo de ciclo
Cenário 5:
Neste cenário temos um caso muito parecido com o cenário 3. Não temos uma melhoria
gerada pela nossa mudança. Algo aconteceu que mudou o patamar de trabalho do processo,
porém não teve nada a ver com a nossa mudança.
É importante relacionarmos às variações significativas em nossos indicadores à nossas

mudanças, pois só assim poderemos adquirir mais conhecimento sobre o processo a fim de
melhorá-lo.
In two
Objetivo: or three
reduzir columns
o tempo de ciclo
Cenário 6:
Por fim, temos mais um caso de não-melhoria. Esse caso é interessante, pois a diferença entre
a semana 4 e a semana 11 foi causada por um “ponto fora da curva” na primeira medição.
Isso acontece bastante, e tais pontos são o que definiremos futuramente como causa especial.
Algo aconteceu na semana 11 que fez o tempo de ciclo explodir naquela semana, mas depois
dela, o indicador retornou à estabilidade e o processo continuou estável.
Vamos ver mais pra frente que quando isso acontece, nem sempre é uma boa estratégia
analisar todo o processo. Temos que analisar apenas a causa especial e identificar o que pode
ter acontecido ali.
Definição de
melhoria
Vamos então definir melhoria.

Melhoria é:
Um impacto positivo, relevante e duradouro em

indicadores de interesse da organização
Exercício!
5S: mudança ou melhoria?

Temos mudanças nas imagens?
Temos melhorias?
Na foto temos um exemplo clássico de “implementação do 5S”, que é uma das técnicas do
Lean Manufacturing. Trabalhamos com diversos desses programas de arrumação em nossa
história profissional. No exemplo dado podemos mostrar que houve uma mudança: antes
estava desorganizado e agora está organizado. Mas, podemos falar que isso é uma melhoria?
Exercício!
Mudança ou melhoria?
Por que isso ocorre?
O que acontece muitas vezes com o 5S é que as pessoas esquecem de implementar

ferramentas ou de tomar ações para manter a organização duradoura. Isso faz com que o
ambiente volte a se tornar desorganizado.
Isso acontece, pois as pessoas geralmente não se preocupam com o “processo” de arrumação,
e sim com a arrumação em si. O Lean (e o Seis Sigma) tem tudo a ver com a maneira pela qual
enxergamos e agimos nos processos a fim de realizar melhorias. Se fizermos tudo direito, esse
tipo de coisa não vai acontecer.
Sobre o caso específico do 5S, recomendamos nosso curso grátis, hospedado em nossa
plataforma EAD. O link direto é ead.fm2s.com.br/curso/curso-de-5s/
In two or –
Indicadores Temos
three columns3 tipos
INDICADORES DE
RESULTADO
Aonde queremos INDICADORES DE

chegar? PROCESSO
Estamos fazendo as INDICADORES DE

Qual é o resultado EQUILÍBRIO
final? coisas certas para
chegarmos onde
queremos? As nossas mudanças
estão causando
problemas em outras
partes do sistema?
Temos basicamente 3 tipos de indicadores em projetos de melhoria: indicadores de resultado,

que estão ligados ao atendimento da necessidade do cliente; indicadores de processo, que
estão relacionados com a caminhada para alcançarmos os resultados e; indicadores de
equilíbrio, que são os nossos contra indicadores.
Indicadores de resultados nos dizem onde vamos chegar. São elas que respondem
diretamente a segunda pergunta e nos diz se as mudanças estão de fato levando à melhoria.
Estes são os indicadores que você quer impactar. Elas dizem como está desempenhando o
sistema: qual o resultado final.
Exemplos de indicadores de resultados:
• Para a qualidade: número de unidades defeituosas.
• Para os sistemas de medição: reclamações a cada 1000 produtos.
• Para a vida pessoal: vezes em que chega atrasado em uma reunião.
• Para um processo de vendas: vendas realizadas por mês.
Indicadores de processo são aqueles que nos dizem se estamos fazendo o que planejamos
para chegar aos resultados. Para chegar onde queremos com nossos sistemas, devemos
executar as mudanças em nossos processos, não apenas planejá-las. Estaria o processo se
comportando de maneira correta? É isso que vai nos dizer os indicadores de processo. Iremos
discutir mais a fundo a questão de sistemas, processos e procedimentos na etapa do Measure,
do Define.
Exemplos de indicadores de processos:
• Para qualidade: porcentagem de operadores treinados no novo procedimento.
• Ainda para a qualidade: porcentagem de máquinas calibradas na linha de produção (note

que estes dois indicadores impactam no indicador de resultado).
• Para sistemas de medição: nível de acuracidade das máquinas.
• Para a vida pessoal: vezes que coloca seu despertador para despertar.
• Para um projeto de vendas: número de leads gerados.
Por fim, indicadores de equilíbrio são nossos contra indicadores. Não podemos melhorar uma
parte do sistema e piorar outra. Temos que ter boas medidas que nos vão dizer se não
estamos afetando negativamente o sistema.
Exemplos de indicadores de equilíbrio:
• Para a qualidade: número de inspeções.
• Para um sistema de medição: tempo gasto com calibrações.
• Para a vida pessoal: nível de cansaço proveniente de acordar mais cedo todos os dias.
• Para um projeto de vendas: número de descadastros em campanhas de e-mail marketing.

Que mudanças podemos
Let’s review some fazer?
concepts
As estratégias para se desenvolver mudanças
ANÁLISE CRÍTICA DOS

USO DA TECNOLOGIA
PROCESSOS
USO DA CRIATIVIDADE CONCEITOS DE MUDANÇA
Para se desenvolver mudanças que gerem melhoria, podemos usar basicamente 4 estratégias,
que serão mais aprofundadas na etapa do Analyze. São elas:
A análise crítica do processo
Nesta, usamos uma série de ferramentas para entender o processo em seus detalhes e, com
base neste conhecimento, desenvolver maneiras de melhorá-lo. As ferramentas que usamos
são as mais variadas possíveis. Elas podem ser desde ferramentas de análise de indicadores,
como gráficos de controle, tendência e frequência, quanto ferramentas de análise de
processos, como a busca por desconexões, a utilização de diagramas de causa e efeito e os 5
porquês. Durante o curso de Green Belt, iremos nos aprofundar bastante em cada uma delas.
Uso da tecnologia
Usar a tecnologia é uma boa maneira de se desenvolver mudanças que gerem melhoria. Por
exemplo, em uma fábrica: podemos trocar uma máquina antiga por uma máquina nova e mais
produtiva e, com isso, aumentar a produtividade geral daquela planta. Entretanto, muitas
vezes o uso da tecnologia é uma estratégia cara que pode ser desastrosa. Se a máquina que
trocamos não for o gargalo daquela fábrica, apesar do investimento, não iremos afetar
positivamente o sistema como um todo. Na parte do Analyze iremos aprofundar esta
discussão sobre o uso de tecnologia.
Uso da criatividade
Muitas vezes a análise crítica se torna limitada na geração de novas ideias de mudanças.
Saímos sempre com sugestões do tipo “mais do mesmo” e nos sentimos limitados, travados. É
aí que entra a criatividade! Mas não a criatividade no sentido de uma genialidade espontânea
que sai do nada e sim o uso de técnicas sistemáticas que irão ativar a nossa criatividade. A
partir da utilização destas técnicas, podemos enxergar além e surgir com soluções úteis e
inovadoras.
Iremos discutir criatividade mais a frente, na parte do Analyze, entretanto, os alunos que se
interessarem podem acessar nosso curso completo e gratuito sobre criatividade. O link direto
é: http://ead.fm2s.com.br/curso/curso-de-criatividade-principios-e-abordagens/
Os conceitos de mudança
Outra estratégia para se buscar boas mudanças é apostar no que já deu certo (não precisamos
reinventar a roda, não é mesmo?). Pensando nisso, algumas instituições compilaram inúmeros
projetos de melhoria pelo mundo, de maneira a estudar as soluções empregadas com sucesso
e extrair o conceito de cada uma delas. Com estes resultados, elaboraram o que chamamos de
conceitos de mudança. Estes, são dicas para que você, dependendo do seu objetivo, elabore
uma mudança que muito provavelmente se tornará uma melhoria.
Iremos comentar mais sobre esta técnica na parte do Analyze, porém se gostou da ideia, pode
baixar nosso e-book que te ensina a trabalhar com esta técnica. O link direto é:
http://downloads.fm2s.com.br/e-book-conceitos-de-mudanca
O Ciclo PDSA
Além das 3 perguntas fundamentais, o Modelo de Melhoria é formado pelo ciclo PDSA. O ciclo
PDSA é um roteiro iterativo de aquisição de conhecimento inspirado no método científico. Ele
nos permite adquirir conhecimento específico sobre o que estamos fazendo.
Ora, estamos aqui falando de melhoria de processos. Como melhorar um processo de “apertar
parafusos” sem saber uma maneira melhor de se apertar parafusos do que a já praticada. Essa
maneira, só vem com um conhecimento maior da tarefa específica “apertar parafusos”. É
justamente este conhecimento que o ciclo PDSA nos ajuda a obter.
É importante, neste ponto, não confundirmos o ciclo PDSA com o ciclo PDCA, popularizado
pela Toyota e difundido por inúmeras consultorias no Brasil e no mundo. O ciclo PDSA é um
método para a geração de conhecimento, enquanto o ciclo PDCA é como se fosse um roteiro
de melhoria. Ao longo de um projeto de melhoria, realizamos inúmeros ciclos PDSA. O PDCA,
por usa vez, equivale em geral a dois ciclos PDSA, pois ele busca entender a causa do problema
e testar uma possível solução. Utilizando o PDSA, costumamos fazer um ciclo de verificação e
coleta de dados para entender a causa e depois, um ciclo de teste para verificar se a mudança
proposta é uma melhoria.
Vamos falar um pouco mais sobre a geração de conhecimento e íntima relação com a
melhoria.
A Use
construção da your
charts to explain melhoria
ideas
Conhecimento profundo
Capacidade
de gerar
melhorias
aumentada
Conhecimento específico no assunto
O conhecimento profundo foi a grande contribuição de Deming para as organizações. Por

meio dele, podemos entende-las como um sistema e saber como iremos desenvolver
mudanças e gerar melhorias.
A teoria do conhecimento, um dos pilares do Saber Profundo é a melhor maneira, como já

falamos antes, de se ganhar o conhecimento necessário para desenvolver mudanças com
potencial de levar à melhoria. É por meio dele que conseguirmos melhorar continuamente o
que estamos fazendo.
Vamos aprofundar mais sobre o método científico por meio do aprendizado do ciclo PDSA?
O charts
Use método científico
1 . Tudo começa quando observamos um fato ou

fenômeno
O método científico começa quando observamos um fato ou fenômeno de alguma forma.

