CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ

FACULDADE CEARENSE – FAC

CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

DIEGO FAUSTO DE OLIVEIRA

ERROS NA DEFINIÇÃO DO ESCOPO DE UM PROJETO E MEDIDAS DE

CORREÇÃO

FORTALEZA
2014
 2

ERROS NA DEFINIÇÃO DO ESCOPO DE UM PROJETO E MEDIDAS DE

CORREÇÃO

Diego Fausto de Oliveira1

Filipe Lima Queiroz2

RESUMO:
O escopo é a linha base de um projeto. Sabemos que o seu
detalhamento requer clareza e precisão condições fundamentais para que seja
garantida a satisfação do cliente. A eficácia da realização das atividades
relacionadas à execução do que for planejado evita caminhos tortuosos no
desenvolvimento do projeto. Um escopo bem definido e bem controlado aumenta,
significativamente, as chances de todos os objetivos do projeto serem alcançados:
concluir o projeto dentro do prazo pré-determinado, respeitando o custo orçado e
entregando os produtos do projeto conforme a qualidade acordada inicialmente. A
problemática a ser investigada irá buscar mapear e diagnosticar as falhas no
gerenciamento do escopo que consequentemente estarão impactando no projeto. O
objetivo deste artigo é apresentar os erros ocorridos na definição e gestão do
escopo de maneira que possibilite aos participantes do projeto traçar e executar
ações corretivas para a garantia do sucesso esperado. Nesse sentido foi realizada
uma pesquisa de campo aplicada em uma franquia de uma empresa de
desenvolvimento e implantação de sistemas de ERP, localizada em Fortaleza-CE.

Palavras-chave: Escopo. Projeto. Gestão de Projetos. Gerenciamento de escopo.

PMBOK.

1
Graduando em Administração de Empresas pela Faculdade Cearense e autora do artigo. E-mail
diego.fausto7@gmail.com.
2
Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Estadual do Ceará. Professor da Faculdade Cearense
no curso de Administração, atuando como orientador do presente artigo. E-mail
filipe@faculdadescearenses.edu.br.
 3

ABSTRACT:
Scope is the baseline design, we know that with your detailing requires
clarity and precision, these are fundamental conditions for customer satisfaction and
efficiency of conducting activities related to the implementation of that plan is to be
guaranteed, as well as avoid tortuous paths in project development. A well defined
and well managed scope significantly increases the chances of all project objectives
are achieved: complete the project within the predetermined period, respecting the
budgeted cost and delivering the product design quality as originally agreed. The
problem to be investigated will seek to map and diagnose failures in managing
scope, which in turn will impact the project. The purpose of this article is to present
the errors in the definition and management of scope, so that allows the project
participants to trace and take corrective action to guarantee the expected success,
accordingly, a field research, applied in a franchise was performed a company's
development and implementation of ERP systems, located in Fortaleza.

Keywords: Scope. Project. Project Management. Scope Management. PMBOK.

SUMÁRIO: 1 Introdução; 2. Gerenciamento De Projeto; 3.Projeto; 3.1.

Características De Projetos; 3.2. Benefícios Da Gestão De Projetos; 3.3. Benefícios
Individuais; 4. Gerenciamento Do Escopo Do Projeto; 4.1. Planejamento Do Escopo;
4.2. Declaração Do Escopo; 4.3. Criação Da EAP; 4.4. Verificação Do Escopo; 4.5.
Controle Do Escopo; 5. Falhas E Correções Do Escopo; 5.1 Falhas Na Definição De
Escopo; 5.2 Correções Do Escopo; 6. Resultados; 7. Considerações Finais; 8.
Referenciais.

