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EL NUEVO PROGRAMADOR

La empresa Trilce S.A. fue creada en 1980 y se dedica a la comercialización de telas,


tanto nacionales como importadas. Inicio sus actividades con una pequeña tienda en el
distrito de Magdalena, donde vendía piezas de tela al por menor. Con el transcurrir de
los años, la empresa fue creciendo hasta constituirse en una prospera comercializadora.
A medida que incrementaba sus operaciones, tanto el manejo contable como el control
de ventas se hacían cada vez más engorrosas, por lo que en un determinado momento
se vio la necesidad de contratar personal adicional.
En 1987 la relevancia cobraba por los sistemas computarizados motivo la decisión de
formar la gerencia de informática con el fin de organizar el flujo de la información y, de
esa manera, evitar el fuerte trabajo manual del personal. A su vez, esto permitiría
disponer, en forma rápida y oportuna, de la información necesaria para tomar
decisiones en los diferentes niveles de la empresa. Con ese objetivo, se buscó y analizo
diversas alternativas para implantar el nuevo sistema.
El dueño, Luis La Torre – a su vez gerente general de la empresa, contrato a un amigo
suyo, Manuel Trelles, para que asumiera la gerencia de informática e iniciara la
automatización de los diversos procedimientos. Manuel Trelles era experto en sistemas,
tenía 10 años de experiencia profesional y se había graduado con honores en los Estados
Unidos.
Manuel realizo un análisis de la situación de la empresa y sugirió el equipo y los
programas necesarios para la implementación del sistema. Adicionalmente, Trilce S.A.
contrato a dos programadores y un digitador para que apoyaran la labor en la gerencia
de informática. Confiando en la capacidad de Manuel, el gerente general le delego plena
autoridad para el desarrollo de sus funciones y se limitó a proporcionar información y
especificaciones sobre el tipo de reportes que requería.
Se reunió información proveniente de todas las áreas de la empresa, a partir de la cual
se determinó los aspectos importantes para el desarrollo del sistema. La siguiente etapa
consistió en el desarrollo de los programas de acuerdo con las necesidades identificadas.
Transcurría el año 1990 y el área de informática no había cumplido con el calendario que
se había trazado. Ante una consulta del gerente general sobre el particular, el gerente
de informática le explico que esto se debía principalmente a fallas en las máquinas y a
la recargada labor que enfrentaban, ocasionada por la renuncia de uno de los
programadores y del digitador, ocurrida hacia ocho meses; ninguno de ellos había sido
reemplazado (el alejamiento de estos colaboradores se había debido a discrepancias con
el gerente de informática).
Por tal motivo, para avanzar y culminar con el sistema, Manuel solicito al gerente
general la contratación de un nuevo programador. Luego de un proceso de selección, se
contrató a Jaime Ortiz, un joven ingeniero industrial con dos años de experiencia en
trabajos similares. Su contratación se realizó en coordinación con el gerente
administrativo, el gerente general, quienes tenían un escaso conocimiento sobre
sistemas computarizados y el gerente de informática.
Manuel Trelles mostro al joven Ortiz el estado del sistema y los aspectos quedaban
pendientes de solución. Como primera labor, le encargo realizar el relevamiento de
información para continuar con el desarrollo del sistema.
Transcurrida una semana, durante la cual analizo el sistema y converso con los usuarios,
Jaime comprobó que este estaba mal estructurado y no ayudaba en forma eficiente a
agilizar los diferentes procedimientos. Por otro lado, conforme tomaba mayor contacto
con el personal realizar el relevamiento de información, escuchaba cada vez con mayor
frecuencia frases como esta: “siento que me entiendes rápido; para que el gerente de
informática entienda lo que necesito, le tengo que dar varias vueltas y, aun así, en
muchas oportunidades, el sistema que me presenta no es el que requiero”.
Cuando Jaime llevaba dos semanas en el nuevo puesto, Manuel salió de viaje por 20 días
para revisar y cotizar diversos equipos en el extranjero, ya que consideraba que el de la
compañía ya no era suficiente para sus requerimientos. Manuel encargo a Jaime que
continuara con el relevamiento de información; a su regreso reiniciarían el desarrollo
del sistema.
Jaime concluyo su labor de relevamiento de información y, en vista de que consideraba
que el sistema no era el adecuado y contaba aun con quince días antes de que llegara el
gerente de informática, decidió realizar su propio sistema. Comenzó por el área de
facturación, que era crítica para la empresa, y logro reducir el tiempo de emisión de una
factura de quince a dos minutos. Esto le tomo un día de trabajo, lo que antes había
demandado un año. Cuando mostro al usuario la nueva versión, este quedo complacido
e interesado en que continuara con su labor. Este hecho se propago por toda la empresa
y pronto empezó a recibir pedidos de las diferentes áreas. Sin embargo, Jaime considero
que debía esperar al gerente y proponerle la reestructuración del sistema; mientras
tanto él avanzaría con otros programas para ir formando poco a poco todo el conjunto.