Em projetos de melhoria, ele é normalmente representado por:
• Um problema detectado no produto ou serviço;
• Algumas (ou várias) reclamações de clientes;
• Uma oportunidade de crescimento.
Em ciência, esse fato ou fenômeno pode ser a trajetória das estrelas no céu (que inspirou os
astrônomos no desenvolvimento das mais importantes teorias), a manifestação de uma
doença, um comportamento estranho em um conjunto de dados, etc.
O charts
2. Após a observação, fazemos uma análise para

entender o fenômeno. O entendimento ao final da
análise aparece na forma de uma hipótese, ou
teoria, que explica o fenômeno observado.
Frente ao fato, começamos a analisá-lo e tentar entendê-lo. Ao final desta análise, temos
sempre uma teoria que explica o que está acontecendo. Na prática, em um projeto de
melhoria esse desenvolvimento poderia acontecer da seguinte forma:
• Pegamos uma peça metálica com problema;
• Vemos que o problema é um risco grande e profundo que acontece apenas em um dos
componentes da peça;
• Analisamos que, no dia de produção do componente, a máquina responsável pela sua

manufatura estava com uma sujeira em uma de suas partes;
• Desenvolvemos a hipótese: o risco foi proveniente daquela sujeira.
Este é um exemplo relativamente simples. Dependendo da complexidade dos fatos

apresentados, podemos usar ferramentas de análise complexas (como análises de regressão
linear, análises de fenômeno, etc.). O que dita se vamos fazer uma análise simples ou
sofisticada é o grau de conhecimento que temos sobre o fenômeno.
O charts
3. Com base na hipótese, elaboramos uma

predição: por exemplo, como o processo vai se
comportar após a mudança.
F Fp
A extrapolação da hipótese, naturalmente, gera predições. Pensando no caso da nossa peça:

uma vez que elaboramos uma teoria de que o risco é causado pela sujeira na máquina,
intuitivamente pensamos em remover a sujeira. A predição é que, uma vez removida a sujeira,
o risco não irá mais aparecer. É exatamente isso que fazemos no método científico: a partir de
uma hipótese, temos uma predição.
O bom é que uma hipótese pode ser extrapolada e gerar predições em diferentes áreas,
inclusive naquelas que não foram usadas para a formulação original da hipótese. Em outras
palavras, saber que sujeiras provocaram o risco naquela peça, pode nos dar a predição de que
a mesma máquina suja pode produzir outros tipos de peças defeituosas. Pode além disso, nos
abrir os olhos para entender outros problemas que são causados por outros tipos de máquinas
sujas.
Extrapolar a hipótese em predições interessantes é um exercício de curiosidade e criatividade.

Temos que nos manter atentos e ávidos para identificar essas possibilidade.
Entretanto, predições podem ou não ser reais. A predição é uma coisa apenas da nossa
cabeça, por isso precisamos realizar um experimento para saber se ela vai ou não se
concretizar.
O charts
4. Com base nas predições, realizamos um

experimento para observar os fatos reais. Será
que eles são iguais às predições?
F Fp FR
O quarto passo do método científico é a experimentação. Nesta etapa, verificamos se as

nossas predições são reais ou não. Para isto, criamos um ambiente controlado e realizamos
mudanças para observar o resultado.
Em nosso exemplo, tínhamos a predição: “se limparmos a máquina, o risco irá sumir”. Um bom
experimento para verificar isso é, selecionar uma máquina semelhante, limpá-la de uma
maneira padronizada (esse padrão poderá, inclusive, ser usado depois, caso o experimento
seja bem sucedido), e observar, após uma amostragem de 1000 peças, se há alguma com
aquele risco previamente reportado.
Se não houver, aumentamos a convicção de que a nossa hipótese era boa, portanto podemos
extrapolá-la (levar para outras máquinas, etc.). Caso ainda apareçam riscos, temos que rever a
hipótese e as condições do experimento (será que o risco não tem nada a ver com a sujeira ou
será que apenas o nosso procedimento de limpeza não era adequada?). De qualquer maneira
(se o experimento der certo ou errado) ganhamos conhecimento específico e sólido sobre o
que estamos trabalhando.
Notem que um bom experimento testa mais de uma predição ao mesmo tempo. No caso
acima, testamos duas: a de que o risco era causado pela sujeira e de que o procedimento de
limpeza iria remover a sujeira. Se vamos testar mais de uma predição, em geral precisamos
coletar mais de um dado, por isso é bom deixar claro todos os dados que iremos coletar
durante a condução do experimento. Experimentos custam, por isso temos que explorá-los ao
máximo.
O charts
5. Após realizado o experimento, observamos os

fatos reais e elaboramos uma segunda versão de
nossa hipótese.
F Fp FR
H H2
Realizado o experimento, analisamos novamente os dados obtidos e reformulamos a

hipótese. Todos os experimentos nos irão gerar uma nova rodada de dados. A partir desses
dados, formulamos uma nova hipótese.
Em nosso exemplo com a peça, após o experimento podemos ter os seguintes fatos:
• O risco não sumiu, mas apresentou uma diminuição da sua ocorrência.
• As peças com defeito apareceram apenas na segunda metade do experimento.
• A máquina em uma análise antes de correr o experimento estava limpa.
• A máquina ao final das corridas estava suja.
Esses fatos indicam que:
• O defeito pode ainda estar relacionado com a sujeira.
• O procedimento é capaz de limpar a máquina.
• A máquina está sujando ao longo de sua produção.
Com isso, temos uma nova hipótese: a sujeira é gerada ao longo das rodadas e está
relacionada com o defeito.
Para testar essa hipótese, podemos pensar em um novo procedimento que limpe a máquina
ao longo de seu funcionamento. Podemos também direcionar a nossa análise para tentar
entender “Por que a sujeira se forma?”. Essa pergunta, irá gerar outras hipóteses bem
sofisticadas e novas predições. Em geral, predições são formuladas por meio de perguntas
bem feitas.
O charts
Para completar o método, repetimos este ciclo até

termos uma hipótese sólida. Lembrem-se:
nenhuma hipótese explica tudo, mas alguas
hipóteses são úteis.
F Fp FR
...
H H2 Hs
O método científico consiste em repetir esses passos de observação, análise, elaboração de

hipótese, predição, experimento até que formamos uma teoria sólida. Sempre podemos
contestar a hipótese vigente. Isso, em ciência, acontece todos os dias e em projetos de
melhoria, também podemos fazê-lo. Quando elaboramos uma cultura de contestar o status
quo dos processos por meio do ganho de conhecimento específico, temos o que chamamos de
melhoria contínua.
Devemos lembrar, entretanto, que projetos de melhoria usualmente possuem começo meio e
fim. Portanto, normalmente paramos as ações intensivas uma vez que encontramos a solução
para o problema inicial, ou uma boa estratégia para abraçar a oportunidade inicial. Isso
também não nos impede de passar o “espírito” da melhoria por meio da geração de
conhecimento específico (PDSA) para as pessoas permanentemente envolvidas naquele
processo. Se eles souberem tocar o método científico, irão melhorar mais e mais o processo,
possivelmente até gerando inovações radicais na maneira como as coisas são feitas, modelo
este utilizado e propagado pela Toyota.
O ciclo
Use charts PDSA
O ciclo PDSA padroniza a aplicação deste método em projetos de melhoria. Ele consiste na
execução de 4 etapas para conseguirmos gerar conhecimento específico sobre um assunto.
A primeira etapa é o Plan (planejar). É comum nesta etapa começarmos declarando

claramente o objetivo do ciclo PDSA. Notem que o objetivo está diretamente ligado com a sua
hipótese. Para o exemplo da peça que apresenta riscos que achamos que é sujeira, podemos
definir como objetivo do ciclo: “Verificar a influência da sujeira nos riscos frente ao novo
procedimento de limpeza”.
Um ponto é muito importante lembrar: o objetivo do ciclo NÃO é igual ao objetivo do

projeto de melhoria. Um projeto de melhoria pode ter vários ciclos PDSA’s individuais ao
longo do mesmo, visando cumprir um objetivo final maior.
Nele, também colocamos todas as questões que fizemos (sempre baseadas em nossa hipótese
atual sobre o problema) e as predições para as respostas à elas. Um exemplo, para o nosso
caso seria:
• Questão 1: Será que o risco está relacionado com a sujeira na máquina?
• Predição 1: Sim, acreditamos que o risco está diretamente relacionado com a sujeira na
máquina. Acreditamos que se não aparecer sujeira na corrida, não haverá um risco sequer
nas peças produzidas.
• Questão 2: O novo procedimento será capaz de eliminar a sujeira?

• Predição 2: Acreditamos que sim. Se realizarmos o procedimento na primeira rodada, não
haverá sujeira alguma na máquina.
Feito isso, ainda no Plan, devemos detalhar satisfatoriamente como iremos coletar dados reais
que respondam às perguntas. Este plano de coleta de dados deverá estar claramente
declarado, visto que qualquer pessoa envolvida no projeto possa ler o plano e realizar o
experimento. É recomendável, ligar cada dado específico à questão que ele vai responder. No
nosso caso, uma sugestão seria:
“Para responder à questão 1, um operador da manufatura (quem) irá limpar a máquina no dia
25/04 utilizando o novo procedimento e trabalhar normalmente (como) até o dia 27/04
(quando). Nesse período, há a estimativa de produzir-se 1000 peças do tipo A, que já deu
problema anteriormente. Ele irá olhar cada uma das peças e analisar se há ou não risco na
parte superior da mesma (o quê). Caso haja algum risco, ele deverá preencher este indicador
na planilha X, criada especialmente para este propósito e disponível para uso pela área da
manufatura.
Para responder à questão 2, o mesmo operador irá verificar a máquina a cada 2 horas e avaliar
a sujeira na parte Y da máquina, onde esperamos que ela possa aparecer. A instrução de
trabalho XYZ (como) detalha claramente o que é sujeira e como um operador pode identifica-
la. Se houver sujeira, vamos acreditar que o procedimento proposto é incapaz de manter a
máquina limpa.
Ao final do dia 27, será elaborado um gráfico de tendência para mostrar a quantidade de peças
com risco. Para cada período, também iremos anotar se foi ou não verificada sujeira na
máquina.”
A segunda etapa é a etapa do Do (fazer). Nela vamos executar o plano listado acima e
acompanhar o experimento. Caso algo aconteça que não havíamos previsto, iremos anotar
cuidadosamente o que aconteceu. Por exemplo, a máquina pode ter sido danificada pelo novo
procedimento de limpeza ou o operador ter realizado incorretamente o procedimento
proposto. Quebra da máquina ou ausência do operador são itens que devem ser relatados
também.
A terceira fase é a do Study (estudar). Nesta fase que iremos analisar os dados coletados. Aqui
mostramos gráficos e digerimos os resultados. Também comparamos os resultados obtidos
com as predições. Essa comparação é extremamente enriquecedora, pois é nela que o
aprendizado realmente acontece. As vezes, ao analisar um problema bolamos uma predição
do tipo: ao misturar dois líquidos, a solução irá ficar verde e, quando realizamos o
experimento, a solução transforma-se em uma banana! Isso prova que a nossa teoria sobre o
fenômeno estava completamente equivocada. Frente ao equívoco, vamos buscar
conhecimento (seja em livros, artigos científicos ou consultando especialistas sobre o assunto)
para aprimorar nosso entendimento.
Ao final da parte de análise, ainda no study anotamos no procedimento do ciclo PDSA de

maneira sucinta o que aprendemos, na forma de tópicos resumidos. Estes tópicos devem
compilar todos os aprendizados daquele ciclo.
Na última fase, a do Act (agir), devemos pensar no que vamos fazer após a realização do
experimento. Vamos adotar o novo procedimento de limpeza? Vamos melhorar o
procedimento? Vamos mudar completamente a abordagem sobre o problema? Ou vamos
elaborar um novo ciclo PDSA para entender um pouco mais sobre a máquina que provocou o
risco?
Nesta fase também (como a ciência não tem fim), anotamos quais outras ideias de
experimentos tivemos que poderão nos ajudar a aprofundar ainda mais nosso conhecimento
sobre aquele processo. Qual será o objetivo do próximo ciclo?
O ciclo
Use charts PDSA
Conhecimento
Tempo
A aplicação dos ciclos PDSA é contínua. Quando se acaba um ciclo, começa-se outro, o que
chamamos de “conectar” seus ciclos PDSA.
Por que não realizar apenas um? Porque a cada teste, se gera um conhecimento novo. Sabe-se
o que funcionou e o que falhou, além do que se deve fazer na próxima vez. E, quando
encerramos um ciclo, surgem novas perguntas, novos questionamentos. No decorrer de vários
ciclos, todas as dificuldades dos ciclos iniciais acabam-se dissipando-se. Aprende-se de
maneira iterada e só implementam-se as mudanças quando se está pronto.
Vale lembrar que realizar vários testes pequenos, desenvolvendo a solução final, reduz
severamente a resistência das pessoas à mudança.
Com isto em vista, temos alguns conselhos para você que quer começar na vida da melhoria de
processos:
• Adiante-se: você já sabe que terá de rodar diversos ciclos, então planeje-os bem. Muita
coisa também vai dar errado, por isso sempre pense um passo adiante e faça testes
avaliando melhorias nas condições dos próprios testes.
• Comece pequeno: não complique as coisas logo no começo! Teste em pequena escala (por
exemplo com poucas máquinas) e vá aumentando a escala conforme aumenta a sua
convicção nas mudanças.
• Comece! Não espere mais. Quais testes você já pode fazer amanhã?
O ciclo
Use charts PDSA
Quer exemplos?
Veja em nossa plataforma os exemplos de melhoria em nosso site.