1. INTRODUÇÂO

Este trabalho apresenta uma abordagem sobre erros na definição do

escopo de um projeto e levantando ações corretivas. Para isso será concedida
inicialmente uma contextualização quanto ao conceito do gerenciamento de um
projeto e escopos, os erros na elaboração do escopo do projeto, seus benefícios
entre outras coisas. Contudo o foco deste artigo é apresentar as saídas de correção
 4

para soluções de falhas que surgem na gestão do escopo do projeto dentro da

organização, fazendo uma análise das causas e dos efeitos na execução do que foi
planejado. A opção da metodologia foi de estudo de múltiplos casos, pesquisa
bibliográfica e aplicação de questionários em cliente de uma empresa de
implantação de projetos de sistema de gestão integrada (ERP). Os principais
elementos investigados nessa pesquisa foram os conceitos de gestão de projetos,
projetos, as características do projeto, gerenciamento de escopo e o escopo.
O objetivo do trabalho é analisar os conceitos de gerenciamento de
projetos e escopo, conforme as normas internacionais, suas características e
benefícios. Além disso, descrever os erros concernentes às atividades na execução
da definição do escopo, tecendo uma linha de ações corretivas.
Para fins de melhor compreensão destaca-se que durante todo este
artigo o termo "projeto" é usado referenciando qualquer implantação de tecnologia,
qualidade, processos, políticas, procedimentos, programas de transição, programas
de gestão de mudanças, marketing ou outros, seja um projeto, uma iniciativa, uma
solução ou um novo evento.
O mundo é movido pela execução de projetos. Em tudo pode ser
aplicado esse método de trabalho, a prova disso é que a cada ano o número de
empresas que adotam a metodologia de gerenciamento de projeto só tende a
aumentar.
O gerenciamento de projeto muitas vezes é tido com um setor
acidental. As empresas perceberam que não se podem permitir ficar sem ordem
nesse setor. A velocidade das mudanças já não é novidade e junto com elas temos
oportunidades e desafios. As organizações executam suas mudanças por meio da
ordem e do gerenciamento de projetos de sucesso, com isso os projetos são os
instrumentos de mudança, podendo criar novos horizontes para a empresa.
Muitas organizações, grandes ou pequenas, estão percebendo os
benefícios que um consistente acompanhamento de seus projetos pode
proporcionar (HALLOWS, 2002).

2. GERENCIAMENTO DE PROJETO

O tempo não espera por ninguém, e em nenhum outro lugar isso é tão real
quanto no gerenciamento de projetos. Jim MacTntyre
 5

O gerenciamento do projeto abrange o planejamento, a execução e o

controle de projetos significando o ato de gerir, executar a gerenciar. No cenário
atual, em que o mercado tem oferecido inúmeras ofertas para cada tipo de produto,
os clientes cada vez mais exigentes, têm levado as organizações a um estado de
constante mudança, seja ela no lançamento de um novo produto, ou melhoramento
de um já existente ou na ampliação de uma linha de produção ou alterações no
ambiente administrativo. O objetivo dessas mudanças é tornar a empresa ainda
mais competitiva frente a seus concorrentes e cada uma deve ser interpretada como
um projeto, com a finalidade de produzir com características próprias e diferentes do
que já foi feito. Aventurar-se em algum empreendimento é necessário o domínio das
melhores práticas de gerenciamento de projeto.
A execução de projeto de forma eficiente se tem apresentado como
uma necessidade e recurso essencial para a sobrevivência das empresas
modernas. O conhecimento de saber como realizar um projeto é de suma
importância para qualquer ramo de atividade. Este assunto tem sido tão discutido
que várias organizações têm-se especializado na gestão de projetos. O novo
ambiente de negócios também tem apresentado um grande desafio, as equipes têm
se espalhado de forma que cada vez mais estão distantes fisicamente e
geograficamente, com objetivos claros, recursos limitados e princípio, meio e fim
bem definidos. Para a solução desse desafio é necessário o desenvolvimento de
metodologias, técnicas, tecnologias e das melhores práticas de gerenciamento de
projeto (VARGAS, 2007).
Gerenciamento de projeto já existe há muitos anos. O uso sistemático
de planejamento de projetos começou a se firmar em meados deste século.
Engenheiros civis resolveram que uma tarefa seria dividida em séries de operações;
o esquema de operações seria decidido pelos responsáveis pela execução e a partir
daí uma sequência ordenada de execução se desenvolverá, resultando em
eficiência.
O conceito de gerenciamento de projeto foi definido pelo manual do
PMI3 (Project Management International), a Guide to the Project Management Body

