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Introdução ao e-learning

FMD_i.p65 104 15-01-2004, 10:49


Ficha Técnica

Título: Qualidade
Autor: Margarida Santos
Editor: Companhia Própria – Formação e Consultoria, Lda.
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Ministério da Segurança Social e do Trabalho.

Coordenador: Ana Pinheiro e Luís Ferreira

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Design e Paginação: e-Ventos CDACE
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© Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda, 2004, 1.ª edição

GOVERNO DA REPÚBLICA PORTUGUESA

Manual subsidiado pelo Fundo Social Europeu e pelo Estado Português


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Introdução ao e-learning

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Qualidade

Índice

ÍNDICE 2

ENQUADRAMENTO 5

ÁREA PROFISSIONAL 5

CURSO / SAÍDA PROFISSIONAL 5

PRÉ-REQUISITOS 5

COMPONENTE DE FORMAÇÃO 5

UNIDADES DE FORMAÇÃO E DURAÇÃO 6

OBJECTIVOS GLOBAIS 6

CONTEÚDOS TEMÁTICOS 6

CONJUNTO DE INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO 8

INTRODUÇÃO 9

1 SENSIBILIZAÇÃO PARA A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE NO MERCADO


ACTUAL 11

1.1 SENSIBILIZAÇÃO PARA A QUALIDADE 11

1.2 PROFISSIONAIS DA QUALIDADE 16

2 ABORDAGENS À QUALIDADE 23

2.1 CONCEITOS DE QUALIDADE 23

2.2 QUALIDADE EM EVOLUÇÃO: DA INSPECÇÃO À QUALIDADE TOTAL 26

2.3 QUALIDADE E COMPETITIVIDADE 40

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Qualidade

2.4 CUSTOS DA QUALIDADE 51

3 ESTUDO DAS NORMAS ISO 9000 62

3.1 COMPREENDER AS NORMAS ISSO 9000 62

3.2 ESTUDO DA NP EN ISO 9000:2000 - FUNDAMENTOS E VOCABULÁRIO 66

3.3 A ANTERIOR NP EN ISO 9001:1994 72

3.4 ESTUDO DOS PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE 79

3.5 ESTUDO DOS REQUISITOS DA NP EN ISO 9001:2000 85

3.6 PRINCIPAIS MUDANÇAS INTRODUZIDAS PELO PROCESSO DE REVISÃO100

3.7 METODOLOGIA PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA SISTEMA DE


GESTÃO DA QUALIDADE 103

4 A QUALIDADE NA ÓPTICA DA NORMALIZAÇÃO 108

4.1 O SISTEMA PORTUGUÊS DA QUALIDADE 108

4.2 ESTUDO DO PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO DE UMA EMPRESA 116

5 AUDITORIAS DA QUALIDADE 133

5.1 NORMAS DE AUDITORIAS 133

5.2 OBJECTIVOS DAS AUDITORIAS 138

5.3 TIPOS DE AUDITORIAS DA QUALIDADE 139

5.4 TAREFAS E RESPONSABILIDADES 142

5.5 FASES DE REALIZAÇÃO DE UMA AUDITORIA DA QUALIDADE 151

6 CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA 171

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Qualidade

6.1 ELEMENTOS NECESSÁRIOS PARA A EFICÁCIA DO SISTEMA DA


QUALIDADE 171

6.2 O FUTURO DA QUALIDADE: PRINCIPAIS TENDÊNCIAS 175

7 AUXILIARES DIDÁCTICOS 179

8 BIBLIOGRAFIA 216

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Qualidade

Enquadramento

ÁREA PROFISSIONAL

Este manual enquadra-se na área profissional da Qualidade, permitido dotar


os participantes com os conhecimentos necessários à implementação de um
sistema de gestão da qualidade e à certificação de uma organização segundo
a NP EN ISO 9001:2000.

CURSO / SAÍDA PROFISSIONAL

Todos os participantes poderão reunir competências no âmbito desta área e


enveredar por saídas profissionais onde desempenhem funções de técnicos
da qualidade.

PRÉ-REQUISITOS

Para frequentar uma acção auxiliada por este manual, devem ser colocados
como pré-requisitos a frequência de curso superior em qualquer área de
estudo e ser um profissional activo.

COMPONENTE DE FORMAÇÃO

Através deste manual poderão ser leccionado cursos como:

Gestão da Qualidade Visando a Certificação;

Técnicos da Qualidade.

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Qualidade

A Formação a decorrer, tendo este manual como auxiliar, pretende criar


competências ao nível do conhecimento da norma NP EN ISO 9001:2000.

UNIDADES DE FORMAÇÃO E DURAÇÃO

Sensibilização para a qualidade (4 horas);

Abordagens à qualidade (8 horas);

Estudo das normas ISO 9000 (28 horas);

A qualidade na óptica da normalização (4 horas);

Auditorias da qualidade (12 horas);

Caminho para a excelência (4 horas).

OBJECTIVOS GLOBAIS

No final da formação, o formando deve estar apto a:

Interpretar e implementar os requisitos da NP EN ISO 9001:2000 numa


organização;

Requerer e acompanhar o processo de certificação de uma organização;

Planear e realizar auditorias internas da qualidade;

Participar na implementação de um sistema integrado de Qualidade, Segurança,


Higiene e Saúde do Trabalho e Ambiente.

CONTEÚDOS TEMÁTICOS

Sensibilização para a importância da qualidade no mercado actual:

Sensibilização para a qualidade;

Profissionais da qualidade.

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Qualidade

Abordagens à qualidade:

Conceitos de qualidade;

Qualidade em evolução: da inspecção à qualidade total;

Qualidade e competitividade;

Custos da qualidade.

Estudo das normas ISO 9000:

Compreender as normas ISO 9000

Estudo da NP EN ISO 9001:2000-Fundamentos e vocabulário

A anterior NP EN ISO 9001:1994

Estudo dos princípios de gestão da qualidade

Estudo dos requisitos da NP EN ISO 9001:2000

Principais mudanças introduzidas pelo processo de revisão

Metodologias para implementação de um sistema de gestão da qualidade

A qualidade na óptica da normalização:

O sistema português da qualidade

Estudo do processo de certificação de uma empresa

Auditorias da qualidade:

Normas de auditorias

Objectivos das auditorias

Tipos de auditorias da qualidade

Tarefas e responsabilidades

Fases de realização de uma auditoria da qualidade

Caminho para a excelência:

Elementos necessários para a implementação de um sistema da qualidade

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Qualidade

O futuro da qualidade: principais tendências

CONJUNTO DE INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO

Os critérios de avaliação mais significativos para esta formação são:

Assiduidade e Pontualidade;

Assertividade;

Interesse demonstrado;

Conhecimentos Adquiridos.

Conhecimentos integrados no seu desempenho profissional. Esta ilação


poderá ser:

- Qualitativa, efectuada através de:

Trabalhos de Grupo

Jogos Didácticos

Participação

Respostas (Método Interrogativo)

-Quantitativa, efectuada através de:

Testes

Trabalhos práticos individuais

Resolução da Totalidade de Actividades / Exercícios

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Qualidade

Introdução

A qualidade é hoje factor de sobrevivência e de sucesso. As exigências dos


clientes são disso evidência e o recurso à certificação deixou de ser a
excepção para se tornar a regra. As organizações também já
compreenderam esta realidade e começaram a aderir em massa às formas
de organização e de actuação centradas na qualidade.

A eliminação das actividades sem valor acrescentado, a optimização de


tarefas, a redução de desperdícios e tempos mortos, o aumento da
disponibilidade das pessoas e equipamentos, a mudança de atitudes e
comportamentos, a melhoria dos conhecimentos, a rendibilidade do negócio
e tantos outros aspectos justificam que as empresas implementem um
sistema de gestão da qualidade.

As auditorias da qualidade a sistemas de gestão, enquanto ferramentas


utilizadas para a avaliação da conformidade dos sistemas de gestão das
organizações e na identificação de oportunidades de melhoria, assumem um
papel relevante, no qual é determinante a competência e o desempenho dos
auditores que as realizam.

As questões ambientais e de segurança do trabalho têm vindo a ser


integradas em diversos sectores de actividade verificando-se um crescimento
geral do interesse por estas temáticas e pela implementação de sistemas
integrados da qualidade, do ambiente e da segurança, higiene e saúde do

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Qualidade

trabalho. Os sistemas de gestão ambiental constituem cada vez mais uma


ferramenta fundamental da gestão, nomeadamente para a identificação e
controlo dos aspectos ambientais significativos e para garantir o
cumprimento dos requisitos legais que são aplicáveis às organizações de
todos os tipos e dimensões.

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Qualidade

1
Sensibilização para a importância
da qualidade no mercado actual

OBJECTIVOS

No final deste capítulo o formando deverá estar sensibilizado para a


importância da qualidade no mercado actual e, ainda, conhecer um pouco a
vida dos profissionais que desenvolveram programas de qualidade e
marcaram o movimento deste sector no mundo. Saber o que os gurus
fizeram para o aparecimento e evolução da qualidade nas empresas e nos
negócios.

1.1 Sensibilização para a qualidade

Na nossa vivência diária e sobretudo nas duas últimas décadas, o termo


Qualidade é cada vez mais frequente no nosso vocabulário: fala-se hoje em
Qualidade de um Produto, Qualidade de um Serviço, Qualidade de Ensino,
Qualidade de Vida, etc. Com o aparecimento em todos os domínios de
produtos cada vez com melhor qualidade, as pessoas adquiriram uma nova
cultura e tornaram-se mais exigentes e sensíveis para pormenores
anteriormente descurados.

O conceito de Qualidade esteve inicialmente associado ao produto em si,


tendo-se tornado cada vez mais abrangente à medida que se generalizou o
fornecimento de serviços e houve um aumento de capacidade da oferta (e

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Qualidade

consequentemente da concorrência) por parte de praticamente todas as


indústrias.

A Qualidade, no sentido que pretendemos dar-lhe nesta comunicação,


poderemos defini-la como uma forma de estar, de conviver e de actuar, no
sentido de haver uma procura permanente de obtenção de melhores
resultados a partir de um melhor desempenho de cada elemento
interveniente no processo.
Como qualquer empresa necessita de dispor de uma clientela, a Qualidade
está sempre orientada para o Cliente uma vez que é para ele, e para a
satisfação das suas necessidades, que a empresa trabalha e existe.

Como objectivos essenciais das empresas podemos pois, enunciar os


seguintes:

1. Satisfazer as necessidades dos clientes - a perfeição da empresa sob o


aspecto da Qualidade corresponde à total sintonia entre o que é produzido
e o que o cliente necessita.

2. Aumentar a produtividade, tentando suprimir todas as falhas internas do


produto ou serviço, aumentando a Qualidade e com o menor custo
possível.

3. Promover a realização sócio-profissional dos trabalhadores para que estes


se sintam profissionalmente realizados e motivados.

A Qualidade pode ainda ser definida sob várias perspectivas que, apesar de
diferentes, são complementares:

1. Qualidade quanto ao desempenho do produto - capacidade de este gerar


satisfação, também designada por óptica do cliente; nesta definição a um
aumento da qualidade corresponde geralmente um aumento de custos.

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Qualidade

2. Qualidade quanto à existência de deficiências - tem como objectivo


aperfeiçoar permanentemente todas as fases da produção. Implica uma
redução de desperdícios e diminuição dos encargos após venda e melhoria
de imagem, também designada por óptica do produtor; aqui, a um
aumento da qualidade corresponde geralmente uma redução dos custos.

3. Qualidade na óptica da excelência - conceito abrangente cujo objectivo é


a satisfação total do cliente. Refere-se a todos os sectores da empresa e
tem como objectivo o seu aperfeiçoamento de uma forma contínua. A
qualidade, segundo esta óptica, é mais que a reunião de todos os
factores; conduz de forma controlada e significativa à redução global dos
custos.

Este último conceito também é designado por Gestão Total da Qualidade (ou
em inglês "TQM"). Aplica-se a todas as actividades das empresas e ao
relacionamento destas com os seus fornecedores como agentes de um
processo em que todos beneficiam com o bom entendimento.

A Gestão Total da Qualidade corresponde a uma cultura empresarial onde


todos se empenham ao máximo para obter excelência no trabalho, e
pressupõe um compromisso individual de cada elemento com vista à
produção de resultados com qualidade elevada. As pessoas constituem
neste processo o capital mais importante e a importância que lhes é
conferida é fundamental para a sua motivação, aumento da criatividade e da
produtividade individual.

Existem vários motivos para que uma empresa decida implementar um


sistema eficiente de Gestão da Qualidade sendo o principal o aumento dos
lucros que ele pode trazer. Simultaneamente consegue uma maior fidelidade
de clientes e um mercado mais estável. Os clientes não mudam de
fornecedor quando estão satisfeitos com o produto ou serviço que lhes é

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Qualidade

fornecido. A produtividade aumenta se existirem menos desperdícios e os


processos forem optimizados, logo a Qualidade é fundamental!

No processo do aumento global da Qualidade que se tem feito sentir mais


intensivamente nas duas últimas décadas os consumidores têm tido um
papel fundamental.
Um estudo efectuado pela Sociedade Americana para o Controlo da
Qualidade revelou os seguintes resultados para os factores que as pessoas
consideram mais importantes quando compram um produto:

1. Performance (desempenho).
2. Durabilidade.

3. Facilidade de utilização e fiabilidade do serviço de assistência após


venda.
4. Preço.

5. Design.

6. Marca.

Isto permite-nos concluir que as pessoas não se importam de pagar mais


quando se apercebem que um produto tem mais qualidade.

Na área dos serviços, os factores que contribuem para uma maior qualidade
são:

1. A amabilidade/simpatia
2. A prontidão/disponibilidade.

3. O sentido básico de que as suas necessidades foram satisfeitas.


4. A atitude de quem presta o serviço.

A maior parte dos clientes considera que a Qualidade é fundamental num


produto ou serviço sendo mesmo mais importante que o factor preço.

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Qualidade

Um outro estudo encomendado pela Fundação Europeia para a Gestão da


Qualidade sobre a Gestão da Qualidade nas 500 maiores empresas da Europa
apresentou as seguintes conclusões:

1. Mais de 90% dos directores consideram crítica a performance em


Qualidade das suas empresas.

2. 60% dos directores afirmam que a performance em Qualidade passou


a ser mais importante que anteriormente (com referência aos anos
70).

3. As 4 razões porque consideram a Qualidade importante são:

* Ela é o primeiro argumento de compra.


* É um dos principais meios de redução dos custos.
* É um dos principais meios de implementar a flexibilidade/capacidade de
resposta.
* É um dos principais meios de redução do tempo em todos os aspectos.

4. Mais de 85% dos directores consideram a Gestão da Qualidade a


prioridade topo das suas empresas.

Como é óbvio, estas razões são altamente motivadoras para a


implementação da Qualidade!

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

Juran, J.; Gryna, F. (1991). Controlo de Qualidade Handbook-


Conceitos, Politicas e Filosofias da Qualidade. MacGraw-Hill.

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Qualidade

1.2 Profissionais da qualidade

Especialista em administração e gestão da qualidade. Nas suas conferências,


seminários e palestras, sempre abordou o papel dos empresários no
desempenho para que suas empresas, funcionários, fornecedores e eles
mesmos se tornassem bem sucedidos. Como autor, publicou 14 livros, todos
best sellers. O livro mais recente é Quality & Me: Lessons of an Evolving Life,
1999. Começou a trabalhar como profissional da qualidade em 1952, numa
linha de montagem onde decidiu que seu objectivo seria ensinar à Direcção
que a prevenção de problemas é mais rentável que ser competente em
resolvê-los. Quando foi director da qualidade na Martin-Marietta, criou o
conceito de "Zero Defeitos".

Qualidade como conformidade às especificações.

Especificações são valores numéricos de características como: diâmetro,


resistência, densidade, comprimento, temperatura.

Cinco factores chave para a gestão da qualidade:

1. Qualidade significa conformidade e não elegância;


2. Não existem problemas da qualidade;

3. Não existe uma economia da qualidade - é sempre mais barato fazer


bem à primeira vez;
4. A única medida de desempenho é o custo da qualidade;

5. O único padrão de desempenho é o de zero defeitos.

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Qualidade

O seu livro, Managerial Breakthrough, publicado em 1964, apresentou uma


teoria mais geral sobre gestão da qualidade, abrangendo controle da
qualidade e melhoria da qualidade. Foi o primeiro livro que descreveu os
passos para a melhoria, um processo que se tornou base para a iniciativa da
qualidade mundial.

As necessidades e expectativas dos consumidores são o ponto de partida para a


melhoria da qualidade.

Melhoria da qualidade

Aumento da produtividade

Redução de custos

Redução de preços

Aumento dos mercados

Continuação do negócio

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Qualidade

Mais empregos

Melhor recuperação do investimento

Sublinha a importância do planeamento, da melhoria contínua, da formação e


motivação dos trabalhadores. A sua definição da qualidade assenta em três
vertentes: qualidade da concepção, qualidade de desempenho e qualidade de
funcionamento. Apesar da sua definição se centrar nas características
intrínsecas do produto, propõe uma abordagem da qualidade em que as
necessidades e expectativas dos clientes são o ponto de partida para a
melhoria da qualidade, reforçando a necessidade de visão abrangente do
ciclo de vida dos negócios, processos e produtos envolvendo todas as áreas
de actividade. Este autor tem tido grande aceitação no Japão, onde está
instituído o Deming Anual Prize, que premeia as empresas, grupos de
trabalhadores e indivíduos que se distinguem na área da Gestão pela
Qualidade Total.

Juran nasceu em 1904 na Roménia. Foi para os Estados Unidos em 1912. De


mecânico de fábrica, ele criou uma carreira diversificada como escritor,
educador e consultor. A sua maior contribuição para o mundo foi na área de
gestão da qualidade. É considerado o pai da qualidade, guru e o homem que
ensinou qualidade aos japoneses. É reconhecido como o profissional que
acrescentou dimensão humana à qualidade, ampliando suas origens

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Qualidade

estatísticas, o que chamamos hoje de gestão da qualidade. Juran aborda


qualidade sob dois aspectos. O primeiro refere-se à qualidade como um
maior número de características que satisfazem às necessidades dos clientes.
O segundo aspecto relaciona-se à “liberdade de problema”, ou seja, alta
qualidade consiste em poucos defeitos.
Em 1979, Juran fundou o Juran Institute para criar novas ferramentas e
técnicas para divulgar suas ideias. A primeira delas foi Juran na Melhoria da
Qualidade, uma série pioneira de vídeos para programas de treino. O seu
livro The Quality Trilogy, publicado em 1986, identificou o terceiro aspecto da
gestão da qualidade: planeamento da qualidade. Ele foi professor na New
York University e conferencista na American Management Association.

O objectivo da gestão é o de alcançar uma melhor performance para


organização e não o de manter o nível actual.

Existem 2 situações possíveis:

Inspecção - controlo: O nível actual de desempenho é suficientemente


bom e não pode ser melhorado;
Prevenção: O nível actual de desempenho não é suficientemente bom

e deve ser melhorado - melhoria contínua.

Qualidade como adequação ao uso.


O produto tem qualidade se for utilizado no uso a que se destina.

Na visão de Juran, a qualidade divide-se em: adequação ao uso e


conformidade com as especificações. Pode-se actuar sobre a qualidade
através de duas vertentes distintas: a inspecção/controlo da qualidade e a
prevenção. Numa situação de controlo, supõe-se que o actual nível de
desempenho é satisfatório e não pode ser melhorado. A prevenção permite
alcançar um melhor desempenho na organização.

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Qualidade

Ishikawa criou um rigoroso sistema de auditoria que determina se as


companhias estão qualificadas ao prémio Deming. As auditorias requerem a
participação dos altos executivos das organizações. Ishikawa também se
envolveu na promoção de ideias da qualidade por todo o Japão, no sector
industrial e entre os consumidores. Escreveu vários livros que explicam
conceitos e técnicas estatísticas para não especialistas e leigos. Um deles, o
Guia de controle da qualidade, tornou-se uma bíblia em programas de treino
das organizações dos Estados Unidos. Foi presidente do conselho editorial da
publicação mensal Statistical Quality Control, e da trimestral Reports of
Statistical Applications Research. Segundo ele, as normas eficientes devem
ser construídas numa análise da qualidade conforme as necessidades do
cliente. Em 1993, a ASQ, American Society for Quality, estabeleceu a
Ishikawa Medal. Em homenagem a ele, esse prémio é conferido anualmente
a um profissional ou uma equipe de liderança que se destaca na melhoria dos
aspectos humanos da qualidade.

Representando a cultura de gestão da qualidade japonesa, Ishikawa


assemelha o controlo da qualidade a uma nova forma de pensar a gestão. O
controlo da qualidade é uma forma de atingir os objectivos da empresa e, na
sua acepção, praticar o controlo da qualidade é conceber, produzir e fornecer
um produto que seja, simultaneamente, mais económico, mais útil e que
melhor satisfaça o consumidor.

Introduz dinamismo na orientação para o consumidor, pois constata que os


desejos e exigências dos clientes estão em constante mutação. Para
acompanhar esta mudança, as empresas devem adaptar continuamente as
suas especificações. Por outro lado, a qualidade apresenta várias dimensões,

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Qualidade

isto é, deriva não só do produto em si, mas também da qualidade do serviço,


da informação, do processo, das pessoas, do sistema, etc. e é analisada em
comparação com o preço do produto. Deste modo, não se pode definir
qualidade sem se ter em consideração o preço que se pretende estabelecer.

O aspecto mais importante do Controlo da Qualidade é, para Ishikawa, a


credibilidade que lhe está inerente, isto é, fazer com que o cliente adquira
um produto com toda a confiança e que o utilize durante um considerável
período de tempo com satisfação.

