A Lógica das Perdas nos sistemas produtivos - Uma revisão crítica

Autor:
José Antonio Valle Antunes Júnior | Mestre em Eng. de Produção - PPGEP/UFSC |
Professor do PPGEP/UFRGS

Sumário

1 - Introdução

2 - Noção de Perdas Segundo Taylor

3 - Noção de Perdas Segundo Ford

4 - Considerações Críticas Sobre a Noção de Perdas Segundo Taylor e Ford

5 - O Conceito de Perdas Segundo Ohno - Uma Visão Global

6 - Considerações sobre o Conceito de Perdas Segundo Ohno (Aspectos Didáticos de Compreensão )

7 - Operacionalizando o Conceito de Perdas Segundo Ohno e Shingo - As 7 Grandes Perdas

8 - Visão Global das 7 Perdas e suas Técnicas Gerais de Operacionalização

9 - Algumas Considerações Críticas sobre o Conceito das 7 Perdas em Ohno e Shingo

10 - Bibliografia.

2. A Noção de Perdas segundo Taylor

Pode-se dizer que, de forma geral, Taylor associava a visão de perdas diretamente à problemática
da eficiência industrial nos EUA. De acordo com Taylor (TAYLOR, 1982), a noção de perdas
hegemônicas entre os industriais no início do século vinculava-se basicamente com o desperdício
dos materiais.

Taylor ( TAYLOR, 1982 ) retoma Teodoro Roosevelt, presidente americano da época ( 1901 a 1908 ),
quando ele postulou que " a conservação de nossos recursos naturais é apenas fase preliminar do
problema mais amplo da eficiência nacional ".

Segundo o autor, para atacar a questão da eficiência econômica nacional americana tornava-se
necessário explicitar, em profundidade, as causas fundamentais das perdas mais amplas apontadas
por Roosevelt. Porém, algumas perguntas se colocavam com clareza: Onde estaria centrado, então,
o problema mais amplo da eficiência nacional ? Por que o desperdício de matérias-primas constituía
apenas parte da questão da eficiência nacional ?
A posição pragmática de Taylor (TAYLOR, 1982), visando responder a esta pergunta, está expressa
abaixo:

"Vemos e sentimos o desperdício das coisas materiais. Entretanto, as ações desastradas,

ineficientes e mal orientadas dos
homens não deixam indícios visíveis e palpáveis. E por isso, ainda que o prejuizo diário daí
resultante seja maior que o desastre das coisas materiais, este último nos abala profundamente,
enquanto aqueles apenas levemente nos impressionam"

Em resumo, postulava que a problemática das perdas e da eficiência nacional, em suas raízes mais
profundas, estaria diretamente vinculada de forma genérica à administração científica das empresas
e, em particular, ao gerenciamento das pessoas.

Taylor explicita claramente esta idéia, quando diz que "nunca se mostrou tão intensa, como
atualmente, a procura de homens melhores e mais capazes, desde diretores de grandes
companhias, até simples serventes ". Este tipo de lógica tem embasamento econômico no mercado
da época dado que " agora, mais do que antes, a procura dos competentes excede a oferta " (
TAYLOR, 1982 ).

A postura de Taylor desemboca em seu preceito ideológico básico relacionado com a necessidade
de assimilação dos chamados "Princípios da Administração Científica", no qual, dentro do contexto
da sociedade norte-americana "só entraremos no caminho da Eficiência Nacional quando
compreendermos completamente que nossa obrigação, bem como nosso interesse, está em
cooperar sistematicamente no treinamento e formação das pessoas ".

Esses esforços coletivos deveriam ser feitos sob a " direção racional " das gerências, preparadas
dentro da lógica de seus
"Princípios de Administração Científica". Isto porque, para Taylor (TAYLOR, 1982), "nenhum outro
sistema de administração poderá competir com homens comuns, mais organizados adequada e
eficientemente para cooperar ".

Taylor apresenta sua visão do processo quando diz que "no passado, o homem estava em primeiro
lugar, no futuro o sistema terá a primazia ".

Ele associa as perdas a algumas causas fundamentais, entre as quais, duas parecem ser mais
evidentes :

a) A falta de uma visão gerencial por parte do capital relativamente à questão do treinamento e de
formação das pessoas e da forma de organizá-las segundo a ótica do capital;

b) A deficiente visão sistêmica da organização dos sistemas produtivos existentes na época.

3. A Noção de Perdas ( Desperdício ) segundo Henry Ford

Ford ( Ford, 1927) dedica um capítulo completo de sua obra "Hoje e Amanhã " para a discussão da
problemática das perdas. O autor procura, em seus escritos, derrubar o paradigma de Engenharia
Industrial hegemônico na época. Postula que é necessário desvencilhar-se da “velha concepção de
que uma coisa vale mais do que um homem".
Posiciona-se segundo a lógica de que seria necessário deixar de medir os desperdícios unicamente
a partir de uma avaliação das perdas de materiais. Ford deixa claro que sua hipótese de trabalho
parte do pressuposto de que existiam amplos recursos naturais, levando em consideração " as
necessidades presentes " da indústria americana.

Sendo assim, o que seria necessário, então, colocar no centro do problema do desperdício? A
resposta , segundo Ford é o trabalho humano.

Ford parte do princípio segundo o qual "os materiais nada valem, adquirindo importância na medida
em que chegam às mãos dos industriais" (Ford, 1927). Para ele, os materiais são visualizados
meramente como objetos da produção.

Portanto, a questão do desperdício se associa a "economizar material ". Porém, esta economia é
relevante somente na medida em que "os materiais representam certa quantidade de trabalho
humano já dispendido. Assim, Ford postulava que "se considerarmos os materiais como trabalho,
estes serão utilizados com mais cuidado " ( Ford, 1929 ).

A lógica de Ford visa romper o paradigma anterior, dado que torna-se necessário deixar de
"esbanjar" os materiais, porque a recuperação dos mesmos implica diretamente na utilização
desnecessária do trabalho humano.