3
Project Management Institute (PMI) foi estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, é a
principal associação mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de
200.000 associados em todo o mundo. Não é especializado, pelo contrário busca atender todo e qualquer tipo
de projeto, busca garantir a organização e a disseminação das melhores práticas de gerenciamento de projetos,
esse tipo de comportamento irá maximizar as chances do sucesso de um projeto em execução. Essa instituição
 6

of Knowledge, conhecido como PMBOK4 Guide, e trata como sendo o uso dos
conhecimentos, das habilidades, ferramentas e técnicas com a finalidade de suprir
as necessidades e expectativas do empreendedor com relação a um projeto.
O gerenciamento de projetos foi desenvolvido como um conceito de
liderança de atividades interdisciplinares com o objetivo de solucionar um problema
temporário. Esta característica o permite atingir um alto grau de inovação nas
soluções apresentadas para tarefas cada vez mais complexas (LITKE, 1995).
Os benefícios que a empresa pode obter com o uso da gestão de
projetos são o aumento da confiança e da segurança do empreendedor;
melhoramento no controle dos projetos, melhor administração da mudança e
aumento no número de projetos bem sucedidos, devidos ao aperfeiçoamento no
desenvolvimento e aumento da eficácia.
O desafio para o gerenciamento do projeto e para o gerente de projetos
é ajudar a organização a desenvolver uma consciência dos temas globais e os
mecanismos para responder efetivamente a eles, garantir que as tecnologias que
facilitarão serão identificadas e usadas para o alcance das exigências globais.

2.1 PROJETO

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo (Guia PMBOK, 2004). Sabendo que é
temporário, entendemos a existência de um início e um fim, sendo que o final deve
acontecer quando forem alcançados os objetivos propostos ou quando for encerrado
por não ser possível a realização. Cria entregas exclusivas que são produtos,
serviços ou resultados exclusivos. As entregas se diferenciam devido seu nível de
singularidade que ocorre pela variação e adequação mais próximo da realidade em
que o projeto está sendo executado. É caracterizado pela sua elaboração
progressiva que faz integração entre os conceitos de temporário e de exclusividade,

é a que detém maior reconhecimento em todo o mundo referente a gestão de projetos. Disponível em
http://tudosobreprojetos.blogspot.com.br/2008/04/o-que-pmi.html. Acesso em 13 de abr. de 2014.
4
O PMBOK, trata-se da bíblia de todo gerente de projeto de todo o mundo. O Project Management Body of
Knowledge, também conhecido como PMBOK® é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado
pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI.
Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK, é lançado a cada 4 anos.
 7

quando o projeto é desenvolvido por etapas. No início o projeto é descrito de

maneira geral e só na execução as especificações estarão mais claras e objetivas,
porém não deve sair do escopo inicial. (Guia PMBOK, 2004).
O projeto pode ser conceituado como sendo um empreendimento não
repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido
por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade. (VARGAS, 2007).
O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o
objetivo de atingir as expectativas dos stakeholders5. Gerar competências na
formação de equipes de trabalho passa a ser, então, uma preocupação fundamental,
bem como administrar múltiplas funções em diferentes perspectivas (FRAME, 1994).
Cleland citado por Ricardo Vargas (2007) diz que projeto é uma
combinação de recursos organizados e colocados juntos para criarem ou
desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um
aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização
de estratégias organizacionais.
Já para Xavier (2009) que cita a definição de projeto da ISO6 10.0067, é
um processo único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e
recursos.
Partindo desse contexto podemos definir que o projeto é um
ajuntamento de ações, realizadas de maneira ordenada e transitória, onde são
empreendidos recursos, dentro de um determinado espaço de tempo, visando
alcançar os objetivos determinados. A característica temporal conceitua se uma

5
Stakeholders: pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o Público,
que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de Forma positiva ou
negativa pela execução ou término do projeto.
6
ISO é a sigla de International Organization for Standardization, ou Organização Internacional para
Padronização. A ISO é uma entidade de padronização e normatização, e foi criada em Genebra, na Suíça, em
1947.
7
A ISO 10006:2003, Quality management; Guidelines to quality in project management, é um guia e um padrão
internacional desenvolvido pela ISO específico para gerência de projetos, mas não com objetivos de
certificação, mas sim de padronização. É aplicável a projetos de complexidades, tamanhos e tempo variados,
em diferentes ambientes e independente do tipo de produto ou processo envolvido. Disponível em
http://www.significados.com.br/iso/. Acesso em 18 de abr. de 2014.
 8

atividade é ou não um projeto; para que o seja é necessária à definição de início e

fim.
A ideia de que planejar significa adivinhar o futuro é simplesmente absurda.
Peter Drucker