Resumindo o to
Use charts modelo deideas
explain your melhoria
1 . O que queremos melhorar?
2. Como saberemos que

a mudança é uma
melhoria?
3. Quais mudanças
podemos fazer?
O Modelo de Melhoria então resume-se às 3 perguntas fundamentais, suportadas pelo ciclo

PDSA: as duas primeiras perguntas nos ajuda a obter foco (primeira questão) e métrica
(segunda questão), enquanto que a terceira pergunta nos dá ideia de ações. O ciclo PDSA
serve como motor da aquisição de conhecimento, que nos ajuda sempre a formular mudanças
cada vez melhores.
Abordagens,
habilidades e
roteiros
Já falamos bastante sobre a parte mais importante da melhoria de processos, que é a

estruturação do Modelo de Melhoria e os pilares do conhecimento profundo de Deming. Nos
próximos slides e páginas, iremos comentar sobre como as empresas transformam esta teoria
em projetos de melhoria. Iremos discorrer sobre os motivos que as pessoas usam a melhoria e
quais habilidades um agente de melhoria acaba por desenvolver. Por fim, vamos falar dos
famosos “roteiros de melhoria” que já ajudaram tantas pessoas a conduzir ótimos projetos.
ParaUse
que usamos
charts to explainayour
melhoria?
ideas
Mudar um sistema como um todo
Novos produtos
Melhorar um sistema
Novos processos
Produtos Processos
Novos
procedimentos Procedimentos
As técnicas aqui comentadas até agora, ou seja, o Modelo de Melhoria (3 perguntas e ciclo
PDSA) nos ajudam de duas maneiras:
• Quando queremos mudar o sistema como um todo, ou seja, provocar uma mudança
radical em nosso sistema. Como veremos detalhadamente a frente, um sistema
normalmente, entrega um produto (ou serviço) que é feito por processos (uma séries de
atividades que transformam as matérias-primas em produtos). Cada processo é
operacionalizado por procedimentos (que dita como se dá a interação entre pessoas e
máquinas para a realização das etapas do processo). O ciclo PDSA nos ajuda a desenvolver
ideias além da melhoria incremental, permitindo a criação de mudanças radicais em cada
uma destas etapas do sistema.
• Quando queremos apenas melhorias pontuais em nossos sistemas. Muitas vezes,

queremos usar as técnicas aqui apresentadas apenas para sair de algo como “uma taxa de
refugo de 10%” para “uma taxa de refugo de 1%”. Essas técnicas nos ajudam bastante com
esse tipo de melhoria pontual. Igualmente à taxa de refugo (que é uma métrica de um
processo, por exemplo), podemos pensar em indicadores para o desempenho de nossos
produtos (ou serviços) ou de nossos procedimentos.
Qual abordagem usar depende muito da empresa em que trabalha, da equipe de melhoria, do
tempo e recursos que tem disponível para o projeto.
As habilidades detoum
Use charts agente
explain de melhoria
your ideas
Lidar com
dados
Trabalhar Entender a
em equipe situação atual
Disseminar Desenvolver
mudanças mudanças
Implementar Testar
mudanças mudanças
Sete habilidades são fundamentais para se trabalhar com melhoria de processos no Lean-Seis
sigma e no Modelo de Melhoria. São exatamente estas habilidades que trabalhamos com
nossos alunos de White, Green e Black Belt. São elas:
• Habilidade em lidar com dados: um agente de melhoria deve saber coletar e interpretar
dados. Ele deve entender a variação de seus processos e aprender com ela. Só assim ele
estará ligado ao mundo real e não em especulações de sua mente ou colegas. Como diria
Deming: “Sem dados, você é apenas mais um sujeito com uma opinião”. O desenvolvimento
dessa habilidade se dá por meio do ensinamento de ferramentas simples como os gráficos
de Controle, Frequência e Tendência, além de ferramentas mais complexas como a análise
do sistema de medição, a regressão linear e a regressão logística.
• Entender a situação atual: para melhorar, é necessário saber o que está acontecendo. É
preciso olhar para um sistema e saber para que ele existe, além de entender como seus
processos e procedimentos estão conectados. Entender a situação atual é não olhar apenas
para os indicadores de um sistema, mas também saber mapear seus processos. Ao longo do
curso de Green Belt, ensinaremos ao aluno como mapear processos, conectar este
mapeamento com indicadores e procedimentos, a fim de melhorá-lo. Demonstraremos
importantes ferramentas para a visão sistêmica simplificada, como é o caso da ferramenta
do SIPOC.
• Desenvolver mudanças: um bom agente de melhoria desenvolve mudanças com rapidez e

maestria. Ele é capaz de, rapidamente, propor diversas alternativas para a maneira como as
coisas são feitas. Como falamos antes e vamos falar depois, detalharemos no curso de
Green Belt cada uma das 4 estratégias de desenvolvimento de mudanças.
• Testar mudanças: o ciclo PDSA é o coração de nosso modelo e a ferramenta que suporta a
experimentação. Dominar a elaboração de bons experimentos e testar as mudanças que
vamos fazer é o que vai colocar nossa mente em sintonia com a realidade. Um agente
preparado de melhoria deve saber estruturar experimentos de maneira a testar o máximo
de predições com o mínimo de recursos. No curso de Green Belt, ensinamos ferramentas
como a estratégia dos Experimentos Fatoriais, que nos permite tirar o máximo de nossos
testes.
• Implementar mudanças: é necessária uma boa carga de psicologia para fazer com que
mudanças sejam implementadas em organizações. Por mais que tenhamos a convicção de
que uma mudança é uma melhoria, sem convencer os envolvidos ninguém irá trabalhar no
que estamos propondo. Saber fazer essa implementação com maestria é trabalho do
agente de melhoria.
• Disseminar mudanças: disseminar mudanças é torna-las acessíveis para um grande público.

Para que as pessoas possam tomar a decisão de adotar as mudanças propostas, o agente de
melhoria tem que fazer com que essas pessoas se tornem conscientes dos problemas reais
que as mudanças vem a resolver e de que essas mudanças serão de fato, uma melhoria. O
agente de melhoria precisa, pacientemente, saber expor as mudanças e convencer os
envolvidos. A base de toda disseminação é uma boa comunicação.
• Trabalhar em equipe: ninguém faz nada sozinho, por isso o agente de melhoria deve saber
liderar equipes (muitas vezes multidisciplinares) para a obtenção dos resultados propostos.
Trabalhamos bastante a parte de gestão de equipes no Black Belt, pois quanto mais
complexos os projetos, mais pessoas temos envolvidas.
Uma vez que o agente desenvolve cada uma destas sete habilidades, ele certamente será um
mestre da melhoria.
OsUse
roteiros de melhoria
charts to explain your ideas
ANTES DE FALAR DOS ROTEIROS, QUERO

CONTAR UMA HISTÓRIA
“Enquanto os engenheiros da empresa A

gastavam seu tempo e energia desenvolvendo
tocadores de CD cada vez melhores, a empresa
B desenvolveu o tocador de MP3. Se a empresa
A soubesse que os clientes queriam na verdade
ouvir música ao invés de comprar CDs,
provavelmente ela ainda estaria no mercado...”
O que esta história nos ensina? Ela nos ensina que temos que diferenciar produto de
necessidade. No caso, o aparelho tocador de CD e o de MP3 são produtos, ouvir música é uma
necessidade. Temos sempre que trabalhar na necessidade.
Mas o que isso tem a ver com roteiros de melhoria?

OsUse
O QUE SÃO ROTEIROS DE MELHORIA?
DMAIC
Kaizen 7 passos
Os 8 passos do TBP
Etc.
PRODUTOS OU NECESSIDADE?
Você certamente já ouviu falar do famoso DMAIC, tão ensinado como a solução para todos os
males em uma empresa. Assim como o DMAIC, existem outros. Mas o que são esses roteiros?
Roteiros de melhoria são uma sequência estruturada de atividades a serem realizadas e

ferramentas a serem utilizadas que visam produzir melhorias em nossos processos.
Teoricamente, seguindo a risca esse passo a passo, iremos conseguir melhorias significativas
em nossos processos.
Mas, não devemos cair no merchandising que tem por aí. Roteiros de melhoria, são produtos
para suprir a necessidade das organizações por melhorias. Eles são úteis, muito úteis,
entretanto, não podem ser vistos como dogmas fundamentais ou fórmulas mágicas.
OsUse
A EMPRESA TEM: A EMPRESA

PRECISA:
Uma oportunidade.
Um processo melhor.
Um problema.
Um produto melhor.
A necessidade por uma
melhoria. Mais conhecimento.
Melhor desempenho.
As empresas sempre terão: oportunidades a serem aproveitadas, problemas a serem

resolvidos, processos para se melhorar. Elas sempre precisarão de procedimentos mais
eficazes, produtos mais competitivos e conhecimentos que a façam desempenhar melhor.
Os roteiros são apenas o como vamos fazer isso.

OsUse
DE MANEIRA GERAL, OS ROTEIROS PASSAM

POR:
1 . Uma etapa de entendimento da situação atual
2. Uma etapa de desenvolvimento de mudanças
3. Uma etapa de teste de mudanças
4. Uma etapa de implementação das mudanças
Não importa qual é o roteiro, pois todos eles passam por 4 passos básicos para realizar o
projeto de melhoria:
• Compreender a situação atual, por meio das mais diferentes estratégias e ferramentas.
Aqui normalmente se busca mapear o processo e medir seus indicadores.
• Desenvolver mudanças, por meio de diferentes estratégias.
• Testar essas mudanças.
• Implementar as mudanças vencedoras.
Vamos agora olhar alguns roteiros famosos.