Ford menciona alguns exemplos práticos visando esclarecer o conceito acima apresentado. Cita que
a companhia Ford possuia um grande departamento de recuperação que rendia mais de 20 milhões
de dólares por ano. Porém, à medida em que a seção de recuperação se expande, "avultando em
rendimento e eficiência", uma pergunta mais profunda torna-se essencial: " Não estaremos dando
maior atenção à recuperação dos desperdícios do que ao próprio desperdício? " (FORD, 1929).

E, neste ponto, surge uma importante discussão teórico-prática: Não se estaria tentando atacar a
conseqüência (recuperação de materiais) sem analisar detidamente as causas da geração destas
perdas? Ford (FORD, 1929) responde: "E, atentos ao caso, pusemo-nos a examinar os nossos
procedimentos de produção".

Ford (FORD, 1929), então, apresenta vários exemplos de melhoria de processos que redundaram na
redução de desperdício em áreas variadas como: carvão, madeira, energia motriz, transportes, uso
do aço e dos metais.
Pode-se, ainda, observar a importância histórica do pensamento de Ford para o desenvolvimento do
conceito de perdas no âmbito da Engenharia Industrial, quando Ohno (OHNO, 1988) diz que o
pensamento de Henry Ford é universal no que concerne, por exemplo, aos aspectos da
estandartização ( padronização ) e da análise da "natureza das perdas no negócio"¹ .
Concluindo, pode-se tomar uma passagem de Ford (FORD, 1929) que explicita o centro da
problemática: "tomemos um filão carbonífero em uma hulheira. Enquanto permanece no seio da terra
não possui nenhuma importância, mas, desde que um bloco de carvão é extraído e enviado para
Detroit, torna-se algo muito importante porque representa uma certa quantidade de trabalho humano,
empregado em extraí-lo e transportá-lo.

Se desperdiçamos um pedaço de carvão, ou se dele não tiramos toda a utilidade de que é suscetível,
nesse caso, desperdiçamos o tempo e a energia dos homens que o extraíram". Em síntese, o eixo
central do conceito de perdas de Henry Ford consiste em observar que o desperdício dos materiais é
uma conseqüência cuja causa se encontra em uma perda muito mais relevante, associada à
incorreta utilização das pessoas nos processos de produção e a deficiente análise dos processosque
geram essas perdas.

4. Considerações críticas sobrea Noção de Perdas segundo Taylor e Ford

Pode-se dizer que o aspecto central dos conceitos de perdas de Taylor / Ford centra-se,
fundamentalmente, em debelar as perdas relativas ao trabalho humano e não no desperdício de
materiais (conservação dos nossos recursos naturais - segundo Roosevelt), que seria uma
conseqüência cujas causas fundamentais estão em dois eixos centrais :

a) na falta de uma visão sistêmica por parte da gerência em relação à necessidade do treinamento e
formação das pessoas, de acordo com a perspectiva mais global da Organização Gerencial e
Industrial proposta por Taylor e Ford;

b) na falta de uma análise detalhada dos processos que geram estas perdas. Processos estes
entendidos tanto no campo das relações inter-industriais amplas (ex.: as preocupações de Ford com
as perdas nas áreas de carvão, madeira, transporte, uso de aço e metais) , como no campo
microeconômico das empresas (ex.: estudos de tempos-padrão propostos por Taylor e as análises
dos movimentos defendidos por Gilbreith) .

5. A Análise das Perdas Segundo Ohno - Uma visão global

"Para implementar o Sistema Toyota de Produção em nosso próprio negócio, deve haver uma total
compreensão das perdas . A menos que todas as fontes das perdas sejam detectadas e eliminadas,
o sucesso irá sempre tornar-se apenas um sonho ". OHNO, 1988

Ohno (OHNO, 1988) destaca que são dois os pontos fundamentais para compreender a necessidade
da absoluta eliminação de perdas no processo produtivo :

1o Só faz sentido aumentar a eficiência da produção quando é necessário reduzir os custos. Para
alcançar este objetivo, torna-se essencial fabricar apenas os produtos necessários usando a mínima
força de trabalho;

2o É essencial observar e estudar a eficiência de cada operador e de cada linha. A seguir, torna-se
necessário analisar os operadores como um grupo e verificar a eficiência de todas as linhas
produtivas e, portanto, da planta produtiva. A eficiência deve ser incrementada em cada passo da
produção e, ao mesmo tempo, tendo em conta as necessidades da planta como um todo.

Para melhor esclarecer as idéias expostas acima, Ohno (OHNO, 1988) , exemplifica com a sua
experiência histórica na Toyota nos anos 50.

"Vamos dizer, para raciocinar, que uma linha de produção tem 10 trabalhadores e faz 100 produtos
por dia . Isto significa que a capacidade da linha é de 100 peças por dia e que a produtividade por
pessoa é de 10 peças por dia. Contudo, analisando a linha e os trabalhadores mais detalhadamente,
observamos superprodução, trabalhadores parados (esperando) e outros executando movimentos
desnecessários, dependendo o período de tempo no dia."

Suponha que nós melhoremos a situação e reduzamos a força de trabalho em 2 trabalhadores. O

fato de que 8 trabalhadores possam produzir 100 peças diárias sugere que eles ( os 10
trabalhadores ) podem fazer 125 peças por dia, aumentando a eficiência sem reduzir a força de
trabalho. Potencialmente, portanto, a capacidade de fazer 125 peças por dia já existia, porém ela
estava sendo perdida na forma de trabalho desnecessário e superprodução ".

A partir dessa lógica, Ohno propõe a necessidade de compreender com clareza a composição do
trabalho nas organizações
industriais. Ele observa que é necessário dividir o movimento dos trabalhadores em duas diferentes
dimensões: a do trabalho e a das perdas.

O trabalho constitui-se do trabalho real necessário nas organizações. Ele pode ser subdividido em
dois tipos: trabalhos que adicionam valor (Value Added Work) e trabalhos que não adicionam valor
(Non Value Added Work) .

Em todos os casos, o trabalho que adiciona valor significa, segundo Ohno, algum tipo de
processamento. Processar adiciona valor, ou seja, quando as matérias-primas ou partes são
transformadas em produtos têm-se a geração de valor. Como exemplos temos as seguintes
atividades: soldas, pinturas, usinagens, fresagens, etc.