2.2 CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS

Vargas (2005) descreve que as principais características dos projetos

são a temporalidade, a individualidade do produto ou serviços a serem
desenvolvidos pelo projeto, a complexidade, a incerteza e esclarece como sendo:
 Temporalidade: Todo projeto possui início e fim, é um evento de
duração finita, determinada em seu objetivo;
 Individualidade: O produto ou serviço desenvolvido pelo projeto,
de forma que ainda não tenha sido feito antes, sendo este único, com especificações
próprias.
É importante destacar que o termo temporário não se aplica ao
produto, serviço ou resultado criado pelo projeto, pois o objetivo é criar algo
duradouro. Um exemplo de algo que se enquadra na característica de temporário é
equipe, a oportunidade de negócios, entre outras coisas. A maioria dos projetos é
realizada para criar um resultado duradouro (Guia PMBOK, 2004).
A individualidade é interpretada no PMBOK como singularidade de uma
característica importante na entrega do projeto, essa provoca resultados exclusivos,
a presença de elementos repetitivos não muda a singularidade fundamental do
trabalho do projeto (Guia PMBOK, 2004).
A elaboração progressiva é uma característica de projetos que integra
os conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa
desenvolver em etapas e continuar por incrementos. A elaboração progressiva das
especificações de um projeto deve ser cuidadosamente coordenada com a definição
adequada do escopo do projeto, particularmente se o projeto for realizado sob
contrato. Quando adequadamente definido o escopo do projeto, ou seja, o trabalho a
ser realizado, deve ser controlado conforme as especificações do projeto e do
produto.
 9

2.3 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE PROJETOS

Tendo como base os aspectos do gerenciamento de projetos e as

definições que já foram expostas, inicialmente, essa forma de trabalhar se tem
espalhado e é praticada cada vez mais nas empresas que desejam vantagens
competitivas. Ao mesmo tempo querem ser vistas como diferenciais, tendo como
alicerce o que já foi realizado em todo o mundo, permitindo o alcance de resultados
e um aumento no uso racional dos recursos disponíveis.8
Alguns aspectos fazem do processo de implantação de uma gestão por
projetos um diferencial no desenvolvimento, pois com a aprendizagem obtida
através dos casos de sucessos, fracassos e lições de outros de projetos anteriores,
é possível que seja formado um corpo de conhecimento e este vai ajudar a alcançar
e/ou aumentar o sucesso em projetos futuros. O envolvimento no processo de
implantação melhora a compreensão e o uso dos recursos físicos, financeiros e
humanos na capacidade de trabalho das pessoas (Guia PMBOK, 2004).
Quando o gerenciamento de projeto é bem sucedido contribui para o
melhoramento no relacionamento com clientes, tendo em vista, o cumprimento de
prazos e custos estabelecidos, tornando os fornecedores de serviços/produtos mais
confiáveis e respeitados. Além disso, é percebido também o desenvolvimento de um
time de trabalho forte e coeso, já que devido às atividades envolver várias pessoas
essas executam suas atividades de forma ordenada e cooperativa (FIRMINO, 2005).
Analisando as condições de custos na realização de um trabalho bem
direcionado este tende a diminuir, já que erros serão menores tendo menor nível de
retrabalhos, minimizando, substancialmente, os custos do patrocinador do projeto.
Nesse mesmo sentido a qualidade, confiabilidade e o aumento da produtividade são
resultados a serem impactados positivamente, sabendo que o ambiente de trabalho
estará mais organizado, sendo cenário propício ao desenvolvimento (Guia PMBOK,
2004).
Em um gerenciamento de projeto de sucesso, porém, podemos
observar grandes razões para que este tipo de gestão seja aplicado e seguido,

8
Mello, Sandra Mara Mattioli. O gerenciamento de projetos como diferencial estratégico - A experiência do
governo de Minas Gerais. Disponível em:
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/398. Acesso em 15 de mai. de 2014.
 10

gerando benefícios tanto para a coordenação quanto para os envolvidos nos times
de trabalho e aumento do moral quanto à capacidade de realização.

