PROJETO DE NOVAS

PLANTAS
Lean Institute Brasil
José Roberto Ferro
3P – PROCESSO DE
PREPARAÇÃO PARA
PRODUÇÃO
 VISÃO GERAL DO 3P

Lançamento do Produto
Identificação dos

Fase de redefinição
componentes
Fase informativa

PRODUÇÃO PILOTO
Fluxograma do processo

Fase criativa
Desenhos
“Sete alternativas” de Takt time
Amostras
processo Tempos de ciclo
Demanda
Modelo de célula ou Capacidade do processo
Programação de início
fluxo de produção Normas
de produção
Simulações Layout padrão
Takt Time
Etapas do processo
Custos Alvo

Entregáveis
Resolva conflitos finais
Entre as opções de projeto Solução de conflitos
escolhidas
  Processo de Preparação da Produção.
 Projeto rápido de processos produtivos e equipamentos para
assegurar a capacidade, qualidade na fonte, produtividade e o
trio takt – fluxo – puxada do cliente;
 O processo de Preparação da Produção minimiza a recursos
necessários tais como capital, ferramental, espaço, estoque, e
tempo.
Existem “16 Catch Phrases” do 3P.
3P 
  Um processo em qualquer parte da empresa (administrativo,
produção, vendas, etc.) que limita o resultado de processo como um
todo.

GARGALO
 16 FRASES DO 3P
 The 16 Catch Phrases of 3P are used as guidelines for designing processes according to Lean
manufacturing principles of JIT (Takt, Flow, Pull) and Jidoka. The 16 Catch Phrases are:

1. Production preparation should be lightning fast. Avoid over planning, use what you have, act
now.
2. Build & layout equipment for smooth material flow. Flow like a river, not like a dam.
3. Use additive equipment. Buy many speedboats instead of one tanker.
4. Build equipment that is easy to set up. Design in the separation of internal and external tasks.
5. Make equipment easy to move. No roots, no vines, no pits. Put wheels on everything.
6. Use multi-purpose equipment. Simple, "just fast enough" machines that perform one function well.
7. Make operator work stations narrow. Town houses, not ranch houses.
8. Layout equipment for ease of operator movement. Remove obstruction to smooth human
motion.
9. Eliminate wasted machine cycle time. Design out 'air cutting' and minimize machine movements.
10. Build equipment for small, swift flow lines. Enable Standard Work (Takt, Work Sequence, SWIP).
11. Use short, vertical flow lines. Vertical = advancing process flow, horizontal = functional.
12. Build equipment for one-piece pull. Machine level. This is probably the most critical one.
13. Build in quick changeover. Design in SMED at the machine level.
14. Link machines for smooth loading and unloading. Line stops when WIP on the line is "full work".
15. Use multiple lines & rectified flows. 'Rectified' is an odd term, electrical engineers will get it.
16. Spiral upwards to jidoka. There are 5 steps to jidoka, which should be pursued a step at a time.

12
MANUFATURABILIDADE:
A ANÁLISE “COMO ISTO
É CONSTRUÍDO?”
 CICLO DE VIDA DOS CUSTOS DE UM NOVO
PRODUTO
100

80
Ciclo de vida dos custos do produto

60
(Percentual cumulativo)

40

20

0
Conceito Projeto Prototipagem Teste Produção
ESTABELECENDO O CUSTO ALVO DE UM
PRODUTO
Custo Alvo SIM
Aceitar custo alvo Custo alvo = preço de
possível?
mercado – margem desejada
NÃO

Mudança
no preço SIM Estabelecer novo custo
de alvo
mercado?
NÃO Lançar produto
Mudança
de SIM
Aceitar custo alvo
funcionalid
ade?
NÃO

Produto
SIM Desistir/ aumentar custo
estratégico
alvo
?
NÃO

Cancelar projeto e
redirecionar recursos
RESOLVENDO PROBLEMAS DE CUSTEIO
Início

O Custo alvo (CA) é

determinado

O custo atual é estimado

(CAt)