OsUse
Aqui temos 3 roteiros muito famosos: os 8 passos para a resolução de problemas práticos da
Toyota, o Roteiro DMAIC (em amarelo) e o CSI – 7 steps for improvement (The continous
service improvement – que parece um secador de cabelo).
Notem que todos eles passam pelas etapas básicas. Nos 8 passos da Toyota, por exemplo, a
etapa 1, 2 e 3 visam compreender a situação atual. As etapas 4 e 5 o desenvolvimento de
mudanças. As etapas 5 e 6 o teste destas mudanças (e a verificação do resultado) e por fim, na
etapa 8 se padroniza e estabelece o controle do processo, que é a implementação.
No roteiro DMAIC, temos o entendimento acontecendo nas etapas D, M e A, o

desenvolvimento de mudanças acontecendo nas fases A e I, os testes na fase I e a
implementação na fase C.
Nos 7 passos para a melhoria, temos todas as etapas 1, 2, 3 e 4 cuidam do entendimento da

situação atual. As etapas 5 e 6, do desenvolvimento e teste de mudanças. A implementação,
por fim, acontece na etapa 7.
Cada um destes roteiros oferecem diferentes ferramentas para a melhoria, entretanto,

devemos saber que nem sempre precisamos usar todas as ferramentas para nossos projetos.
Um projeto bem sucedido é aquele que chega em bons resultados, indiferente de quais
ferramentas utilizamos.
No curso, iremos explorar as ferramentas por meio do roteiro DMAIC, porém incentivamos
nossos alunos a conhecer mais sobre os outros roteiros existentes. O que eles tem em
comum? Quais as peculiaridades? Descubram e conte para a gente!
O DMAIC e suas
Use charts to explainferramentas
your ideas
Define Analyze
• Definir o problema, os objetivos e os • Criticar o processo atual
benefícios • Determinar relações causais baseado em dados
• Determinar os requisitos dos clientes e as • Identificar os maus conceitos presentes processo
CTQ’s • Buscar explicações para o desempenho atual
• Identificar o proprietário do projeto, • Identificar mudanças
champion e o time Improve
• Fazer o SIPOC do processo • Desenvolver mudanças
• Definir os recursos, fronteiras e restrições • Testar as mudanças em pequena escala
• Fazer o contrato com a equipe • Avaliar os riscos e benefícios das mudanças
• Implementar as mudanças que resultem em
melhoria
Measure
• Fazer o mapa detalhado do Processo Control
(Fluxograma) • Desenvolver um plano de implementação
• Determinar os X’s e os Y’s críticos • Determinar necessidades de comunicação e
• Validar o Sistema de Medição treinamento
• Desenvolver plano para coletar dados • Estabelecer um plano de controle do novo
• Avaliar o desempenho atual:estabilidade e processo
capabilidade • Fechar o projeto e comunicar os resultados
• Ajustar o foco do projeto • Celebrar os resultados alcançados com todos
O roteiro DMAIC é composto por 5 fases: Define (ou definir), Measure (ou medir), Analyze (ou
analisar), Improve (ou melhorar) e Control (ou controlar):
• Na fase do Define nós definimos qual é o problema ou oportunidade nós queremos

trabalhar. Nela, respondemos às 2 primeiras perguntas fundamentais, entendendo a real
necessidade da organização. O maior desafio aqui é cristalizar as impressões particulares de
cada envolvido no projeto para chegar a um objetivo mais palpável. A saída fundamental da
fase Define é a formulação do contrato de melhoria, que irá pautar todos os esforços
futuros. Algumas ferramentas usadas nesta fase são:
• Técnicas do VOC (Voice of Customer), que nos ajuda a coletar informações do

cliente;
• O SIPOC, que nos ajuda a enxergar o processo de outra maneira;
• A árvore CTC (critical do customer) ou CTQ (critical to quality), que nos ajuda a
transformar ideias abstratas em indicadores concisos.
• O contrato de melhoria, que compila e formaliza todo o discutido;
• A matriz de análise de stakeholders, que nos ajuda a identificar todos os

envolvidos e programar nossas ações de convencimento;
• A matriz de comunicação, que nos ajuda a evitar problemas do tipo “rádio-peão”;
• O diagrama de afinidades, que nos ajuda a organizar as nossas ideias.

• A fase seguinte é a fase do Measure, aonde vamos começar a entender as coisas como elas
são. Essa fase tem duas frentes de trabalho distintas, ou duas “portas” por onde
começamos nossas medições: a porta de processos e a porta de dados. Na porta de
processos, nós mapeamos o processo atual e entendemos como ele funciona. Identificamos
quais são suas atividades e como elas se conectam. A grande saída dessa porta é um
fluxograma que explica exatamente como nosso processo transforma suas entradas
(matérias-primas) em saídas (produtos ou serviços). Na porta de dados, nós medimos o
desempenho do processo com números. Para isso, temos que coletar dados (indicadores)
sobre o que está acontecendo e analisá-los. Boa parte das ferramentas que iremos ensinar
no curso de Green Belt tem o objetivo único de analisar os dados que coletamos. Algumas
ferramentas desta fase são:
• Para processos:
• A ferramenta do SIPOC, com ênfase no mapeamento de processos;
• A criação de fluxogramas;
• A elaboração de um VSM (value stream mapping, ou mapeamento do fluxo

de valor);
• A criação de diagramas de espaguete, ou diagramas de layout;
• A análise e criação de instruções de trabalho e definições operacionais.
• Para dados:
• Formulários de coletas de dados e folhas de verificação;
• Gráficos de tendência;
• Gráficos de controle;
• Gráficos de frequência (histogramas, Box-Plots, gráficos de barras, de

setores, de Pareto, etc.);
• Análises de capabilidade;
• Análises MSA (measure system analysis);
• Ferramentas para a transformação de variáveis.
• A terceira fase é a do Analyze. Nela fazemos duas coisas: analisamos criticamente

nossos dados e procuramos desenvolver mudanças que vão gerar melhorias. Na
prática, fazemos as duas coisas juntas. Ao final dessa fase, já teremos formatado as
nossas primeiras mudanças a serem testadas. Algumas ferramentas:
• Para dados:
• Estudo de correlação, como gráficos de dispersão e planilhas de

contingência;
• Análise de Regressão Linear;
• Para processos:
• Os 5 por quês;
• O diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito;
• Diagramas de árvore;
• Análise de Valor;
• Criação de Poka-Yokes;
• Análise de desconexões;
• As técnicas de criatividade;
• Os conceitos de mudança;
• A penúltima fase é a fase do Improve, onde vamos melhorar as nossas mudanças e

começar a melhorar o nosso processo. Nesta fase nós iniciamos nossos
experimentos. As ferramentas mais importantes a serem trabalhadas são o ciclo
PDSA e o planejamento de experimentos, usando experimentos fatoriais. Ao
sairmos do improve, já vamos saber exatamente quais ferramentas devemos
implementar.
• A última fase é a fase do Control. Nela de fato implementamos as mudanças

vencedoras. Para que essa implementação seja bem feita, iremos trabalhar algumas
ferramentas de psicologia, como o diagrama de campos de força e aprender a fazer
bons padrões e bons treinamentos.
A seguir, iremos aprofundar em cada uma destas fases, ensinando as ferramentas!

Resumo do capítulo
A melhoria resulta da aplicação de conhecimento.

Cinco pontos são fundamentais para se conseguir uma melhoria:
◉ Saber o que precisa ser melhorado, com clareza

◉ Ter um mecanismo de feedback para saber se a melhoria está
acontecendo
◉ Desenvolver mudanças que resultarão na melhoria
◉ Testar a mudança, adquirindo conhecimento específico no assunto
◉ Saber quando tornar a mudança perene, ou seja, quando implementar a
mudança
O Modelo de Melhoria é uma estrutura para aplicar estes 5 pontos. O
DMAIC é um roteiro para a melhoria.
Define
O Define é o primeiro passo do roteiro DMAIC. É por ele que começamos o nosso projeto de
melhoria. Nele, todas as nossas ações vão ter o objetivo simples de definir o objetivo do nosso
esforço de melhoria. Essa definição deve ser feita de maneira clara e objetiva, seguindo a
filosofia do Modelo de Melhoria, ou seja, respondendo as 3 perguntas fundamentais
(especialmente as duas primeiras).
No Define, ouvimos todos os envolvidos e coletamos suas impressões. Qual é o real problema
da empresa? Usamos aqui várias ferramentas muito úteis para transformar essas ideias e
impressões abstratas em objetivos claros, expressos por indicadores. É um trabalho árduo,
como condensar fumaça em rocha, mas temos várias ferramentas que nos ajudam nessa
missão.
Ao final da fase do Define, teremos preenchido o nosso Contrato de Melhoria, que é a

principal ferramenta de alinhamento da equipe de melhoria. Este documento é análogo ao
Project Charter pregado nas metodologias de gestão de projetos.
Vamos aprender mais sobre estas ferramentas!

O Define
Objetivo:
Definir o foco e os indicadores do projeto e
comunica-los à equipe.
Atividades:
◉ Determinar os requisitos dos clientes (VOC) e
identificar as características críticas à qualidade.
◉ Fazer o SIPOC do processo.
◉ Preencher o contrato de melhoria.
O VOC (Voice of Customer)
Hora de ouvir e entender o seu cliente (interno ou externo)
Muitos projetos de melhoria estão baseados na interface com o cliente. Em outras palavras,
eles aparecem para resolver problemas dos clientes ou então para encantá-los. Para tanto,
precisamos escutar o que eles tem para falar e mais, precisamos também traduzir o que estão
falando para uma linguagem palatável ao nosso projeto de melhoria. Precisamos, portanto,
extrair informações subjetivas deles e sair com indicadores mensuráveis. Vamos ver como
fazemos isso!
Coletando informações dos clientes (internos e
externos)
Para coletar, temos duas maneiras :
Fontes reativas
Fontes ativas
Para coletar informações dos clientes (aqui estamos falando tanto de clientes externos quanto
de clientes internos), nós temos basicamente duas estratégias:
• Recorrer a fontes reativas de informação, ou seja, fontes que te enviam informações,

quer você faça algo ou não. São por exemplo, ligações do cliente para o SAC da empresa,
aberturas de chamados em sites como o Reclame AQUI, relatórios de vendas,
reinvindicações de garantia de nossos produtos ou serviços, etc.. Essas informações são
relativamente baratas de serem adquiridas, porém elas são também parciais: a informação
nunca chega da maneira que queremos e, convenhamos, poucos clientes nos ligam para
elogiar nossos produtos...
• A segunda maneira são as fontes ativas de informação, ou seja, aquelas que temos que
fazer alguma coisa para conseguir as informações. Exemplos de fontes ativas vão desde as
mais simples, como formulários de pesquisa enviados por e-mail até as mais complexas,
como a elaboração de grupos focais, passando pelas mais convencionais, como entrevistas
com os clientes, conversas informais e até ligações de feedback. A vantagem das fontes
ativas de informações é que, através delas, podemos obter a informação como quisermos.
Qual fonte escolher depende muito do tipo de projeto. Podemos, inclusive, escolher as duas
fontes de informações no momento do Define. Podemos partir de fontes reativas (compilando
as nossas reclamações no Reclame AQUI, por exemplo) e depois seguir para as fontes ativas
para a complementação das informações passivas (por exemplo, ligar para cada cliente para
entender melhor os problemas apresentados).
O importante é, ao final da pesquisa, termos um objetivo claro para agradar o cliente.
Exemplos:
• Os clientes gostam de agilidade na entrega, por isso temos que entregar o produto até eles
em, no máximo, 3 dias úteis.
• Os clientes gostam abominam falhas em seus produtos, por isso apenas 1 em cada 10.000
produtos fabricados pode ter algum tipo de falha.
• Os clientes presam o conforto térmico em seus carros, por isso, quando o ar condicionado
do carro é ligado e a temperatura externa é de 40°C, em até 5 minutos o carro precisa ter
seu interior climatizado em 22°C.
Chegar em objetivos como estes não é fácil. Quando estamos coletando informações dos
clientes, para chegar a estes objetivos, devemos tomar alguns cuidados, que vamos discutir a
seguir.
Coletando informações dos clientes
◉ Os clientes podem ser vagos em

sua explicação
◉ Seja específico
◉ Considere um fator por vez
◉ Busque a necessidade do cliente,

não a sua solução favorita.
◉ Expresse os requerimentos em
fatores mensuráveis
◉ Identifique o que é “aceitável” ou