Genichi Taguchi é muito conhecido por desenvolver uma metodologia de


melhoria da qualidade e redução de custos, conhecida nos Estados Unidos
como Métodos Taguchi. Esses métodos, que utilizam engenharia e estatística,
têm marca registrada do American Supplier Institute. Em sua abordagem
para controle de qualidade, Taguchi denominou controle de qualidade off
line, on-line e sistema experimental para melhoria da qualidade e redução de
custos. Ele nasceu em 1924 em Takamachi, no Japão. Em 1942 interessou-
se pela estatística. Sob a orientação do professor Masuyama, considerado por
muitos como o melhor estatístico, Taguchi desenvolveu ferramentas
estatísticas. Foi contratado pela Electrical Communication Laboratory, ECL,
em 1950 como estatístico em controle de qualidade. Durante este período,
Taguchi ainda encontrou tempo para escrever sobre delineamento de
experimentos para engenheiros e análise de testes. Em 1960, seu último
livro permitiu que ganhasse o Prémio Deming do Japão pelas suas
contribuições em engenharia da qualidade.

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Qualidade

Também de nacionalidade japonesa, Taguchi desenvolveu uma filosofia


relativa a todo o ciclo de produção, desde a concepção até à transformação
do produto acabado. A originalidade da sua abordagem está no facto de ele
assumir o conceito da qualidade negativamente, definindo-a como "as perdas
geradas para a sociedade desde o momento que o produto é entregue". A
noção de perdas está, assim, associada a um amplo leque de pessoas ou
áreas afectadas: o consumidor, que utiliza o produto; o fabricante do
produto; o círculo social em que o consumidor se insere ou a sociedade.

Taguchi considera que o objectivo básico da empresa é o de minimizar


quaisquer custos que possam advir da utilização do produto. Neste sentido,
os esforços destinados a aumentar a qualidade devem começar na fase de
concepção e desenvolvimento do produto e continuar durante o planeamento
do processo e da produção, apontando três fases para o ciclo de
desenvolvimento do produto: concepção do sistema, concepção de
parâmetros e concepção de tolerâncias.

ACTIVIDADES DE GRUPO

Forme um grupo, reflicta e prepare uma pequena apresentação sobre as


seguintes questões: como começa a qualidade? Quais as vantagens da
Gestão de Qualidade Total? Porquê fazer bem à primeira vez?

LINKS DE INTERESSE

http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed25capl.html

http://www.juran.com

http://www.deming.org/

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Qualidade

2
Abordagens à Qualidade

OBJECTIVOS

No final deste capítulo o formando deverá conhecer os diversos conceitos de


qualidade e de qualidade total, as formas de evolução da qualidade, as
diversas abordagens relativas à qualidade e à competitividade organizacional,
os custos da qualidade e os tipos de desperdícios relacionados com a
qualidade numa organização.

2.1 Conceitos de qualidade


Qualidade (Segundo a ISO- Organização Internacional de Normalização) é o
conjunto de propriedades e características de um produto ou de um serviço
que lhe confere aptidão para satisfazer necessidades explícitas ou implícitas
do cliente/consumidor.

Assim, a Qualidade é a relação entre aquilo que se oferece aos nossos

clientes e a capacidade de os satisfazer. É a adequação entre o preço do

produto ou do serviço e o valor que o cliente lhe dá, entre os prazos de

colocação é sua disposição e a urgência que ele tem da sua necessidade.

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Qualidade

Qualidade = Satisfação da exigência do cliente ao menor custo.

Qualidade não é um produto perfeito. É indispensável o equilíbrio entre custo


do produto e serviços que vai cumprir.

TQM - Gestão da Qualidade Total

É o modo de gerir uma organização que estabelece como objectivo a


participação e cooperação entre todos os seus membros, visando a melhoria
da qualidade dos seus produtos e serviços e das suas actividades, com o fim
de alcançar a satisfação do cliente, o lucro, o benefício dos seus membros,
em concordância com os requisitos da sociedade.

Dimensões da Qualidade

Nitidez da imagem dum televisor;


Pontualidade de um comboio;
Duração de um par de sapatos;
Rapidez e eficácia de atendimento num banco de hospital;
Beleza de uma decoração;
Características de segurança de um veículo.

De acordo com alguns autores, a ênfase da Qualidade coloca-se na gestão


das expectativas dos clientes. A qualidade percebida de um
produto/serviço será o resultado de um processo em que o consumidor
compara as suas expectativas com a percepção do produto/serviço que
comprou/recebeu, avaliando diferentes recursos e formas de utilização
destes por parte da empresa fornecedora/prestadora.

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Qualidade

Modelo da Qualidade

Qualidade Total

É uma acção de progresso permanente através da qual a empresa se envolve


completamente na satisfação dos seus clientes, em qualidade, custo e
prazos, através do domínio dos processos e da implicação das pessoas.

LINKS DE INTERESSE

http://www.iso.ch

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

Cabral, A; Colaço, A; Guerreiro, G (2002). Qualidade: Tendências,


Qualificação e Formação. INOFOR. Lisboa.

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Qualidade

2.2 Qualidade em evolução: Da inspecção à


qualidade total

A evolução da qualidade, ao longo do século XX, foi um processo gradual,


que não ocorreu de forma simultânea em diferentes sectores de actividade e
em diferentes países. Contudo, podem-se apontar quatro fases distintas na
evolução da qualidade, no que respeita a: técnicas e ferramentas utilizadas,
áreas da empresa e domínios profissionais envolvidos e princípios
orientadores. São elas: a Inspecção, o Controlo da Qualidade, a Garantia da
Qualidade e a Gestão pela Qualidade Total (por vezes, também designada
por Excelência).

Evolução da Qualidade no Século XX

Fase da Inspecção

A ênfase da Qualidade, no início do século XX, situou-se na inspecção do


produto acabado, evitando-se, com isso a entrega de produtos não
conformes ao cliente.

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Qualidade

Em pleno período de massificação da produção e de transição de uma


economia predominantemente agrícola para uma economia industrial, a
quantidade era claramente privilegiada, em detrimento da qualidade.

Contudo, o risco de fornecimento de produtos fora das especificações tornou-


se evidente durante a Primeira Guerra Mundial, o que favoreceu uma
organização mais formal da função qualidade, tendo originado uma nova
classe de profissionais — os inspectores. A qualidade devia ser controlada
através da inspecção unitária dos produtos, em diversos pontos do processo
de fabrico. A principal actividade desta função, que se encontrava integrada
no departamento de produção, era a identificação e separação dos produtos
defeituosos. Não existiam preocupações com a investigação das causas dos
defeitos, nem em actuar sobre as mesmas. Por outras palavras, o sistema
vigente baseava-se na detecção.

Esta organização da qualidade estava em consonância com a organização da


produção predominante na época, baseada na concepção taylorista de
especialização de funções, divisão do trabalho e disposição em linha.

Fase de Controlo da Qualidade

Por volta da década de 30, a inspecção da qualidade começou a revelar-se


uma prática insuficiente e, sobretudo, demasiado dispendiosa para limitar a
entrega de produtos não conformes aos clientes.

Nesta fase, os principais desenvolvimentos centraram-se na aplicação da


estatística à qualidade. A partir da constatação fundamental de que qualquer
processo produtivo introduz variabilidade nas características da qualidade e
que estas seguem leis estatísticas conhecidas, o controlo dos processos
passa a basear-se no uso de técnicas estatísticas. O Controlo Estatístico do
Processo emerge, assim, como uma das ferramentas mais importantes para
a área da qualidade.

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Qualidade

As actividades de inspecção, por sua vez, também conhecem alguma


evolução, com a aplicação de técnicas de controlo por amostragem. O
recurso ao controlo por amostragem deriva do facto de, perante elevados
volumes de produção, o controlo unitário dos produtos produzidos se revelar
inviável. Assim, a partir da análise de um pequeno número de peças
retiradas de um conjunto de peças significativo, produzidas em condições
semelhantes (lotes de produção), inferia-se pela aceitação ou rejeição de
todas as peças produzidas.

Na fase de Controlo da Qualidade assiste-se, também, ao desenvolvimento


embrionário de uma atitude preventiva na qualidade. Não se reduz à mera
inspecção da qualidade do produto, englobando também a instituição de
medidas correctivas da não conformidade, por forma a restabelecer a
satisfação das especificações. Não se trata apenas de identificar e eliminar os
produtos não conformes, mas também de eliminar as causas que estão na
sua origem.

Nas indústrias em que este modelo foi aplicado, a inspecção das


características não conformes começou a ser realizada pelos controladores
ligados ao departamento de produção. Por outro lado, os testes funcionais e
o controlo dos processos eram feitos em laboratório ligado ao departamento
técnico. A Engenharia da Qualidade localizava-se no Departamento Técnico
subordinado ao Director da Qualidade, figura profissional que emerge para o
efeito, a quem se reportava, também, o tradicional laboratório.

As ferramentas da qualidade ligadas a esta fase de evolução são:


fluxogramas e mapas de processos; formulários de recolha de dados;
diagrama de causa-efeito; diagrama de Pareto; histogramas; gráficos; e
cartas de controlo. Estas têm sido apelidadas de "sete ferramentas básicas
da qualidade" e apesar de a sua correspondência, em termos históricos, não
coincidir exactamente com a fase de Controlo da Qualidade, a sua aplicação
encontra-se associada ao controlo e acompanhamento do processo.

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Qualidade

Sete Ferramentas Básicas da Qualidade

Fluxogramas e mapas de processos: são ferramentas que permitem

ilustrar as várias etapas de um processo, ordenadas de um modo


sequencial. Clarificam, definem, estruturam e documentam processos.

Formulários de Recolha de Dados: caracterizado um processo, importa


definir e implementar uma estrutura adequada de recolha da
informação sobre o mesmo. Os formulários de recolha de dados, ou
folhas de verificação, permitem planear e conduzir a recolha e análise
de dados de uma forma organizada. Servem para obter registos de
informação relacionada com características de produtos ou serviços,
parâmetros processuais, ocorrência de defeitos e reclamações, entre
outras categorias possíveis.

Diagrama de Causa-Efeito: os diagramas de causa-efeito, também


designados como diagramas de Ishikawa ou em espinha de peixe,
visam ajudar a encontrar, de forma estruturada, as origens de um
determinado problema ou fenómeno. Identificado o problema (efeito),
listam-se as possíveis causas e depois estabelecem-se as relações de
causalidade entre elas, obtendo como resultado final as causas
directas do problema e as causas secundárias que estão na sua
origem.

Diagrama de Pareto: o diagrama de Pareto visa estabelecer e ilustrar

visualmente a separação entre os elementos vitais e as que são


marginais. Consiste num gráfico de barras ordenadas (da mais
frequente para a menos frequente), complementado por uma curva

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Qualidade

cumulativa que retrata a fracção de ocorrências associada às diversas


categorias até aí consideradas. Tem por objectivo central estabelecer
relação de proporcionalidade entre origem e resultado (por exemplo,
80% das reclamações são registadas em 20% dos pontos de venda, o
que quer dizer que esses pontos de venda são responsáveis pela
maioria da insatisfação gerada, constituindo locais prioritários de
actuação).

Histogramas: os histogramas são a representação gráfica do


comportamento de uma determinada variável, nomeadamente, em
termos de tendência central, dispersão, simetria, etc. Entre as suas
várias aplicações, salienta-se: a comprovação imediata do
comportamento esperado dos processos, verificação de mudanças no
processo (tempos, linhas de fabrico, etc.) e caracterização da
distribuição de probabilidade a que obedecem determinados
parâmetros.

Gráficos: representações visuais de dados que possibilitam uma


interpretação rápida, ou mais aprofundada, do seu significado.
Cartas de Controlo: as cartas de controlo permitem distinguir aquilo

que é a variabilidade e flutuação normal de um processo, de situações


atípicas decorrentes de causas esporádicas de variação. Esta distinção
é determinada por critérios de natureza estatística, incluindo a
determinação de limites de controlo a partir de amostras recolhidas do
processo. A ocorrência de valores situados para além dos limites de
controlo corresponde à existência de causas esporádicas de variação,
que importa investigar.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 30


Qualidade

Fase de Garantia da Qualidade

Após a Segunda Guerra Mundial, muitas empresas tiveram dificuldade em


conseguir converter-se para a produção civil e fornecerem com qualidade e
dentro dos prazos, o que provocou um passo importantíssimo na evolução da
qualidade. Paralelamente, constatou-se que a maioria das deficiências nos
produtos não tinha origem na produção, devendo-se, sobretudo, a: falta de
controlo da concepção, especificações incompletas, uso de tecnologias e
materiais pouco fiáveis ou desvios à normalidade dos processos.

De uma estratégia quantitativa passou-se para uma estratégia qualitativa,


assente na diferenciação do produto/serviço pela qualidade. Daqui resultou
uma tendência crescente para se acompanhar a qualidade desde a fase de
contrato até à utilização do produto/serviço. Esta gestão completa do ciclo de
vida exige que cada função da empresa participe parcialmente no objectivo
global da qualidade.

Substitui-se, desta forma, a anterior acepção de Controlo da Qualidade por


uma definição mais abrangente, centrada não tanto no produto mas,
sobretudo, no processo, correntemente designada por Garantia da Qualidade.

Durante os anos 60, alguns países começaram a desenvolver, a nível


nacional, os primeiros referenciais normativos da qualidade. Na sua origem
encontram-se diversas normas militares que surgiram nas décadas de 50 e
60. A primeira norma, não militar, surgiu em 1968, denominando-se
"Especificações de Requisitos Genéricos para um Programa da Qualidade"
(ASQC(1) — 1968, posteriormente adoptada como norma ANSI(2) ZI.8 —
1971). Em 1972, a BSI(3) desenvolveu a norma BS(4) 4891: "Um Guia para o
Funcionamento e Avaliação de Sistemas de Garantia da Qualidade" e em
1979 a CSA Z.299 (Canadian Standard Association).

(1)
ASQC — American Society for Quality Control

(2)
ANSI — American National Standars Institute

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Qualidade

(3)
BSI — British Standard Institute

(4)
BS — British Standard

Seguiu-se a publicação de mais algumas normas a nível nacional, algumas


das quais serviram de base à publicação, a nível internacional, das normas
da série ISO 9000, em 1987.

Em Portugal, a Garantia da Qualidade só começa a adquirir alguma


expressão a partir da década de 70, embora o seu desenvolvimento só se
torne mais evidente no início dos anos 90 com a difusão da certificação de
Sistemas da Qualidade.

Por outro lado, a constituição de grandes complexos industriais (nuclear,


petroquímico, etc.), levou à instituição da Garantia da Qualidade enquanto
exigência dos grandes compradores aos seus fornecedores, como única
forma de assegurar a qualidade final de produtos com elevada complexidade
e com inúmeros componentes. É, fundamentalmente, desta relação
comprador/fornecedor que resulta a enorme capacidade reprodutora dos
sistemas de Garantia da Qualidade.

A Garantia da Qualidade centra-se na implementação de um sistema capaz


de assegurar que o fabrico e entrega de produtos vão de encontro às
especificações acordadas com os clientes.

Com a difusão da certificação de Sistemas da Qualidade, com base nas


normas ISO 9000 (que referem a independência entre a auditoria e execução
da qualidade), as actividades associadas à qualidade passam a ser
preconizadas por um departamento autónomo, na generalidade das
empresas.

As suas tarefas cobrem uma vasta gama, nomeadamente: planeamento da


qualidade; análise de resultados; análise de reclamações; definição de
métodos estatísticos; preparação de programas de prevenção de defeitos;

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Qualidade

análise de causas dos defeitos; acompanhamento da qualidade dos


fornecedores; análise de custos de não-qualidade; qualificação de novos
produtos e auditorias.

A implementação de um sistema de Garantia da Qualidade na empresa visa


fornecer uma abordagem sistemática de todas as actividades que possam
afectar a qualidade (desde a concepção ao fabrico e desde o estudo de
mercado até à assistência após-venda). Distingue-se do Controlo da
Qualidade, essencialmente, porque privilegia as actividades de prevenção e
proporciona uma evidência objectiva de que a qualidade foi alcançada.

Adicionalmente, a Garantia da Qualidade contempla preocupações com a


melhoria contínua do Sistema da Qualidade e com o envolvimento de todas
as pessoas da organização.

As principais ferramentas da qualidade, associadas à Garantia da Qualidade,


são: auditorias, círculos da qualidade, análise modal de falhas e efeitos
(AMFE), bem como todas as outras ferramentas atrás referidas.

Ferramentas associadas à fase de Garantia da Qualidade

Círculos da Qualidade: trata-se de grupos de pessoas que, voluntariamente, se

reúnem com vista à solução de um problema comum ou para a simples troca


de ideias, visando a melhoria contínua, não só da qualidade dos produtos
produzidos, mas aplicada a todas as áreas da empresa. O sucesso desta
técnica encontra-se intimamente relacionado, com as condições existentes na
empresa, fundamentalmente, ao nível dos seus recursos humanos. Assim,
torna-se imprescindível que os responsáveis da empresa valorizem a
participação dos colaboradores de diversas áreas e posições hierárquicas,
para que o empenhamento e motivação na procura de soluções seja o melhor
possível. Constitui, ainda, uma oportunidade de expressão de ideias,
potenciando a comunicação, quer em termos horizontais (entre as diferentes
áreas da empresa) quer em termos verticais (entre trabalhadores e chefias),
uma vez que a tomada de decisão adquire um carácter participativo.

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Qualidade

AMFE (Análise Modal de Falhas e Efeitos): é uma técnica de planeamento,

concebida numa óptica preventiva, em particular, para um eficaz


desenvolvimento de processos e produtos. Consiste numa metodologia
analítica utilizada para garantir, na medida do possível, a identificação de
todos os potenciais modos de falha e causas correspondentes associados ao
projecto ou processo de fabrico de um determinado produto.

Auditoria: pode-se definir como um exame sistemático e independente para

determinar se as actividades e os resultados relativos à qualidade satisfazem


as disposições preestabelecidas, se estas estão, efectivamente,
implementadas e se são adequadas para alcançar os objectivos pretendidos.

Normas da série ISO 9000: a sua primeira publicação data de 1987,


estabelecendo um conjunto uniforme e consistente de procedimentos,
elementos e requisitos de aplicação universal, oferecendo uma base para a
concepção, implementação e avaliação, especificação e certificação de
sistemas da qualidade e proporcionando uma linguagem comum nas relações
comerciais.

Gestão pela Qualidade Total

Esta fase de evolução da qualidade é marcada pela emergência e difusão dos


princípios do TQM (Total Quality Management) e pela procura sistemática da
melhoria contínua, como única forma de gerir a mudança e a adaptação
permanentes. Estes princípios encontram-se sintetizados nos conceitos
fundamentais dos Modelos de Excelência.

A pertinência da Gestão pela Qualidade Total acentua-se perante a


constatação de que inspecção, controlo ou garantia da qualidade são práticas
insuficientes, para fazer face à volatilidade da envolvente externa da
empresa.

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Qualidade

De forma sucinta, as principais características de um sistema de Gestão pela


Qualidade Total são:

1. Focalização nas pessoas, com o objectivo de obter a máxima satisfação


do consumidor;
2. Abordagem global ao sistema, assumindo-se como parte integrante da
estratégia geral da empresa;
3. Visão horizontal de funções e departamentos, envolve todos os
trabalhadores (do topo à base), estende-se a montante e a jusante da
cadeia produtiva (incluindo fornecedores e consumidores), e abrange,
de uma forma geral, todas as partes interessadas;
4. Aprendizagem e adaptação à mudança contínua como chave do sucesso

organizacional.

Em termos organizacionais, a Gestão pela Qualidade Total advoga o


desenvolvimento de dois alicerces fundamentais: a delegação de
responsabilidades e a autonomia dos trabalhadores. Delegação significa
"atribuir poder e responsabilidade pela produção de produtos e serviços
(output), e aperfeiçoar o processo de produção a quem está afecto à
produção". Parafraseando o mesmo autor, a Gestão pela Qualidade Total
apoia-se em equipas de resolução de problemas, incumbidas de identificar a
origem dos mesmos, recolher dados, verificar hipóteses, propor e testar
soluções, implementar e verificar a eficácia das mesmas.

Um dos expoentes da delegação de responsabilidades e da autonomia dos


trabalhadores é o auto controlo na produção, em que é dada a cada operador
uma responsabilidade mais completa e motivadora: produzir as metas
numéricas com a qualidade pretendida.

A qualidade está, assim, dependente de todas as funções intervenientes,


desde o projecto até à expedição e após-venda, ou seja, a qualidade não é
da responsabilidade do departamento da qualidade mas de todos os
departamentos da organização.

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Qualidade

A gestão da qualidade total integra, ainda, fornecedores e clientes. O


envolvimento dos fornecedores nesta estratégia é um dos elementos mais
importantes, que pode ser conseguido através do desenvolvimento de
esforços conjuntos. Para tal, pode ser necessário reduzir o número de
fornecedores e assegurar uma fidelidade que possa ser retribuída com
qualidade superior e com ausência de atrasos. Tendo em vista a plena
satisfação dos clientes e a procura da sua fidelização, os requisitos da
qualidade espelham as necessidades e as expectativas dos clientes, ou seja,
são definidos em função do mercado.

De facto, a volatilidade do mercado é um dos principais factores indutores de


mudança nas organizações. Neste sentido, o conceito de melhoria contínua
faz apelo a um sistema dinâmico de Gestão da Qualidade, levando as
organizações a identificar, conceber e executar acções para assegurar que,
ao longo do tempo, os seus produtos e serviços satisfazem as expectativas,
sempre em mudança, dos clientes. O aspecto novo é, justamente, o de que
os objectivos especificados no planeamento devem acompanhar
constantemente a rápida evolução do mercado.

Os benefícios da Gestão pela Qualidade Total são ilustrados pela figura, que
descreve o ciclo virtuoso desencadeado pelo aumento da qualidade do
produto ou serviço.

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Qualidade

Cadeia de Maximização do Valor Acrescentado

À semelhança das fases anteriores, também esta fase de desenvolvimento da


qualidade que, no fundo, marca a actualidade, tem por base um conjunto de
ferramentas e metodologias, das quais se destacam as seguintes: Quality
Function Deployment (QFD), Benchmarking, Modelos de Excelência, Kaizen,
Autocontrolo, Reengenharia, Inquéritos a Clientes e Colaboradores.