O trabalho que não adiciona valor, porém, é necessário para suportar o trabalho que adiciona valor, e
não deve ser confundido com as perdas. Para exemplificar esse tipo de trabalho, pode-se citar:
operadores caminhando para movimentar as peças (ou seja, algum tipo de movimentação dos
materiais), operações de ligar e desligar máquinas, etc. Enfim, são atividades que devem ser
realizadas diante das presentes condições de trabalho. Para eliminá-los completamente, seria
necessário que as condições gerais de trabalho fossem ao menos parcialmente modificadas.

As perdas conceitualmente se constituem de trabalho não necessário. Isto implica na imediata

eliminação de algumas atividades. Ohno (OHNO, 1988) cita, por exemplo, as esperas para
submontagens.

Ohno deixa clara a necessidade de compreender sua concepção de trabalho na manufatura a partir
da figura abaixo :
Figura 1 - Valor agregado e perdas segundo Ohno

Como conseqüência da questão apresentada anteriormente, Ohno acredita que os movimentos dos
trabalhadores na área industrial devem ser observados no sentido de desenvolver exclusivamente os
trabalhos que adicionam valor e o trabalho adicional (trabalhos que não adicionam valor mas que
suportam os trabalhos que adicionam valor).

Neste sentido, observa Ohno (OHNO, 1988) que "movimento não é necessariamente trabalho". O
real significado do trabalho se constitui em restringir-se a executar os processos no sentido de
executar as tarefas necessárias do ponto de vista de adição de valor³.

*³ Dentro deste contexto, há uma capacidade potencial não aproveitada nas organizações. Hoj
e, tem-se que :
CAPACIDADE PRESENTE = TRABALHO + PERDA.
Porém, pode-se dizer que a noção de capacidade consiste em:
CAPACIDADE POTENCIAL = TRABALHO ATUAL +
TRANSFORMAÇÃO DAS PERDAS EM TRABALHO QUE AGREGA VALOR
(ou seja, nas fábricas há uma capacidade de produção potencial escondida nas perdas do si
stema).
O objetivo exposto por Ohno, relativamente ao Sistema Toyota de Produção, consiste em aumentar a
taxa de trabalho que adiciona valor ( trabalho efetivo + trabalho adicional ) . O ideal consisteria em
100 % das ações dos trabalhadores relacionados a adição de valor.

Para o autor, a utilização plena do sistema do trabalho deve constituir-se em eliminar totalmente as
perdas. Isso pressupõe a necessidade de redistribuir as perdas. Por exemplo, a eliminação do tempo
de espera e de movimentos desnecessários levará a uma redistribuição da carga de trabalho entre
os operadores, bem como a redução da necessidade total da força de trabalho para executar a
mesma produção.

6. Considerações sobre o Conceito de Perdas segundo Taiichi Ohno - Aspectos Didáticos da

compreensão

Ohno ( OHNO, 1988 ), em sua obra "Sistema Toyota de Produção" deixa claro que a noção de
perdas se constitui no mais importante conceito que deve ser compreendido e aplicado pelas
organizações que visam particularmente o atingimento da produção do tipo "Just - In - Time ", e, mais
amplamente, a produção de acordo com o "Sistema Toyota de Produção".

O conceito de perdas pode se tornar ainda mais didático para a sua compreensão no Brasil.
Pode-se conceituar perdas como sendo "tudo" (atividade ou não atividade) que gera custos porém
não adiciona valor ao produto ou serviço. Mais ainda, para compreender melhor o conceito de perdas
é importante analisar mais detalhadamente o conceito de "trabalho".

Para efeito de análise, o trabalho pode ser dividido em 3 grandes componentes:

a) trabalho efetivo (value added work);
b) trabalho adicional (non value added work);
c) perdas.

O trabalho efetivo se constitui daquelas atividades que geram custo e adicionam valor ao produto.
Em outras palavras, pode-se dizer que o trabalho efetivo é aquele no qual as atividades modificam
fisicamente os produtos e serviços, agregando valor aos mesmos.

Como exemplo destas atividades, no âmbito produção industrial, pode-se citar as atividades de
usinagem, fresagem, montagem, fundição, soldagem, corte, costura, embalagem de produtos (no
caso de bens de consumo), etc.
Já perda é toda atividade ou não atividade que gera custos, porém não adiciona valor ao produto ou
serviço. Como exemplos de atividades que geram custos e não adicionam valor ao produto têm-se:
contagem, inspeção, longos tempos de preparação, transportes desnecessários de materiais,
produção de refugos e retrabalhos, etc. Como exemplos de "não atividades" que geram custos e não
adicionam valor ao produto têm-se : tempo de espera (superprodução de produtos acabados,
material em processo e matérias-primas) e trabalhadores ociosos.

Observa-se que, dentro da lógica de Ohno (OHNO, 1988) a idéia central consiste em abolir
completamente as perdas (perda zero), minimizar o trabalho adicional e maximizar o trabalho efetivo.
Também cabe ressaltar que o conceito de perdas apresentado por Ohno está sujeito a um certo grau
de subjetividade, dado que carece de uma interpretação detalhada no momento da identificação das
mesmas.

Por exemplo, no limite todas as atividades de preparação de máquina e de movimentação podem ser
consideradas perdas, dado que é possível imaginar uma situação onde se teria a preparação de
todas as máquinas em apenas um toque (tempo zero) e a completa eliminação dos transportes
(movimentação de materiais zero).
Na prática, porém, é interessante "relaxar" esse conceito para cada tempo específico de análise,
identificando quais as partes da preparação de máquinas e de movimentação devem ser
consideradas perda e quais, trabalho adicional. Porém, em todos os casos, Ohno propõe que os
analistas industriais tenham uma visão dinâmica dos sistemas produtivos que, no longo prazo,
apontem para a perda zero.