“inaceitável”
Durante a coleta de informações, temos que entender que os clientes não possuem os
mesmos pensamentos que nós, envolvidos com melhoria, possuímos. Eles não estão
interessados em definir um objetivo claro para melhorar nossos produtos, por isso eles vão ser
relativamente vagos em suas exposições. Irão exprimir-se muitas vezes de maneira
sentimental e inconsciente: sabem que não gostam de algo do produto, mas não sabem
exatamente o porquê. Cabe a nós, tentar entender o porquê com perguntas inteligentes.
Outra coisa que pode acontecer (e vai acontecer) é o cliente comparar seu produto com coisas
que ele está acostumado. Você irá escutar respostas do tipo:
• “Eu gosto que a minha entrega seja rápida. O pessoal da concorrência entregou muito
rápido” (Ok, mas em quantos dias? Qual a definição de rápido para você?).
• “O ar condicionado do carro de vocês é uma porcaria, ele demora 1 ano para esfriar! Eu
moro no Rio de Janeiro, aqui faz muito calor! Meu amigo tem o carro da concorrência e ele
gela rapidinho” (Maravilha, mas quantos graus lá fora é calor? Quantos graus é confortável?
O que é “rapidinho” em minutos?).
Notem que, as perguntas “inteligentes” seguem uma lógica: elas devem induzir os clientes a
serem específicos, identificar suas vontades em requerimentos mensuráveis (em uma escala
definida) e dizerem o que é “aceitável” e o que é “inaceitável”. A óptica pela qual induzimos o
cliente também é muito importante. Devemos induzi-lo a pensar na sua necessidade, e não na
solução que ele gostaria. Um exemplo disso é a célebre frase de Henry Ford, sobre a invenção
do carro: “Se eu perguntasse ao meu cliente o que ele queria, iria me responder que precisava
de um cavalo mais rápido”.
É papel do agente de melhoria, direcionar a conversa com o cliente de maneira a extrair as
informações necessárias. Alinhar, claramente com o cliente o objetivo da reunião, explicando
calmamente todo o esforço de melhoria, é uma ótima maneira de coletar as informações de
maneira eficiente. A ferramenta da árvore CTC (critical to customer) ajuda muito nessas
situações. Vamos conhecê-la melhor...
A árvore CTC
Necessidad Direcionadore Variáveis Indicadores

e s
Variável (Y2)
Direcionador 1 Definição/forma de medir
Especificação (*)
Variável (Y2)
Produto/Serviço
com Qualidade Especificação (*)
Variável (Y2)
Especificação (*)
Geral Específico
Difícil de medir Fácil de medir

(*) quando existir
A árvore CTC, ou CTQ é um diagrama que nos ajuda a extrair indicadores dos clientes, a partir
de suas percepções abstratas. Ela tem, basicamente, 4 níveis:
• Formular o problema: o que estamos analisando? Podemos estar, por exemplo, querendo
ver a qualidade do nosso processo de faturamento, ou então a qualidade de um carro que
produzimos.
• Identificação dos direcionadores: de maneira abstrata, o que é, do ponto de vista para o

cliente, um bom processo de fatura? Bom... As faturas tem que ser entregues no dia,
portanto tempo de entrega é um direcionador. As faturas também devem vir com o valor
correto, conforme o combinado no contrato, portanto valor da fatura é outro direcionado.
Para o caso do carro, temos direcionadores diferentes, como por exemplo: consumo de
combustível, conforto, conforto térmico, etc.
• Identificados os direcionadores, temos que definir variáveis específicas e mensuráveis

para representar cada direcionador. No caso da fatura, para representar o direcionador
“tempo de entrega”, podemos medir com a variável tempo de entrega, definida como: o
tempo total em dias que leva da solicitação de faturamento pelo cliente até o mesmo
receber a sua fatura. Atrelada a esta variável, podemos ter também uma especificação: a
fatura estará conforme, caso ela seja entregue em até 3 dias úteis, caso contrário ela
estará não conforme. Notem que cada direcionador pode ter uma ou mais variáveis para
representa-lo.
• Por fim, definimos os indicadores para as variáveis. Cada variável poderá ter um ou mais
indicadores, dependendo da situação. Em nosso exemplo, a variável “tempo de entrega”
pode ter dois indicadores: tempo médio de entrega das faturas e % de faturas não
conformes. Eles nos dão informações diferentes.
Esta árvore é uma ferramenta maravilhosa na tradução das necessidades de clientes (tanto
internos quanto externos). Veja como fica o exemplo completo do projeto de faturas:
A árvore CTC
Tempo (dias)
- Tempo par enviar a fatura (dias)
Tempo Menos que 2 dias
- % de faturas enviadas fora do prazo
úteis
Valor da fatura de - % de faturas com valor incorreto

Valor acordo com
contrato - % de notas de crédito
fatura enviada com
qualidade
Enviar a
Envio - % de faturas enviadas
fatura(Y/N)
Fatura
Controle - % de faturas registradas
registrada(Y/N)
:
O SIPOC
Uma ótima ferramenta para desenvolver a visão sistêmica!

A visão sistêmica e as empresas
Direcionamento
Fornecedores
Clientes
Produção
Saídas
Entradas
Suporte
Uma das grandes contribuições de Deming para a administração de empresas foi abrir os olhos
dos gestores para a visão sistêmica. Parte de ter visão sistêmica é poder enxergar a empresa
como um sistema, que transforma entradas em saídas, por meio de processos: uma sequência
de atividades bem definidas. Estes processos também têm suas entradas e saídas, que muitas
vezes são esquecidas.
Analisar os processos sob esta ótica é uma atividade muito importante no Define. Ao fazer
isso, percebemos qual necessidade é atendida por meio daquele processo. Cuidado para não
ficarem apaixonados pela maneira com que as atividades estão sequenciadas (o que pode ser
considerado um erro ao elaborarmos fluxogramas ou estudarmos processos).
Existe uma ferramenta, chamada de SIPOC, que nos permite enxergar o processo exatamente
desta maneira. Vamos ver como preenchê-la.
O SIPOC
FORNECEDORES
CLIENTES
Entradas Processo Saídas
Passos do Processo
SIPOC é um anagrama onde cada letra representa uma palavra da língua inglesa: S (Supplier,
ou fornecedor), I (Inputs, ou entradas), P (Process, ou processos), O (Outputs, ou saídas), C
(Customers, ou clientes).
A ferramenta é extremamente simples de preencher: para cada processo, devemos informar o

que ele entrega (suas saídas, output) e anotar sob a letra O. Em seguida, anotamos quem são
os clientes que consomem essas saídas (internos ou externos) e anotamos na letra C. Lembre-
se que estas saídas podem ser de diferentes tipos. Elas podem ser, por exemplo, peças de
manufatura, planilhas, documentos, informações (como e-mails, telefonemas, informações
pessoais, etc.) ou qualquer outro tipo. Diferentes processos possuem diferentes tipos de
saídas.
Após definir as saídas e os clientes, devemos fazer o mesmo para as entradas e seus
fornecedores. O que entra em nosso processo para produzirmos nossas saídas? Entram
instruções de trabalho? Entram matérias-primas? Informações? Quem nos fornece essas
entradas? Como elas são? Para se produzir as saídas, são necessárias algumas informações que
não chegam? Onde elas são obtidas?
Notem que ao fazer isso, estamos começando a mapear o processo que estamos analisando.
Mais para frente, iremos destacar como usar essa ferramenta para se mapear com perfeição
qualquer tipo de processo.
Por fim, preenchemos o P do SIPOC, ou seja, detalhamos, em 4 ou 5 passos, as atividades

responsáveis por transformar entradas em saídas. Não é preciso detalhar com precisão e
riqueza de detalhes cada atividade aqui. A aplicação do SIPOC é muito mais sobre olhar
sistemicamente o processo do que sobre detalhes de atividades.
Vamos praticar?
Exercício!
Um exame de sangue
Elabore um SIPOC para o processo “realizar um exame de sangue”. Faça a

análise do SIPOC do ponto de vista do laboratório responsável para o exame.
Qual é a saída mais importante do laboratório?
Quem consome essa saída?
Para produzir essa entrega, o que é necessário entrar para o laboratório?
Quem fornece essas entradas?
Como as entradas se transformam em saídas?
É assim para todos os laboratórios? O que muda?

Exercício!
Fornecedores Inputs Processo Outputs Clientes
Médico Paciente Resultado Médico
Requisição
Laboratório Seringas Realizar

exame de
sangue
Agulhas
Álcool
Outros materiais
Passos do Processo
Recebe paciente Prepara Retira Analisa Preenche

e requisição paciente sangue sangue relatório
Segue um pequeno exemplo de como funciona o processo de coleta de sangue. A saída mais
importante do processo é o resultado do exame de sangue, que é consumido pelo médico (ou
pelo paciente, caso esse seja curioso e tenha um computador com acesso ao Google...). A saída
não é o sangue. Aliás, esse nem aparece no SIPOC. Ele surge e é consumido inteiramente
dentro do processo, portanto não é uma entrada nem uma saída.
Notem também que o processo pode não ser realizado da mesma maneira de um laboratório
para outro. Por exemplo, a atividade de “preparar o paciente” pode ser realizada das mais
diversas maneiras, seguindo os mais diversos procedimentos.
Por que usar o SIPOC no Define?
◉ Entendimento macro do
processo
◉ Alinhamento das discussões
◉ Busca por indicadores através

da visão sistêmica
◉ Divide o processo em etapas,

o que ajuda no
desenvolvimento de mudanças
Por que devemos usar o SIPOC no Define?
Lembrem-se: no Define discutimos e discutimos para sair com um foco claro para atacarmos
com nosso projeto de melhoria. Temos que: entender as visões de cada uma das pessoas e
bolar um indicador que nos balize durante o resto do projeto de melhoria. O SIPOC é útil para
se conseguir fazer as duas coisas!
Quando utilizamos o SIPOC, começamos a analisar o nosso problema de uma forma útil para a
melhoria. Começamos a entender com muita clareza onde está inserido o processo que
queremos analisar, pois entendemos seu início, término e quais são os seus limites. Além
disso, temos declaradas todas as etapas do processo. Podemos então, com a ajuda do resto do
time de melhoria, analisar criticamente as etapas propostas, tentando identificar nas
discussões os direcionadores críticos para a qualidade.
O SIPOC também permite identificar pontos para a coleta de dados. Podemos pensar em
indicadores diversos para as saídas, para as entradas e para cada etapa do processo. Por
exemplo: como medir se a saída está com qualidade? Quanto tempo demora toda a etapa de
processamento? Quanto de rejeito esta etapa está gerando? Quanto se aproveita de cada
entrada? Todas estas perguntas, elementares a se observar um SIPOC, podem levar a
indicadores bastante úteis em projetos de melhoria.
Por fim, essa visão segmentada e clara do processo ajuda-nos a enxergar possíveis mudanças
no processo. Temos alguma entrada que não precisamos? Deixamos de ter alguma entrada
que precisamos? Na etapa “preparação do paciente”, qual é o procedimento que estamos
seguindo? Podemos fazer melhor?
Essas técnicas de aperfeiçoamento das atividades serão discutidas com mais profundidade na
etapa do Analyze.
O Contrato de Melhoria
A ferramenta final da fase Define.