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Qualidade

Resumo da Evolução da Qualidade

Anos 80
Início séc. XX Anos 30 Anos 60
- até aos
- anos 30 - anos 50 - anos 80
dias de hoje

Controlo Gestão pela


Inspecção Garantia
da Qualidade
da Qualidade da Qualidade
Qualidade Total

Actividades
Actividades
planeadas e
centradas na
sistemáticas
monitorização,
que, de uma Cultura da
nomeadamente,
Actividades de forma empresa
na análise dos
medição, integrada, capaz de
Conceito desvios e
comparação, podem assegurar a
reposição dos
verificação garantir que satifação dos
parâmetros dos
a qualidade clientes
processos nas
desejada
condições
está a ser
desejadas
alcançada

• Não participa • Melhorias • Integração de • Orientação


na concepção nos fornecedores completa para
processos o cliente e
• Inspecção no • Objectivos da
introduzidas actividades
final da linha qualidade
pela sistemáticas
Características atravessam
produção orientadas
• Pouca
todas as áreas
para a cadeia
consciencialização
• das empresas
de valor
para a qualidade
Ferramentas
e pouco know- • Ferramentas
da qualidade • Participação
how da qualidade

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Qualidade

orientadas orientadas para activa da


para a a prevenção direcção da
produção empresa
• Desenho
• Processos adequado à • Delegação e
estáveis elevada empowerment
capacidade dos
processos • Zero
defeitos e
• Início do
difusão do
desenvolvimento
conceito de
dos
cliente interno
colaboradores
• Extenso uso
• Preocupações
de
crescentes com
ferramentas
a orientação
da qualidade
para o cliente
• Alinhamento
cultural

• Uso insuficiente • • AMFE; • QFD;


de ferramenta da Fluxogramas auditoria; inquéritos a
qualidade e mapas de desenho e teste clientes;
processos; de protótipos; inquéritos a
formulários círculos da colaboradores;
Métodos e de recolha de qualidade; benchmarking,
Ferramentas dados; normas da série modelos de
diagrama de ISO 9000 excelência;
causa-efeito; autocontrolo,
diagrama de kaizen,
Pareto; rengenharia
gráficos;

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Qualidade

cartas de
controlo,
historigramas

• Produção • Produção; • Produção; • Todas as


Funções/Elementos Controlo da Qualidade; I&D; funções,
Envolvidos Qualidade Compras clientes e
fornecedores

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

- Cabral, A; Colaço, A; Guerreiro, G (2002). Qualidade: Tendências,


Qualificação e Formação. INOFOR. Lisboa.

2.3 Qualidade e competitividade


Considere-se uma relação Cliente/Fornecedor típica, por exemplo na
indústria automóvel...

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 40


Qualidade

Se a qualidade for encarada como conformidade com as especificações,


então, o primeiro objectivo do sistema de gestão da qualidade será o de
garantir que os produtos entregues aos clientes não contêm defeitos.
Esta dimensão da Gestão da Qualidade é designada por Garantia da
Qualidade.

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Qualidade

Como podem as organizações garantir que os produtos e serviços que


entregam aos seus clientes não contêm defeitos nem erros?

Duas abordagens fundamentais:


Inspecção e controlo do produto
Controlo dos processos

Inspecção e controlo dos produtos: Limitações


Muito Tarde - Quando o defeito é detectado, possivelmente, já muito
produtos com o mesmo defeito foram produzidos.
Muito Caro - custos de inspecção, reparação e sucata.
Muito Demorado - atrasos incompatíveis com entregas just-in-time.
Não é 100% eficaz - Em muitas situações é impossível efectuar inspecções a
100%
Os planos de inspecção podem ser incompletos
Os equipamentos de medição e ensaios podem não estar calibrados
Os próprios inspectores podem qualidade cometem erros

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Qualidade

Como tal, a garantia da qualidade não se deve basear na detecção e


correcção dos defeitos dos produtos.
Em vez disso, a abordagem certa consiste em tentar prevenir a
ocorrência de defeitos e tentar detectar os eventuais defeitos tão
cedo quanto possível.

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Qualidade

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 44


Qualidade

Para ser competitiva, qualquer organização terá de oferecer produtos sem


defeitos, que correspondam às necessidades e expectativas dos seus
clientes.

Além disso, uma vez que:


As necessidades e expectativas dos clientes estão sempre a evoluir;
Os concorrentes estão permanentemente a melhorar a sua oferta.

Para permanecerem competitivas, as organizações precisam de melhorar


continuamente:
Os seus produtos por forma a adaptá-los às novas exigências do mercado;
Os seus processos por forma a reduzir os custos de produção.

99.9 % de Qualidade é suficientemente bom?

Se estivermos a falar de aterragens, um


insucesso de 1 em 1000 significaria 24
acidentes por dia nos aeroportos Europeus.

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Qualidade

Se nos referirmos ao sistema existente


nas maternidades portuguesas,
significaria a troca de 583 bebés todos os anos.

Se acontecesse num dicionário comum significaria que


3253 palavras apareciam erradas.

Se estivermos a falar do controlo de stock


de materiais de produção numa fábrica com
capacidade para produzir 3520 auto- rádios
significaria que faltariam à área de
produção 2816 componentes por dia.

Origem dos principais problemas de qualidade:

Erros humanos 12%


Métodos de inspecção 10%
Especificações erradas 16%
Problemas técnicos (de materiais, de concepção ou de processo) 36%
Planeamento da qualidade 14%
Imprevistos e outros 12%

Porque ocorrem erros?


Erros na documentação técnica (erros de projecto)
Avarias de máquinas (manutenção deficiente)

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Qualidade

Sobrecargas de produção (planeamento deficiente)


Medições incorrectas (erros de calibração)
Operações executadas incorrectamente (formação inadequada)
Materiais e componentes inapropriados (condições de armazenamento
inadequadas)

Todas estas causas de defeitos resultam de falhas ao nível da


organização e gestão!

Cultura de uma empresa caracterizada pela Qualidade Total:

Empenhamento da direcção
Objectivos da satisfação do cliente
Processo contínuo de melhorias (processos e produtos e/ou serviços)
Todos são responsáveis pela qualidade
Gestão dos custos da não qualidade

O controlo dos processos será mais eficaz de assentar no auto-controlo.


Isso significa que, cada operador deve:
• Executar, não apenas, as operações de produção;
• Mas também o controlo dessas mesmas operações.

Cada um é responsável pela qualidade do seu trabalho.

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Qualidade

Os 5 pilares da qualidade

QUALIDADE

Apoio Sistemático
Foco no cliente

Envolvimento

Contínua
Melhoria
Total

Medição

VALORES ORGANIZACIONAIS

Foco no cliente (Satisfação das suas necessidades)


Dentro da organização fornecemos uns aos outros produtos, serviços e
informação. Podemos satisfazer melhor as necessidades dos nossos
clientes quando trabalhamos para satisfazer as nossas necessidades.

Envolvimento total
A qualidade não é só da responsabilidade da gerência ou do Controlo da
qualidade. Todos na organização devem participar na obtenção da
qualidade.

Medição (Controlar a qualidade)


Não se pode melhorar aquilo que não se avalia. Não podemos atingir os
objectivos da qualidade a não ser que estabeleçamos bases e assinalemos
o progresso em relação a elas.

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Qualidade

Apoio sistemático
Todos os sistemas na organização, tais como o planeamento, orçamento e
gestão, tem de apoiar o esforço de qualidade.

TEORIA DO ICEBERG

Melhoria Contínua (Prevenir e Inovar)


Necessitamos de saber fazer melhor as coisas no futuro do que no
passado e de estar constantemente atentos a maneiras de corrigir os
problemas, evitá-los e fazer melhoramentos.

PRINCIPAIS PRINCÍPIOS PARA PRATICAR A QUALIDADE

O primeiro principio é a razão principal da existência de uma empresa:


O CLIENTE.
O cliente é quem decide sobre 3 componentes da qualidade:
Nível; Fiabilidade das prestações; Custo e o prazo.

A imagem e o cliente

1 cliente satisfeito diz a 8 pessoas


1 cliente insatisfeito diz a 25 pessoas

Portanto as prestações que se fornecem têm que estar bem adequadas e em


harmonia com as suas expectativas. Um cliente descontente não é
compensado por um satisfeito, mas sim por três.

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Qualidade

Quanto ao 2º principio A MELHORIA DOS PROCESSOS:


A maneira de fazer é mais importante que os resultados que se obtêm;
Prevenir em vez de corrigir, medir para garantir, recusar a fatalidade dos
defeitos;
Zero defeito é igual à conformidade.

Os recursos humanos; a ele se dedica o 3º principio a ADESÃO DOS


HOMENS.
A ideia base é considerar que cada colaborador da empresa é um actor de
progresso. E isto muito simplesmente que não há ninguém melhor do que
aquele que faz as coisas para ter conhecimento das imperfeições e dos
melhoramentos potenciais da parte do processo que esta a seu cargo.

Atinge-se a QUALIDADE TOTAL através de um plano de progresso com a


seguinte ideia de base:
Progresso contínuo empenhamento da gestão de topo, passo a passo
motivação e animação de todo o pessoal melhoramento continuo dos
processos de fabricação.
Estas ideias têm como objectivo:

*O fazer bem à primeira vez;


*Motivar os homens valorizando o seu trabalho;
*Satisfação do cliente;
*A renovação- melhoria continua.

O 4º princípio refere-se à EFICIÊNCIA ECONÓMICA:


A qualidade custa bastante caro, e se há uma coisa que custa mais caro que
a qualidade é a não qualidade. Assim a qualidade é um ganho económico.

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Qualidade

LINKS DE INTERESSE

http://www.aeportugal.pt

http://www.cequal.pt

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

Cabral, A; Colaço, A; Guerreiro, G (2002). Qualidade: Tendências,


Qualificação e Formação. INOFOR. Lisboa.

2.4 Custos da qualidade

CUSTOS DAS FALHAS

Falhas internas

Reparações e recuperações (falhas de concepção, falhas de fabrico);


Pesquisa e análise de falhas;
Menor valia dos produtos (desclassificação e 2ª escolha);
Alterações ou paragens provocadas por falhas;

Falhas externas

Reclamações;
Reposições, reparações;
Custos de garantia- Após venda;
Outros custos- multas por atraso, perda de clientes, indemnizações,
responsabilidade civil e penal.

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Qualidade

CUSTOS DE PREVENÇÃO

Gastos com gestão e estudos, Documentação, Planeamento da


qualidade, Análise de reclamações, Pessoal (salários), amortizações;
Análise de produtos concorrentes;
Protótipo e revisões ao projecto (concepção funcional e técnica,
execução do protótipo, ensaios, análise de protótipos, homologação);
Avaliação de fornecedores (normas de avaliação);
Formação de pessoal;
Auditorias internas e externas;
Laboratório (consumíveis, calibração de instrumentos de medição);
Diversos (subcontratação, outros).

CUSTOS DE AVALIAÇÃO

Interna

Controlo do processo, controlo do fabrico (em curso de fabrico, final),

homologações externas, análise das condições de transporte e

armazenagem, materiais consumidos em ensaio, laboratório, calibração

dos aparelhos, análise dos dados de inspecção, auditoria ao produto e

processo).

Externa

Recepção de produtos (no fornecedor, na chegada à empresa), avaliação

e classificação, avaliação e classificação, laboratório, materiais para testes

e ensaios, calibração de aparelhos, inspecções aos produtos, análise e

tratamento de dados, diversos.

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Qualidade

Teoria do Iceberg

Defeitos
Falhas

Paragens
Horas extras
Stress
Descontos por danos
Decisões erradas
Stocks em excesso e obsoletos
Expedição errada de produtos
Perda de credibilidade
Perda de clientes
Perda de tempo
Transtornos
Atrasos
Maus contratos

Os problemas visíveis são uma pequena parte da totalidade

Os Sete Tipos de Desperdício

O que é “Valor Acrescentado?”


É todo o valor que é adicionado a um produto quando se modifica a natureza
fundamental do produto. Um exemplo seria, pegar numa bobina de aço e
fabricar um suporte a partir daí.

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Qualidade

Tudo o resto é sem-valor acrescentado ou desperdício.

Há duas categorias de desperdício:

Tipo I - Ou desperdício necessário- as actividades sem valor acrescentado


que devem ser executadas para levar o produto junto ao cliente.
Exemplo: O transporte não adiciona valor, mas é necessário.

Tipo II - Ou desperdício desnecessário- as actividades sem-valor


acrescentado que nós podemos combinar, reduzir ou eliminar agora.

A tolerância zero para desperdício significa...

1. Converter a categoria 1 de desperdício em categoria 2 de desperdício.


2. Combinar, reduzir ou eliminar a categoria 2 de desperdício.

Consideram-se sete classes principais de desperdício:


1. Sobre produção
2. Inventário

3. Transporte
4. Espera

5. Movimento

6. Sobre processamento
7. Correcção

1. Sobre produção
Sobre produção é fabricar mais do que aquilo que o cliente pediu. Como
resultado é requerido mais de tudo: pessoas, espaço, equipamento, matéria
prima. Isto é uma forma muito arriscada de fazer negócio porque é mais
caro. Os produtos extra podem nunca chegar a ser vendidos!

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Qualidade

2. Inventário
O inventário de desperdício ocorre quando há mais produto à disposição do
que aquele que o cliente pediu. O inventário pode incluir matérias-primas,
WIP (Work in Process, trabalho em processo) ou produtos acabados. O
inventário custa dinheiro para armazená-lo e contá-lo, e pode ficar obsoleto
antes de poder ser vendido. O inventário zero é a meta, mas um inventário
mínimo é requerido para manter a produção sem complicações. O ideal é o
Just-In-Time para manter o inventário ao nível correcto.

3. Transporte
O desperdício de transporte é quando se move o produto mais do que
necessário dentro de uma fábrica ou instalações.
Exemplos: Ter três locais de armazenagem para o mesmo material numa
fábrica.
Deslocar matérias-primas para um armazém externo.

4. Tempo de espera/Inactividade
Não pode recuperar-se tempo perdido devido a um atraso.
Exemplos: A espera do material; esperar que uma máquina seja arranjada; a
sequência de montagem desequilibrada.

5. Movimento
O desperdício de movimento refere-se a qualquer movimento extra do
operário quando este está a executar a sequência de trabalho. Movimentos
excessivos podem levar a problemas ergonómicos.
Exemplo: Andar 10 m extras para apanhar uma peça ou ferramenta.
Dar uma volta para agarrar uma peça na traseira do posto de trabalho.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 55


Qualidade

6. Sobre processamento
Isto é processar mais o produto do que é solicitado pelo cliente.
Exemplo: Testar um produto três vezes quando apenas necessita uma prova.

7. Correcção
Isto inclui qualquer coisa que não é feita bem à primeira. Scrap, retrabalho,
retocar, incluem-se nesta definição.
Exemplos: Voltar a atarraxar um parafuso; reparar um produto.

Resolução Rápida de problemas

A resolução rápida de problemas (em inglês, Quick Problem Solving- QPS), é


um processo estruturado de resolução de problemas. Utiliza um documento
padronizado de resolução de problemas. Este processo pode aplicar-se a
qualquer problema da fábrica que necessite de uma resposta formal e
estruturada.

1. A consciência do problema: defina o problema em termos específicos.

Preencher tanta informação


quanto possível sobre o problema

Desenhar o problema

Consciência do problema

Número de peça
Resultado esperado no
Descrição
funcionamento normal
Quando se descobriu
Onde se descobriu

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 56


Qualidade

Quantidade encontrada Norma


Problema de reocorrência? Sim Não Real
(rodear com um circulo)
Resultado real
Detalhar o problema

Descrever o problema
detalhadamente

2. Forme uma equipa: forme uma equipa multidisciplinar para obter uma boa
perspectiva do problema.

A equipa eficiente:
Todos...
Entendem o objectivo da equipa.
Podem participar.
Assistem a todas as reuniões.
Pedem esclarecimento.
Participam nas reuniões e nas tomadas de decisão.

As pistas para reuniões eficientes:


Começar e acabar no horário.
Manter reuniões curtas.
Fazer reuniões regularmente.
Evitar que um elemento domine a reunião.

Os passos a dar para apoiar os outros membros da equipa:


Determine o propósito da conversa.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 57


Qualidade

Descreva o que observou.


Descreva a sua reacção ao observar o problema.
Ofereça ideias úteis relacionadas com o tema.
Focalize-se na situação, assunto ou comportamento- não na pessoas.
Mantenha a auto-estima da pessoa que causou o problema. Evite a
interrupção das actividades da equipa.

3. Conter o problema/sintomas. Tome acções para assegurar-se de que o


problema não se espalha.
Conter os sintomas para evitar que peças não conformes cheguem ao cliente.
Documentar as quantidades ou artigos encontrados e acções adoptadas.

4. Use as ferramentas da qualidade para diagnosticar a provável causa de


raiz do problema.

Por exemplo, um gráfico tipo pareto, uma carta de controlo, um histograma, um

diagrama espinha de peixe.

Homem Máquina

Problema

Método Material

5. Aplique uma acção permanente e assegure-se de que esta realmente


resolveu o problema de uma forma permanente.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 58


Qualidade

N.º
Acções correctivas

1 Defeito/artigo Contenção/Acção permanente


2
3
4

A contenção é uma resposta A acção permanente é uma


imediata para prevenir que o
resposta permanente para
problema afecte as
operações seguintes. eliminar a causa fundamental.

6. Prevenção. Repare em outros processos parecidos em que exista um risco


potencial de se reproduzir o mesmo problema. Tome as medidas necessárias
para prevenir futuros problemas.

7. Problema resolvido. Reconheça e felicite a equipa!


A resolução rápida de problemas é um processo. Talvez sejam precisas reuniões de

seguimento.

Reuniões de seguimento

(juntar livros de actas de reuniões)


Data Hora Conclusão

5S e a Gestão Visual

O objectivo do 5S é a organização do local de trabalho e a limpeza. O 5S


permite-nos facilmente identificar o desperdício e ver o que está a acontecer.
Quanto mais limpo estiver o local de trabalho, mais seguro é. O 5S também

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 59


Qualidade

contribui para a qualidade, porque os defeitos são mais fáceis de identificar


num local de trabalho organizado e limpo. Cada S representa uma
progressão na sua implementação.

1S Separar e deitar fora. Escolha uma área da fábrica. Examine todos os


itens na área. Se vai necessitar ou usá-lo hoje, mantenha-o na área. Se
não, armazene-o perto ou deite fora.
2S Arrumar. Uma vez que decidiu o que manter, é o momento de calcular
onde pertence. Ponha os itens necessários em ordem para um acesso fácil e
ponha etiquetas em tudo (um lugar para tudo e tudo no seu lugar).
3S Limpar. Limpe tudo na área de trabalho: as ferramentas, o
equipamento, as prateleiras.
4S Standardizar. É tempo de determinar quais os padrões a aplicar ao 5S.
Padrões significam:
* As pessoas fazerem a mesma sequência de trabalho de cada vez.
* Os operários usam as mesmas ferramentas e máquinas adequadas.
* O material é armazenado no mesmo local todos os dias.
* A informação é apresentada da mesma forma em todas as áreas da
fábrica.
* Os movimentos do corpo humano são registados de forma a garantir
sempre a sua coerência.
5S Sistematizar. Implemente o sistema na área. Recompense o bom
desempenho do 5S.

A Gestão Visual

A gestão visual é um método no qual as ferramentas visuais- os sinais,


etiquetas, as cores, as marcações- são usadas para controlar e simplificar os
processos de trabalho.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 60


Qualidade

No ambiente de trabalho, o desperdício é às vezes difícil de ver ou de


reconhecer. A gestão visual ajuda a tornar o desperdício óbvio, para que
assim possa ser retirado.

5S e a Gestão Visual

As etiquetas vermelhas distinguem os itens necessários dos itens desnecessários.

Os cartazes facilitam “Um lugar para tudo e tudo no seu lugar”.

As linhas brancas designam os corredores e armazenagem em progresso.

A linha vermelha demarca o a altura máxima dos níveis de inventário


admissíveis.

LINKS DE INTERESSE

http://www.aeportugal.pt

http://www.cequal.pt

http://www.tecnet.pt/dmn/dmn/560.html/

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

Série de normas ISO 9000

Feigenbaum, A. (1986). Total Quality Control. MacGraw-Hill.

Juran, J.; Gryna, F. (1991). Controlo de Qualidade Handbook-


Conceitos, Politicas e Filosofias da Qualidade. MacGraw-Hill.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 61


104
Introdução ao e-learning

FMD_i.p65 104 15-01-2004, 10:49


Qualidade

3
Estudo das Normas ISO 9000

OBJECTIVOS

No final deste capítulo o formando deverá conhecer as normas ISO 9000, os


tipos de normas existentes, as normas ISO 9001:1994, ISO 9000:2000 e
ISO 9001:2000 e as metodologias para a implementação de um sistema de
gestão da qualidade.

3.1 Compreender as normas ISSO 9000


A ISSO - International Organization for Standardization (Organização
Internacional de Normalização) é uma federação a nível mundial de
organismos de normalização nacionais. O trabalho de preparação das normas
é executado através dos comités técnicos da ISO. Cada organismo membro
interessado numa determinada matéria, tem direito de se fazer representar
nesse comité. Os projectos das Normas Internacionais são submetidos aos
organismos membros para votação. A publicação como Norma Internacional
requer a aprovação de pelo menos 75% dos organismos membros que
votem.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 62


Qualidade

O que são as Normas ISO?


É um documento que estabelece as características de um produto ou serviço,
tais como, os níveis de qualidade e padrões de comportamento, a segurança
e as dimensões. Este tipo de documento pode também ou apenas,
estabelecer terminologia, simbologia, ensaios a realizar e técnicas de ensaio
e prescrições relativas a embalagem, marcação e rotulagem.

Necessidade do seu aparecimento:


Eliminar as barreiras ao comércio internacional resultante da falta de
concordância entre documentos normativos ou de divergências de critérios
na sua aplicação a nível internacional. É um passo importante para consolidar
uma conceituação e uma linguagem comuns neste domínio aos diferentes
países e às diferentes organizações internacionais.