Como conclusão, pode-se dizer que nas organizações a idéia de Ohno sobre perdas pode ser
compreendida sob a ótica que se segue. Do ponto de vista da visão de longo prazo, a lógica consiste
em eliminar completamente as perdas, entendidas aqui, em sua conceituação ampla. Em termos
estratégicos, é necessário verificar o ataque sistemático às perdas, justificando-as corretamente em
cada organização em função do tempo, ou seja, redefinindo constantemente à medida em que o
sistema de produção vai sofrendo melhorias contínuas. Em termos operacionais é preciso delimitar e
priorizar as metas a serem alcançadas para um período de tempo curto e claramente delimitado,
bem como identificar os métodos que levarão à consecução efetiva das metas.

7. Operacionalizando o Conceito de Perdas segundo Ohno e Shingo - As Sete Grandes Perdas

Segundo Ohno, ( OHNO, 1988 ) e Shigeo Shingo ( SHINGO, 1981 ) são sete as grandes perdas a
serem perseguidas incessantemente na lógica do Sistema Toyota de Produção :

1 - Perdas por Superprodução

2 - Perdas por Transporte
3 - Perdas no Processamento em Si
4 - Perdas por Fabricação de Produtos Defeituosos
5 - Perdas no Movimento
6 - Perdas por Espera
7 - Perdas por Estoque

A proposta de Shigeo Shingo é que estas 7 perdas devem ser atacadas de forma simultânea e
articulada. Propõe, também, que elas podem ser melhor visualizadas e compreendidas a partir do
"Mecanismo da Função de Produção" .
A seguir, apresenta-se a conceituação das 7 perdas, relacionando-as com o " Mecanismo da Função
de Produção " .
7.1 Perdas por Superprodução

Segundo Ohno ( OHNO, 1988 ) as perdas por superprodução são o nosso pior inimigo, porque " elas
ajudam a esconder as outras perdas " .

Conforme Shingo (SHINGO, 1981) a eliminação das perdas por superprodução é o " primeiro
objetivo das melhorias no Sistema Toyota de Produção " .

*4 O " Mecanismo da Função de Produção " consiste em analisar a fabricação a partir de dois
conceitos centrais, independentes e interligados : o de processo e o de operação.
Por processo compreende-se a análise do fluxo de materias (objeto de trabalho) no tempo e no
espaço. Basicamente são 4 os processos principais: transporte, processamento em si, inspeção e
armazenamento.
Por operação compreende-se a análise do fluxo das pessoas e máquinas (sujeitos do trabalho) no
tempo e no espaço. Basicamente compreende: operação principal, operações de preparação e as
folgas ligadas às pessoas e às máquinas.

Shingo postula que existem perdas por superprodução de duas naturezas distintas:

a) a superprodução no sentido da quantidade (superprodução quantitativa);

b) a superprodução no sentido de produzir antecipadamente as necessidades dos estágios

subseqüêntes da produção e do consumo (superprodução por antecipação).

Os exemplos que se seguem deixam bastante clara a distinção entre superprodução de quantidade e
superprodução por antecipação.

Suponha que uma fábrica irá vender 1000 peças de um dado produto e que resolveu fabricar 1100
peças supondo um percentual de refugo de 10 % . Ou seja, produziu 100 peças de folga imaginando-
se uma taxa de refugo de 10 % . Porém, de forma inesperada, teve-se somente 50 peças defeituosas
e, portanto, restarão 50 peças para estoque. Neste caso, houve uma perda por superprodução
quantitativa.

Uma determinada fábrica recebeu um planejamento para entregar 1000 produtos de um certo tipo ao
cliente no dia 20 do mês de março. Porém a produção foi antecipada e produziu-se os 1000 produtos
no dia 15 do mês de março, portanto com 5 dias de antecipação. Este caso exemplifica uma perda
por superprodução antecipada.

Shingo ( SHINGO, 1981 ) considera que na lógica do " Sistema Toyota de Produção " deve-se evitar
de forma completa a perda por superprodução. Neste sentido, na Toyota, quando se fala em perdas
por superprodução, se está pensando em perdas por superprodução antecipada. Isto porque as
perdas por superprodução quantitativa já estão praticamente eliminadas (ou seja, dentro da
concepção do " Sistema Toyota de Produção " visa-se, através de um conjunto apropriado de
técnicas e conceitos, minimizar as perdas por superprodução antecipada).
Conseqüentemente, para a eliminação das perdas por superprodução torna-se absolutamente
essencial atacar a causa fundamental das mesmas que estão diretamente relacionadas com os
fatores que provocam instabilidade no processo produtivo.

As ações gerais no sentido de atacar as perdas por superprodução são as seguintes :

a) melhorias no processo de estocagem;

- Nivelamento das quantidades e sincronização entre os processos visando a minimização ou

eliminação da necessidade dos estoques intermediários.

- Operação em fluxo de uma só peça, ou produção em pequenos lotes. Como pré requisito, neste
caso tornam-se necessárias ações no sentido de aprimorar o "layout " das fábricas.

b) melhorias na operação via preparação de máquinas e ajustes;

Os tempos de preparação longos acarretam na necessidade de produção de grandes lotes. Isto

implica na existência de estoques intermediários desnecessários, além de impor longos tempos de
atravessamento (" Lead-time") aos produtos .

7.2 Perdas por Transporte

As perdas por transporte relacionam-se diretamente com todas as atividades de movimentação de

materiais que geram custo e não adicionam valor, e que, além disso, podem ser eliminadas
imediatamente ou em prazo curto claramente delimitado.
Shigeo Shingo ( SHINGO, 1981 ) observa que as melhorias visando atacar as perdas no processo de
transporte são completamente diferentes das melhorias no trabalho de transporte .
Abordar as perdas por transporte significa a eliminação da movimentação de materiais, tanto quanto
possível, em um certo tempo.

Ações no campo de trabalho de transporte em si, por exemplo através da utilização de equipamentos
como a introdução de correias transportadoras, podem significar uma melhoria. Porém, constituem-
se numa pequena parcela dentro do contexto global das perdas por transporte.

Shingo (SHINGO, 1981) deixa claro que o "fenômeno de transportar não aumenta o trabalho
adicionado (Value Added Work), mas apenas eleva os custos de performance do sistema".

*5 Pensar dentro de lógicas de manutenção que apresentam baixo grau de confiabilidade implicam
na superprodução ( geração de estoques elevados ) visando prevenir falhas das máquinas. Técnicas
do tipo Manutenção Produtiva Total vão impedir que sejam gerados estoques intermediários para
absorver falhas nas máquinas.

