Apostila Neg

•NEGOCIAÇÃO: POSTURAS E ESTILOS•
QUEM SOU EU?
Responda 15 vezes à pergunta acima:
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•Instituto Marcondes de Tecnologia Organizacional• 1

2 •Instituto Marcondes de Tecnologia Organizacional•











n OS PAPÉIS QUE VIVEMOS *
A teoria dos papéis foi desenvolvida pelo psicólogo J.L.Moreno1 como referencial teórico para uma
técnica terapêutica conhecida como Psicodrama.
Antes mesmo do nascimento, o ser humano já tem definido alguns dos seus papéis. São os chamados
papéis atribuídos ou históricos como por exemplo: ser homem ou mulher nos diferencia enquanto
papéis. Nascer em uma família católica ou judaica também nos atribui outro papel.
A influência desses papéis ao longo da vida vai depender do contexto social e político e do momento
histórico. Nascer em uma família judia durante a II Guerra é muito diferente de nascer na mesma
família no Brasil no ano passado.
Moreno define assim o conceito de papel:
“Papel é a forma de funcionamento que o indivíduo assume no momento específico em que
reage a uma situação específica, na qual outras pessoas ou objetos estão envolvidos”1
Assim ao longo da vida, vamos desenvolvendo vários papéis na medida em que nossos cenários vão se
ampliando: ao sairmos de casa e irmos para a escola e ao mundo do trabalho nossos papéis se ampliam
e se diversificam.
O papel de negociador nos acompanha desde muito cedo pois quando uma criança chora pressionando
por algo, está tentando atender aos seus interesses e pode, com isso, iniciar uma negociação com seus
pais. Ao longo do tempo, desenvolvemos nosso papel como negociador em diversas situações da vida
pessoal e profissional.
Segundo William Ury, um negociador vivencia diversos papéis dependendo do momento da negociação.
Quando olha o todo da situação trabalha como um filósofo, quando se coloca no lugar do interlocutor
(empatia) atua como um psicólogo, quando investiga os interesses age como um detetive, quando cria
alternativas de benefícios mútuos age como um inventor, quando discute e elabora critérios objetivos
trabalha como um juiz. E em alguns momentos o negociador tem um papel de estrategista ao analisar
suas alternativas e finalmente em alguns momentos o negociador atua como um diplomata preocupan-
do-se com a imagem do seu interlocutor e em construir saídas honrosas para situações de impasses na
negociação.
Portanto, ao negociarmos é importante lembrarmos qual papel estamos vivendo e suas conseqüências
para o processo de planejamento e negociação.
* Texto adaptado por Mário Marrey Sanchez - Consultor da Marcondes & Consultores Associados.
1
Moreno, J.L. – Psicodrama, Editora Cultrix, 1978

n EXERCÍCIO: POSTURAS DO NEGOCIADOR
Analise as frases de três diferentes tipos de negociadores e preencha na página ao lado a letra
de acordo com a postura predominante:


n GABARITO - POSTURAS

n PERCEPÇÃO DE INTERESSES
Examine as percepções abaixo e reflita sobre como as duas partes podem encaminhar produtivamente
o seu conflito de interesses.
Imagine que você vai assessorar uma das partes. O que você sugeriria para resolver o impasse?

n A FORÇA DAS PALAVRAS*

Conforme o caso, as palavras causam impactos diferentes sobre o interlocutor. Elas podem:
* Adaptado de “O conflito na Empresa”, Michel Fustier.

n ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO - CONCEITUAÇÃO
Cada um dos estilos apresenta características de construção (uso moderado do estilo, entre 24 e 48
pontos), características de escassez (abaixo de 23 pontos) e características de excesso (acima de 48
pontos). Cada estilo pode ser mais eficaz quando usado na dimensão da construção. Um estilo não é
bom ou mau quando não apresenta bons resultados numa dada situação e isso não é suficiente para que
ele não venha a ser utilizado outras vezes, dependendo da finalidade que se persegue e a tática que se
adotou com o interlocutor, bem como a combinação de estilos que se apresentam em cada negociação.
Os estilos de comportamentos dos negociadores PUSH, ou ATIVOS, exprimem ações sobre os outros
para que explicitem seu ponto de vista e seu julgamento, conduzindo a negociação para seu desfecho.
Ao contrário, negociadores PULL, ou RECEPTIVOS contribuem para a construção da negociação, na
medida que permitem comprometer o interlocutor, incitando sua participação e obtendo seu
envolvimento. Buscar convergência na negociação requer o uso de uma habilidade que denominamos
RECUO, que funciona como uma estratégia que destensiona dada situação, exigindo que o negociador
faça uma leitura correta da situação, utilize sua criatividade e possua vivacidade de espírito para intervir
no momento oportuno,
O RECUO É UMA ESTRATÉGIA
O mais freqüente é que ele classifique como médio inferior (entre 24 e 31 pontos). Isso porque ele é
utilizado, geralmente, como último recurso numa negociação. Porém, se a classificação for outra, é
necessário perguntar se a pessoa está recuando quando a situação exige um tipo de estilo ou se está se
negando a recuar, quando isso é o mais adequado.

n FLEXIBILIZAÇÃO DE ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
As pessoas aprendem formas de comportar-se a partir de situações por elas vividas.