Imagem e marca ISO


O prestígio e a imagem da ISO, apesar de já terem produzidos desde sua
criação mais de 13500 normas internacionais, estão intimamente
relacionados as normas conhecidas como: Série ISO 9000 – Sistema de
Gestão da Qualidade e Série ISO 14000 – Sistema de Gestão Ambiental. A
utilização, por mais de 150 países, destas normas de gestão para as
actividades de certificação transformaram-nas num sucesso mundial. Nesse
contexto, a ISO passou a ter enorme preocupação com a utilização de seu
nome, da sua imagem e da sua marca porque:
3 Empresas e organizações de certificação que fazem uso indevido da sua
marca e da suas publicações, cujas versões originais ou traduções são
propriedade intelectual da ISO e de seus membros;
3 Empresas, que tendo recebido o certificado para parte ou unidade de sua
actividade, fazem publicidade como se o tivessem para toda a empresa;
3 Empresas, que fazem propaganda de seu produto ligado à obtenção da
certificação do sistema de gestão da qualidade da empresa, induzem o

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 63


Qualidade

consumidor ou cliente a confundir se a certificação obtida é a de gestão da


empresa ou do produto.

Tipos de normas existentes:

A NP EN ISO 9000:2000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da


qualidade e especifica a terminologia que lhes é aplicável;

NP EN ISO 9001:1995: Modelo de garantia da qualidade na


concepção/desenvolvimento, produção, instalação e assistência após venda;

NP EN ISO 9002:1995: Modelo de garantia da qualidade na produção, instalação


e assistência após venda;

NP EN ISO 9003:1995: Modelo de garantia da qualidade na inspecção e ensaios


finais;

NP EN ISO 9004:1995: Linhas de orientação;

NP EN ISO 9001:2000: Requisitos do sistema de gestão da qualidade;

NP 4239:1994: Bases para a quantificação dos custos da qualidade;

NP EN 19011:2000: Linhas de orientação para conduzir auditorias a sistemas de


gestão;

NP EN ISO 10011-1:1990: auditorias a sistemas da qualidade;

NP EN ISO 30011/2/3:1993: Linhas de orientação para auditorias a sistemas da


qualidade;

NP 2732: 1986: Guias para a elaboração de um manual da qualidade;

NP EN ISO 10013:1995: Guia para a elaboração de um manual da qualidade;

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 64


Qualidade

NP 3000/1/2/3:1986: Princípios de base e guia para a selecção de modelos de


sistemas da qualidade (projecto de desenvolvimento, produção, instalação, após
venda, ensaios e inspecção).

NP EN 45001:1990: Critérios gerais para o funcionamento de laboratórios de


ensaio;

NP EN 45011/2/3/4:1990: Critérios gerais para organismos de certificação de


produtos, sistemas da qualidade, certificação de pessoal, para a declaração de
conformidade do fornecedor.

NP EN ISO 14001:1999: Requisitos do sistema de gestão ambiental;

ISO 9000 – QUESTÕES PREPONDERANTES

1- Porque foram as normas ISO 9000 objecto de uma revisão?


2- Quem é responsável pela revisão das normas?
3- Quais os benefícios associados às novas normas?

1- As principais razões para a revisão das normas ISO 9000 contemplam


diversos factores:
☺ Desenvolvimento de documentos de utilização mais fácil e simplificada;
☺ Garantia da consistência entre os requisitos dos sistemas de gestão da
qualidade e as linhas de orientação das organizações;
☺ Promoção da utilização de princípios de gestão da qualidade pelas
organizações e reforço da sua compatibilidade com a norma ISO 14001.

2- O processo de revisão é da responsabilidade do Comité Técnico ISO 176

3- Os benefícios associados às novas normas de referência são:

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 65


Qualidade

☺ Aplicabilidade a todas as categorias de produtos, em todos os sectores e a


organizações de qualquer dimensão;
☺ Facilidade de utilização, linguagem clara, facilidade de tradução e de
compreensão;
☺ Redução significativa na documentação exigida;
☺ Maior orientação para a melhoria contínua e para a satisfação do cliente;
☺ Compatibilidade com outros sistemas de gestão, tais como o ISO 14001;
☺ Consideração das necessidades e dos benefícios inerentes a todas as
partes interessadas.

LINKS DE INTERESSE

http://www.ipq.pt

http://www.iso.ch

http://www.apq.pt

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

NP EN ISO 9001:2000
NP EN ISO 9001:1994
NP EN ISO 9000:2000

3.2 Estudo da NP EN ISO 9000:2000 - Fundamentos


e vocabulário

Acção preventiva- acção tomada para eliminar a causa de uma potencial


situação indesejada.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 66


Qualidade

Acção correctiva - Acção tomada para eliminar a causa de uma situação


indesejada.

Auditoria de qualidade — Exame sistemático e independente para verificar


os planos de qualidade da empresa e a sua implementação.

Benchmarking — Comparação das práticas, processos e produtos da


empresa com os dos líderes, inclusive de sectores diferentes.

Brainstorming — Técnica para reunir rapidamente ideias provenientes de


membros de uma equipa sobre um tópico particular. Uma das características
principais de um brainstorming eficaz diz respeito ao facto de toda a gente
ser encorajada a falar, sem qualquer tipo de análise, discussão ou crítica
para que as ideias venham à superfície.

Calibração — Conjunto de operações que estabelecem a relação entre os


valores indicados por um instrumento de medição. Ajusta a exactidão do
aparelho, medida pelo seu erro, reduzindo-o a valores aceitáveis.

Certificação — Garantia de que a empresa, o processo e o produto têm um


nível aceitável de qualidade. Em Portugal, obtém-se via APCER, segundo as
normas ISO 9000.

Ciclo PDCA — Plan-do-check-act (planeie-faça-verifique-aja). O PDCA é a


descrição da forma como as mudanças devem ser efectuadas numa
organização de qualidade. Não inclui apenas os passos do planeamento e
implementação de uma mudança, mas também a verificação se as alterações
produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo por forma a ajustar,
corrigir ou efectuar uma melhoria adicional com base no passo de
verificação.

Cliente - Organização ou pessoa que recebe um produto.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 67


Qualidade

Conformidade - Cumprimento de um requisito (necessidade ou expectativa


implícita ou explicita).

Controlo estatístico do processo — Analisa os desvios ocorridos no


processo durante a fabricação através de técnicas estatísticas, como as
distribuições de frequência, amostragem, análise de regressão, etc.

Custos da não qualidade — São os custos não visíveis e dificilmente


quantificáveis como perdas com a paragem de máquinas, atrasos, quebras
de stocks, defeitos, horas extra e outras ineficiências.

Enfoque no cliente — Princípio segundo o qual as decisões devem ser feitas


com base no efeito que essas decisões têm nos clientes de uma organização.

Equipa de melhoria da qualidade — Grupo de pessoas que se reúne para


lidar com um problema específico. A equipa identifica e analisa processos de
trabalho relevantes, desenvolve soluções, faz recomendações para a sua
implementação e controla, na maioria das vezes, a mudança, revendo os
resultados que daí emergem.
Ferramentas clássicas da qualidade — Inclui técnicas usadas para
diagnosticar a actividade da empresa, como os fluxogramas, diagramas de
Pareto ou de Ishikawa, histogramas, cartas de controlo e registos e análises
de dados.

Gestão de topo - Pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma


organização ao mais alto nível.

Just-in-time — Procura que se produza apenas o necessário quando


necessário, eliminado os stocks. Exige simplificação de processos, grande
flexibilidade e uma relação duradoura com os fornecedores.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 68


Qualidade

Kaisen — Denominação japonesa para o processo de contínuo


melhoramento dos níveis de qualidade através do isolamento das causas.

Exemplo do Processo Kaisen

Pergunta 1: Porque é que a máquina parou?


Resposta 1: Porque o fusível rebentou devido a uma sobrecarga.

Pergunta 2: Porque houve uma sobrecarga?


Resposta 2: Porque a lubrificação de suporte era inadequada.

Pergunta 3: Porque era inadequada a lubrificação?


Resposta 3: Porque a bomba de lubrificação não estava a funcionar correctamente.

Pergunta 4: Porque é que a bomba de lubrificação não estava a funcionar correctamente?


Resposta 4: Porque o eixo da bomba estava gasto.

Pergunta 5: Porque é que estava gasto?


Resposta 5: Porque entrou sujidade lá para dentro.

Solução real: juntar um filtro à bomba de lubrificação. Se os trabalhadores não tivessem feito

um percurso tão repetitivo de perguntas, ter-se-iam contentado com uma solução intermédia,

como por exemplo, substituir o fusível.

Manual de qualidade — Documento que regista a política de qualidade,


sistemas e práticas de uma organização.

Melhoria contínua — Princípio que reza que a melhoria num produto,


serviço ou processo é contínua e que deve ser sistematicamente procurada.

Nível aceitável de qualidade — Número mínimo de partes que devem


respeitar o
padrão de qualidade, normalmente expresso em percentagem.

Objectivo da qualidade - Algo que se procura obter ou atingir relacionado


com a qualidade.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 69


Qualidade

Política da qualidade - Conjunto de intenções e de orientações de uma


organização, com vista à qualidade, expressa formalmente pela gestão de
topo.
Processo - Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar
entradas em saídas.

Produto - Resultado de um processo.

Programa zero defeitos — Visa prevenir ineficiências como os defeitos e


atrasos. Crosby definiu 14 fases progressivas até ser atingida uma atitude
global de prevenção.

Qualidade — São numerosas as definições, todas elas geralmente baseadas


na ideia que é o binómio cliente/utilizador que determina a qualidade e não a
dupla produtor/fornecedor.

Satisfação do cliente — Opinião de clientes quanto ao grau de satisfação


das suas necessidades e expectativas numa dada transacção.

Sistema de gestão da qualidade - Sistema para o estabelecimento da


política da qualidade e dos objectivos da qualidade e para a concretização
desses objectivos.

Total Quality Management — TQM (gestão da qualidade total) — Um dos


mais populares nomes aplicados aos princípios e práticas da gestão da
qualidade. Diz respeito à satisfação do cliente ao mais baixo custo,
privilegiando uma ênfase especial nas pessoas, na sua formação e no seu
envolvimento total com os objectivos da empresa.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 70


Qualidade

EXEMPLO DE UMA POLÍTICA DA QUALIDADE

O NOSSO OBJECTIVO É A TOTAL SATISFAÇÃO DOS CLIENTES QUER


INTERNOS QUER EXTERNOS. PARA ISSO:

FORNECEREMOS PRODUTOS E SERVIÇOS QUE SATISFAÇAM OS


REQUISITOS ACORDADOS
ADOPTAREMOS COMO PADRÃO DE DESEMPENHO: FAZER BEM À
PRIMEIRA, DENTRO DO PRAZO, E AO CUSTO ESPERADO
MELHORAREMOS CONTINUAMENTE A QUALIDADE DOS NOSSOS
PRODUTOS, SERVIÇOS, E OPERAÇÕES INTERNAS, EM DIRECÇÃO AOS
ZERO DEFEITOS
DAREMOS OS MEIOS ADEQUADOS A CADA EMPREGADO E A CADA
FORNECEDOR, DE MODO QUE CONSIGAM EXECUTAR O SEU TRABALHO
SEM DEFEITOS, DE ACORDO COM O NOSSO PADRÃO DE DESEMPENHO
GARANTIREMOS QUE A QUALIDADE ESTÁ SEMPRE EM PRIMEIRO LUGAR E
PELO MENOS EM IGUALDADE COM OS PRAZOS E CUSTOS

LINKS DE INTERESSE

http://www.centroatl.pt/edigest/dicoes/ed25capl.html

http://www.iso.ch

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

NP EN ISO 9000:2000

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 71


Qualidade

3.3 A anterior NP EN ISO 9001:1994


Campo de Aplicação 1
Referência Normativa 2
Termos e Definições 3

Responsabilidade da Direcção 4.1

A direcção da empresa deverá definir a política de


qualidade e designar um dos seus membros como
responsável pela implementação e manutenção
do sistema da qualidade.
A direcção deve avaliar periodicamente a
performance do sistema (resultados de auditorias,
reclamações dos clientes).

Sistema da qualidade 4.2

A empresa deve elaborar o manual da


qualidade de acordo com os requisitos da
norma, onde refira os procedimentos do
sistema.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 72


Qualidade

Análise do contrato 4.3

Há necessidade de haver acordo escrito entre empresa e


cliente. Antes do estabelecimento de acordos de
fornecimento de produtos devidamente especificados,
há necessidade de haver procedimentos internos de
analise que demonstrem a capacidade da empresa para
o cumprimento desse serviço.

Controlo da concepção 4.4

Refere-se ao desenvolvimento de novos produtos. O


desenvolvimento de novos produtos inclui uma
avaliação da análise dos riscos logo desde a
concepção.

Controlo de documentos e dados 4.5

Todos os documentos e dados relevantes para


o sistema da qualidade devem ser controlados.
Devem ser estabelecidos procedimentos que
garantam que os documentos existam na
versão actual nos locais onde são necessários.
Deve existir um registo da distribuição e da
revisão dos documentos e dados.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 73


Qualidade

Aprovisionamento 4.6
Os fornecimentos incluem tudo desde as
matérias primas aos subcontratados. Tudo o
que é fornecido deve ter especificações escritas.

Controlo de produto fornecido pelo cliente 4.7

O produto a receber tem que estar nas devidas


condições.

Identificação de produtos e rastreabilidade 4.8

A empresa deve desenvolver um sistema de


registo/identificação que permita a identificação de
todas as matérias primas e subsidiárias utilizada, assim
como as condições de produção e a sua correspondência
com o lote de fabrico.

Controlo do processo 4.9

Inclui: Planta e equipamentos, pessoal e respectiva


formação, fluxogramas, descrição das fases do
processo, características dos produtos,
procedimentos de trabalho, identificação dos
pontos críticos de controlo e medidas preventivas.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 74


Qualidade

Inspecção e ensaio 4.10

Elaboração de planos de inspecção e ensaio na recepção


(conformidade das matérias primas com os requisitos
especificados), no decurso do processo de produção e
no fim de todo o processo. Devem ser mantidos
registos.

Controlo do equipamento de inspecção, medição e ensaio 4.11


Os equipamentos devem ser calibrados e
devem ser mantidos registos das calibrações.
O equipamento deve ser mantido e
armazenado em boas condições.

Estado de inspecção e ensaio 4.12

Existência de documentos comprovativos e meios


adequados, tais como etiquetas, zonas reservadas,
etc., que permitam a identificação do estado de
inspecção e ensaio do produto (em observação, não
conforme ou aprovado) em cada fase do processo.

Controlo do produto não conforme 4.13

Definição da responsabilidade pela análise do produto não


conforme e do seu destino. Estabelecimento de
procedimentos de actuação em caso de detecção de não
conformidades ao longo do processo produtivo que
assegurem que o produto não conforme não seja utilizado.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 75


Qualidade

Acção correctiva e preventiva 4.14

Estabelecimento de procedimentos para a


implementação de acções correctivas e
preventivas.
Acções correctivas: tratamento das reclamações,
investigação das causas da não conformidade,
estabelecimento de acções correctivas.
Acções preventivas: relatórios de auditorias.

Manuseamento, armazenagem, embalagem, preservação e


distribuição 4.15

Estabelecimento de procedimentos para:


manuseamento adequado de modo a manter as
características do produto; recepção e saída do
produto do local de armazenagem; acondicionamento
na embalagem primária e rotulagem.

Registos de qualidade 4.16


Identificação, compilação, indexação, acesso, arquivo,

armazenagem, manutenção, eliminação.

Auditorias de qualidade internas 4.17

Estabelecimento de um plano anual de auditorias. No caso de


auditores internos deve-se estabelecer: formação mínima
dos auditores, questionário, realização da auditoria,
acompanhamento pelo responsável, elaboração do relatório.
O auditado deve definir acções correctivas e estabelecer
prazos para implementação.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 76


Qualidade

Formação 4.18

Estabelecimento de um plano anual de formação de acordo


com as necessidades de cada sector, Deve incluir todos os
colaboradores.

Assistência após venda 4.19

Acompanhamento do produto após a venda. Tratamento e registo


de reclamações. Estudo e averiguação das causas e sua incidência.

Técnicas estatísticas 4.20

Para: controlar o processo, verificar a capacidade do processo.

Implementação de técnicas estatísticas.

EXERCÍCIO 1

Técnicas estatísticas (requisito 20 da ISO 9001:1994 e requisito 8.2.3 da


ISO 9001:2000)

Uma fábrica de pedras ornamentais produz, entre outros produtos, mosaicos


de mármore. A máquina de corte, corta automaticamente mosaicos com 500
mm ± 5 mm. O processo de corte tem que ser muito bem controlado e a
máquina deve estar sempre calibrada para conseguir cortar 500 mm
exactos, dado que o comprimento é um requisito muito importante, uma vez
que é exigido pelo cliente.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 77


Qualidade

As medidas obtidas ao longo do mês transacto foram os seguintes:

Dia do mês Comprimento (mm) Comprimento


Dia do mês
(mm)
1 500 16 499
2 501 17 504
3 497 18 497
4 502 19 505
5 499 20 501
6 507 21 498
7 503 22 499
8 505 23 500
9 496 24 501
10 498 25 502
11 496 26 505
12 493 27 500
13 499 28 499
14 501 29 500
15 503 30 497

Construa uma carta de controlo e verifique se o processo de corte se


encontra sob controlo.

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

NP EN ISO 9001:1994

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 78


Qualidade

3.4 Estudo dos princípios de gestão da qualidade

Princípios da Gestão da Qualidade


Princípio 1 - Focalização no Cliente;
Princípio 2 - Liderança;
Princípio 3 - Envolvimento das pessoas;
Princípio 4 - Abordagem por processos;
Princípio 5 - Abordagem ao sistema de gestão;
Princípio 6 - Melhoria Contínua;
Princípio 7 - Decisões baseadas em factos;
Princípio 8 - Relações mutuamente benéficas com os fornecedores.

1- FOCALIZAÇÃO NO CLIENTE

As organizações dependem dos seus clientes, pelo que devem compreender


as suas necessidades actuais e futuras, cumprir os seus requisitos e esforçar-
se por exceder as suas expectativas.

É importante ter sempre consciência que qualidade não é aquilo que nós,
colaboradores da Empresa, pensamos que é, mas sim aquilo que o cliente
acha que é.

Vantagens: Aumento da rentabilidade e crescimento da quota de mercado;


Maior lealdade dos clientes, conduzindo à sua fidelização.
Implicações Práticas: Pesquisa e compreensão das necessidades e das
expectativas dos clientes; Garantia de que os objectivos da organização se
articulam com as necessidades e expectativas dos clientes;
Divulgação/Comunicação das necessidades e expectativas dos clientes aos
diferentes níveis da organização; Mecanismos de medida da satisfação dos

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 79


Qualidade

clientes e implementação de acções de melhoria com base nos resultados


obtidos.

2- LIDERANÇA

Os líderes estabelecem os objectivos e as linhas de orientação da


organização. Devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas
se tornem plenamente empenhadas na prossecução dos objectivos da
organização.

Vantagens: Todos os colaboradores irão entender e estar motivados para a


prossecução dos objectivos e metas da organização; Obstáculos ou
dificuldades de comunicação entre os diferentes níveis da organização serão
minimizados.
Implicações Práticas: Análise das necessidades de todas as partes
interessadas incluindo clientes, detentores de capital, colaboradores,
fornecedores e sociedade em geral; Definição clara da visão de futuro da
organização; "exemplos a seguir" aos diversos níveis da organização;
Fomento da confiança e eliminação do medo e da insegurança; Mecanismos
de motivação, reforço e reconhecimento dos esforços desenvolvidos.

3- ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES

As pessoas são a essência de uma organização pelo que o seu total


empenhamento leva a que as suas capacidades sejam utilizadas em benefício
da organização.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 80


Qualidade

Vantagens: Colaboradores motivados, empenhados e envolvidos; Motivação


para a participação e contribuição para a melhoria contínua.

Aplicações Práticas: Compreensão, por cada colaborador, da importância da

sua contribuição e do seu papel na organização; Procura constante, por cada


colaborador, de oportunidades para reforçar os seus conhecimentos e para
adquirir experiência; Partilha espontânea de conhecimentos e de experiência;
Discussão aberta de problemas e demais questões relevantes.

A Gestão pela Qualidade Total rompe com o modelo tradicional (taylorista)


de gestão dos recursos humanos ao assumir que:

A organização deve estar numa permanente mudança para melhor;

Todos devem participar nesse processo de melhoria, muito em


particular os operadores que são quem melhor conhece os processos;

As acções de melhoria devem ter por objectivo a eficácia global dos


processos, e não a produtividade local de cada tarefa;

Os grupos de melhoria para a resolução de problemas devem ser


multidisciplinares e envolver colaboradores de vários Departamentos.

O taylorismo caracteriza-se por uma trilogia em que:


Uns pensam e decidem, outros executam e uns terceiros controlam.
Entre estes 3 vectores, não há diálogo a não ser através de uma malha
hierárquica rígida.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 81


Qualidade

4- ABORDAGEM POR PROCESSOS

Os resultados pretendidos são alcançados de forma mais eficiente quando as


actividades e os recursos que lhes estão associados são geridos como um
processo.

Vantagens: Redução de custos e de tempo despendido devido a uma


utilização de recursos mais eficiente.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 82


Qualidade

Implicações práticas: Definição sistemática das actividades necessárias à


prossecução de um objectivo; Focalização em factores como recursos,
métodos e materiais que irão contribuir para o desenvolvimento das
actividades.

5- ABORDAGEM AO SISTEMA DE GESTÃO

Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados contribui para


que a organização atinja os seus objectivos de uma forma eficiente e eficaz.

Vantagens: Integração e alinhamento dos processos, que assim atingirão

mais facilmente e de forma mais adequada os objectivos definidos;


Capacidade de concentrar esforços nos processos-chave.
Implicações práticas: Definição de um sistema estruturado que permita
alcançar os objectivos da organização da forma mais eficiente e eficaz;
Melhor compreensão de papeis e de responsabilidades necessárias à
prossecução de objectivos comuns, de forma a reduzir as barreiras
funcionais; Definição e hierarquização do funcionamento das actividades que
constituem um sistema.