O contrato de melhoria
◉ O contrato de melhoria é um Ele nos ajuda:

acordo entre o patrocinador do
projeto e a equipe de melhoria ◉ Esclarecer papéis e
sobre o que é esperado do responsabilidade
projeto
◉ Focar a equipe
◉ Ele contém uma descrição
clara do incômodo que se
◉ Levantar problemas e
pretende aliviar, bem como os
oportunidades
objetivos e indicadores do
projeto
◉ Definir pontos de iteração
◉ Definir pontos de comunicação

entre
O Contrato de Melhoria
O contrato de melhoria é um acordo escrito entre o patrocinador do projeto e a equipe de

melhoria. Nele, devemos detalhar o que é esperado de todos os envolvidos, como quais os
objetivos a serem alcançados pela equipe e quais os recursos que o patrocinador deve
disponibilizar para tal.
Além disso, é usual em projetos de melhoria se descrever de maneira sucinta o incômodo a ser
tratado, antes de definirmos os objetivos. A descrição do incomodo ajuda a contextualizar o
esforço de melhoria e a definir a abordagem mais adequada ao projeto (lembre-se do exercício
que fizemos nas aulas anteriores, que dizia do departamento de compras).
O contrato é útil, pois ele nos ajuda a estabelecer papeis e responsabilidades, além de deixar a
equipe focada no objetivo. Sempre que a equipe começa a divergir do que foi acordado, é
comum o líder do projeto lançar mão do contrato para chamar a atenção do time para os
objetivos iniciais.
A seguir, vamos explorar melhor os elementos que contém um contrato de melhoria.

O contrato de melhoria
◉ Renegociações são possíveis no contrato, poucos projetos

terminam sem reformulações em seu contrato:
◉ O escopo muda;
◉ A equipe muda;
◉ Os recursos mudam;
◉ Eventos externos “ acontecem” .
O contrato é apenas uma fotografia de como estão às coisas no início do projeto. Obviamente,
muito pode mudar. O contrato deve então ser revisto de maneira a incluir estas mudanças.
As mudanças vão acontecer de maneira natural. Às vezes, mesmo após todas as discussões do
Define, achamos que o problema está em um lugar e quando começamos as medições iniciais,
tudo muda. O escopo é geralmente um caso clássico desse tipo de mudança.
Lembro-me bem de um projeto característico: o diretor de uma empresa nos contratou para
rever um de seus processos administrativos. A empresa tinha filiais em várias cidades
brasileiras e o diretor ficava em uma delas. Ele nos disse: “o processo aqui na filial X é muito
lento! Eu vejo uma série de desperdícios e não vejo solução para eles. Na cidade Y, o mesmo
processo acontece de maneira muito mais rápida, muito mais eficiente! Eu gostaria de estudar
as boas práticas de Y para que possamos implantar aqui.” O contrato então, foi desenhado
para ser um projeto de benchmark interno, em que estudaríamos as boas práticas em Y para
aplica-las em X, de maneira melhorada. Acontece que nunca havia sido feita uma medição fiel
do tempo destes processos. Quando fizemos isso, uma surpresa: o processo na cidade X era
realizado em um quinto do tempo que demorava na cidade Y (que o Diretor achava ser
adequado). Neste caso, reavaliamos todo o projeto, e começamos a procurar melhorias para
ambas as filiais.
A moral dessa história é justamente a de que podemos nos enganar no momento em que
fazemos as definições do contrato. Rever o contrato não é vergonha nenhuma.
Agora veremos um pouco mais sobre os elementos do contrato de melhoria.

Os elementos do contrato
Nome do projeto:
Integrantes:
Patrocinador:
1. O que queremos realizar?

(objetivo, importância, incômodo)
2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria?

(indicadores, contra indicadores, meta)
3. Restrições
4. Cronograma
O contrato de melhoria é elaborado conforme as 3 perguntas fundamentais, que discutimos

previamente. Ao preenchê-lo, geralmente já fizemos várias discussões (inclusive usando as
ferramentas do SIPOC e da árvore CTC), portanto já temos bem definido o que vai ser atacado,
por isso é relativamente fácil colocarmos no papel o que foi discutido.
O modelo de contrato pode variar de lugar para lugar ou de equipe para equipe. Nesta
apostila, faremos um exercício extenso em que apresentaremos uma proposta de contrato.
Entretanto, alguns pontos são muito importantes e devem estar presentes:
• O que queremos realizar?
• Descrição do incômodo: é vital para a equipe contextualizar o projeto. Descreva

claramente o incômodo que está sendo atacado.
Exemplo
Descrição do incomodo ou oportunidade:
“A empresa trabalha com pintura e montagem de para-choques. Ultimamente, vários para-

choques vêm sendo rejeitados na inspeção que acontece após a pintura, devido a riscos que
acreditamos ser provenientes de pequenas batidas que acontecem quando a tinta ainda está
fresca. Pelo elevado número de rejeitos, não estamos conseguindo atender a demanda de
nossos clientes. Além disso, boa parte dos para-choques ficam estocados em uma área do
barracão, ocupando espaço e dificultando a circulação de pessoas.”
• Descrição da importância do projeto: geralmente, para usar futuramente como
argumento de convencimento para os envolvidos, escrevemos algumas palavras
para explicitar por que o projeto é importante. Essa importância pode ser exposta
por várias perspectivas: a do cliente, a da empresa e as das demais partes
interessadas. Ter esses argumentos prontos é útil, pois quando precisamos da ajuda
destes envolvidos, podemos claramente expor a eles o porquê estamos propondo
aquilo.
Exemplo
Importância para a empresa:
“Reduzir as perdas na pintura devido à batida irá diminuir a carga de trabalho e aumentar a
produtividade.”
Importância para o cliente:
“Reduzir esta perda fará com que o cliente receba a sua encomenda mais rápido e de maneira
integral.”
• O objetivo do projeto: Devemos descrever o objetivo de maneira clara e atrelada a

um indicador. Isso ajuda a manter o foco da equipe de melhoria.
Exemplo
Objetivo:
“Reduzir as perdas na pintura por batidas de 30% para menos de 1% até o mês que vem.”
• Como saberemos que a mudança é uma melhoria? Nesta parte, identificamos todos os
indicadores e contra indicadores que queremos trabalhar, bem como colocamos uma
meta para a sua redução. Sim, sabemos que colocar metas é um assunto polêmico, por
isso ele será discutido mais a frente nessa apostila.
• Restrições. Na parte de restrições, devemos deixar explícito quais são as restrições do

projeto. Por exemplo, podemos ter restrições como “não modificar o processo X”, ou
“não envolver mudanças para o cliente”. Além disso, em geral trabalhamos com
restrições orçamentárias e de recursos humanos.
• Cronograma. Por fim, colocamos uma sequência lógica no tempo do que vamos
trabalhar. No cronograma, podemos relacionar as próximas atividades com as etapas do
roteiro DMAIC, por exemplo: na primeira semana, iremos fazer a definição das metas, na
segunda semana, iremos medir o processo, e assim por diante.
Atribuição de metas
◉ Cuidado com os abusos e distorções que aparecem junto das

metas numéricas
◉ Frente a uma meta não batida, as pessoas podem distorcer o

sistema para batê-la.
◉ Entenda a variação para atribuir uma meta
◉ Coloque metas SMART ( Specific, Measurable, Achievable,

Relevant e Time-bound)
◉ Meta, sem método é uma crueldade

◉ Seja flexível
◉ Abuse de benchmarking
Muito cuidado ao negociar metas com o patrocinador do projeto, especialmente se estas

metas refletirem na remuneração dos envolvidos.
Quando alguém não consegue bater a meta “jogando limpo”, começam a acontecer algumas
cosias:
• As pessoas podem distorcer os dados (colocar uns zeros a mais na planilha do Excel);
• Distorcer o sistema de medição (colocar aquela “balança viciada” para parecer mais
magro);
• Distorcer o sistema como um todo (como o vendedor que, para vender mais, começa a dar
descontos em excesso).
Apesar destes problemas, nós na FM2S acreditamos em metas numéricas. Algumas das
mentes mais competentes e ambiciosas, inclusive, só se motivam através da atribuição de
metas numéricas bem definidas. Por isso, temos algumas dicas que podem ser úteis:
Metas devem ser SMART, ou seja: específicas (ligadas a um indicador), mensuráveis (é preciso
saber exatamente como ela será avaliada), possíveis (metas muito fantasiosas desmotivam a
equipe), relevantes (ou seja, devemos entender a variação do indicador para atribuir a meta) e
adequadas ao tempo do projeto (Time-bound).
Outra coisa que vale a pena ser dita sobre metas é que, como gestores, nunca devemos dar
uma meta para uma pessoa, sem dar-lhe o método para alcança-la. Isso é uma grande
crueldade. Devemos priorizar a dedicação da pessoa e a sua conformidade em relação ao
processo, ao invés de meramente os resultados obtidos. Como dizem na Toyota: é melhor (e
mais fácil) ter um processo brilhante do que pessoas brilhantes.
Como saber o método para chegar até a meta? Essa é uma pergunta complicada com uma
resposta simples: benchmarking. Procure conhecer outras empresas que bateram metas
similares às suas. O que eles fizeram? Qual foi a estratégia adotada? Como eles programaram
as mudanças? Entenda o que já aconteceu e trace seu caminho até a sua meta, sempre
utilizando as técnicas de geração de conhecimento específico para que o seu caminho seja
mais suave que o da empresa consultada.
De maneira geral, não use metas para implantar a cultura da cenoura e do chicote. Se uma
meta não for batida, não procure culpados, procure erros no processo.
Estudo de columns
In two or three caso!
Um processo de coleta de sangue.
Leia na apostila a descrição do projeto de melhoria e responda às questões

propostas.
Este estudo de caso é bastante ilustrativo, pois mostra um projeto de melhoria

sendo realizado do seu início até o final.
Leia atentamente o estudo de caso e depois responda às seguintes questões:
Questões a serem respondidas sobre o Estudo de Caso

1. Escreva um contrato para esse projeto.
2. Elabore um SIPOC do processo descrito nesse projeto.
3. Quais indicadores foram utilizados para verificar se as mudanças foram melhorias?

(faça uma árvore CTQ).
4. Foram utilizados ciclos PDSA? Quantos você identificou?
5. Associe os ciclos com as fases do roteiro EDTI (Entender, Desenvolver, Testar e

Implementar).
6. As mudanças foram testadas antes da implementação?
7. É possível dizer que houve integração entre os responsáveis pelo serviço? Justifique
brevemente.
8. Você concorda que houve uma melhoria no serviço? Qual ferramenta permitiu
concluir que a mudança foi uma melhoria?
9. Quais foram os aprendizados do estudo de caso?

Estudo de Caso: Melhorando o Processo de Coleta de Plasma Sanguíneo
O principal negócio dessa organização era a coleta de plasma sanguíneo. O plasma coletado
era fornecido para outra empresa que o usava para a fabricação de drogas utilizadas para
tratar de pacientes sofrendo de doenças tais como choque hemorrágico, queimaduras e
hemofilia.
Essa organização possuía oito centros de coleta de plasma. Nestes centros, um biomédico
extrai sangue dos doadores, retirando de setecentos a oitocentos gramas de plasma líquido. O
principal objetivo do coletor de plasma era minimizar o trauma no tecido da pele e maximizar
o montante de sangue coletado. O principal problema acontecia em pacientes com veias
inadequadas, o que ocasionava a retirada de uma quantidade menor do que 700 gramas de
plasma, resultando na chamada parcial. Uma vez que uma tentativa tinha sido feita para
puncionar um doador, a pessoa era paga mesmo se o resultado fosse uma parcial.
Dados sobre reclamações foram coletados nos oito centros. Esses dados indicavam que a
maioria das reclamações vinha de novos doadores. As principais reclamações eram
relacionadas ao tempo de espera e problemas com a extração de sangue. Um time foi formado
em um dos centros para explorar como eliminar os problemas de qualidade no processo de
coleta de plasma sanguíneo. O foco foi na redução de parciais.
O que estamos tentando realizar?