2.4 BENEFÍCIOS INDIVIDUAIS

Não apenas benefícios para a empresa, o gerenciamento de projeto

traz para os que estão envolvidos nele garantias que contribuem para o
desenvolvimento individual, como exemplo, o desenvolvimento de líderes com ampla
compreensão de múltiplas áreas na organização: Os gerentes de projetos devem-se
relacionar com todas as partes da organização, em especial aquelas em que vão
fornecer os recursos para a realização dos projetos, sejam eles recursos financeiros,
humanos ou mesmo aqueles setores de onde derivaram as oportunidades de
negócios que motivaram a existência e realização do projeto. Um aspecto importante
para o gestor de projeto é a ampliação da comunicação entre áreas – networking9.
Na realização do projeto o profissional envolvido terá a possibilidade de conhecer
outras pessoas e com isso apresentar o seu trabalho e a sua capacidade de
realização para esses indivíduos e para as áreas onde eles estão inseridos.10
Na realização do projeto o gerente e os membros do time são
reconhecidos. Nesse ponto há um reconhecimento dos envolvidos no projeto como
sendo elementos de sucesso, pessoas que realizam e que formam uma boa equipe,
possuindo e assumindo o entendimento do negócio da empresa. São vistas como
pessoas que visualizam necessidades futuras, que possibilitam à empresa o alcance
de seus resultados e metas de negócio, chamando a atenção dos executivos da
organização, desenvolvendo uma reputação positiva como removedor de problemas,
construtor de times, etc.

9
Networking (em inglês) é uma expressão que representa uma rede de contatos. Diz respeito às pessoas que
um indivíduo conhece e aos relacionamentos pessoais, comerciais e profissionais que mantém com elas.
Disponivel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Networking
10
Vilela, Eleido. A importância de gerenciar projetos. Disponível em:
http://www.ebah.com.br/content/ABAAABPjUAC/a-importancia-gerenciar-projetos. Acesso em 15 de mai. de
2014.
 11

3. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

A gestão do escopo é o início do processo de gerenciamento do

projeto. De acordo com Heldman (2003) as finalidades básicas do planejamento do
escopo é a produção de especificações do escopo que é a formalização das metas
do projeto, os resultados práticos, os requisitos e o plano de gerenciamento do
escopo. As especificações do escopo são a base de qualquer projeto. Partindo
disso, se existir alguma dúvida ou se forem sugeridas alterações será possível
confrontá-las com o que está documentado.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário e somente ele para
terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata,
principalmente, da definição e controle do que está e do que não está incluído no
projeto. (PMBOK, 2004)
O escopo de um projeto é definido como o trabalho que precisa ser
desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro de todas as
suas especificações. (Vargas, 2005)
O gerenciamento do escopo abrange os processos necessários para
permitir a garantia de que o projeto contempla todo o esforço necessário e somente
ele para terminá-lo com sucesso. É subdividido conforme abaixo (Guia PMBOK,
2004):
a) Planejamento do escopo: Trata-se da criação de um
planejamento da gestão do escopo do projeto que documenta como o escopo do
projeto será definido, verificado e controlado e como a Estrutura Analítica do Projeto
(EAP) será criada e definida;
b) Definição do escopo: Desenvolvimento de uma declaração do
escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto. Após a
definição do escopo é necessário obter um consenso no plano básico e considerar
as informações relevantes obtidas no cliente e do ambiente externo;
c) Criar Estrutura Analítica do Projeto (EAP): Subdivisão das
principais entregas e do trabalho do projeto em componentes menores (pacotes de
trabalho) e mais facilmente gerenciáveis;
d) Verificação do escopo: formalização da aceitação das entregas
do projeto terminadas;
 12

e) Controle do Escopo: controle das mudanças no Escopo do

Projeto
Juliano Rodrigues Gonçalves11 afirma que um bom gerenciamento do
escopo é fundamental para uma execução tranquila entre as partes interessadas
sem discussões sobre o que está ou não inclusas, culminando com a satisfação do
cliente, uma vez que aumenta a probabilidade de entrega dentro do prazo dos
custos previstos e com a qualidade acordada. Consequentemente aumenta a
probabilidade de sucesso do projeto.
O sucesso no gerenciamento do projeto depende de um trabalho bem
executado na elaboração do escopo que é o detalhamento do projeto. É importante
que o resultado do escopo possa prever todas as funcionalidades esperadas e
detalhar todo o trabalho a ser realizado de forma que o produto do projeto seja
entregue de acordo com as especificações.