Cuando Manuel regresó, se enteró de lo sucedido y pidió a Jaime que le enseñara lo que
había hecho. Lo revisó y le pareció correcto, por lo que propuso a Jaime modificar el
sistema. Sin embargo, Jaime contestó que no era conveniente realizar solo una
modificación, que lo mejor sería empezar todo de nuevo, por lo demás, ya había
avanzado gran parte del trabajo. Esta propuesta no fue del agrado de Manuel, aunque
admitió que el sistema debía ser revisado.
Al día siguiente Manuel llamo a Jaime y le indico que continuara trabajando con el
sistema actual y que no desviara su atención. Además, le proporciono un cuaderno en
el que debía anotar toda la labor que había desempeñado durante el día.
Jaime se sintió fastidiado por lo ocurrido y, haciendo caso omiso a las indicaciones del
gerente, continuo desarrollando el sistema que había iniciado. En dos meses había
logrado prácticamente una nueva versión del sistema, lo que anteriormente había
requerido más de tres años.
Cuando Luis se enteró de lo que sucedía en el área de informática, llamo a Manuel para
que se lo explicara. Este le refirió que el nuevo programador era una persona poco
respetuosa y oportunista, que no estaba siguiendo sus indicaciones, y que él no se hacía
responsable por un trabajo que consideraba poco profesional. No obstante, Luis había
escuchado también comentarios favorables acerca del nuevo programador y del trabajo
que venía realizando, por lo que considero que debía escuchar la versión de este.
Jaime dijo que respetaba el trabajo que se había hecho en el área de informática, pero
que consideraba que el sistema no estaba bien diseñado, lo cual se manifestaba en su
lentitud al emitir los reportes. Le explico que la falta de capacidad del sistema no se
debía a las maquinas con que se contaba, sino a uso inadecuado. Finalmente, luego de
contarle que anteriormente había trabajado en sistemas similares, le mostro los avances
que había realizado, con los que el gerente general quedo complacido.
Ante lo ocurrido, Manuel considero que su autoridad había sido sobrepasada y que su
palabra había sido puesta en duda. En tal sentido, envió al gerente general la carta que
se muestra en el anexo adjunto, en la que reiteraba su posición y ponía como condición
para seguir trabajando en la empresa, el retiro del nuevo programador.
Luis analizaba la situación y se preguntaba qué actitud tomar. Por un lado, el gerente de
informática era una persona muy experimentada en el campo; había trabajado con él
desde hacía mucho tiempo y sabía que podía contar con su ayuda en forma incondicional
por la amistad y trabajo que los unía. Por otro lado, se encontraba el nuevo
programador, un profesional joven al que acababa de conocer, con poca experiencia,
pero seguro de sí y que le había mostrado un sistema interesante.
EL PROBLEMA DE LA EVALUACIÓN
Existe una gran cantidad de experiencia y de investigaciones realizadas, de utilidad para
las fases formales de cómo hacer la selección o la calificación del personal; pero por
desgracia, no existe un trabajo de investigación similar, respecto a los problemas diarios
de evaluación de personal, que pueda servir de ayuda al dirigente de la empresa, a fin
de que sus juicios sobre las personas sean más acertados.
METODOS FORMALES DE SELECCIÓN Y EVALUACIÓN
Test de "lápiz y papel# y el método empírico
Estos test son productos típicamente americanos. La filosofía es la siguiente: la tarea de
seleccionar personal consiste en pronosticar cómo se comportará el individuo; por lo
tanto, lo que se necesita para formular un buen test son algunas predicciones
mensurables realizadas por anticipado y algunas mediciones a posteriori de cómo el
individuo realizó su tarea en la práctica. Tiene un bajo costo relativo y no requieren
demasiado tiempo.
Test proyectivos y el método clínico
Son de origen europeo y teóricamente se inspiran en Freud; su iniciador fue el psiquiatra
suizo Rorschach. Parten de un principio de que se puede obtener una imagen válida de
una persona, evaluando la forma en que su personalidad se proyecta a través de su
percepción de algunas cosas dadas de ambiguo significado. Son costosos y por tanto
solo se utilizan para la selección de dirigentes.
Métodos socio métricos
Sociométricamente la gente es evaluada por la opinión de otra gente: sus pares, sus
subordinados y sus superiores.
LA EVALUACION DE OTRAS PERSONAS EN LA VIDA COTIDIANA
Es probable que la capacidad de un hombre para juzgar, se correlacione positivamente
con el grado de aptitud para ver el mundo exterior sin distorsiones; se correlacione con
la propia seguridad y conocimiento de sí mismo. Formarse un juicio es una manera de
resolver problemas resumidos en tres fases:
 Determinar qué información se requiere para formular el juicio.
 Obtener esa información, habitualmente por medio de la comunicación con
otras personas.
 Evaluar esa información traduciéndola a un juicio.