As situações de negociação que você já viveu, seja no lar, no trabalho, na escola ou no grupo de ami-
gos, resultaram no Perfil de Negociador que será analisado durante o seminário.
Um fator importante a considerar é que a vivência de situações diferentes de negociação permite ao
indivíduo testar um maior número de resposta. Observe que não estamos mencionando o aspecto
sucesso da negociação. Às vezes, podemos aprender mais em uma negociação malsucedida do que em
uma bem-sucedida.
Essa aprendizagem depende, basicamente, do quanto estamos atentos aos nossos comportamentos, às
reações que os mesmos provocam nas pessoas, bem como aos dados do contexto em que a negociação
está ocorrendo.
Isso nos permite concluir que ter vivenciado situações diferentes de negociação é condição necessária,
mas não suficiente, para ser FLEXÍVEL.
O indivíduo flexível é aquele que:
• possui estilo(s) predominante(s);

• não possui essa predominância em grau tão forte (características de excesso) que impeça de adotar
outro estilo mais adequado à situação;
• não possui estilo(s) fortemente negado(s) que seja(m) conciente(s) ou inconsciente excluído(s) do
seu repertório de respostas.
A identificação dos estilos PREDOMINANTES/NEGADOS deve ser feita a partir do seguinte quadro:

n COMBINAÇÃO DE ESTILOS
Os estilos de negociação podem ser divididos em:
Estilos “PUSH” PERSUASÃO

AFIRMAÇÃO
ESTILOS “PULL” LIGAÇÃO

ATRAÇÃO
Combinando os dois estilos mais marcantes, podemos obter os seguinte resultados:
PUSH/PUSH
Utilizamos essa combinação de estilos para fazer as pessoas mudarem diante de nós, julgá-las ou fazê-
las aceitarem nossas idéias. Mal utilizados, esses estilos podem provocar a resistência do outro. Se os
dois utilizarem, simultaneamente, uma dessas combinações de estilos, pode haver bloqueio na comuni-
cação.
PULL/PULL
Utilizamos essa combinação para criar um clima de confiança na negociação, possibilitando ao outro
maior aceitação, ser mais ouvido e estimulado. Em determinados casos, entretanto, podem ser conside-
rados como estilos fracos e sem nenhum efeito, quando se fizer necessário uma certa expressão de
nossas exigências.
No outro extremo, os estilos "PULL" poderão ser improdutivos. Eles não dão origem a proposições e
não definem expectativas.
PULL/PUSH ou PUSH/PULL
Utilizamos essas combinações mistas de estilos para amoldarmo-nos melhor a uma dada situação,
atingindo maior eficácia na negociação. Ao enfrentar a resistência do outro, possuímos mais alternati-
vas de resposta do que os possuidores de combinações puras de estilos.
A negociação requer o conjunto desses estilos utilizado de maneira oportuna. Às vezes, será
necessário recuar diante de conflitos, propor compromissos, interrompendo, momentaneamente, a
negociação.
Isso permitirá às partes estudarem calmamente as proposições que foram feitas. Por outro lado, às
vezes, poderá servir de instrumento de pressão sobre o outro.



Um exemplo da combinação push/pull.

n LINGUAGEM CORPORAL
Valter Gobbo*
* Valter Gobbo é Sociólogo e Consultor.











n A AVALIAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO
Odino Marcondes*
Quando uma negociação é concluída, a primeira coisa que os negociadores avaliam são os resultados
obtidos e, muitas vezes, param por aí. Esquecem-se de avaliar o processo e os desdobramentos deste
para o futuro.
Uma avaliação deve considerar as três dimensões presentes numa negociação:
Estas três dimensões podem combinar-se de muitas formas: pode-se fazer muito bem-feitas as coisas
erradas; pode-se fazer mais ou menos as coisas certas; e, finalmente, pode-se fazer bem-feito as coisas
certas.
Somente esta última combinação é que garante a efetividade de uma negociação: aquilo que fica e que
determinará a continuidade, no longo prazo, dos resultados obtidos no presente.
Simplificadamente, pode-se avaliar a efetividade de uma negociação perguntando-se: você voltaria a
negociar com esse interlocutor no futuro? Se a resposta for sim, é um indicador da efetividade. Se for
não, é possível que os resultados tenham sido alcançados, mas de uma forma tão inadequada, às vezes
predatória, que uma das partes é capaz até mesmo de pagar algum preço para não sentar mais à mesa
com essa(s) pessoa(s).
Antes de definir qualquer estratégia de poder é necessário olharmos para o médio e o longo prazos,
porque a efetividade da negociação é construída antes mesmo da chegada à mesa: quando um negocia-
dor escolhe uma postura (G/G, G/P ou P/G), ele - de sua parte - já começou a construir o futuro do
relacionamento. O outro sempre poderá reverter esse curso, mas algo já poderá estar comprometido.
Ter um compromisso com o futuro funciona como um guia, uma previsão que se sobrepõe aos obstá-
culos do percurso e provê um nexo e referências para que o negociador não caia nas tentações do
caminho.
* Odino Marcondes é Sociólogo e Diretor da Marcondes & Consultores.