Reduzir o número de parciais e o número de reclamações dos potenciais doadores.
Como saberemos que uma mudança é uma melhoria?

Quando o número de parciais e o número de reclamações forem significativamente reduzidos.
Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhorias?

Orientações do patrocinador:
1. Considerar a segurança do doador e o montante de plasma sanguíneo coletado de

cada doador;
2. Reduzir o número de parciais em pelo menos 50%;
3. Considerar a interação entre os biomédicos, os médicos e outros membros da

administração;
4. Testar mudanças em um centro e expandir depois para outros centros.

Ciclo 1: Coletar dados sobre parciais e reclamações.
Dados de reclamações e parciais foram coletados durante 12 dias e colocados em gráficos de
tendência.
Time Series Plot of N reclam.
15.0
12.5
N reclam.
10.0
7.5
5.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Dia
Time Series Plot of N parciais

17.5
15.0
12.5
N parciais
10.0
7.5
5.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Dia
Ciclo 2: Conhecer o processo.

Alguns doadores ficavam no centro por mais de uma hora antes de serem atendidos pelo
biomédico. Com isso o biomédico sentia-se pressionado para fazer pelo menos uma tentativa
para retirar o plasma, a qual poderia resultar em uma parcial e num crescente número de
repicadas, o qual era uma grande fonte de reclamação. Para concluir com êxito a meta de
redução em 50% nas parciais, era necessário focar-se no processo de seleção de novos
doadores de sangue. O fluxo atual deste processo até o ponto do puncionamento da veia foi
desenvolvido (Figura 8.1). A partir do contato com os outros centros percebeu-se que os
mesmos tinham um processo similar.
Doador é As veias do
Avaliação pelo Doador vai Biomédico
Doador entrevistado e Doador são
médico é para a sala de verifica as
chega preenche verificadas na
realizada doação veias
formulário sala de espera
Sim
Não Sim Não
Doador Veias Saúde Doador Veias
rejeitado OK? OK? rejeitado OK?
Não Sim
Doador Plasma é
rejeitado extraido do
doador
Figura 8.1 - Fluxograma do Processo de Seleção de Novos Doadores de Sangue
Ciclo 3: Análise do Fluxograma.

Algumas informações adicionais vieram à luz quando o fluxograma foi revisado:
1. No processo atual aproximadamente dezesseis pessoas avaliavam se os novos

doadores possuíam veias adequadas. Havia uma grande variabilidade entre as decisões
deles.
2. Uma avaliação médica, pelo próprio médico, era realizada sobre todos os novos
doadores. Frequentemente havia uma demora em ver o médico.
3. O procedimento para puncionamento da veia era muito preciso. Acreditava-se que o

número de anos de experiência do biomédico era muito importante para realizar o
procedimento satisfatoriamente.
Ciclo 4: Desenvolver mudanças.

Baseado na documentação do processo e no uso dos conceitos de mudança da categoria
“melhore o fluxo de trabalho”, o time desenvolveu algumas mudanças.
O novo fluxograma é mostrado na Figura 8.2. A maior mudança foi conseguir que o médico, o
biomédico e outros funcionários no centro trabalhassem juntos. Um grupo de biomédicos
experientes também foi selecionado para fazer as inspeções nas veias usando procedimentos
documentados. Estes biomédicos usavam pagers para que eles pudessem responder
rapidamente. O time usou vários ciclos para testar e implementar as mudanças.
Ciclo 5: testar as mudanças no processo de seleção de novos doadores.
Planejar
Objetivo: estar mudanças no processo de seleção de novos doadores.
Questões e predições:
Q1: As mudanças nos procedimentos para verificação de novos doadores com veias adequadas
reduzirão o número de parciais?
P1: Sim, as mudanças devem quase eliminar parciais porque a maioria das parciais origina-se
quando o puncionamento das veias é tentado sobre pessoas com veias inadequadas. A
ocorrência de tais tentativas deve diminuir porque as mudanças permitirão que o médico, o
biomédico e outros funcionários no centro trabalhem juntos para avaliar os pacientes
adequadamente.
Q2: As mudanças nos procedimentos para verificação de novos doadores com veias adequadas
diminuirão o número de reclamações de clientes?
P2: Sim, o montante do desconforto dos pacientes e o tempo de espera serão reduzidos.
Quem, O que, Onde, Quando, Como

1. Os biomédicos, médicos e assistentes usarão o novo fluxograma.
2. As pessoas que trabalham no centro serão convocados para participarem de uma

reunião em 13 de Junho para debaterem e comentarem as mudanças;
3. O novo processo será usado no começo da semana de 20 de Junho;

4. O time coletará dados sobre o número de parciais e o número de reclamações de
clientes. Esses dados serão anotados diariamente no gráfico de controle anterior com
os dados coletados antes das mudanças.
5. O teste terá duração de treze dias.
Fazer
Os dados coletados estão apresentados na tabela abaixo. Nenhum problema foi encontrado
enquanto os dados estavam sendo coletados.
Time Series Plot of N reclam.

16 fase
antes
depois
14
12
10
N reclam.
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Index
Time Series Plot of N parciais

fase
16
antes
depois
14
12
10
N parciais
0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Index
Estudar
Analise os dados. O que foi aprendido? Qual a resposta para as questões do Planejar?
Agir
O novo fluxograma será parte do livro de procedimentos e políticas.
Os biomédicos experientes documentarão as melhores práticas para puncionamento das veias.

Eles desenvolverão uma lista de verificação. Esses procedimentos tornar-se-ão a base para
treinamento atual e treinamento de novos empregados.
Para monitorar o processo, dados sobre o número de parciais e reclamações de clientes
continuarão a serem coletados e serão marcados num gráfico de tendência para análise. Os
biomédicos coletarão e marcarão os dados sobre as parciais e o gerente administrativo
coletará e marcará os dados sobre reclamações.
No próximo ciclo, o processo será testado em outro centro. Os centros restantes serão
informados dos progressos dos testes.
Ciclo 6: testar o novo processo no Centro 2.

O objetivo deste ciclo era testar o novo processo de seleção de doadores no Centro 2. O centro
foi selecionado porque ele tinha um dos maiores números de reclamações de clientes.
Informações sobre o novo processo, o treinamento e os resultados dos testes foram
fornecidos pelo Centro 1. Os biomédicos no Centro 2 fizeram algumas pequenas modificações
para melhores práticas de puncionamento da veia. Os biomédicos do Centro 1 concordaram
com essas mudanças. O teste no Centro 2 teve a duração de três meses.
Levou mais de um mês para que as reclamações de clientes e o número de parciais

começassem a declinar. Nas últimas seis semanas do teste, os resultados foram similares
àqueles conseguidos no Centro 1. Por essa razão, foi decidido implementar o novo processo
em todos os centros no próximo ciclo.
Ciclo 7: implementar o novo processo nos centros restantes.

O objetivo deste ciclo era implementar a mudança nos seis centros restantes, para conseguir
uma cobertura de 100%. Informações sobre o novo processo, o treinamento e os resultados
dos dois testes foram fornecidos para todos os centros. Os dois centros que testaram o novo
processo estavam disponíveis para responder qualquer questão que surgisse. Alguns dos
centros fizeram mudanças no novo processo para melhor se adequarem às suas situações.
Resultados foram favoráveis em todos os centros. Cada centro continuará a coletar dados
sobre o número de parciais e reclamações de clientes e marcarão os dados num gráfico de
tendência para análise.
Discussão sobre o estudo de caso
1. Ideias que removam a complexidade do processo ou sistema devem ser aplicadas no
desenvolvimento de mudanças. A complexidade é geralmente adicionada quando mudanças
são desenvolvidas a partir do conceito “mais que o mesmo” (mais pessoas, mais dinheiro, mais
etapas, mais inspeções e assim por diante). Esses tipos de mudanças devem ser evitados.
Quando a complexidade existe, mudanças devem ser desenvolvidas para simplificar o processo
ou o sistema. Neste estudo de caso, o time construiu um fluxograma do processo existente
para seleção de novos doadores. Uma revisão no fluxograma indicou que havia três estágios
no processo onde um potencial doador poderia ser rejeitado. O excesso de inspeção inseria
mais complexidade no processo e não beneficiava os doadores. Uma mudança foi
desenvolvida para que uma completa avaliação do doador fosse executada em um estágio do
processo.
2. Melhorias geralmente acontecem se todas as pessoas envolvidas se considerarem elas

próprias parte do mesmo sistema. Este conceito de mudança está focado em conseguir com
que haja maior interação entre pessoas para que cooperarem uma com as outras. No processo
original da seleção de doadores de sangue, o médico, o biomédico e outros funcionários do
centro consideravam os seus trabalhos de forma isolada e somente focavam a sua parte do
processo. Uma mudança foi desenvolvida que os trouxe juntos em um estágio anterior do
processo com a finalidade de melhorar os cuidados com o paciente.
3. Se inspeção é utilizada, ela deve ser feita antes da restrição. A capacidade de um sistema é
determinada pela capacidade da restrição. Portanto, os recursos da restrição não devem ser
usados para trabalhar sobre alguma coisa que será rejeitada mais tarde no processo. A
restrição neste processo era a avaliação médica feita pelo próprio médico. No processo
original, alguns doadores eram rejeitados depois que a avaliação era feita. Com o biomédico
verificando as veias dos doadores antes da avaliação médica, permitiu-se que os doadores
fossem rejeitados antes de alcançar a restrição.
4. Coletar dados sobre indicadores é uma boa forma de aprender sobre o processo. Neste
estudo, dados foram coletado antes e depois das mudanças. A informação sobre a variação e a
média do processo antes e depois das mudanças permite separar impacto de variação e
aumentar a convicção de que as mudanças efetuadas causaram impacto positivo sobre os
indicadores.
5. Ciclos devem ser usados para implementar mudanças bem sucedidas. Não é suficiente que
melhorias apareçam durante o teste da mudança. Melhorias devem ser mantidas. Para que
isso aconteça, a mudança deve ser implementada. Neste estudo de caso, documentação,
treinamento e monitoramento das mudanças foram conduzidas durante o ciclo de
implementação.
CONTRATO DO PROJETO
1. O que queremos realizar?
Descrição do incomodo ou oportunidade:
Importância para o negócio:
Objetivo do projeto:
2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria
(Indicadores devem estar diretamente conectados aos objetivos – para cada objetivo pelo
menos um indicador).
3. Restrições para as atividades