*6Do ponto de vista do " Mecanismo da Função de Produção " pode-se dizer que as melhorias mais
importantes ocorrem quando se tem melhoria a nível do processo ( por exemplo, promovendo layouts
que minimizam ou eliminam a necessidade da movimentação de materiais ) .Sobre as operações de
transporte, que permanecem após a melhoria dos processos, deve-se pensar em melhoria de
pessoal e equipamentos.

Isso significa que, se um trabalho de transporte manual é meramente mecanizado, quer dizer
simplesmente que "o alto custo do transporte foi convertido de manual para mecânico ".

Conseqüentemente, a atitude de longo prazo da organização, relativamente às perdas por

transporte, implica na busca incessante da " absoluta eliminação dos transportes " (SHIGEO, 1981).

Para atacar as causas fundamentais das perdas por transporte, são necessários dois tipos gerais
seqüenciados de ação:

a) o primeiro estágio corresponde a executar ações concentrando-se na busca da eliminação via

melhorias de layout ;

b) o segundo estágio consiste em executar melhorias no sentido da mecanização (em alguns casos,
automatização) dos trabalhos de transporte, difíceis de ser eliminados, ao menos no curto e médio
prazos.

Observa-se, no acima exposto, que não há sentido em incrementar melhorias a nível de

mecanização do transporte de materiais antes de elaborar um trabalho sistemático de aprimoramento
de layout . Isto significaria, na prática, mecanizar ou automatizar a ineficiência da concepção do
sistema de transportes da organização em análise.

7.3 Perdas no Processamento em Si

As perdas no processamento em si consistem naquelas atividades de processamento que são

desnecessárias para que o produto adquira suas características básicas de qualidade.

Pode-se localizar essas perdas a partir de duas perguntas básicas:

a) Por quê esse tipo de produto específico deve ser produzido?

b) Por quê esse método deve ser utilizado neste tipo de processamento?

Observa-se que ambas as perguntas podem ser respondidas a partir da lógica das técnicas de
Análise de Valor e Engenharia de Valor.

Para atacar as causas fundamentais das perdas no processamento em si, dois tipos gerais de
melhorias devem ser buscadas :

a) analisar " que tipo de produto " deve ser manufaturado do ponto de vista da Engenharia de Valor
(SHINGO, 1981);
b) analisar quais métodos devem ser utilizados para fabricar o produto, dado que já se tenha definido
o produto a ser elaborado.
Isto implica na utilização de técnicas de análise como, por exemplo, a análise de valor.

7.4 Perdas por Fabricação de Produtos Defeituosos

As perdas por fabricação de produtos defeituosos consistem na fabricação de peças,

subcomponentes e produtos acabados que não atendem às especificações de qualidade requeridas
pelo projeto, ou seja, que não atendem os requisitos vinculados à qualidade do ponto de vista da
conformidade.

Em termos práticos, algumas considerações feitas por Shigeo Shingo (SHINGO, 1982) devem ser
explicitadas.
Inicialmente, faz-se necessário elucidar a diferença antre "inspeção para prevenir produtos
defeituosos" e "inspeção para localizar ( descobrir ) defeitos”.

A postura de "inspeção para localizar defeitos" implica em detectar, em pontos específicos do

processo, os produtos fora de especificação e, então, segregá-los.

Shingo ( SHINGO, 1981 ) coloca que a " inspeção para localizar defeitos " é uma espécie de
inspeção por julgamento, ou seja, julga-se somente se os produtos são defeituosos ou não
defeituosos.

Pode-se racionalizar os métodos de inspeção visando a descoberta destes defeitos através de, por
exemplo, inspeções por amostragem.

Neste caso, parte-se do pressuposto de que os defeitos são originados no processo e que a
inspeção é realizada apenas para descobrir os defeitos.

Caso se adote a estratégia de aumentar o número de inspetores, por exemplo, a confiabilidade do

processo de inspeção será aprimorada, porém, não se surtirá nenhum tipo de efeito no sentido do
"controle do percentual de defeitos" ( SHINGO, 1981 ).

Isso significa que, mesmo possuindo uma equipe de inspetores de excelência técnica comprovada, é
impossível modificar a situação de ocorrência do percentual de defeitos no processo caso se use
somente a lógica estrita da "inspeção para localizar defeitos".

Já a postura da "inspeção para prevenir produtos defeituosos " baseia-se em uma estratégia que visa
realizar inspeções para detectar rapidamente e, então, prevenir o alastramento da produção de
defeitos no sistema produtivo.

É uma lógica de inspeção onde, uma vez descoberto o primeiro defeito (partes do produto ou produto
fora de especificação), uma informação deve ser imediatamente transmitida para o processo visando
corrigir as causas que estão levando ao aparecimento de defeitos.
A transferência da informação diretamente ao local do processo onde se detectou o problema é
chamado por Shigeo Shingo (SHINGO, 1981) de "feedback da função inspeção " . Quanto mais
rápido o processo de retroalimentação da detecção ao local de origem do defeito, mais rápido ter-se-
á a eliminação da geração dos defeitos. Conseqüentemente, o percentual de defeitos gerados será
reduzido consideravelmente, porque o alastramento dos defeitos e retrabalhos está bloqueado .

Shingo ( SHINGO, 1981 ) postula que a " inspeção para prevenir produtos defeituosos " é, do ponto
de vista de sua lógica global, um método de inspeção similar ao " exame médico " .

Portanto, segundo Shingo ( SHINGO, 1981 ) para atacar as causas fundamentais das perdas por
fabricação de produtos defeituosos, é necessário estabelecer um sistema de " inspeção para
prevenir defeitos " .

Dentro deste contexto, tem-se a possibilidade de estabelecer sistemas básicos de inspeção para
prevenir defeitos. Entre estes pode-se destacar :

a ) Sistema de Inspeção Sucessiva;

b ) Sistema de Auto-Inspeção;
c) Sistema de Inspeção na Fonte.