SÍNTESE DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

ROTEIRO PARA FEEDBACK
O propósito desta folha é que os interlocutores troquem suas percepções sobre a negociação realizada.
As seguintes questões podem auxiliar a troca de percepções:

n Seu interlocutor adotou uma postura Ganha-Ganha? Em algum momento da negociação isso não
aconteceu?
n Seu interlocutor aplicou adequadamente o Método de Negociação baseada em Princípios, ou seja:
- ele separou a pessoa do problema?
- ele se concentrou nos interesses, e não nas posições?
- ele criou opções de benefícios mútuos?
- ele insistiu em critérios objetivos?
n Quando concluiu a negociação, como você estava se sentindo? Ela foi uma negociação efetiva?
Pense nestas questões sobre o seu interlocutor. Em seguida, troquem suas percepções.
IMPORTANTE
Não fique se justificando se não concordar com a percepção do outro.

A regra de ouro do feedback é ouvir, pedir mais explicações do que não entendeu, agrade-
cer e... calar-se.
Nas páginas do seu Banco de Dados, acrescente pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos, além das
informações que o seu parceiro fez sobre sua atuação nessa negociação.

INSTRUÇÕES
Durante este Seminário você terá oportunidades para fazer novas reflexões e
auto-avaliações a partir dos conceitos abordados, das negociações simuladas,
dos exercícios e dos resultados dos instrumentos de autodiagnóstico.
Nestes momentos, você pode concluir que alguma de suas metas estabelecidas
foram atingidas e/ou descobrir outros pontos que mereçam sua atenção, no
sentido de desenvolvê-los, estabelecendo assim, novas metas de desenvolvi-
mento do seu papel de Negociador.

REFLEXÃO: PODER E POSTURAS
Se você detectou em si algum ponto forte ou ponto a melhorar nesta atividade,

anote-os nas páginas 48 e 49, respectivamente, deste Banco de Dados.

REFLEXÃO: MINHAS ANOTAÇÕES SOBRE A NEGOCIAÇÃO:


REFLEXÃO: AUTODIAGNÓSTICO – ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO










REFLEXÃO: ASSERTIVIDADE


PONTOS FORTES

PONTOS A SEREM DESENVOLVIDOS

PLANO DE AUTO DESENVOLVIMENTO

RECOMENDAÇÕES DE LEITURA
Selecionamos algumas referências bibliográficas caso você queira aprofundar alguns aspectos tratados neste
Seminário.
NEGOCIAÇÃO
Para ampliar os conceitos relacionados às Posturas dos Negociadores (G/G, G/P e P/G), além de aspectos relevan-
tes sobre o método de negociação, como lidar com negociadores que jogam sujo, como negociar quando eles não
querem, recomendamos:
n MARCONDES, Odino: Como Chegar à Excelência em Negociação, Qualitymark
n NALEBUFF, Barry J & BRANDENBURGER, Adam M.: Co-Opetição, Rocco, 1996
n URY, William & FISCHER, Roger: Como Chegar ao SIM, Imago
CONFLITOS NA EMPRESA
Para entender a dinâmica dos conflitos nas empresas, recomendamos:
n FUSTIER, Michel: O Conflito na Empresa, Editora Martins Fontes
ASSERTIVIDADE
Para aprofundar o conhecimento e a prática do comportamento assertivo, existem três bons livros:
n FENSTERHEIN, Herbert & BAKER, Jean: Não Diga Sim Quando Quer Dizer Não, Editora Record
n O`BRIEN, Paddy: Como Ser Assertivo como Gerente, Editora Infobook
n SMITH, Manuel J.: Quando Digo Não, Me Sinto Culpado, Editora Record
LEITURA CORPORAL
Três indicações:
n DIMITRIUS, Jo-Ellan & MAZZARELLA, Mark: Decifrar Pessoas, Editora Alegro
n PEASE, Allan: A linguagem Corporal, Editora Record
n WEILL, Pierre & TOMPAKOW, Roland: O Corpo Fala, Editora Vozes
LEITURA ESPACIAL
Assim como o corpo tem sua linguagem, o espaço também tem. Duas indicações: a 1ª é um livro difícil de ser
encontrado; e a 2ª deve ser lida com olhos muito críticos, visto que seu autor indica muitos jogos com característi-
cas marcadamente predatórias.
n KORDA, Michael: O Jogo do Poder na Empresa, Livraria Francisco Alves
n T. HALL, Edward: A Dimensão Oculta, Zahar
PERSUASÃO
Para melhorar a capacidade de argumentar e persuadir:
n MOINE, Donald & HIRD, John: Modernas Técnicas de Persuasão, Summus Editora


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