3.1 PLANEJAMENTO DO ESCOPO

O êxito na realização de um projeto está intimamente ligado à

composição e à gestão do escopo.
Segundo Xavier (2006, p. 58) “o planejamento do escopo é, portanto, o
processo de elaborar e documentar a estratégia para o desenvolvimento do trabalho
(escopo) que irá gerar o produto do projeto”.
Todo projeto requer um ordenamento cauteloso dos recursos, base de
informações, técnicas de trabalho, formas de processos e procedimentos e de outras
ferramentas que garantam os esforços gastos nas atividades de determinação do
escopo, sejam de acordo com a dimensão, o nível de complexidade e o grau de
importância do projeto.
No início da elaboração do planejamento do escopo do projeto é
necessário que comecemos pela definição do escopo do cliente. Os produtos e
serviços relacionados aos objetivos do projeto serão entregues a ele.

11
Gonçalves, Juliano Rodrigues. A importância do bom gerenciamento do escopo para o sucesso de um
projeto. Disponível em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/impressao_artigo/692. Acesso em
3 de abr. de 2014.
 13

3.2 DECLARAÇÃO DO ESCOPO

Segundo o PMBOK (2004) este é o processo necessário para produzir

uma definição preliminar de alto nível do projeto usando o termo de abertura junto
com outras entradas para os processos de iniciação. Este processo aborda e
documenta os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites
do projeto, os métodos de aceitação e o controle de alto nível do escopo.
A qualidade no trabalho da gestão dos projetos nas etapas de planejar,
gerenciar e controlar a execução está atrelada ao desempenho da equipe na
realização de bom gerenciamento do escopo do projeto.
Ilmário Rocha Brito12 descreve, em uma publicação, alguns itens que
devem compor a declaração do escopo do projeto: Objetivos, descrição do escopo
do produto, requisitos, limites, entregas, critérios de aceitação de produtos,
restrições, premissas, organização inicial, riscos iniciais, marcos do cronograma,
limitação dos fundos, requisitos do gerenciamento de configuração do projeto,
especificações do projeto, requisitos de aprovação, etc.

3.3 CRIAÇÃO DA EAP

Segundo o Guia PMBOK (2004, p. 112) “A EAP é uma decomposição

hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto,
para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza
e define o escopo total do projeto”.
O EAP trata da subdivisão do conceito ou ideia central em
componentes menores que gera fácil entendimento e maior clareza nas ações a
serem tomadas, possibilitando uma visualização das entregas, auxiliando no
gerenciamento do projeto como um todo.

12
Brito, Ilmário Rocha Brito. A importância da gestão de escopo em projetos. Disponível em:
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/406. Acesso em 08/05/2014.
 14

3.4 VERIFICAÇÃO DO ESCOPO

Nesse processo será feito a verificação do escopo e isso tem um papel

preponderante, pois garante a continuidade do projeto e mostra que se está
seguindo o caminho certo.
Segundo Xavier (2006, p. 121) “A verificação do escopo é o processo
de obtenção da aprovação formal desse instrumento por parte dos envolvidos
(stakeholders) responsáveis pela aceitação dos subprodutos do projeto. O objetivo é
obter a aceitação. Talvez o nome ideal desse processo devesse ser aceitação do
escopo”.

3.5 CONTROLE DO ESCOPO

Em todo o projeto o controle é feito desde a iniciação até o

encerramento e é inevitável não ocorrer pedidos que gerem mudança de escopo do
projeto. Um dos fatores crítico no sucesso de um projeto é a gestão no processo de
mudança de escopo do projeto.13
Para o PMBOK (2004) este é o processo necessário para controlar as
mudanças feitas no escopo do projeto.
Nesse contexto o processo de controle de mudanças no escopo é
responsável por, de maneira ordenada e controlada, fazer o recebimento das
solicitações de mudança, analisar seus impactos no projeto, conseguir sua
aprovação a quem de direito e verificar as mudanças solicitadas e aprovadas na
linha de base do projeto.
Após a conclusão do plano de gerenciamento do escopo é o momento
do planejamento das demais áreas de gerenciamento (tempo, custo, risco,
comunicação, qualidade, aquisição, recursos humanos, integração). A execução
desse planejamento acontece juntamente com a análise de cada pacote de trabalho
da EAP. (PMBOK, 2004)