6- MELHORIA CONTÍNUA

A melhoria contínua é um dos objectivos permanentes da organização.

“Um ano perdido para a empresa é um ano ganho para os concorrentes”-


(J.Juran)

“A Toyota reivindica estar a aplicar diariamente 5000 novas ideias sugeridas


pelos seus 68.000 empregados. Na Toyota, quando um atelier funciona bem,
é-lhe retirado um operário para ver como os outros vão compensar a sua

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 83


Qualidade

ausência e, eventualmente, descobrir um processo de produção mais


eficiente.”- (J.P. Gosselin)

Vantagens: Melhoria de desempenho; Flexibilidade para responder/reagir


rapidamente a oportunidades.
Implicações Práticas: Formação de todos os colaboradores sobre métodos e
ferramentas da melhoria contínua; Tornar a melhoria contínua dos produtos,
processos e sistemas um objectivo para cada colaborador da organização.

7- DECISÕES BASEADAS EM FACTOS

Decisões eficazes são tomadas com base na análise de dados e de


informações.

Vantagens: Decisões baseadas em informação; Maior capacidade de


demonstração da eficácia de acções passadas com base em registos factuais.
Implicações Práticas: Assegurar que os dados e a informação são exactos e
fiáveis; Tornar os dados acessíveis a quem deles necessita; Analisar dados e
informação com base em métodos válidos.

8- RELAÇÕES COM O FORNECEDORES COM BENEFÍCIOS RECÍPROCOS

A organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação


mutuamente benéfica reforça a capacidade de ambos para criar valor.

Vantagens: Capacidade acrescida para criar valor para ambas as partes;


Optimização de custos e de recursos.

Implicações Práticas: Intercâmbio de recursos, de competências, de


experiência e de recursos com os parceiros; Identificação e selecção de

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 84


Qualidade

fornecedores-chave; Comunicação fácil, clara e aberta; Partilha de


informação e de planos de futuro; Definição conjunta de estratégias de
desenvolvimento. Motivação, encorajamento e reconhecimento de progressos
e esforços pelos fornecedores.

LINKS DE INTERESSE

http://www.aeportgal.pt

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

NP EN ISO 9000:2000

3.5 Estudo dos requisitos da NP EN ISO 9001:2000

Introdução

PDCA CICLO TÍPICO DE GESTÃO



(PLAN) (DO)
PLANEAR FAZER

ACTUAR VERIFICAR
(ACT) (CHECK) 3º

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 85


Qualidade

Roda de Deming

Definir objectivos e planear as acções


1º - PLANEAR consideradas necessárias para os alcançar

2º - FAZER Implementar as acções definidas e planeadas


na fase anterior

3º - VERIFICAR Comparar os resultados alcançados com os


objectivos definidos e propostos

Sempre que uma acção não for eficaz, devemos


4º - ACTUAR encetar novas acções de forma a atingirmos os
objectivos definidos e propostos inicialmente.
Caso sejam eficazes o processo reinicia-se.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 86


Qualidade

NP EN ISO 9001:2000 (MODELO ISO)

1. Campo de Aplicação
2. Referência Normativa
3. Termos e Definições
4. Sistema de Gestão da Qualidade

4.1 Requisitos Gerais

Abordagem PDCA aos Processos

Planear

A) Identificar os processos necessários para o SGQ e para a sua


aplicação em toda a organização.

Classificar os processos, incluindo os de outsourcing;


Definir os inputs e outputs de cada processo;
Definir os clientes dos processos e seus requisitos;
Definir a posse dos processos (responsabilidades).

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 87


Qualidade

B) Determinar a sequência e interacção destes processos.

Apresentar o fluxo global e mapa da rede de processos;


Definir interfaces entre processos;
Documentar os processos.

C) Determinar Critérios e métodos necessários para assegurar que


tanto a operação como o controlo destes processos são eficazes.

Especificar as características dos resultados pretendidos;


Especificar métodos para medição, monitorização e análise de
critérios;
Considerar questões económicas (custo, tempo, desperdício);
Definir métodos de recolha de dado.

Executar

D) Assegurar a disponibilidade de recursos e de informação


necessários para suportar a operação e a monitorização destes
processos.

Distribuir recursos para cada processo;


Estabelecer canais de comunicação;
Providenciar informação interna e externa;
Obter reacções (feedback);
Recolher dados;
Executar e manter registos.

Verificar

E) Monitorizar, medir e analisar estes processos.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 88


Qualidade

Medir os processos com precisão e monitorar o seu desempenho;


Analisar a informação recolhida (técnicas estatísticas);
Analisar os resultados das análises.

Actuar

F) Implementar acções necessárias para atingir os resultados


planeados e a melhoria contínua destes processos.

Implementar acções correctivas e preventivas (melhorar o processo);


Verificar a implementação e eficácia das acções correctivas e
preventivas.

Os processos representam a forma como uma organização desenvolve e


coordena as suas actividades de forma a produzir um produto ou serviço de
acordo com os requisitos dos seus clientes.

Uma actividade utilizando recursos e gerida de forma a permitir a


transformação das entradas em saídas pode ser considerada como um
processo. Frequentemente, a saída de um processo constitui directamente a
entrada de outro processo.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 89


Qualidade

Comentários à abordagem por processos

A abordagem por processos está intimamente relacionada com a relação


“cliente/fornecedor” interno. Segundo esta abordagem, a organização é vista
como uma rede de clientes/fornecedores onde:
* Cada um conhece os seus clientes (isto é, aqueles que recebem aquilo que
produz) e os respectivos requisitos
* Cada um é responsável por garantir qualidade do que produz (auto-
controlo).

Conhecer os meus clientes

1. Quem são os meus clientes?


(porque faço esta tarefa? a quem devo prestar contas?)
2. Quais são as suas necessidades?
(preciso de instruções precisas, formais?)
3. Essas necessidades estão expressas? Como?
(a que documentos me devo referir no meu trabalho?)
4. Posso avaliar a conformidade do meu trabalho?
(tenho critérios para avaliar a qualidade do meu trabalho?)
5. Qual é o meu nível de conformidade?
(que critérios e objectivos não satisfaço?)
6. Donde provém a falta de conformidade?
(porque me desviei do que era esperado do meu trabalho?)
7. Como se distribuem as causas da não conformidade?
(existem múltiplas causas para a minha não conformidade?)
8. Que acções correctivas devo tomar?
(o que devo fazer para não voltar a cometer os mesmos erros?)

Para poder garantir (ou auto-controlar) a minha qualidade preciso


de:
Saber o que tenho de fazer

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 90


Qualidade

Saber como o devo fazer


Saber como medir o que faço
Dispor dos meios necessários para fazer e para medir
Saber como agir em caso de desvio (isto é, de não conformidade) face ao
resultado esperado.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 91


Qualidade

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 92


Qualidade

Tipos de processos

Processos principais / realização


São os processos que contribuem directamente para a realização do produto
(concepção, gestão dos contratos, compras, produção, armazenamento,...)

Processos de suporte
Embora não criem directamente valor, contribuem para o bom
funcionamento dos processos de realização (recursos humanos, manutenção,
custeio, sistemas de informação,...)

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 93


Qualidade

Processos de gestão
Contribuem para a definição da política e dos objectivos da empresa
(desenvolvimento estratégico, revisão do sistema de gestão da qualidade,
comunicação interna,...)

Exemplos de processos

Serviço pós-venda
Tratamento reclamações
Gestão garantias
Assistência técnica

Marketing e Vendas
Planificação de vendas
Gestão força de vendas e distribuição
Gestão relações com cliente
Registo pedidos
Análise pedidos
Elaboração propostas
Confirmação encomendas
Satisfação encomendas
Expedição e facturação

Concepção e desenvolvimento
Concepção preliminar
Análise de requisitos
Análise de conformidade normativas e legais
Especificação técnica e pré-projecto
Concepção detalhada
Projecto mecânico
Projecto eléctrico
Desenvolvimento protótipos

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 94


Qualidade

Gestão alterações técnicas


Industrialização produto

Produção
Planeamento produção (produtos)
Planeamento processo
Preparação documentação
Programação e lançamento
Execução
Acompanhamento, inspecção e controlo de produção

Gestão recursos humanos


Recrutamento e integração de novos colaboradores
Gestão das carreiras dos colaboradores
Planeamento da formação e desenvolvimento dos colaboradores
Avaliação da satisfação dos colaboradores
Avaliação do desempenho dos colaboradores

4.2 Requisitos da Documentação

Elaboração do Manual da Qualidade

Estrutura

Iª parte- facultada a clientes ou entidades que o solicitem;


IIª parte- circulação estrita e condicionada.

Apresentação
Folhas volantes de formato normalizado e com espaços reservados a
diversas informações.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 95


Qualidade

Exemplos de Instruções de Trabalho

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 96


Qualidade

Exemplos de Registos

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 97


Qualidade

Responsabilidade da Gestão

Missão, Valores, Visão, Objectivos e Estratégia

MISSÃO – declaração da razão de ser da organização:


“Porque é que existimos, que produtos/serviços vamos entregar”

VALORES
“Em que é que acreditamos”

VISÃO – declaração do futuro desejado para a organização:


“Para onde queremos ir?”
“O que queremos ser?”

OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS
“O que queremos alcançar”

ESTRATÉGIA
Como alcançar os objectivos estratégicos
Como vamos fazer

Comunicação Interna Criação de canais formais e informais de


comunicação para difusão da informação no
interior da empresa.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 98


Qualidade

5. Gestão de Recursos
6. Realização do produto
7. Medição, Análise e Melhoria

ACTIVIDADES DE GRUPO

Em grupo, desenvolva um Sistema de Gestão da Qualidade para uma


organização, nomeadamente:
- Identifique dois processos dentro da organização e estabeleça a sua
sequência e interacção;
- Defina uma política de qualidade;
- Elabore um plano de comunicação interna.

LINKS DE INTERESSE

http://www.isotc176.org

http://www.iso.ch

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

NP EN ISO 9001:2000

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 99


Qualidade

3.6 Principais mudanças introduzidas pelo processo


de revisão
Uma estrutura orientada para os processos;

A gestão da qualidade passa a estar assente em 8 requisitos em vez


de 20;

Desaparecem as normas ISO 9002 e ISO 9003 estando o processo de


gestão de qualidade circunscrito à norma ISO 9001;

Com a nova cláusula “exclusões permitidas”, as organizações cuja


actividade não cumpra todos os requisitos podem implementar o
Sistema de Gestão da qualidade;

Processos de melhoria contínua como passos fundamentais para o


reforço de sistemas de gestão da qualidade;

Ênfase crescente no papel da gestão de topo, o que contempla o


envolvimento daquela no desenvolvimento e implementação de
sistemas de gestão da qualidade, o cumprimento dos requisitos legais
e regulamentares e a definição de objectivos mensuráveis para os
diferentes níveis e funções da organização;

O conceito de "Aplicação" da norma foi introduzido (na cláusula 1.2) de


forma a adaptar-se a um vasto leque de organizações e actividades;

A monitorização/avaliação da satisfação do cliente é considerada,


através de um requisito normativo, como uma medida da performance
do sistema;

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 100


Qualidade

Redução significativa na quantidade de documentação exigida;

Alterações na terminologia utilizada de forma a facilitar a


interpretação;

Compatibilidade reforçada com a norma de referência aplicada a


sistemas de gestão ambiental;

Referência a princípios específicos de gestão da qualidade;

Consideração dos benefícios e das necessidades de todas as partes


interessadas;

Monitorização da informação relativa à satisfação do cliente como


medida do desempenho do sistema;

Atenção reforçada à disponibilidade de recursos;

Determinação da eficácia da formação;

Mecanismos de medida alargados ao sistema, aos processos e ao


produto;

Recolha e análise de informação relativa ao desempenho do sistema


de gestão da qualidade.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 101


Qualidade

LINKS DE INTERESSE

http://www.aeportugal.pt

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

NP EN ISO 9001:2000

NP EN ISO 9001:1994

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 102


Qualidade

3.7 Metodologia para implementação de uma


sistema de gestão da qualidade

01

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 103


Qualidade

1- ESTUDE A ISO 9000:2000


Aconselha-se a leitura das normas:

ISO 9000:2000- Sistemas de gestão da qualidade- Fundamentos e


vocabulário;

ISO 9001:2000- Sistemas de gestão da qualidade– Requisitos.

2- ESCOLHA O MOMENTO OPORTUNO PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA


ISO 9001:2000
Caso a empresa já tenha um sistema da qualidade implementado, aproveite
o momento da Revisão pela Direcção (requisito 4.1.3 da ISO 9001:1994)
para desencadear o processo de adequação do sistema da qualidade aos
novos requisitos normativos. Se, pelo contrário, a sua empresa não tem
qualquer sistema da qualidade implementado e pretende implementar um
sistema de gestão da qualidade segundo o referencial ISO 9001:2000,
deverá escolher o momento mais oportuno, de forma a que as condições
para o arranque estejam reunidas, nomeadamente, no que diz respeito ao
envolvimento de todos os colaboradores da organização e à disponibilidade
de recursos. Antes de iniciar o processo de implementação do sistema da
qualidade faça o planeamento do projecto, com o objectivo de programar no
tempo as fases de realização do projecto e identificar os recursos necessários
e as pessoas chave.

3- DÊ FORMAÇÃO AO GRUPO DE TRABALHO

Será interessante reunir um grupo de trabalho que represente os vários


sectores da empresa, por forma a que estes sejam parte activa na definição
e implementação do sistema. A formação deste grupo no referencial
normativo ISO 9001:2000 é condição essencial para o início do processo.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 104


Qualidade

4- DESENVOLVA UM PROGRAMA DE FORMAÇÃO ORIENTADO PARA A


GESTÃO DE PROCESSOS

A norma ISO 9001:2000 promove a adopção da abordagem por processos.


Segundo esta abordagem, o sistema de gestão da qualidade terá que ser um
sistema de processos, em que cada um dos processos, bem como a sua
interacção, é identificado. A gestão dos processos é também um factor a
considerar por forma a garantir a melhoria contínua.

5- IDENTIFIQUE A ESTRUTURA DE PROCESSOS DA SUA


ORGANIZAÇÃO

O grupo de trabalho deverá começar por desenvolver a estrutura de


processos da organização. A estrutura dos processos terá que ser a mais
aproximada possível à realidade da organização.

6- ANALISE OS PROCESSOS EXISTENTES E IDENTIFIQUE OS NOVOS


PROCESSOS A DESENVOLVER

Caso a organização já possua um sistema da qualidade estruturado por


processos, terá que proceder ao diagnóstico do sistema da qualidade, no
sentido de identificar os processos que porventura ainda não estejam
definidos e que correspondem a requisitos normativos da ISO 9001:2000.

7- DEFINA OS PROCESSOS E INCORPORE OS REQUISITOS DA ISO


9001:2000

Tendo como base a estrutura dos processos, há que começar a definir os


processos propriamente ditos. Os processos a definir terão que

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 105


Qualidade

necessariamente contemplar os requisitos da norma de referência ISO


9001:2000.

8- FAÇA UM PLANEAMENTO DETALHADO DAS ACTIVIDADES

Há que fazer um planeamento detalhado do trabalho a desenvolver, pelos


vários elementos do grupo. É importante que este planeamento contemple as
actividades a desenvolver, responsabilidades e prazos para conclusão. Uma
outra alternativa poderá passar por fazer o desdobramento em vários planos
de trabalho, consoante as responsabilidades envolvidas ou as equipas de
trabalho.

9- INICIE O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO

À medida que os processos vão sendo definidos deverá, sempre que possível,
começar a fase de implementação dos mesmos.

10- REALIZE UMA AUDITORIA INTERNA E ELIMINE AS NÃO


CONFORMIDADES

Quando o sistema de gestão da qualidade já está implementado deverão ser


realizadas auditorias da qualidade internas, afim de aferir do grau de
conformidade do sistema da qualidade. Todas as não conformidades
detectadas deverão tratadas a fim de garantir a sua eliminação.

11- SOLICITE A CERTIFICAÇÃO DO SGQ

Caso o objectivo seja obter a certificação do sistema da qualidade deverá,


nesta fase, ser solicitada a certificação a um organismo certificador.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 106


Qualidade

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Qualidade

4
A Qualidade na Óptica da
Normalização

OBJECTIVOS

No final deste capítulo o formando deverá conhecer a constituição do sistema


português da qualidade e o processo de certificação de uma organização.

4.1 O sistema português da qualidade


A integração de Portugal na Comunidade Europeia, bem como a rápida
transformação da sociedade potenciaram, não só um aumento da
importância da qualidade dos produtos e serviços, como também a criação
de um conjunto de medidas que possibilitasse o surgimento de uma
estrutura com características nacionais que enquadrasse e sustentasse as
necessidades do próprio processo. Surge, assim, o Sistema Português da
Qualidade (SPQ) que, de acordo com um conjunto de procedimentos de
gestão aceites, internacionalmente, congrega o conjunto das entidades que
constituem as estruturas institucionais de apoio ao desenvolvimento
permanente da qualidade.

O SPQ foi estabelecido em 1983 (Decreto-Lei 165/83 de 27 de Abril), tendo


sido posteriormente actualizado pelo Decreto-Lei 234/93, de 2 de Julho. A

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 108


Qualidade

sua gestão encontra-se assegurada pelo Instituto Português da Qualidade


(IPQ) que garante a sua credibilidade internacional e consequente integração
em estruturas internacionais e comunitárias.

O SPQ (Sistema Português da Qualidade) é, actualmente, um sistema


horizontal, aberto, voluntário e regido por normas internacionalmente
aceites, constituído pelas seguintes entidades: o Conselho Nacional da
Qualidade (CNQ); o Instituto Português da Qualidade (IPQ); as entidades
acreditadas e qualificadas no âmbito dos subsistemas de Normalização,
Metrologia e Qualificação.

A função Qualificação subdivide-se, ainda, nas funções de Acreditação e


Certificação, dois dos principais atributos do SPQ.

Normalização

No âmbito do subsistema nacional da Normalização é assegurada a


preparação de normas e de outros documentos técnicos indispensáveis à
definição, realização e verificação das características que os produtos
devem cumprir.

A actividade normativa permite a passagem da mera opinião,


proveniente do senso comum, sobre a qualidade de um determinado
produto ou serviço, para uma objectivação largamente consensual a esse
respeito. Permite, ainda, estabelecer os métodos e as técnicas de ensaio
que sustentam a verificação das características de conformidade dos
produtos.

Metrologia

O subsistema nacional de Metrologia, no domínio da metrologia


industrial, assegura a rastreabilidade dos instrumentos de medição e de

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 109


Qualidade

outros padrões de trabalho até aos padrões nacionais, através da criação


de cadeias hierarquizadas de padrões.

A Metrologia é a ciência da medição consubstanciada num conjunto de


operações que têm como objectivo determinar o valor de uma grandeza,
compreendendo todos os aspectos, tanto teóricos como práticos,
quaisquer que sejam a sua incerteza e o domínio do conhecimento a que
se referem.

Qualificação

O subsistema nacional de Qualificação integra duas vertentes: a função


Acreditação e a função Certificação.

Dentro da função Acreditação, que tem como objectivo a avaliação da


competência técnica de entidades para fornecerem serviços em
consonância com determinadas normas ou especificações técnicas,
destacam-se os sistemas referentes a:

Acreditação de laboratórios de ensaio e calibração (Directiva CNQ


8 e norma EN 45001);
Acreditação de organismos de certificação de produtos (EN
45011), de sistemas da qualidade (EN 45012) e de pessoas (EN
45013)

O SPQ assenta nos seguintes princípios:

Credibilidade- O SPQ baseia o seu funcionamento em regras e métodos


conhecidos e estabelecidos por consenso internacional
Adesão voluntária- Cada entidade decide sobre a sua adesão ao SPQ

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 110


Qualidade

Abertura- Qualquer entidade pode integrar o SPQ, desde que demonstre


cumprir as exigências estabelecidas.
Aplicação geral- O SPQ pode abranger qualquer tipo de entidade, de produto

ou de serviço
Não exclusividade- O SPQ pode coexistir com outros sistemas de apoio à
qualidade já existentes
Gestão integrada- A coordenação do SPQ é atribuída a uma única entidade

Descentralização- O funcionamento é baseado na autonomia das entidades


que o compõem

Competências do CNQ

Emitir pareceres e elaborar propostas a solicitação do governo


Propor a elaboração de legislação relacionada com o SPQ
Propor e acompanhar a execução de políticas e programas
Elaborar o relatório anual sobre qualidade
Emitir recomendações no domínio da qualidade

Para melhor visibilidade da natureza e número de entidades que estão


associadas ao Sistema Português da Qualidade, reproduz-se, no quadro, a
situação actual reportada a finais do ano 2000.

Entidades do Sistema Português da Qualidade (SPQ)

Entidades Acreditadas 2000

Laboratório de ensaio 195

Laboratórios de calibração 38

Laboratório BPL (Boas Práticas de Laboratório) 0

Organismos de certificação de sistemas da qualidade 6

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Qualidade

Organismos de certificação de produtos 2

Organismos de inspecção 11

Centros de inspecção periódica veículos 168

Subtotal 420

Entidades certificadas — ISO 9000 1695

Entidades certificadas — ISO 14000 46

Auditores da qualidade certificados 156

Empresas com produtos certificados 400

Subtotal 2297

Outras Entidades Qualificadas pelo IPQ

Organismos de normalização sectorial 43

Organismos de verificação metrológica 47

Reparadores e instaladores de tacógrafos 407

Serviços municipais de metrologia 119

Fabricantes de recipientes sob pressão 45

Assessores do Prémio de Excelência 156

Registo de Sistemas 1

Subtotal 818

Entidades do SPQ — Total 3535

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Qualidade

A certificação de sistemas de gestão da qualidade consiste na demonstração


de que um processo de produção de determinado produto ou serviço está em
conformidade com a norma de gestão da qualidade.