7.4.1 Sistema de Inspeção Sucessiva

A idéia central consiste em que o trabalhador do processo seguinte inspecione os produtos

fabricados pelo processo anterior, sucessivamente. Isto está mostrado esquematicamente abaixo.

Neste caso, cria-se claramente uma relação em cadeia com clientes e fornecedores internos ao estilo
postulado pelos especilistas da área de qualidade. Assim, assegura-se uma clara cadeia de
informações (" feedback ") para prevenir defeitos.
Shingo ( SHINGO, 1981 ) postula que este sistema de inspeção sucessiva tem uma alta
probabilidade de obtenção de sucesso no que tange a redução dos defeitos no processo,
especialmente nos estágios iniciais de mudança dos modelos .

7.4.2 Sistema de Auto-Inspeção

A idéia central consiste na inspeção dos produtos ser feita pelo operador que está fabricando as
peças.
Do ponto de vista da concepção, lembra Shingo ( SHINGO, 1981 ), o sistema de auto-inspeção é
superior ao sistema de inspeção sucessiva. No entanto, no sistema de auto-inspeção dois pontos de
desvantagem potenciais devem ser cuidadosamente observados.

Em primeiro lugar, quando o próprio trabalhador faz a operação de inspeção pode haver a tendência
de negligenciar os padrões de inspeção e considerar boas peças com problemas de qualidade.

Em segundo lugar, a inspeção deficiente pode ocorrer sem a intenção do operador.

*7 A este tipo de postura associam-se alguns aspectos básicos :

- necessidade de conscientizar as pessoas da organização da relação cliente - fornecedor interno ;

- estabelecer com clareza os padrões de qualidade nos diferentes estágios do processo;
- treinar os trabalhadores no sentido do real conhecimento dos padrões de inspeção;
- dar autonomia aos trabalhadores do chão-de-fábrica para fazer o " feedback " da função inspeção.

Porém, estes dois pontos podem ser perfeitamente evitados e este sistema de auto-inspeção será
considerado pertinente.
Pode-se ter, ainda , auto-inspeção feita por meios de detecção física dos defeitos. Neste caso, tem-
se a construção física de mecanismos à prova de falhas, que são chamados "POKA - YOKE ". Se as
máquinas são equipadas com dispositivos do tipo POKA YOKE, então, não se terá chance de
processar produtos defeituosos, dado que uma informação imediata é fornecida ao sistema .
Portanto, estará sendo exercida uma função de inspeção 100%.

7.4.3 Sistema de Inspeção na Fonte

Inspeção na fonte significa a prevenção dos defeitos através do controle das causas principais que
originam e influenciam a qualidade dos produtos.

Neste caso, é importante evitar a verificação da qualidade através da sensibilidade do operador,

como por exemplo, o julgamento das tonalidades de cor da pintura. Pode-se ter essa inspeção
somente pela sensibilidade do operador. Ter-se-á, então, uma inspeção para localizar defeitos.
Porém, pode-se cientificamente descobrir os ítens que permitem controlar a tonalidade da cor da
pintura, por exemplo : mistura da tinta, quantidade e pressão do ar e etc. Neste caso, o controle
destes ítens permitirá o controle da tonalidade da cor da pintura.

7.5 Perdas no movimento

As perdas no movimento estão diretamente associadas aos " movimentos desnecessários " dos
trabalhadores, quando estes estão executando as operações principais nas máquinas ou nas linhas
de montagem.
Podem ser compreendidos, segundo Shingo ( SHINGO, 1981 ), a partir das teorias desenvolvidas
por Gilbreith sobre o estudo do movimento.

Gilbreith desenvolveu seus estudos e teorias no sentido da obtenção da economia de tempo e das
relações existentes entre o movimento humano e a postura no trabalho. Defendia a tese central de
que o " tempo é meramente um reflexo do movimento ", ou seja, que o tempo na produção não é
nada mais nada menos que um efeito cujas as causas deveriam ser profundamente estudadas. Ele
postula que nenhuma redução profunda dos tempos é possível sem analise das razões causais
desta redução de tempo, que se relacionam com a melhoria nos movimentos em si mesmo, e com as
condições de trabalho necessária para a execução destes movimentos de forma
continuamente racionalizada.

*8 Obviamente que não se terá a possibilidade de processamento de produtos defeituosos dentro

das características de qualidade comandados pela solução POKA - YOKE encontrada. Nos anos 80,
dados da Toyota mostram que, em média, cada máquina da companhia possuia 12 dispositivos do
tipo POKA – YOKE (ou seja, no sistema de inspeção na fonte torna-se necessário controlar as
condições e os fatores internos ao processo que influenciam na qualidade final dos produtos).

A análise proposta por Gilbreith, relativamente ao movimento, consiste em dividir o movimento global
em unidades de movimentos elementares intitulados de " therbligs " . Estes " therbligs " são
defendidos como o mais microscópico método de observação dos movimentos. Constituem-se em 18
unidades elementares divididas em quatro grandes classes gerais. A partir desta análise, Gilbreith
propõe a existência de uma única e melhor maneira ( " the one best way " ) de se realizar a tarefa.

Embora as críticas sociais ao pensamento de Gilbreith tenham sido historicamente enormes, é

relevante observar a retomada deste pensamento pelos mais importantes engenheiros industriais
japoneses, como Shigeo Shingo.
Shingo ( SHINGO, 1988 ) tece um elogio ao uso deste método como uma das formas de reduzir as
perdas por movimento, dado que, "naturalmente, observações microcópicas desvendam mais
problemas do que observações macroscópicas".
Como ferramental geral para atacar a questão das perdas por movimento, Shingo ( SHINGO, 1988 )
propõe a análise da operação principal.

A análise da operação principal podese ser realizada a partir das seguintes ferramentas gerais:

a) estudo do movimento (" estudo de therblig "), proposto por Gilbreith;

b) estudo de tempos, proposto por Taylor;
c) estudo do tempo alocado ( " predicted time study " ) .

As duas primeiras ferramentas são históricas e complementares. O estudo de Gilbreith sobre o

movimento é usado em conjunto com a lógica de Taylor para estipular os tempos.

Já o estudo do tempo alocado é muito comum nos EUA e consiste em estabelecer performances de
tempo padronizadas que funcionam como base contratual para que as empresas estabeleçam os
sistemas de contrato de trabalho.