SIM Continuar o projeto até que

CA<CAt? se conheça mais dados de
custos

NÃO

Aplicar ferramentas de
projeto Lean para diminuir o
custo atual
 AFINAL DE CONTAS, O QUE É O PROCESSO
3P?
 Primeiramente, é necessário atribuir ao desenvolvimento do processo
o mesmo peso atribuído ao desenvolvimento do produto;
 Uma equipe de desenvolvimento do processo é formada na
concepção de um novo projeto de produto, e funciona em uma
forma altamente colaborativa e sinérgica com a equipe de projeto.
 Mesmo os conceitos iniciais, extremamente otimistas, são verificados
e validados quanto à sua manufaturabilidade;
 Nenhuma decisão de projeto é feita sem decisões paralelas com a
equipe de processos;
 Uma equipe de processos totalmente formada pode ser um fardo
para muitas pequenas e médias empresas, mas mesmo as menores
podem focar ao menos um dia por semana para pensar na
manufaturabilidade.
 A análise de “como isto é construído?”fornece no início do processo
uma oportunidade de se considerar os custos e as ramificações da
qualidade de um projeto de produto conceitual
 Esta análise deve ser posicionada antes da solidificação de um
conceito de projeto e certamente antes do “congelamento” de
projeto preliminar
 Ela dá para a equipe de projetos uma lista priorizada de
considerações que devem ser incorporadas no projeto detalhado do
produto.
EXEMPLO DE AGENDA DA ANÁLISE “COMO
ISTO É CONSTRUÍDO?”
Produto: QWERTY
Análise “como isto é construído?”
16 de novembro de 2020
Agenda Proposta
8:00 – 8:30 Visão geral do projeto conceitual do produto.
8:30 – 9:00 Brainstorming de fatores críticos para custo/qualidade.
9:00 – 11:00 Plano de manufatura proposto:
- Modelo do layout de Fábrica;
- Lista de equipamentos principais (Capital equipment);
- Cálculos de capacidade e Takt Time;
- Cálculos críticos para custo/qualidade;
- Processo das “Sete alternativas”.
11:00 – 12:00 Visita à fábrica (opcional).
12:00 – 13:00 Almoço – discussão do plano de manufatura proposto.
13:00 – 15:00 Brainstorming estruturado sobre melhorias.
15:00 – 16:00 classificação das oportunidades de melhoria.
16:00 – 16:30 Designação de itens de ação.
EXEMPLO DE PARTICIPANTES DA ANÁLISE
“COMO ISTO É CONSTRUÍDO?”
Os participantes deveriam incluir:

 Todos os membros da equipe principal;

 Quaisquer membros da equipe estendida;
 Pessoas selecionadas “de fora” que tem experiência nos itens de
manufaturabilidade.

 Sugere-se que se mantenha os gerentes sênior e os executivos for a

da discussão, por causa do nível das discussões envolvidas aqui.

 A análise “como isto é construído?” é essencialmente uma análise de

pares (peer-review) e pode ser prejudicada pela presença de
“chefes”.

 A aprovação formal dos resultados da reunião pode (e deve) ser feita

sem os gerentes sênior e/ou executivos
ANÁLISE “COMO ISTO É CONSTRUÍDO?”:
IDENTIFICANDO O RETORNO DO
INVESTIMENTO
Usando brainstorming, a análise de retorno deve incluir:

 Análise de itens críticos para a qualidade;

 Análise de itens críticos para custo.

 Método: apenas escrever as idéias tal como elas aparecerem ,sem

comentário ou discussão.

 Critério: as sugestões devems er detalhadas para que tenham valor

prático. Por exemplo:
De: o produto deveria ser fácil de montar.
Para: Devemos redesenhar a carcaça da bomba para permitir montagem
de baixo para cima.
 Revisite o brainstorming informal do início da sessão para identificar alguma
sugestão que falte.
 O passo final da análise é priorizar as sugestões, e no process, filtrar as menos
úteis ou não aplicáveis.
EXEMPLOS DE CONSIDERAÇÕES CÍTICAS
PARA CUSTO E QUALIDADE
 Críticas para a qualidade
 Tolerâncias de usinagem
 Razão entre a tolerâncias do produto e e a acuracidade/precisão do processo
 Passos de montagem delicados
 Tratamentos superficiais
 Variabilidade de matéria prima
 Extremos no ambiente de uso
 Itens de confiabilidade.
 Críticas para o custo
 Componentes únicos/usados uma única vez
 Componentes com tolerâncias “justas”
 Matérias primas exóticas.
 Passos de montagem que exigem alto nível de habilidade
 Etapas do processo com uso intensivo de recursos
 Etapas de processo com baixa produtividade
 Complexidade excessiva
 Incompatibilidade com linhas de fluxo contínuo e células já existentes
ENTREGÁVEL DA ANÁLISE “COMO ISTO É
CONSTRUÍDO?”
Análise “como isto é construído?” Responsibili- Rating
Sugestões críticas para qualidade e -dade & Dead (P) (I) Priorização
custo Line
Probabilidade que a sugestão
proposta seja aplicável ao
produto em análise, classificada
em uma escala de 1 a 6

Impacto no custo ou na
qualidade de uma sugestão
proposta, classificada em uma
escala de 1 a 6.