As normas ISO 9000 são genéricas e globais o que permite a qualquer tipo
de empresa utilizá-las como instrumento-base para a implementação de um
sistema de gestão da qualidade e posterior certificação.

A certificação de sistemas de gestão da qualidade, no âmbito do SPQ é


atribuída por organismos de Certificação Acreditados (OCA), com base em
auditorias da qualidade efectuadas por auditores qualificados e dá lugar à
emissão de um certificado de conformidade.

A participação portuguesa em actividades de certificação de empresas a nível


europeu e internacional faz-se via APCER junto dos organismos:
EQS- Comité Europeu para a Avaliação e Certificação de Sistemas da
Qualidade
IQNet- Rede internacional de certificação.

A Função Acreditação tem como objectivo a avaliação da competência


técnica de entidades para fornecerem serviços de acordo com determinadas
normas ou especificações técnicas.

Estão em funcionamento os sistemas de:


§ Acreditação de laboratórios de ensaio;
§ Acreditação de laboratórios de calibração;
§ Acreditação de organismos de certificação (produtos e sistemas);
§ Acreditação de organismos de inspecção;
§ Acreditação de centros de inspecção periódica de veículos;
§ Acreditação de laboratórios – BPL (Boas Práticas de Laboratório),

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 113


Qualidade

A acreditação é evidenciada através de um certificado emitido pelo IPQ onde


é descrito em pormenor o âmbito da acreditação, assim como os documentos
de referência para os quais a entidade está acreditada.

Função Certificação

A função certificação tem como objectivo a avaliação da competência técnica


de entidades para fornecerem serviços de acordo com determinadas normas
ou especificações técnicas.

Estão em funcionamento os sistemas de:


§ Certificação de empresas;
§ Certificação de produtos;
§ Certificação de pessoas.

Certificação de empresas

A certificação de sistemas da qualidade e ambiente, é atribuída por


Organismos de Certificação Acreditados (OCA), com base em auditorias da
qualidade efectuadas por auditores qualificados e dá lugar à emissão de um
certificado de conformidade.

Certificação de Produtos

O Instituto Português da Qualidade delegou na Associação para a Certificação de

Produtos (CERTIF), a competência para efectuar a certificação de produtos,

atribuindo a Marca Nacional de Conformidade, correntemente designada "Marca

Produto Certificado". A marca Produto Certificado, quando colocada num

produto, assegura a conformidade deste com a norma ou especificação


técnica que lhe é aplicável, assegurando que o mesmo foi produzido por um
fabricante que dispõe de um sistema de controle da produção adequado.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 114


Qualidade

Certificação de Pessoas

A Certificação de Pessoas é um meio através do qual uma entidade


demonstra, através de uma avaliação adequada, que uma pessoa é
competente para efectuar uma determinada actividade. No momento está
disponível no SPQ o sistema de certificação de auditores da Qualidade. Sendo
o auditor da qualidade um interveniente essencial, foi este o sector
profissional equacionado como prioritário no lançamento de Sistemas para a
Certificação de Pessoas. O sistema de certificação de auditores permite a
certificação de auditores e auditores coordenadores, nas três áreas
seguintes: NP EN ISO 9000 (Sistemas da Qualidade de Empresas), NP EN 45
001 (Sistemas da Qualidade de Laboratórios)ISO 14000 (Sistemas de Gestão
Ambiental).

LINKS DE INTERESSE

http://www.ipq.pt

http://www.apcer.pt

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

Cabral, A; Colaço, A; Guerreiro, G (2002). Qualidade: Tendências,


Qualificação e Formação. INOFOR. Lisboa.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 115


Qualidade

4.2 Estudo do processo de certificação de uma


empresa
A Associação Portuguesa de certificação, designada abreviadamente por
APCER, é uma entidade certificadora, acreditada no âmbito do Sistema
Português da qualidade, que desenvolve as actividades de certificação de
Sistemas de Gestão da qualidade.

Através dos “Certificados de conformidade” emitidos, A APCER declara ter


obtido evidência da conformidade dos Sistemas da Qualidade, de empresas
devidamente identificadas com o modelos de:

Gestão da Qualidade:
NP EN ISO 9001 (2000)- Sistema de gestão da qualidade. Requisitos.

O certificado de conformidade não constitui prova da certificação de


produtos, processos ou serviços.

Empresa certificada - empresa à qual foi concedido um certificado de


conformidade e o direito ao símbolo Empresa certificada.

PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO

1.Concessão do certificado de conformidade

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 116


Qualidade

1.1. Pedido de certificação


O processo de certificação é um processo totalmente voluntário, podendo
candidatar-se ao mesmo qualquer empresa, independentemente do seu
estatuto, dimensão ou domínio de actividade.
O pedido dirigido ao presidente da APCER, deve ser efectuado em
conformidade com o modelo existente para o efeito.

Para iniciar o processo de certificação a APCER disponibilizará às entidades


um caderno de candidatura.
A empresa candidata compromete-se a disponibilizar à APCER uma cópia do
seu Manual da Qualidade, da Gestão Ambiental, da Gestão da Segurança e
Saúde no trabalho, Manual HACCP.

Quando o processo de candidatura à certificação se encontre conforme,


procede-se à sua numeração, devendo a entidade requerente referir o
número do processo em todos os contactos efectuados com a APCER.

A APCER reserva o direito de não aceitar uma candidatura se, após a análise
efectuada ao processo. A APCER considera que, no mínimo, no momento da
candidatura, a empresa candidata deve dispor de um sistema da qualidade
e/ou gestão ambiental/Segurança e Saúde no trabalho/HACCP com um
mínimo de 3 meses de registos evidenciando a sua aplicação. O sistema deve
ainda estar todo efectivo e ter-se realizado pelo menos uma revisão pela
direcção.

1.2. Análise do pedido de certificação

A APCER verifica o conteúdo dos processos de candidatura, nomeadamente


se o processo contém o Manual da Qualidade, o questionário preenchido,
carta a solicitar a certificação e o cheque relativo à certificação do processo.
Nos casos de não aceitação do processo de candidatura pode a APCER
entender, ser conveniente a reformulação do processo, solicitando-a à
empresa candidata.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 117


Qualidade

A empresa deve disponibilizar à APCER a reformulação do processo no prazo


máximo de 6 meses após a data de recepção da comunicação escrita.

Após a entrada do pedido de certificação na APCER e até à fase de


certificação, o processo não deverá permanecer mais de um ano sem a
realização de uma auditoria.

Se, decorridos 3 anos após a data de aceitação do processo, a empresa não


tiver ainda obtido a certificação por razões imputáveis à empresa candidata,
a APCER arquivará o processo.

1.3. Processo de avaliação

Este processo compreende essencialmente:

A análise da documentação da empresa candidata.

Visita prévia (avaliar o sistema documental, avaliar o cumprimento dos


requisitos do sistema, efectuar o planeamento de uma futura auditoria,
confirmar o âmbito de certificação solicitado). A realização da visita prévia e
a respectiva data é estabelecida, de comum acordo, com a empresa
candidata.

Nomeação da equipa auditora- A APCER nomeará os auditores qualificados


da sua bolsa de auditores, membros que realizarão as auditorias e visitas
prévias, assegurando que estão reunidas as competências em termos de
conhecimento e experiência profissional das actividades abrangidas no
âmbito de certificação solicitado.

Auditoria de concessão- Consiste numa análise documental realizada nas


instalações da entidade candidata, com o objectivo de avaliar conjuntamente

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 118


Qualidade

o estado de preparação da empresa para a concessão de certificação. A


equipa auditora verificará a conformidade do sistema implementado na
empresa candidata com a norma de referência, assim como o grau de
implementação do mesmo.

Da auditoria resulta um relatório, do qual é deixada cópia na empresa


auditada. Com base no relatório a empresa deve elaborar um plano das
acções correctivas necessárias à correcção das não conformidades, prazos
previstos para a sua implementação e os responsáveis pela mesma.

1.4. Análise do relatório e do plano de acções correctivas

O relatório de auditoria e o plano de acções correctivas proposto pela


empresa candidata serão objecto de apreciação pelos serviços da APCER.

O relatório de auditoria tem um período de validade de 6 meses a partir da


data da sua emissão. Decorrido este tempo será necessário efectuar uma
nova auditoria caso se deseje dar continuidade ao processo.

1.5. Decisão de certificação

A decisão pode corresponder à concessão da certificação ou à necessidade de


realizar uma auditoria de seguimento antes da concessão da certificação,
visando a verificação da implementação das acções correctivas.

1.6. Concessão do certificado de conformidade

A concessão do “Certificado de conformidade” confere à empresa o direito ao


uso de marcas de certificação. Cada certificado é numerado e tem uma
validade de 3 anos.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 119


Qualidade

2. Acompanhamento do certificado de conformidade

2.1. Auditorias de acompanhamento

Durante o período de validade do “certificado de conformidade”, os serviços


da APCER efectuarão anualmente uma auditoria de acompanhamento ao
sistema da empresa certificada, com vista à verificação da manutenção das
condições que deram lugar à concessão do respectivo certificado. Poderão
também realizar-se auditorias suplementares, na sequência de alterações
significativas na organização da empresa certificada, tais como,
reestruturação, alteração dos recursos humanos e de equipamentos,
reclamação sobre a entidade certificada.

2.2. Análise do relatório de auditoria de acompanhamento e do plano de


acções correctivas

Estes serão objecto de apreciação pelos serviços da APCER.

2.3. Decisão

O relatório da auditoria e o plano de acções correctivas apresentado pela


empresa certificada é objecto de análise por parte da Comissão de Decisão
de Certificação, a qual decide consoante as situações:

Manutenção do “Certificado de conformidade” (sem observações, com


advertências, com aumento da frequência de realização de auditorias de
acompanhamento);
Suspensão temporária do “Certificado de conformidade”;
Rescisão (anulação) do “certificado de conformidade.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 120


Qualidade

3. Renovação do certificado de conformidade

3.1. Auditorias de renovação

Até 90 dias antes de terminar o período de validade do certificado de


conformidade, efectuar-se-á uma auditoria de renovação, para averiguar se
se encontram reunidos as condições necessárias à renovação do certificado.

3.2. Análise do relatório e do plano de acções correctivas

3.3. decisão

4. Sanções

O incumprimento por parte das empresas certificada das acções


estabelecidas pela APCER, podem ser objecto de aplicação das seguintes
sanções:

Advertência- Consiste numa chamada de atenção;


Suspensão temporária do certificado de conformidade- O período
máximo de suspensão é de 1 ano. Decorrido este período sem que
haja alterações das causas que a motivaram, procede-se à anulação
do certificado de conformidade.
Anulação do certificado de conformidade.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 121


Qualidade

5. Desistência do Certificado de conformidade

Os pedidos de desistência não desvinculam a empresa certificada da


obrigação de proceder aos pagamentos devidos à APCER e não lhe conferem
o direito a qualquer reembolso de pagamentos já efectuados.

Vantagens e desvantagens de obter um sistema de gestão da qualidade e a


certificação da organização

Vantagens:
☺ Ter um controlo consistente nos processos-chave;
☺ Melhoria na organização interna;
☺ Aumento da motivação e envolvimento no sistema por parte dos
colaboradores internos;
☺ Confiança no sistema e reflexão sobre o mesmo;
☺ Aumento da satisfação e confiança dos clientes;
☺ Melhoria da posição competitiva, face aos concorrentes não certificados;
☺ Ter mais lucros por ser mais eficiente;
☺ Produzir menos desperdício;
☺ Ter redução nos prémios de seguros.
☺ Aumento da produtividade;
☺ Redução de custos;
☺ Constar na lista de empresas certificadas;
☺ Ter o potencial de ser reconhecido na União Europeia;
☺ Acesso a determinados mercados e concursos, face a um sistema com
base em critérios internacionalmente aceites
☺ Ter melhor posição de marketing;
☺ O logotipo prova que tem uma estrutura de gestão da qualidade.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 122


Qualidade

Desvantagens e dificuldades apresentadas com frequência:


Ser caro para obter e manter;
Ser longo o período para obtenção da certificação;
Exigir muito esforço e tempo no seu desenvolvimento;
Ser difícil de implementar;
A empresa ter resistência à mudança;
O pessoal na empresa fazer resistência à mudança;
O pessoal não ver a necessidade de operar de forma diferente;
Ser difícil de manter o entusiasmo para desenvolver o sistema;
Passar a haver mais documentação.

Número de Certificados ISO 9000 até 1998 por Milhão de Habitante

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 123


Qualidade

Comparação entre Portugal e a Média Europeia

Número de novos certificados ISO 9001/2/3 (1994-2000)

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000(11)

N.º de novos
105 115 131 145 163 239 713
certificados

Taxa
96% 54% 40% 32% 27% 31% 71%
crescimento

Evolução do Número de certificados ISO 14001 (1998-2000)

Fonte: Relatório sobre a Qualidade em Portugal — 1999, Conselho Nacional da Qualidade.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 124


Qualidade

Distribuição dos Certificados Emitidos por Organismo Certificador


e por Tipo de Norma (2000)

Organismo Certificador Norma Total %

ISO 76 4%

BVQI QS 9000 19 54%

ISO 14001 5 11%

Total 100 6%

ISO 32 2%

DNV QS 9000 10 29%

ISO 14001 5 11%

Total 47 3%

ISO 5 0,3%

EIC QS 9000

ISO 14001

Total 5 0,3%

ISO 83 5%

LRQA QS 9000 4 11%

ISO 14001 9 17%

Total 96 5%

SGS - ICS ISO 286 17%

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 125


Qualidade

QS 9000

ISO 14001 3 6%

Total 289 16%

ISO 1238 72%

APCER QS 9000 2 6%

ISO 14001 25 53%

Total 1265 70%

Total ISO (9001/9002/9003) 1720(12) 95%

Total QS 9000 35 2%

Total ISO 14001 47 3%

Total de Certificados Emitidos 1802 100%

Distribuição Geográfica dos Certificados por Tipo de Norma (%) (2000)

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 126


Qualidade

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 127


Qualidade

Número de Certificados ISO 9001/2/3 por Sector de Actividade (2000)

Peso no
Sectores de Actividade Total Total
(%)

Fabricação Metalúrgica de Base e de


210 12%
Produtos Metálicos

Comércio por Grosso e a Retalho 150 9%

Fabricação de Equipamento Eléctrico


130 8%
e de Óptica

Têxteis e Produtos Têxteis 117 7%

Transporte Armazenagem 116 7%

Fabricação de Máquinas e
107 6%
Equipamentos, n.e.

Fabricação de Artigos de Borracha e


104 6%
de Matérias Plásticas

Fabricação de Produtos Químicos e de


Fibras Sintéticas
92 5%
ou Artificiais (excepto fabricação de
produtos farmacêuticos)

Indústrias Alimentares, das Bebidas e


79 5%
do Tabaco

Construção 72 4%

Outras Actividades de Serviços


Prestados Principalmente às 71 4%
Empresas

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 128


Qualidade

Fabricação de Mobiliário; Outras


69 4%
Indústrias Transformadoras, n.e.

Fabricação de Produtos Minerais não


58 3%
Metálicos

Fabricação de Outro Material de


Transporte (excepto para a
construção 54 3%
e reparação naval, fabricação de
aeronaves e veículos espaciais)

Indústrias da Madeira, da Cortiça e


51 3%
suas Obras

Fabricação de Pasta, de Papel e


29 2%
Produtos do Papel

Restantes Sectores de Actividade 164 10%

Códigos Não Referidos pelas


7 0,4%
Empresas

Total 1720 100%

Número de Certificados ISO 14001 por Sector de Actividade (2000)

Peso no
Sectores de Actividade Total Total
(%)

Fabricação de Equipamento Eléctrico


14 30%
e de Óptica

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 129


Qualidade

Têxteis e Produtos Têxteis 6 13%

Códigos Não Referidos pelas


4 9%
Empresas Contactadas

Fabricação de Produtos Químicos e de


3 6%
Fibras Sintéticas ou Artificiais

Fabricação Metalúrgica de Base e de


3 6%
Produtos Metálicos

Fabricação de Outro Material de


Transporte (excepto para a
construção 3 6%
e reparação naval, fabricação de
aeronaves e veículos espaciais)

Fabricação de Pasta, de Papel e


2 4%
Produtos do Papel

Fabricação de Artigos de Borracha e


2 4%
de Matérias Plásticas

Fabricação de Máquinas e
2 4%
Equipamentos n.e.

Indústrias Alimentares, das Bebidas e


1 2%
do Tabaco

Indústrias da Madeira, da Cortiça e


1 2%
suas Obras

Fabricação de Produtos
1 2%
Farmacêuticos

Fabricação de Cimento, Cal, Gesso, 1 2%

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 130


Qualidade

Produtos de Betão,
Cimento e Marmorite

Produção, Transporte e Distribuição


1 2%
de Electricidade

Comércio por Grosso e a Retalho;


Reparação de Veículos Automóveis,
1 2%
Motociclos e de Bens de Uso Pessoal
e Doméstico

Outras Actividades de Serviços


Prestados Principalmente às 1 2%
Empresas

Outras Actividades de Serviços


1 2%
Colectivos, Sociais e Pessoais

Total 47 100%

Utilização das Ferramentas da Qualidade Antes e Depois da Certificação

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 131


Qualidade

ACTIVIDADES DE GRUPO

Forme um grupo, reflicta e prepare uma pequena apresentação sobre as seguintes

questões:
Quais as vantagens da certificação?
Qual a diferença entre certificação da empresa e certificação do produto?

LINKS DE INTERESSE

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http://apcer.pt

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

Cabral, A; Colaço, A; Guerreiro, G (2002). Qualidade: Tendências,


Qualificação e Formação. INOFOR. Lisboa.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 132


104
Introdução ao e-learning

FMD_i.p65 104 15-01-2004, 10:49


Qualidade

5
Auditorias da Qualidade
OBJECTIVOS

No final deste capítulo o formando deverá conhecer as normas de auditorias,


os objectivos das auditorias, os tipos de auditorias existentes e as fases de
realização de uma auditoria da qualidade.

5.1 Normas de auditorias

Existem as seguintes normas de auditorias:

NP EN ISO 19011:2002
Linhas de orientação para a realização de auditorias da Qualidade e do
Ambiente.

Domínio de aplicação:
Esta norma estabelece os princípios, os critérios, as bases e as linhas de
orientação para planificar, realizar e documentar as auditorias de sistemas da
qualidade e ambiente.
Fornece igualmente as linhas de orientação para verificar a existência e a
implementação dos elementos de um sistema da qualidade e ambiente e
para verificar a aptidão do sistema para alcançar os objectivos da qualidade
definidos. Esta norma é geral e aplicável ou adaptável aos diferentes tipos de

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 133


Qualidade

indústria e de organização, que deverão elaborar os seus próprios


procedimentos para a implementar.

NP EN 30011-1:1993 ou ISO 10011-1:1990

Linhas de orientação para auditorias de sistemas da qualidade- Auditorias.

NP EN 30011-2:1993 ou ISO 10011-2:1990

Linhas de orientação para auditorias de sistemas da qualidade- Critérios de


qualificação de auditores de sistemas da qualidade.

NP EN 30011-3:1993 ou ISO 10011-3:1990

Linhas de orientação para auditorias de sistemas da qualidade- Gestão de


programas de auditorias.

Referências Normativas:

NP EN ISO 9000:2000- Fundamentos e vocabulário;

NP EN ISO 9001:2000- Requisitos para implementação de sistemas de


gestão da qualidade.

Definições

Para os fins da presente norma de auditorias, são aplicáveis as definições


dadas na NP EN ISO 9000:2000- Fundamentos e vocabulário, e ainda as
definições seguintes:

Auditorias da qualidade
Exame sistemático e independente com vista a determinar se as actividades
e resultados relativos à qualidade satisfazem as disposições pré-

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 134


Qualidade

estabelecidas, se estas disposições estão efectivamente implementadas e se


são adequadas para alcançar objectivos.
Nota 1: As auditorias da qualidade são conduzidas por pessoas que não têm
responsabilidade directa nos sectores a auditar, mas de preferência em
colaboração com pessoal responsável desses sectores.
Nota 2: Uma das finalidades da auditoria é avaliar a necessidade de
melhoramentos ou de acções correctivas. Não deve confundir-se auditoria de
qualidade com inspecção ou controlo, actividades estas conduzidas com o
propósito de controlar o processo ou a aceitação de um produto.

Auditor da qualidade
A pessoa que possui qualificações para realizar auditorias da qualidade.
Nota 1: Para realizar uma auditoria da qualidade, o auditor deve ser
mandatado para essa auditoria particular.
Nota 2: Um auditor designado para coordenar uma auditoria da qualidade é
denominado “coordenador da auditoria”.

Auditado
Um organismo a auditar.

Âmbito da auditoria
Extensão e natureza de uma dada auditoria.
Nota: O âmbito pode ser expresso em termos de localização física, unidades
organizacionais, actividades e processos.

Cliente
A pessoa ou a organização que requer a auditoria.
Nota: O cliente pode ser:
a) O que deseja auditar o seu próprio sistema da qualidade relativamente
a uma norma de sistemas da qualidade, recorrendo aos seus próprios
auditores ou a uma terceira parte;

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 135


Qualidade

b) Um organismo independente mandatado para determinar se um SGQ


garante adequado controlo dos produtos ou serviços a fornecer, disso são
exemplo, os organismos regulamentares dos sectores Alimentar,
Farmacêutico, de licenciamento, etc.;
c) Um organismo independente designado para realizar uma auditoria
com o fim de reconhecer o SGQ da entidade auditada.

Critérios das auditorias


Conjunto de princípios, procedimentos ou requisitos relativamente aos quais
são comparadas as evidências da auditoria.

Constatações da auditoria
Resultados da avaliação das evidências da auditoria recolhidas relativamente
aos critérios da auditoria.

Conclusões da auditoria
Resultados finais de uma auditoria, decididos pela equipa auditora depois de
analisadas as constatações da auditoria.

Evidência objectiva
Informação qualitativa, registos, constatação de factos relevantes para a
qualidade de um bem ou serviço; ou para a existência e implementação de
um elemento do SGQ. Toda esta informação deve basear-se na observação,
medições e ensaios que podem ser verificados.