Shingo ( SHINGO, 1988 ) postula que foram desenvolvidos métodos mais recentes como o Fator
Trabalho e a Medida de Movimento / Tempo. Estes dois métodos definem a quantidade de tempo
para diferentes tipos de movimentos. Os tempos em questão são baseados no trabalho de um
trabalhador médio, em ritmo médio e, em geral, são derivados de uma vasta quantidade de dados
observados.
Estes dois métodos, enfim, permitem a observação do movimento e o cálculo do tempo-padrão para
cada movimento. Porém, Shingo, (SHINGO, 1988 ) deixa clara a necessidade de prevenir-se contra
o uso inconveniente dos métodos de alocação de tempos. Por exemplo, em uma linha de montagem
se pode, num dado tempo, ter tanto trabalhadores experientes como trabalhadores inexperientes.
Neste caso, o resultado temporal e do movimento real será delimitado pelo coletivo de "trabalhadores
reais".

Embora os métodos do Fator Trabalho e da Medida Movimento / Tempo possam indicar se os

trabalhadores estão acima, abaixo ou igual a média, eles não terão capacidade de estabelecer e
tempo real necessário para um trabalhador específico.
Portanto, adaptações dos métodos são necessarias para a análise dos casos reais. Todas as
técnicas citadas acima devem ser visualizadas no sentido da consecução de melhorias nos
movimentos dos trabalhadores. O objetivo central consiste em estabalecer continuamente padrões
operacionais, os mais efetivos possíveis, para a execução das operações.

Do ponto de vista geral, pode-se dizer que a lógica consiste inicialmente em "melhorar as operações"
e, posteriormente, " melhorar os equipamentos ". Shingo ( SHINGO, 1988 ) deixa claro que, se
utilizar-mos uma lógica inversa, de partir inicialmente da " melhoria dos equipamentos " corre-se o
sério risco de adotar uma política de mecanização das perdas do trabalho.

7.6 Perdas por espera

As perdas por espera associam-se aos periodos de tempo onde os trabalhadores e as máquinas não
estão sendo utilizados produtivamente, embora seus custos horários continuem sendo dispendidos.

De acordo com Shigeo Shingo (SHINGO, 1981) as esperas dos trabalhadores são bem mais
relevantes que a das máquinas no caso do Japão. Isto é explicado dado que o custo horário relativo
a pessoal era, em média, no início dos anos 80, 3 a 5 vezes maior do que o custo horário das
máquinas.

Portanto, a racionalização da utilização do pessoal no contexto da economia japonesa se torna

elemento vital na estratégia global competitiva do país.

As causas centrais que levam ao incremento das perdas por espera são as seguintes :

a) elevados tempos de preparação - longos tempos de troca de dispositivos e ferramentas;

b) falta de sincronização da produção - o ritmo de produção não é uniforme, levando ao

desbalanceamento da produção e a conseqüente espera de trabalhadores e máquinas;

c) falhas não previstas que ocorrem no sistema de fábrica, tais como : quebras de equipamentos,
esperas pela chegada de matérias-primas e materiais, acidentes causados pela fadiga dos
trabalhadores, etc.
As principais técnicas passíveis de serem utilizadas para atacar as causas fundamentais das perdas
por espera são :

a) aplicação da sistemática da Troca Rápida de Ferramentas, desenvolvida originalmente por

Shigeo Shingo (SHINGO, 1985) e intitulada de “Troca de Ferramentas em um Tempo não
Superior a 1 dígito de minuto” ( Sistema SMED - Single Minute Exchange of Die );
b) sistemas e técnicas que facilitem a sincronização de produção, como por exemplo, a técnica
Kanban ;
c) utilização e sistemas e técnicas que incrementem a confiabilidade do sistema produtivo
impedindo, desta forma, paradas não programadas do mesmo ;

*9 Outras técnicas desenvolvidas no ocidente são essenciais no sentido da obtenção da

sincronização da produção, tais como : o OPT e a Teoria das Restrições, desenvolvida por Elly
Goldratt ( GOLDRATT, 1984 ) , os sistemas do tipo MRP II e as demais ferramentas que permitem a
otimização e o seqüenciamento da produção.

*10 Uma das técnicas mais importantes neste sentido foi o desenvolvida por Nakajima ( NAKAJIMA,
1989 ), a manutenção produtiva total ( TPM ) . O TPM, em última análise, tem por objetivo assegurar
a continuidade do fluxo produtivo previsto ao longo do tempo.

d) Shingo ( SHINGO, 1988 ) também propõe o estudo da taxa de espera, que se trata de um método
analítico que permite a análise dos elementos operativos que ocorrem fora da operação principal, tais
como: preparação, ajustes posteriores a operação em si mesmo, margem de tolerância. Em síntese,
é um tipo de estudo que visa essencialmente a atingir dois objetivos:

- melhorar a taxa de operação pelo estudo e melhoria dos trabalhos de preparação ( "setup" ) e das
margens de tolerância;

- estabelecer margens de tolerância apropriados ( fadiga, etc ).

Basicamente, existem duas formas possíveis para o estudo da taxa de espera:

a) estudo contínuo da taxa de espera, ou seja, todo o tempo de trabalho é analisado em um período
de 1 dia ou mesmo uma semana inteira. A realização deste estudo é, obviamente, bastante
trabalhosa ;

b) pode-se usar métodos estatísticos, com os quais são feitos, por exemplo, 4 a 5 observações no
período de 1 hora. Para uma compreensão mais abrangente do fenômeno, é preciso aumentar a
freqüência de amostragem.

7.7 Perda por estoques

Perdas por estoques significa a existência de estoques elevados de matérias-primas, material em

processo e/ou produtos acabados, que irão acarretar elevados custos financeiros, bem como, perdas
de oportunidade no negócio.
A proposição de Shigeo Shingo (SHINGO, 1988) consiste em estabelecer, como estratégia global
das organizações a produção sem estoques.