SIPOC
S I P O C
   
Outras ferramentas úteis para o Define
O que vem da gestão de projetos que pode nos ajudar a organizar nossas
ideias e nossos projetos de melhoria?
Matriz de
In two Stakeholders
or three columns
Participantes Chaves
Nível de compromisso P1 P2 P3 P4
Apoio entusiástico – Trabalhará muito

para que o projeto seja um sucesso
Ajudará no trabalho – dará suporte

apropriado para que se implemente as
mudanças
Compliant – fará o mínimo aceitável
Vacilante – não se oferecerá

voluntariamente
Indiferente – não ajudará; não
atrapalhará
Contrário - atuará abertamente contra o
projeto
Hostil - bloqueará a implementação das
mudanças a todo custo
Atual Desejado
Uma das atividades mais importantes em qualquer projeto é gerir a expectativa dos
envolvidos. Uma ferramenta que nos ajuda a fazer isso é a Matriz de Stakeholders.
Diversas pessoas podem ter interesse em nosso projeto de melhoria e, certamente, cada uma
irá se relacionar com ele de uma maneira. Entre alguns envolvidos clássicos temos: o dono do
processo no qual estamos trabalhando (gerentes, etc.); o patrocinador; os clientes; os
operadores do processo, etc. Cada um tem um nível de apoio, que pode variar desde um
“apoio entusiástico” até uma “hostilidade declarada”. Muitas vezes, caso não tenhamos o
apoio necessário, o projeto não sai do lugar.
Por exemplo, se o patrocinador do projeto se mostra vacilante ou indiferente às mudanças

propostas, dificilmente conseguiremos obter recursos para fazer o projeto andar. Se o dono do
processo se mostrar hostil (talvez por medo de ser demitido ou amor pelo status quo),
dificilmente iremos saber o que está de fato acontecendo no projeto. Para que essas coisas
não aconteçam, precisamos saber exatamente quem devemos “trazer para o nosso lado”.
A Matriz de Stakeholders nos ajuda a fazer isso. O seu preenchimento é muito fácil:
• Listamos todas as pessoas chave do projeto;
• Marcamos como eles estão atualmente com relação ao projeto (de hostil a entusiasmado,
conforme é apresentado no slide);
• Marcamos como eles precisam estar para que o projeto aconteça em sua plenitude;
• Colocamos uma seta para ilustrar o caminho;
• Começamos trabalhando nas pessoas com as setas maiores.
Notem que, a grande mágica não está na planilha em si, mas sim nas setas. Saber qual
estratégia usar para o convencimento das pessoas é a parte mais difícil e trabalhosa deste
planejamento.
Matriz deorcomunicações
In two three columns
Projeto:
Data:
Equipe:
Nome e Tipo de Maiores preocupações Plano de comunicação

Posição participação O que, Quem, Quando
Tipo de participação: Patrocinador, Consultor, Proprietário do

Processo, Membro de Equipe, Cliente, Fornecedor, Outros
A Matriz de comunicações é uma ferramenta que nos ajuda a planejar as comunicações

dentro do projeto. Ela existe para evitar um fenômeno comumente chamado de “rádio-peão”,
ou seja, comunicação extraoficial. Esse tipo de comunicação é extremamente deletério para
qualquer projeto de melhoria. Imagine só uma situação hipotética: o patrocinador do projeto
recebe a informação de que os testes de mudança estão indo mal, antes dos mesmos estarem
terminados. Imagine o efeito desastroso que o feedback desacertado do patrocinador pode ter
sobre a equipe.
A Matriz de comunicação é uma ferramenta que deixa claro quem irá comunicar o que e
quando. Ela, portanto formaliza os eventos de comunicação dentro do projeto. Também
podemos colocar como será feita a comunicação e por quê.
Alguns eventos clássicos que colocamos na matriz são:
• Disseminação das definições do Define, para alinhar a equipe no objetivo;
• Disseminação do resultado da fase Measure, onde mostramos o mapeamento feito do

processo e o valor dos indicadores coletados;
• Orientação sobre os testes a serem feitos;
• Divulgação do resultado dos testes realizados;
• Plano de implantação;
• Divulgação de resultados para o cliente;
• Alinhamento de testes com o cliente;
• Etc.
Também é frequente, na matriz de comunicação explicitar a razão de comunicar aquele fato

de maneira formal: quais são as preocupações se esta comunicação sair do controle.
Diagrama de afinidades
Coletar dados
qualitativos
Agrupar
dados afins
Nomear os
agrupamentos
Na fase do Define, em geral realizamos uma série de atividades de brainstorming, que nos
gera uma grande quantidade de dados verbais, geralmente pouco estruturados. Agrupar esses
dados verbais por afinidades nos permite entender melhor o que acontece e nos ajuda a traçar
um plano de mudanças para cada afinidade. Fazer esse agrupamento significa preencher um
Diagrama de Afinidades.
Para criar um diagrama de afinidades, os membros da equipe:
• Geram um grande número de ideias sobre uma questão específica;
• Organizam as ideias por afinidades e dão nomes aos conjuntos.
Durante o processo de colocar em ordem um conjunto de dados aparentemente não

relacionados, uma equipe poderá começar a identificar e focar as áreas para melhoria.
Por que usar o D.A?
O diagrama de afinidades é uma ferramenta para organizar e resumir dados qualitativos

(geralmente verbais/escritos).
Esses dados podem ser originados de uma variedade de fontes incluindo brainstorm, feedback
do cliente, análise de reclamações, problemas de produção e etc.
Benefícios:
• Esclarece uma situação confusa;

• Incentiva conexões não-tradicionais entre ideias e questões;
• Incentiva a criatividade de todos da equipe;
• Quebra barreiras de comunicação e ideias pré-concebidas sobre um assunto;
• Permite o surgimento natural de tópicos a serem explorados;
• Facilita o conhecimento do contexto;
• Ajuda a superar a imobilidade da equipe, que pode ser gerada pela quantidade
excessiva de dados e pela inexistência de consenso;
• Ajuda a equipe a chegar a um consenso e oferece uma oportunidade de direcionar

as iniciativas da equipe de maneira mais eficaz.
Como fazer?
Preparação
Antes de começar, você vai precisar de:
• Um facilitador para a equipe; (essa ferramenta é mais útil quando for utilizada em
grupo)
• Notas adesivas tipo post-it; (2-3 pacotes)
• Flip-chart ou quadro branco para fixar as notas;
• Marcadores; (preferível caneta hidrocor ou para transparências)
• Fita adesiva transparente.
Construção do Diagrama de Afinidades:
1. Identifique a questão:
• Escreva a questão que está sendo discutida no flip-chart.
• Dicas:
• Todos os membros da equipe devem concordar com a questão.
• Exemplo: Fatores que prejudicam as vendas de café
2. Faça um brainstorm:
• Obtenha pelo menos 20 ideias ou questões;
• Registre cada ideia em uma nota adesiva;
• Dicas:
• Evite usar uma palavra só, 4 a 7 palavras funcionam bem.

• Uma afinidade "típica" contém 40 a 60 itens, dependendo da questão.
• Se já existirem dados, como feedback de clientes ou problemas de produção,

use os dados em lugar de fazer um brainstorm de novas ideias.
3. Agrupe os resultados.
Em silêncio, os membros da equipe classificam simultaneamente as ideias em grupos

relacionados, colocando as notas adesivas em blocos distintos. Cada pessoa deverá
mover as notas adesivas para o local que considera mais adequado. Não faça
perguntas, apenas mova as notas que, em sua opinião, pertencem a um grupo
diferente.
Dicas:
• Os blocos poderão conter qualquer número de ideias - até uma só.
• As notas adesivas poderão ser movidas tantas vezes quantas forem

necessárias até que o grupo esteja satisfeito com o resultado.
• O ritmo da classificação diminuirá e, em seguida, cessará, quando todos os

membros da equipe estiverem satisfeitos com os agrupamentos.
Analise os dados:
A equipe então discute o relacionamento entre os itens de cada bloco e escolhe um

título para cada um dos blocos.
Dicas:
• Consiga um rápido consenso da equipe em relação a uma palavra ou frase

capaz de capturar a ideia/tema central de cada bloco.
• Divida os blocos maiores em subgrupos, se necessário.
Avaliação do sucesso:
Para medir o sucesso quanto à utilização desta ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
• Os membros da equipe compreenderam com clareza a questão em discussão?
• Os membros conseguem definir com facilidade qual é o tema comum que relaciona
os itens em cada categoria?
• O diagrama final exibe informações suficientes a serem utilizadas pela equipe na

próxima etapa?

Apostila - Livro - Do Curso (Com Explicações Detalhadas Das Ferramentas) PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila - Livro - Do Curso (Com Explicações Detalhadas Das Ferramentas) PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Formação

O que é o curso de Green Belt?

Os arquivos relativos ao exercícios podem ser encontrados em nosso site:

Juntar todas essas ferramentas, seguindo um roteiro (DMAIC), e gerando melhorias na

De onde vêm as teorias que trabalhamos hoje?

◉ O artesão controla todo o

◉ Cada peça produzida é

◉ Não existem padrões

◉ Surgimento dos padrões e

Essas atividades, por si só não produzem o produto. É necessário coordena-las, coloca-las em

Esse procedimento culminou com o trabalho de um engenheiro chamado Friederick Taylor.

Felizmente, esse sistema pôde evoluir muito ao longo dos anos...

A padronização na linha de montagem assim como o treinamento sistêmico dos funcionários é

◉ Inicio do uso da estatística

◉ Criação de algumas das

◉ Busca por previsibilidade

Nessa época, além de Deming, outros pesquisadores se envolveram na iniciativa japonesa.

A compilação e aperfeiçoamento dos conceitos desenvolvidos aqui consolidaram o que hoje

É neste período que se consolidada a parte humana da mudança, principalmente pelas

Deming, ao longo de sua carreira, e principalmente ao final, sintetizou os fundamentos de sua

VISÃO SISTÊMICA TEORIA DO

O conhecimento profundo é pautado nos 4 pilares fundamentais:

Visão sistêmica: Devemos parar de enxergar uma organização como um aglomerado de

Teoria do conhecimento: é impossível fazermos nossas atividades de maneira melhor se não

Psicologia: organizações são compostas de pessoas, e pessoas tem sentimentos e ambições. Se

Crie uma estrutura favorável

Domine uma técnica de melhoria

Entenda melhoria como necessidade estratégica

O método do Modelo de Melhoria e os ensinamentos do Conhecimento Profundo são

Entender melhoria como necessidade estratégica: a organização precisa realmente estar

Nem sempre resulta em

Então como desenvolver mudanças que realmente vão ser melhorias?

1 . O que queremos melhorar?

• As métricas do esforço de melhoria. A segunda pergunta tem a ver com indicadores e

Busque entender qual é

 Diminuir o número de refugos na linha de produção em 38%, até janeiro de

O departamento de compras de uma multinacional está com dificuldades em

Impaciente com esssa situação, o diretor de compras decide agir!

Pensando neste cenário, responda:

1 . Qual é o incomodo presente neste exemplo?

Há diversas maneiras de formular esse incômodo. Podemos seguir a linha do diretor de

Poderíamos, alternativamente, pensar no incômodo como sendo os custos altos do

Lembrem-se: uma das maneiras mais criativas de resolver um problema é formulando-o.

A segunda pergunta ENTENDA A

• Use contra indicadores. Não adianta melhorar os indicadores de custo e produtividade e

Medidas antes e depois

Semana Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4 Cenário 5 Cenário 6

Todos eles foram melhorias?

Vamos colocar estes dados de uma forma mais fácil de se observar...

Melhorias geralmente possuem esse comportamento. É possível observar claramente o

É importante relacionarmos às variações significativas em nossos indicadores à nossas

Vamos então definir melhoria.

Um impacto positivo, relevante e duradouro em

5S: mudança ou melhoria?

Por que isso ocorre?

O que acontece muitas vezes com o 5S é que as pessoas esquecem de implementar

Aonde queremos INDICADORES DE

Estamos fazendo as INDICADORES DE

Temos basicamente 3 tipos de indicadores em projetos de melhoria: indicadores de resultado,

Exemplos de indicadores de resultados:

• Para a qualidade: número de unidades defeituosas.

• Para os sistemas de medição: reclamações a cada 1000 produtos.

• Para a vida pessoal: vezes em que chega atrasado em uma reunião.