Equipa auditora
Um ou mais auditores, que realizam uma auditoria, dos quais um é
designado coordenador.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 136


Qualidade

Não-conformidade
O não cumprimento dos requisitos especificados.

Nota: A definição abrange o desvio ou ausência de uma ou mais


características da qualidade ou de elementos de um SGQ relativamente aos
requisitos especificados.

Observação
Uma constatação de factos durante a auditoria, apoiada na evidência
objectiva.

Programa da auditoria
Conjunto de auditorias a realizar durante um determinado período de tempo.

Perito técnico
Pessoa que possui conhecimento especifico ou experiência numa
determinada área que é objecto de uma auditoria.

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

NP EN ISO 19011:2002

NP EN 30011-1:1993 ou ISO 10011-1:1990

NP EN 30011-2:1993 ou ISO 10011-2:1990

NP EN 30011-3:1993 ou ISO 10011-3:1990

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 137


Qualidade

5.2 Objectivos das auditorias


Objectivos das auditorias:
As auditorias visam alcançar um ou mais dos seguintes objectivos:

a) Determinar a conformidade ou não-conformidade dos elementos do


SGQ com os requisitos especificados na norma de referência;
b) Determinar a eficácia do SGQ implementado, para cumprir os objectivos
da qualidade especificados;
c) Dar ao auditado a oportunidade de melhorar o seu SGQ (eliminação das
não Conformidades);
d) Satisfazer as exigências regulamentares;
e) Permitir o reconhecimento do SGQ da entidade auditada.

As auditorias são geralmente desencadeadas por um ou mais dos seguintes


motivos:
a) Avaliar inicialmente um fornecedor antes de serem estabelecidas
relações contratuais;
b) Verificar, no quadro das relações contratuais, que o SGQ do fornecedor
está implementado e continua a cumprir os requisitos especificados;
c) Verificar, na própria organização, que o SGQ está implementado e
cumpre os requisitos especificados;

As auditorias podem ser desencadeadas regularmente ou no seguimento de


alterações significativas do SGQ da organização ou da qualidade dos
processos, produtos ou serviços, ou para seguimento das acções correctivas.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 138


Qualidade

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

NP EN ISO 19011:2002

NP EN 30011-1:1993 ou ISO 10011-1:1990

NP EN 30011-2:1993 ou ISO 10011-2:1990

NP EN 30011-3:1993 ou ISO 10011-3:1990

5.3 Tipos de auditorias da qualidade

Existem diferentes tipos de auditorias:

Interna (auditoria de 1ª parte): “Feita por nós a nós”. É a auditoria


realizada sob a responsabilidade da própria organização, por razões internas,
onde os auditores devem ser totalmente independentes do sector/serviço a
ser auditado. A vantagem é que os auditores e os auditados sentem-se mais
à vontade para discutir internamente os resultados.

Externa (auditoria de 2ª e 3ª parte): É a auditoria realizada sob a


responsabilidade de uma empresa independente da que está a ser auditada.
A vantagem é o caracter de independência associado à experiência trazida
pelos auditores de outras organizações. Ex.: Auditoria de um cliente a um
fornecedor (auditoria de 2ª parte). Feita por uma entidade certificadora
(auditoria de 3ª parte).

Razões pelas quais existem auditorias de 1ª parte


1. As normas da Qualidade requerem-nas;
2. É um mecanismo de controlo utilizado pela Direcção;

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 139


Qualidade

3. Antecipa a detecção de forma a corrigir as não conformidades antes


que a empresa de certificação as encontre;
4. É uma ferramenta poderosa para a melhoria continua do desempenho.

Razões pelas quais existem auditorias de 2ª parte


1. As normas da Qualidade sugerem a sua necessidade;
2. Providencia informação relativa à Qualificação de fornecedores;
3. Ajuda a melhorar o Sistema de Gestão da Qualidade do fornecedor;
4. Aumenta a compreensão mútua (cliente/fornecedor) sobre a
qualidade.

Razões pelas quais existem auditorias de 3ª parte


1. Estabelece os requisitos mínimos a cumprir pela empresa;
2. Reconhecimento da conformidade com uma Norma Internacional;
3. Reduz custos desnecessários aos clientes e fornecedores;
4. Torna a empresa mais competitiva.

Tipos de auditorias quanto às actividades

Quanto às actividades a auditar existem os seguintes tipos de auditorias:

Auditoria ao Sistema- pretende avaliar a eficácia de cada um dos


elementos do SGQ quanto à sua adequabilidade e aplicação.

Auditoria ao processo- pretende avaliar a eficácia dos elementos de um


processo, quanto ao conhecimento, cumprimento e adequabilidade dos
métodos de produção/fornecimento do produto/serviço.

Auditoria ao produto/serviço- pretende avaliar a conformidade de um


produto com as características que lhe são exigidas.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 140


Qualidade

Auditorias aos procedimentos (documental)

Tipo de auditorias realizadas pelo organismo de certificação, que se


dividem de acordo com o âmbito:

Auditoria de Concessão- auditoria da qualidade realizada para efeitos de


concessão da certificação na sequência da análise do processo de
candidatura.

Auditoria de Seguimento- auditoria da qualidade destinada a avaliar a


adequabilidade e os resultados de medidas correctivas decorrentes de não
conformidades verificadas em auditorias anteriores.

Auditoria de Acompanhamento- realizada para efeitos de manutenção da


certificação.

Auditoria de Extensão- realizada a uma organização para efeitos de tornar


a certificação extensível a outras áreas, não abrangidas pela certificação
anterior.

Auditoria de Renovação- realizada para efeitos de renovação da


certificação.

Auditoria Combinada- sempre que os sistemas de gestão da qualidade e


ambiental sejam auditados conjuntamente.

Auditoria Conjunta- sempre que duas ou mais organizações cooperam para


realizar uma auditoria a um único auditado.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 141


Qualidade

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

NP EN ISO 19011:2002

NP EN 30011-1:1993 ou ISO 10011-1:1990

NP EN 30011-2:1993 ou ISO 10011-2:1990

NP EN 30011-3:1993 ou ISO 10011-3:1990

5.4 Tarefas e responsabilidades


Responsabilidades dos Auditores

Sempre que se realize uma auditoria, deve ser designado um auditor


coordenador como responsável geral pela equipa auditora e pela auditoria,
ainda que esta seja realizada por uma única pessoa.

Constituição da equipa

A equipa auditora é sempre escolhida tendo em vista o âmbito da auditoria,


disponibilidade de auditores e capacidades técnicas e humanas requeridas
(nomeadamente aceitação por parte do auditado).

Uma equipa auditora pode ser constituída por:


* Um auditor coordenador- é o auditor responsável pela condução da
auditoria. É um indivíduo qualificado pela experiência, formação e treino
especializado;
* Vários auditores;

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 142


Qualidade

* Vários técnicos especialistas- é um indivíduo que habilita a equipa auditora


com conhecimentos e aptidões específicos, mas que não participa como
auditor na realização da auditoria;
* Observadores/auditores em formação (desde que estes sejam aceites pelo
cliente).

As categorias acima indicadas podem não estar todas presentes numa


auditoria. Normalmente uma equipa auditora é composta por um
coordenador e um auditor, em que o primeiro é “especialista” na
interpretação dos requisitos da norma, enquanto que o segundo tem
conhecimento técnico das actividades a auditar.

Requisitos de Qualificação dos auditores

Na escolha dos auditores internos podem ser usados vários critérios:

*Uma empresa com mais que uma unidade pode trocar equipas auditoras
entre empresas;
*Uma área deve ser auditada por pessoas oriundas de mais do que uma
área;
*A equipa auditora deve ser equilibrada, no sentido de que deve possuir as
competências necessárias à realização da auditoria.

Responsabilidade dos auditores

Os auditores são responsáveis por:


a) Cumprir as exigências aplicáveis à auditoria;
b) Comunicar e esclarecer as exigências da auditoria;
c) Planear e realizar de uma forma efectiva as acções da sua
responsabilidade e que lhe são indicadas (compilar informações sobre
normas e área a auditar);
d) Preparar listas de comprovação;

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 143


Qualidade

e) Documentar as observações;
f) Relatar as conclusões da auditoria;
g) Verificar a eficácia das acções correctivas tomadas quando da auditoria de
seguimento;
h) Conservar e salvaguardar os documentos referentes à auditoria com vista
a:

ØApresentá-los quando solicitados;


ØGarantir a sua confidencialidade;
ØTratar com descrição a informação privilegiada;
i) Cooperar com o coordenador da auditoria e apoiá-lo no cumprimento da
sua missão.

Independência do auditor
Os auditores devem estar livres de ambiguidades e de influências que
possam afectar a objectividade. Todas as pessoas e organizações envolvidas
numa auditoria devem respeitar e apoiar a independência e integridade dos
auditores.

Os auditores devem:

a) Permanecer no âmbito da auditoria;


b) Ser objectivos;
c) Reunir e analisar as provas relevantes e suficientes para tirar conclusões
relativas ao SGQ do auditado;
d) Manter-se atentos a qualquer indicação de evidência que possa
influenciar os resultados da auditoria e, eventualmente, exigir um maior
aprofundamento;
e) Ser capazes de responder a questões tais como:

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 144


Qualidade

São os procedimentos e os documentos que descrevem ou que dizem


respeito aos elementos do SGQ conhecidos? Estão disponíveis? Estão
compreendidos e são utilizados pelo pessoal do sector auditado?
São todos os documentos utilizados para descrever o SGQ adequados
para alcançar os objectivos da qualidade exigidos?
f) Actuar de acordo com a deontologia e boa prática em todas as
circunstâncias.

Os auditores devem ainda:


Ter participado em acções de formação especializada neste
domínio (auditorias)- formação profissional;
Possuir conhecimentos técnicos especializados nos domínios a
auditar- experiência profissional;
Ter conhecimentos das normas, requisitos, processos e
procedimentos aplicáveis- formação especifica;
Manter a independência relativamente às áreas auditadas;
Ser cooperante em todos os assuntos relacionados com as
auditorias;
Actuar com descrição;
Ter capacidade de comunicação oral e escrita;
Ter capacidade de observação objectiva e imparcial;
Ter capacidade para observar uma realidade sem se influenciar
por acções;
Possuir qualidades de chefia;
Ter capacidade de se adaptar rapidamente às alterações da
situação.

Características de um auditor

Um auditor necessita de um número elevado de atributos:

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 145


Qualidade

Perspicácia - capacidade de diagnosticar rapidamente um problema mas sem


conclusões precipitadas.

Persistência - Capacidade de ultrapassar dificuldades e manter um


planeamento das acções a executar, mesmo em situações adversas.

Visão Flexível - Capacidade de ver as coisas de diferentes pontos de vista e


adaptar-se a circunstâncias diferentes.

Abordagem disciplinada - Capacidade para abordar um problema de forma


lógica e sistemática e, definir fronteiras de responsabilidade e área de
investigação.

Relação Humana - Capacidade de comunicar e trabalhar com outros em


diferentes níveis hierárquicos, desde operários a director geral.

Domínio Técnico - Capacidade para investigar e determinar o grau de

conformidade com o sistema e a norma em todas as áreas da empresa.

Comportamentos do auditor

Projectar uma imagem adequada;


Ter uma preparação adequada;
Manter-se calmo;
Ser pontual;
Ser preciso e objectivo;
Usar uma linguagem adaptada às pessoas e à formação;
Ser humano, honesto e justo;
Ser independente, determinado, decisivo e directo;
Saber escutar;

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 146


Qualidade

Estar atento a operações cosméticas prévias à auditoria, por parte do


auditado;
Escrever o resumo das constatações logo após a auditoria (deve ser
lembrado que o auditor não têm memória).

O Que O Auditor Não Deve Fazer!!!!

Ser sarcástico;
Ingerir bebidas alcoólicas antes ou durante a
auditoria;
Criticar as pessoas;
Discutir ou ser polémico;
Criticar os esforços da entidade auditada;
Chegar atrasado;
Ser negativo;
Fazer perguntas para além do respectivo nível de conhecimento;
Usar linguagem imprópria;
Referir o nome de entidades anteriormente auditadas;
Ser excitado, apressado, distraído, indiferente, indeciso.

Responsabilidades do coordenador da auditoria

O coordenador da auditoria é o responsável último por todas as fases da


auditoria. Deve possuir experiência, capacidade de gestão e dispor de
autoridade para tomar decisões relativas à condução da auditoria e a
qualquer observação sobre a mesma.
As responsabilidades do coordenador da auditoria compreendem também:
a) A participação na selecção dos outros membros da equipa auditora;
b) Informar e orientar a equipa auditora;
c) A preparação do plano de auditoria;
d) Coordenar o processo de auditoria e estabelecer o ritmo da auditoria;

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 147


Qualidade

e) A representação da equipa auditora junto da Direcção da organização


auditada (estabelecer e manter a comunicação);
f) A apresentação do relatório da auditoria.

O coordenador da auditoria deve ainda:

a) definir as exigências de cada auditoria, incluindo as qualificações


exigidas aos auditores;
b) cumprir com as exigências aplicáveis às auditorias ou outras
directrizes apropriadas;
c) planear a auditoria, preparar os documentos de trabalho, e reunir a
equipa auditora;
d) rever os documentos existentes relativos às actividades do SGQ a fim
de determinar a sua adequação;
e) relatar imediatamente ao auditado, as não conformidades críticas;
f) relatar qualquer obstáculo relevante surgido no decurso da realização
da auditoria;
g) Relatar as conclusões da auditoria de uma forma clara, conclusiva e
sem atraso indevido.

O auditor coordenador, para além das suas


responsabilidades, não deve permitir a
manifestação de discordância entre os
membros da equipa auditora durante a
realização da auditoria.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 148


Qualidade

Responsabilidades do Cliente

O cliente:
a) determina a necessidade e o objectivo da auditoria e desencadeia o
processo de auditoria;
b) determina a organização da auditoria;
c) determina o âmbito da auditoria, assim como a Norma do Sistema de
Gestão ou documento com base no qual se realizará a auditoria;
d) recebe o relatório da auditoria;
e) determina, se necessário, as acções de seguimento a serem tomadas e
em cada caso notifica disso o auditado.

Responsabilidades do Auditado

A direcção do auditado deve:


a) informar as pessoas envolvidas quanto ao âmbito e finalidade da
auditoria;
b) designar os elementos do seu pessoal para acompanhar os membros
da equipa auditora;
c) providenciar à equipa auditora todos os meios necessários para
assegurar um processo de auditoria eficiente e eficaz;
d) providenciar o necessário acesso às instalações e aos elementos de
prova, conforme solicitação dos auditores;
e) cooperar com os auditores de forma a alcançar os objectivos da
auditoria;
f) determinar e iniciar as acções correctivas a partir do relatório da
auditoria.

Comportamentos dos auditados

O que o auditado deve fazer:

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 149


Qualidade

Fornecer toda a informação solicitada, mas mais nenhuma;


Não ir além da resposta à pergunta que foi feita;
Informar o pessoal envolvido na auditoria;
Designar os responsáveis pelo acompanhamento da equipa auditora;
Colocar à disposição todos os meios necessários para o bom
desenvolvimento da auditoria;
Permitir o acesso às instalações;
Cooperar com os auditores de forma a atingir os objectivos da auditoria;
Determinar e iniciar as acções correctivas a partir do relatório da auditoria.

O que o auditado não deve fazer:

Falar muito sem dizer nada para passar o tempo;


Organizar refeições muito pesadas e demoradas;
Montar um “espectáculo” para iludir o auditor;
Não chegar às horas combinadas;
Alegar esquecimento de documentos;
Provocar interrupções constantes nos momentos cruciais;
Alegar que não está preparado;
Provocar o auditor com comentários como: vocês não conhecem a nossa
realidade;
Escolher aquilo que o auditor deve auditar;
Ser falso para com o auditor;
Usar provas de força (afirmando, por exemplo, que “é impossível fazer de
outra maneira”);
Fazer bluff;
Apelar para o auditor ter pena dele;
Argumentar que “o elemento indispensável se encontra ausente”;
Alegar esquecimento;
Alegar que não compreende a linguagem do auditor;
Levar o auditor pelo caminho mais longo para o fazer perder tempo.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 150


Qualidade

Na relação auditor/auditado deverá haver cooperação, espirito de entre-


ajuda.

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

NP EN ISO 19011:2002

NP EN 30011-1:1993 ou ISO 10011-1:1990

NP EN 30011-2:1993 ou ISO 10011-2:1990

NP EN 30011-3:1993 ou ISO 10011-3:1990

5.5 Fases de realização de uma auditoria da


qualidade

1. Constituição da equipa (Auditores


qualificados)

2. Recepção de informação (Manual da


Qualidade, NP EN 30011, organigramas,
procedimentos, outros)

3. Lista de comprovação

4. Plano de auditoria

5. Reunião de Abertura

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Qualidade

6. Exame/Auditoria

7. Reunião de revisão

8. Reunião de fecho

9. Relatório

10. Acções correctivas

11. Seguimento

1. A organização/constituição da equipa auditora

Cada auditor deve ser nomeado para auditar áreas ou departamentos


específicos do SGQ. Esta nomeação é da competência do coordenador da
auditoria, após consulta aos auditores envolvidos.

2. Recepção da informação/Documentos de trabalho

Estando já definidas as razões, o âmbito e as datas das auditorias (plano


anual), é necessário nesta fase efectuar uma recolha de informação, que
garanta a eficácia da auditoria.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 152


Qualidade

Os documentos de trabalho da equipa auditora podem incluir:

a) listas de comprovação utilizadas para


avaliação do SGQ (normalmente
preparadas pelo auditor em questão);
b) impressos para registo de observações da
auditoria;
c) impressos para documentar a evidência
objectiva, suporte das conclusões da equipa auditora.

Podem ainda incluir:


Manual da Qualidade
Prioridades/objectivos da Direcção
Problemas da Qualidade
Auditorias anteriores
Informação sobre o produto
Experiência dos auditores
Visita preliminar
Instalações do sector (locais normais de trabalho)
Colaboradores envolvidos (ouvir pessoas de diferentes níveis e funções)
Tipo de trabalho realizado
Envolvimento no sistema da qualidade

Os documentos de trabalho acima referidos não devem restringir a actividade


do auditor, no decurso de uma auditoria para obter a evidência objectiva.

Os documentos de trabalho contendo informação confidencial ou envolvendo


propriedade industrial devem ser convenientemente salvaguardados pela
organização auditora.

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Qualidade

3. Lista de comprovação/ Checklist

É recomendável que as auditorias internas sejam realizadas de acordo com


listas de verificação/comprovação e devem dar origem a relatórios que
indiquem o que foi verificado e os resultados obtidos (conformidades e não
conformidades). Estas devem ser elaboradas a partir da leitura do manual da
qualidade e dos procedimentos aplicáveis e devem cobrir os requisitos da
norma a que a empresa está sujeita.

Não são normalmente consideradas adequadas listas retiradas directamente


de outras entidades e usadas sem adaptação. Esta
tendência para simplificar pode traduzir-se em listas com
pouca utilidade.

Benefícios de uma Checklist:

Mantém claro o objectivo da auditoria;


Reduz a parcialidade do auditor;
Reduz a carga de trabalho durante a auditoria.

Como fazer Listas de comprovação

Um método é a partir da ISO 9001, procedimento ou instrução a que se está


a efectuar a auditoria e inverter a afirmação (requisito) de forma a torná-la
numa pergunta, por exemplo:

Requisito: “A gestão de topo deve definir e documentar a sua política para a


qualidade, incluindo os objectivos e o seu comprometimento relativamente à
qualidade”.

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Qualidade

Pergunta: “A direcção tem definida uma política da qualidade que inclua os


objectivos e o seu comprometimento em matéria de qualidade?”.

As listas de comprovação devem ser elaboradas num impresso próprio e


devem reservar espaço para registar a informação recolhida:
Respostas dadas
Pessoas inquiridas
Equipamentos analisados
Documentos analisados
Notas, etc.
O propósito das checklists é o de lembrar ao auditor a informação que deve
ser recolhida e os factos que devem ser verificados. Não deve ser utilizada
como uma lista de perguntas a fazer à pessoa auditada, assinalando quais as
que respondeu e quais as que não respondeu. As listas de comprovação são
apenas um guia para o auditor.

Exemplo de uma Checklist

Auditoria Interna N.º de auditoria


_____/200____
Lista de comprovações Pág.1/2

Área auditadas Equipa auditora


Auditor coordenador:
Auditores:

Item Descrição do requisito da norma (formulação da Comentários e


n.º pergunta) evidências

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Qualidade

4. Plano da auditoria/ Preparação da auditoria

Âmbito da auditoria

Compete ao cliente tomar as decisões finais relativamente


aos elementos do SGQ, aos locais e às actividades da
organização a auditar, num período de tempo
especificado. Estas actividades devem ser feitas em
colaboração com o coordenador da auditoria. Se
necessário, o auditado pode ser consultado para a definição do âmbito da
auditoria.

O âmbito e a profundidade da auditoria deverão ser definidos por forma a


responder às necessidades especificas do cliente.
O cliente deverá especificar as normas ou documentos que definem os
requisitos do SGQ e apresentar a suficiente evidência subjectiva para
demonstrar a operacionalidade e eficiência do SGQ do auditado.
Os meios utilizados na auditoria devem ser suficientes para garantir o
cumprimento dos objectivos, do âmbito e da profundidade.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 156


Qualidade

Frequência das auditorias

A necessidade de realizar uma auditoria é determinada pelo cliente de acordo


com exigências especificadas, regulamentares ou quaisquer outros factores
pertinentes.

Modificações significativas na gestão e organização, na política, nas técnicas


ou tecnologia que possam afectar o SGQ ou nas modificações do próprio
sistema e nos resultados de auditoria anteriores, são exemplos de
circunstâncias a ter em consideração para decidir sobre a frequência das
auditorias. Numa empresa, as auditorias internas além de serem realizadas
regularmente, para efeitos de gestão, podem sê-lo pontualmente por
imperativos estratégicos ou outros.