A existência de estoques tem como raiz fundamental o desbalanceamento da relação entre o período
de entrega do pedido de compra e o período de produção. Se o período de produção, que se
relaciona diretamente com o tempo de atravessamento ou " lead-time ", for muito maior que o
período de entrega, então a adoção da produção especulativa e o acréscimo do inventário de
produtos não poderão ser evitados.

Fundamentalmente deve-se ter em mente dois conceitos básicos: o intervalo de compra permissível
que o cliente considere razoável e o ciclo de manufatura do produtor. Digamos que se tenha um
produto A, cujo o ciclo de produção é de 30 dias. O produtor B possui um ciclo de produção de 15
dias. Neste caso, o consumidor estabelecerá que seu intervalo de compra permissível será de 15
dias e o produtor A terá grande probabilidade de perder o negócio, a menos que utilize a prática de
aumentar seu estoque de produtos acabados. Neste caso, o produtor estabelecerá estoques "
especulativos " à espera das vendas. Porém, a este incremento de estoque de produtos acabados
associar-se-á uma série de desvantagens tais como : custos financeiros, obsolescência de produtos,
risco da não venda de produtos acabados, etc.

Concluindo, pode-se dizer que o produtor A terá perdas de oportunidades de negócio ou perdas
decorrentes da elevação do nível de estoques .

Para atacar a raiz deste problema, torna-se necessário o estabelecimento de uma política que
busque o " nivelamento das quantidades, sincronização e a adoção da produção em pequenos lotes
" ( SHINGO, 1981 ). O objetivo central desta estratégia consiste em organizar um sistema produtivo
capaz de responder rapidamente a flutuação da demanda. A principal técnica que permite a
eliminação das perdas por estoques é a Troca Rápida de Ferramentas.

As perdas por estoques estão também associadas à organização global do sistema produtivo. Assim,
ações eficazes no sentido de eliminar as perdas por estoques envolvem melhorias do layout,
ferramentas de sincronização da produção e ferramentas que melhorem a confiabilidade do fluxo
produtivo.

*11 Na impossibilidade de obter a flexibilidade de "mix" necessária no processo de manufatura em

si, partir-se-á para obter esta flexibilidade de " mix " via elevação dos estoques de produtos
acabados, com os custos associados a este procedimento.

8 Visão global das 7 Perdas e suas ténicas de Operacionalização

A figura 2, abaixo, apresenta uma visão global das 7 perdas e das técnicas de operacionalização
segundo Shigeo Shingo (SHINGO, 1981).
9 Algumas considerações críticas sobre o conceito das 7 Perdas segundo Ohno e Shingo

A seguir, apresentamos uma série de considerações críticas sobre o conceito das 7 perdas segundo
Ohno e Shingo :

a ) Observa-se que o conceito das 7 perdas, apresentado por Ohno e Shingo, constituem a base
fundamental para a construção do chamado Sistema Toyota de Produção ( STP ). Na lógica de
construção do sistema, observa-se claramente a preocupação em caracterizá-lo como aberto e
sistêmico, de acordo com a seguinte lógica hierárquica geral :

I) apresentação do conceito global de perdas e o detalhamento das 7 perdas de modo amplo;

II) construção de uma concepção de sistema produtivo a partir dos conceitos gerais de perdas
adaptado à realidade da competição intercapitalista mundial e de cada país ou região em particular.
No caso japonês, esta concepção desembocou no chamado Sistema Toyota de Produção;

III) achar e estabelecer um conjunto de técnicas apropriadas para a operacionalização do sistema.

Dentro desse contexto geral, é preciso observar que a realidade econômica de cada país levará a
soluções de alguma forma diferenciadas no que tange aos aspectos operacionais de definição das
perdas e, posteriormente, na sua minimização ou eliminação.

Como exemplo, pode-se tomar as perdas por espera. No caso japonês, o custo-horário do pessoal é
de 3 a 5 vezes maior do que o custo-horário das máquinas ( SHINGO, 1981 ) . Nesse contexto, a
estratégia adotada no STP passa pela necessidade de racionalizar ao máximo a utilização do
pessoal, podendo conviver com conjunto de maquinário superior ao estritamente necessário. No
caso japonês, a espera dos trabalhadores é muito mais importante do que a taxa de operação das
máquinas (SHINGO, 1981). Segundo Shingo, quando se compara o não uso da máquina com as
esperas de um operador, tendo em vista a redução do custo, "o não uso das máquinas algumas
vezes, é permitido", porque, "quando calculamos o custo por hora, o custo do operador é 3 a 5 vezes
maior que o custo da máquina".

Isso trás como conseqüência, como é evidenciado no STP, a necessidade da operação múltipla das
máquinas por parte do operador . Em 1955, por exemplo, uma unidade da Toyota tinha um conjunto
de 3.500 máquinas e apenas 700 trabalhadores empregados. Ou seja, existia, "em média, um
conjunto de 5 máquinas gerenciadas por um trabalhador".

*12 É conveniente lembrar também que esta multifuncionalidade é respaldada pela legislação
japonesa de contratação do trabalho e pela lógica dos sindicatos por empresa.

No caso brasileiro, o gerenciamento das perdas por espera pode tomar outras conotações sistêmicas
e operacionais. Isto porque o custo médio horário das máquinas é da mesma ordem de grandeza ou
mesmo maior do que o custo-horário do pessoal. Desta forma, as perdas por espera das máquinas é
muito relevante. Assim, sistemas de produção adequados à realidade brasileira devem levar em
consideração esta questão. Técnicas, como por exemplo a Manutenção Produtiva Total, são
essenciais para dar confiabilidade operacional às principais máquinas que constituem o sistema
produtivo.

Da mesma forma, é difícil admitir o uso de máquinas reservas no que concerne àquelas que têm
maiores depreciações técnicas e contábeis.

b) O conceito das 7 perdas visa a redução dos custos, ou seja, o ataque às perdas baseia-se no
princípio do " não custo " . Para isto observam-se as perdas de forma global, tanto no que tange aos
processos (processamento em si, inspeção, transporte e armazenagem), analisando o fluxo de
materiais no tempo e no espaço, como também das operações (operações principal e secundária,
tempos de preparação, fadiga, etc) que analisam a ação dos trabalhadores e das máquinas no tempo
e no espaço.