A classificação da probabilidade
e impacto do produto: (P x I =
Prioridade)
O MODELO TOYOTA –
CONSIDERE SETE
ALTERNATIVAS DE
PROCESSO
  Não comprometa o resultado e a qualidade.
 Evite fazer investimentos em estrutura.
 É uma metodologia de pares (Peer-review methodology);
 Para cada passo principal da produção e projeto, devem ser
identificadas sete alternativas de processo;
 Para listar algumas alternativas, selecione algumas opções a partir
dos processos tradicionais;
 Para refinar a lista, adicione o grau de automação possível para o
processo.

A METODOLOGIA DAS SETE

ALTERNATIVAS DE PROCESSO
 METODOLOGIA DAS SETE ALTERNATIVAS DE
PROCESSO (EXEMPLO)
Elemento Alternativas de Processo
de projeto 1 2 3 4 5 6 7
Tubo Usinagem
Cilindro Conformação Conformad Injeção de Fundição Fundição
cortado e de uma
metálico com por pressão - oe metal com molde com molde
fundo barra
fundo Deep drawn soldado liquido de areia (injetado)
soldado sólida
Moldagem Moldado Soldado a
Carcaça Termo por Moldagem com partir de Usinagem Estrudado
plástica moldado compressã por vácuo espuma folhas de de bloco e usinado
o estrutural material
Placa de Placa de Montagem
Application
circuito circuitos superficial
PCI specific
Circuito integrado PCI universal Módulo +
multicama integrated
eletrônico (PCI) em flexível (Wirewrap multi chip component
da circuit
camada circuit es
(ASIC)
única board) soldados
Fechamento
mecânico
para Parafusos Pinos Clipes Flanges Porcas Rebites Velcro
montagem
final
 AS 4 QUESTÕES PARA PRIORIZAR AS SETE
1.

2.
ALTERNATIVAS DE PROCESSO
Qual opção de processo produz a maior qualidade?
Quais exigem o menor custo de ferramentas, consistente com os volumes de
produção solicitados?
3. Qual resultaria no menor tamanho de lote?
4. Elas permitem/facilitam o uso de sistemas a prova de erros, SMED, treinamento e
manutenção?

 Não há uma melhor escolha óbvia, mas é possível priorizar as alternativas para
adicionar o maior valor possível ao processo ,seguindo as dicas abaixo:
 Focar naquelas etapas que exigem investimento significativo em estrutura,
tais como ferramentaria, correções, novos equipamentos e assim por
diante.
 Vá atrás de qualquer processo que seja conhecido por ter os itens
esperados de qualidade e desempenho.
 De qualquer forma, selecione apenas algumas opções no início e vá
seguindo a lista de prioridades caso haja tempo.
 LISTA DE PRIORIDADES DAS SETE ALTERNATIVAS DE PROCESSO
(EXEMPLO)
FATORES DE ALTERNATIVAS DE PROCESSO
CRITÉRIOS DE SELEÇÃO
CORREÇÃO 1 2 3 4 5 6 7
1 Adequado aos valores estimados
2 suporte fluxo contínuo (one-piece)
3 envolvimento mínimo do operador
4 Poke-yoke (a prova de erros)
5 Minimiza investmento em estrutura
6 100% mensurável
7 Minimiza downtime do processo Um sistema de classificação
8 Possibilita o usod e SMED
“10-5-0” funciona bem, e
9 Baixa mannutenção de ferramental
fatores de correção podem ser
10 Mínima reposição de ferramentas
utilizados para equalizar a
11 Não e perigoso, sujo ou difícil
iportância de vários critérios
12 treinamento mínimo do operador “imprescindíveis”
13 Equipamento facilmente
encontrado
14 Baixo (ou desconhecido) risco
15 Mínima manutenção
16 exige tempo mínimo para ser
desenvolvido
Classificação corrigida -

Classificação das alternativas -

APLICANDO LEAN NO
PROJETO DE NOVAS UNIDADES
Sabó Ind. e Comércio de
Autopeças
Mário J. O. Frangipani