Revisão preliminar da descrição do SGQ do auditado

Como base para planear a auditoria, o auditor deve analisar a adequação da


descrição dos métodos e práticas utilizados pelo auditado para cumprir os
requisitos do SGQ (por exemplo, manual da qualidade, procedimentos ou
documentos equivalentes).

Se esta análise revelar que o sistema descrito pelo auditado não é adequado
para cumprir os requisitos, a auditoria não deve prosseguir sem que sejam
resolvidas as questões levantadas, a contento do cliente, do auditor, e
quando aplicável, do auditado.

Plano da auditoria

O plano da auditoria deve ser aprovado pelo cliente e comunicado aos


auditores e auditado.

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Qualidade

O plano de auditoria deve ser suficientemente flexível, por forma a permitir


adaptações baseadas em informação recolhida no decurso da auditoria e
optimizar os recursos disponíveis.

Este documenta, detalha o tempo consagrado a cada fase da auditoria. Este


plano deve ser aprovado pelo auditado e deverá ser suficientemente flexível,
de forma a permitir adaptações em função das informações recolhidas.

O plano da auditoria deve incluir:

a) Os objectivos e âmbito da auditoria;


b) A identificação das pessoas com responsabilidades directas nos
objectivos e âmbito da auditoria;
c) A identificação dos documentos de referência (norma aplicável e
manual da qualidade);
d) A identificação dos membros da equipa
auditora;
e) O idioma utilizado na auditoria;
f) A data e o local de realização da auditoria;
g) A identificação das áreas a auditar;
h) A hora previsível de inicio e a duração prevista para cada actividade
principal da auditoria;
i) O programa das reuniões a efectuar com a direcção do auditado;
j) exigências de confidencialidade;
k) A lista de distribuição do relatório da auditoria e a data de emissão
prevista.

Quaisquer objecções, colocadas pelo auditado ao plano da auditoria, devem


ser de imediato transmitidas ao coordenador da auditoria e resolvidas de
comum acordo entre coordenador, auditado e cliente, sempre antes do inicio
de cada auditoria. Os pormenores específicos de cada auditoria que possam

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Qualidade

comprometer a obtenção da evidência objectiva só devem ser comunicados


ao auditado durante a auditoria.

5. Reunião de abertura

Marca o inicio da auditoria. É sempre necessário efectuar esta reunião de


forma a clarificar qualquer dúvida que exista de parte a parte. Devem ser
abordados no mínimo os seguintes pontos:

Introduções (da equipa auditora e do auditado);


Objectivo da auditoria (explicar o seu propósito e o seu âmbito);

Revisão do programa de auditoria (apresentar um resumo dos métodos e


dos procedimentos que serão utilizados na
auditoria);
Logística a ser utilizada;
Métodos de relatório;
Confidencialidade;
Limitações;
Verificar se os colaboradores do sector auditado estão informados sobre a
realização da auditoria e disponíveis para participarem se necessário;

Confirmar a hora e a data da reunião de conclusão da equipa auditora com


o responsável do sector auditado.

Os objectivos desta reunião são:


a) Apresentar os membros da equipa auditora aos interlocutores da entidade
auditada;
b) Anunciar o âmbito e os objectivos da auditoria;
c) Apresentar sucintamente os métodos e as práticas que serão utilizados
para conduzir a auditoria;
d) Estabelecer os canais de comunicação entre a equipa auditora e a
entidade auditada;

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 159


Qualidade

e) Confirmar a disponibilidade dos meios e instalações necessárias à equipa


auditora;
f) Confirmar a data e a hora da reunião de conclusão e de eventuais
reuniões intercalares da equipa auditora com a entidade auditada;
g) estabelecer quaisquer dúvidas relativas ao plano de auditoria.

6. Exame/auditoria e a sua execução prática

Recolha de evidência objectiva


A evidência objectiva deve ser recolhida através
de entrevistas, verificação de documentos e
observação das actividades e das condições nas
áreas auditadas.

Devem ser investigados indícios de não


conformidades relevantes, ainda que não
abrangidas pela lista de comprovação.

As informações obtidas durante as entrevistas


devem ser confirmadas através de fontes, tais
como a observação factual, medições e registos.

Durante a auditoria, o coordenador pode alterar a distribuição de tarefas dos


auditores e o plano da auditoria, com a aprovação do cliente e o acordo do
auditado, se tal necessário, para melhor alcançar os objectivos da auditoria.

Se os objectivos da auditoria se tornarem intangíveis, o coordenador deverá


relatar ao cliente e ao auditado as razões desse facto.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 160


Qualidade

Observações da auditoria

Todas as observações da auditoria devem ser documentadas. Após todas as


actividades terem sido auditadas, a equipa auditora deve analisar todas as
suas observações para determinar de que estas são descritas de uma forma
clara, concisa e apoiadas por evidência objectiva.

As não conformidades devem ser identificadas e apresentadas


estruturalmente nos mesmos termos da Norma e/ou de outros documentos
que tenham servido de referência. As observações devem ser revistas pelo
coordenador da auditoria, conjuntamente com o responsável pela entidade
auditada. As observações relatadas como não conformidades devem ser
transmitidas à Direcção da entidade auditada.

Nesta fase executa-se a recolha de provas (evidência objectiva), na maioria


dos casos por amostragem, através dos seguintes meios/técnicas:

Entrevistas;
Análises dos documentos e registos;
Observação das actividades;
Medições relevantes;
Verificação da existência de um procedimento conforme as exigências e
da sua correcta aplicação;
Inspecção e reinspecção de itens e trabalhos para confirmar se a
produção está a ser feita dentro das especificações e constatar a eficácia
dos métodos de inspecção;
Avaliação de recursos e instalações com vista a verificar a sua existência
e adequabilidade, o seu uso correcto e a sua manutenção.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 161


Qualidade

Elementos presentes

Coordenador da equipa
Membro da equipa (auditor)
Guia/Representante do departamento
Pessoal do departamento
Observador (auditado, formandos)
Intérprete
Consultor/especialista (se aplicável)

As responsabilidades do coordenador da equipa

Entrar na área a auditar;


Fazer a introdução;
Explicar o que quer ver;
Investigar, tão exaustivamente quanto necessário;
Prosseguir;
Não há problemas?- Não entrar em pânico;
Não forçar a auditoria até encontrar algo errado.

Nas visitas e entrevistas...


Saber o nome do interlocutor;

Verificar se está bem informado sobre o objectivo


da auditoria;

Transmitir ao interlocutor os métodos de trabalho


a seguir e as expectativas;

Reformular sempre os pontos de particular importância;

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 162


Qualidade

Solicitar sempre aos interlocutores os elementos que provam a sua


argumentação;

Verificar pessoalmente os documentos e os locais;

Sempre que possível entrevistar os executantes;

As perguntas não devem induzir as respostas;

Reconhecer a boa colaboração obtida.

7. Reunião de Revisão

Estas reuniões duram entre 15 a 30 minutos aproximadamente e acontecem


no final de cada dia, são normalmente acompanhadas por membros da
empresa e servem para:

Rever as não conformidades;


Resolver questões ou problemas;
Monitorar os progressos feitos;
Clarificar qualquer mal entendido;
Se for apropriado, definir acções
correctivas;
Controlada pelo líder da equipa;
Planear a reunião de fecho;
Apenas a equipa auditora está presente;
A equipa finaliza as não conformidades;
A equipa revê as não conformidades;
O líder da equipa prepara o sumário.

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Qualidade

Efectividade do sistema

Conclusões a tirar das observações e das não conformidades da


auditoria:
Estado do SGQ;
Estado da implementação;
Estado da efectividade (falhas internas e externas, atitude da direcção e
dos colaboradores);
Norma da Qualidade;
Responsabilidade dos Departamentos/áreas;

Conclusões sumárias

Principais opiniões dos auditores;


Baseadas em toda a auditoria;
Aplicação do sistema à norma;
Até que ponto foi posto em prática,
Até que ponto é efectivo;
Áreas particulares fortes/fracas;
Requisitos do SGQ particularmente fortes/fracos.

8. Reunião de conclusão/fecho

No fim da auditoria e antes da apresentação do relatório, a equipa auditora


deve reunir com a direcção da entidade auditada e com os responsáveis
pelas áreas auditadas. O objectivo desta reunião é apresentar à direcção as
observações e conclusões da auditoria, por forma a assegurar que as
mesmas são claramente compreendidas e interpretadas.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 164


Qualidade

O coordenador da auditoria deve apresentar as observações tomando em


conta a sua importância, e assegurando-se que as conclusões da equipa
auditora são uma contributo para melhorar a eficácia do sistema e para o
cumprimento dos objectivos da qualidade.
Da reunião de conclusão deve ser feito e mantido um registo.

Realiza-se antes da execução do relatório e após as entrevistas previstas no


plano de auditoria. Esta reunião é efectuada com os representantes da área
auditada, cabendo ao auditor coordenador:
Listar as presenças;
Agradecimentos;
Objectivo/finalidade da auditoria;
Sistema de relatório;
Limitações da auditoria;
Apresentar as conclusões da auditoria, de modo a assegurar que as áreas
auditadas compreendem claramente os resultados da auditoria;
Apresentação das não conformidades encontradas;
Focar a atenção das áreas auditadas para o significado das constatações e
para a necessidade de desencadear acções correctivas;
Acordo sobre o seguimento/acções correctivas;
Clarificação (fornecer ao auditado uma oportunidade para explicar
informações discrepantes ou pouco claras obtidas durante a auditoria);
Saída.

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Qualidade

9. Preparação do relatório da auditoria

O relatório da auditoria é preparado sob a direcção do coordenador da


auditoria a quem cabe garantir que este seja adequado e completo.

Conteúdo do relatório

O relatório de auditoria deve reflectir fielmente o espirito e o conteúdo da


mesma. Deve ser datado e assinado pelo coordenador e deve conter, quando
aplicável os seguintes elementos:

a) Âmbito e os objectivos da auditoria;


b) Pormenores do plano de auditoria, identificação da equipa auditora,
datas da auditoria e identificação precisa da entidade auditada e dos
seus representantes na auditoria;
c) Identificação dos documentos de referência, relativamente aos quais a
auditoria foi conduzida ;
d) Observações de não conformidades;
e) Apreciação pela equipa auditora do grau de conformidade com a Norma
aplicável ao SGQ ou outra documentação aplicável;
f) Aptidão do sistema para atingir os objectivos da qualidade definidos;
g) Lista de distribuição do relatório da auditoria.

Qualquer comunicação a fazer entre a reunião de conclusão e a emissão do


relatório deverá ser feita pelo coordenador da auditoria.

O relatório de auditoria deverá conter ainda a seguinte informação:


Denominação da empresa;
Endereço;

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Qualidade

Equipa auditora;
Tipo de auditoria;
Datas da auditoria;
Duração;
Data do relatório;
Rubricas da equipa auditora;
Resumo da auditoria;
Anexos (pode incluir a lista de comprovação/verificação e uma proposta de
acções correctivas ou preventivas, caso tivesse havido acordo com a
empresa;
Evidência objectiva;
Evidência de discrepância entre o manual da qualidade e os
procedimentos;
Evidência de discrepância entre os procedimentos e as práticas de
trabalho;
Ausência de evidência que suporte a implementação de requisitos da
norma de referência.

Exemplo de um relatório de auditoria interna

Relatório de Auditoria N.º de auditoria:


Interna Pág. 1/1

Anexos ao relatório: Áreas auditadas

Empresa auditada:
Duração:
Equipa auditora:

Data planeada: Data de realização:

Objectivo:

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Qualidade

Pessoas contactadas:

Apreciação global

Elaborado por: Data: RDQ: Data:

Distribuição do relatório

O relatório da auditoria deve ser enviado ao cliente pelo coordenador. O


envio de um exemplar do mesmo à entidade auditada é da responsabilidade
do cliente.

Qualquer distribuição suplementar deve ser feita


com o acordo da entidade auditada. Relatórios de
auditoria que contenham informações confidenciais
ou que digam respeito à propriedade industrial
devem ser convenientemente salvaguardados quer
pela entidade auditora quer pelo cliente.

O relatório de auditoria deve ser emitido tão


prontamente quanto possível. Se não puder ser
emitido na data prevista, as razões do atraso devem ser comunicadas ao
cliente e ao auditado, com indicação de nova data.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 168


Qualidade

Conservação de documentos

Os documentos da auditoria devem ser conservados de acordo com o


estabelecido entre o cliente, a entidade auditora e o auditado, ou de acordo
com quaisquer exigências regulamentares.

Conclusão da auditoria

A auditoria termina após o relatório da mesma ter sido submetido à


apreciação do cliente.

10. Acção correctiva

A entidade auditada é responsável pela determinação e lançamento das


acções correctivas necessárias à eliminação das não conformidades.
As acção correctivas e as auditorias de seguimento devem ser realizadas em
prazo estabelecido pelo cliente e pelo auditado, em colaboração com a
entidade auditora.

A entidade auditada é responsável pela determinação, programação e


implementação das acções correctivas.

Acção correctiva- acção para eliminar a causa de uma não conformidade ou


de uma situação indesejável.

Exemplo de uma Ficha de Não Conformidade

Relatório da Auditoria Interna


Ficha de Não Conformidade
Entidade:

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Qualidade

Pessoas contactadas:
Auditores:
Data de realização:
Função auditada:
Constatação n.º Classificação: Não conformidade
Observação

Acção correctiva:

Data de realização: Responsável:

11. Seguimento
O seguimento das acções tomadas é feito pela função responsável, que
confirmará acerca da concretização das mesmas, de acordo com o
programado e se estas foram eficazes.

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

NP EN ISO 19011:2002

NP EN 30011-1:1993 ou ISO 10011-1:1990

NP EN 30011-2:1993 ou ISO 10011-2:1990

NP EN 30011-3:1993 ou ISO 10011-3:1990

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 170


Qualidade

6
Caminho para a Excelência

OBJECTIVOS

No final deste capítulo o formando deverá conhecer as principais tendências

da qualidade para se obter a excelência.

6.1 Elementos necessários para a eficácia do sistema

da qualidade

Como dissemos atrás, a excelência da empresa exige mais do que o simples

cumprimento dos requisitos de alguma das normas do grupo NP EN 9000. A

eficácia do sistema pode ser potenciada através dum conjunto de elementos

que se referem a seguir.

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Qualidade

1. COLOCAR O CLIENTE SEMPRE EM PRIMEIRO LUGAR

Não basta satisfazer o cliente. É necessário colocá-lo em primeiro lugar,

sempre. Mais ainda, é essencial surpreendê-lo com a com a boa qualidade do

produto ou serviço. O sistema da qualidade deve entender todos os

requisitos do cliente, gerir as relações com ele, medir o seu grau de

satisfação e eliminar todos os pontos de insatisfação.

2. ADOPTAR UM RELACIONAMENTO DO TIPO CLIENTE-FORNECEDOR

INTERNO

Mas para que se consiga satisfazer o cliente com toda a eficácia, é essencial

que a cadeia interna de clientes fornecedores funcione perfeitamente, que

todos assumam este conceito e o apliquem. Se tal não acontecer, quebra- se

a cadeia e o cliente externo é certamente afectado na qualidade, ou nos

prazos. Este conceito do cliente-fornecedor interno é fácil de apresentar, mas

difícil de implementar. Quantos de nós, nas nossas empresas, quando algum

colega (neste caso, cliente interno) nos pede uma informação e nós (neste

caso, fornecedores internos) não lhe damos resposta dentro do prazo

esperado?

3. CRIAR O ESPÍRITO DE QUE TODOS SÃO RESPONSÁVEIS PELA

QUALIDADE

A qualidade é uma construção de todos. Se todos funcionarem numa cadeia

de relações clientes-fornecedores internos, até se atingirem os clientes

externos, então todos contribuem para a sua satisfação. Não é a Direcção da

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Qualidade

Qualidade que é o responsável pela qualidade, mas o seu papel deve ser

significativamente alterado.

4. PREVENIR EM VEZ DE INSPECCIONAR

No passado a eliminação dos erros assentava na inspecção, isto é, na

detecção dos erros depois do produto realizado. Teoricamente, isto impedia a

chegada de produtos defeituosos ao cliente, mas a realidade mostrou-se

diferente. Os custos da não qualidade também não se reduziram porque a

inspecção ajudou a criar a ideia de que era aceitável esperar alguns erros e,

por isso, constituiu uma segurança para aqueles que os cometiam. A

excelência exige uma outra filosofia: criar no espírito de todos a ideia

de que a qualidade é realizada por cada um no seu posto de trabalho,

evitando que os erros passem e "engordem".

5. FAZER BEM À PRIMEIRA

Este é o único padrão de desempenho aceitável, para qualquer empregado, é

"fazer bem à primeira", procurando fazer zero defeitos. Para fazer bem à

primeira é necessário:

Compreender os requisitos exigidos

Trabalhar de acordo com um plano

Possuir os meios necessários

Trabalhar em equipa

Formar continuamente o pessoal

Medir a qualidade

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Qualidade

Lançar as acções correctivas necessárias

6. MELHORAR CONTINUAMENTE

O cliente é um "alvo móvel" que exige uma atenção constante da empresa

para o atingir permanentemente, com mais eficácia do que a concorrência.

Para tal, é necessário enraizar o espírito de melhoria contínua, concretizado

num ciclo:

Fornecer o produto ou serviço,

Medir o seu sucesso,

Melhorá-lo.

Todos estes elementos da excelência constituem, para muita gente, uma

mudança substancial de cultura ou de atitude. Para se conseguir esta

mudança, são necessários intensos programas de formação.

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 174


Qualidade

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

Cabral, A; Colaço, A; Guerreiro, G (2002). Qualidade: Tendências,

Qualificação e Formação. INOFOR. Lisboa.

6.2 O futuro da qualidade: principais tendências


Em Portugal, tem-se assistido, em especial na última década, a uma procura

crescente da qualidade, nas suas múltiplas vertentes.

Necessidade de Na Óptica Aumento da qualidade dos


acompanhar a Empresarial a produtos comercializados:
mutação constante melhoria da *que é uma necessidade
dos mercados qualidade para a permanência no
compreende vários mercado;
eixos de actuação: *inviabilidade da
competição com base nos
Melhoria e baixos custos de
racionalização dos produção;
seus processos *associado, muitas vezes,
internos de à prossecução de
funcionamento estratégias de
diferenciação

Focalização no cliente como


principal preocupação da
gestão

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 175


Qualidade

Assim, de acordo com os factores enunciados, podem-se apontar um

conjunto de tendências de evolução da área da qualidade:

Principais Tendências de Evolução da Qualidade

Síntese das Tendências de Evolução da Área da Qualidade

• Gestão pela Qualidade Total

Alargamento do âmbito
• Sensibilização para a Qualidade
da Qualidade a todas
• Motivação e envolvimento dos colaboradores
as áreas da empresa

• Autocontrolo

Integração das áreas da


• Concentração de Estruturas apoiada por consultoria
Qualidade,

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 176


Qualidade

Ambiente e Higiene, externa

Saúde e Segurança no
• Aproveitamento da economias de experiência
Trabalho
adquiridas no âmbito dos Sistemas da Qualidade

• Automatização do controlo da qualidade

Informatização e
• Novas ferramentas e técnicas
automação

dos processos de
• Armazenamento e tratamento rápido de elevados
controlo, garantia
volumes de informação
e gestão da Qualidade

• Desenvolvimento da estatística aplicada à qualidade

• Aumento do rigor e precisão dos instrumentos de

medição e ensaio
Controlo mais eficaz

do processo produtivo • Rapidez, fiabilidade e precisão dos testes

• Formação para o Autocontrolo

• Avaliação do retorno do investimento na qualidade

Análise económica • Identificação das "iniciativas" da qualidade mais

da Qualidade rentáveis

• Quantificação da melhoria da qualidade

Concepção, Marketing e
• Especificações da qualidade acompanham evolução
Qualidade:
do mercado
três áreas

Companhia Própria – Formação & Consultoria, Lda 177


Qualidade

complementares • Desenvolvimento conjunto de produtos

Adopção de

metodologias
• Procura da melhoria contínua
de Gestão pela
• Ruptura com os aspectos estatísticos e burocráticos
Qualidade Total
da qualidade
como estratégia de

diferenciação

• Função dinamizadora e animadora


Qualidade como agente

de mudança na empresa
• Aprendizagem e interacção na base da melhoria

Extensão das práticas


• Monitorização e normalização de serviços
da Qualidade aos

Serviços
• Aumento da competitividade e produtividade na
e à Administração
Administração Pública
Pública

BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA

Cabral, A; Colaço, A; Guerreiro, G (2002). Qualidade: Tendências,

Qualificação e Formação. INOFOR. Lisboa.

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Qualidade

7
Auxiliares Didácticos

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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Qualidade

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104
Introdução ao e-learning

FMD_i.p65 104 15-01-2004, 10:49


Qualidade

8
Bibliografia
Cabral, A.; Colaço, A.; Guerreiro, G. (2002). Qualidade: Tendências,
Qualificação e Formação. INOFOR. Lisboa.

Feigenbaum, A. (1986). Total Quality Control. MacGraw-Hill.

Juran, J.; Gryna, F. (1991). Controlo de Qualidade Handbook-


Conceitos, Politicas e Filosofias da Qualidade. MacGraw-Hill.

NP EN ISO 9001:2000: Requisitos para a implementação de um sistema


de gestão da qualidade.

NP EN ISO 9000:2000: Fundamentos e vocabulário.

NP EN ISO 9001:1994: Requisitos para a implementação de um sistema


de garantia da qualidade.

NP EN ISO 19011:2002: Linhas de orientação para a realização de


auditorias da qualidade e do ambiente.

NP EN 30011-1:1993 ou ISO 10011-1:1990 Linhas de orientação


para auditorias de sistemas da qualidade- Auditorias.

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Qualidade

NP EN 30011-2:1993 ou ISO 10011-2:1990 Linhas de orientação


para auditorias de sistemas da qualidade- Critérios de qualificação
de auditores de sistemas da qualidade.

NP EN 30011-3:1993 ou ISO 10011-3:1990 Linhas de orientação


para auditorias de sistemas da qualidade- Gestão de programas de
auditorias.

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