13
Brito, Ilmário Rocha Brito. A importância da gestão de escopo em projetos. Disponível em:
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/406. Acesso em 08/05/2014.
 15

4. FALHA NA DEFINIÇÃO DE ESCOPO

O escopo é um ponto crítico no projeto uma vez que nele está a base
do que será realizado. As falhas que ocorrem na definição do escopo são
transmitidas automaticamente para todas as etapas do processo. A falta de atenção
em descrição por gerar resultados bastante desagradáveis no que se refere a
custos, prazos, comunicação e riscos. Nesse sentido estaremos destacando alguns
pontos de atenção no gerenciamento do escopo.
TENSTEP14 (2007) organização internacional de consultoria em Gestão
de Projetos expõe que os motivos dos fracassos dos projetos normalmente resultam
de dois problemas: ou a equipe não despendeu tempo suficiente definindo o escopo
de serviços ou houve uma falha no gerenciamento do escopo.
Uma falha frequente é o escopo incompleto; esse tipo de falha ocorre
quando o levantamento dos produtos ou subprodutos não é feito de maneira
adequada. A equipe do projeto deve questionar se a composição do produto é tudo
o que já foi levantado ou não. O gerente do projeto, mesmo que não possua
conhecimento técnico do que está sendo feito, deve usar de bom senso para
perguntar várias vezes quanto à composição do escopo.
Muitas vezes o escopo do projeto pode até estar completo, porém pode
haver um detalhamento insuficiente. Inúmeras vezes o escopo está completo e os
produtos não estão divididos em subprodutos que permitam um mapeamento eficaz
de tempo, tarefas, custos, entre outras coisas. Um exemplo pode ser o projeto de
uma casa, o detalhamento do subproduto da casa, quintal. Com isso vemos que os
subprodutos descrevem o produto, mas eles também precisam de especificações
para que o projeto seja feito da melhor forma.
Também existe uma confusão entre tarefas e produtos. As tarefas são
atividades sem dependência que geram a conclusão de um produto ou subproduto.
Esse tipo de erro pode levar a mesma situação do escopo incompleto. O fato de
classificar uma tarefa como um produto vai além de uma simples troca de
nomenclatura, isso retrata uma total falta de entendimento do escopo.

14 O grupo TenStep é uma afiliação de empresas independentes focado no desenvolvimento, na distribuição

e na implantação de metodologias empresarias, treinamentos e consultoria. O grupo TenStep, possui filiais na
América do Norte, América do Sul, América Central, Europa e Ásia.
 16

Luiz de Paiva (2007) afirma, em uma publicação, que os problemas de

definição de escopo raramente aparecem logo no começo do projeto e isso é um
fator que aumenta o risco. Você pode estar achando que o projeto está correndo
bem, quando de repente algo é executado diferente do esperado porque o escopo
foi mal interpretado. Ou pior ainda, ao chegar perto do fechamento do projeto o
cliente ou patrocinador diz que o resultado não é o esperado.
O profissional de projeto deve buscar a clareza na definição de projeto,
estes não podem aceitar algo que parece bom, mas na verdade não foi examinado
de forma cuidadosa. Nesse sentido é importante que as definições do escopo sejam
lidas, relidas e até mesmo serem avaliadas por terceiros identificando possíveis
ambiguidades, lacunas e contradições. É importante realizar entrevista com os
principais envolvidos para evitar dor de cabeça, quanto à composição do escopo.
Luiz de Paiva (2007) destaca alguns pontos para reduzir falhas no
escopo:
 Tenha várias entregas intermediárias que permitam que o
escopo seja confirmado pelos stakeholders regularmente. Quanto antes o problema
é identificado, melhor;
 Nunca deixe de obter aprovação formal dos documentos e dos
entregáveis. As pessoas se esquecem do que disseram e na hora dos problemas o
mais provável é que se protejam;
 Mesmo que um escopo pareça claro faça revisões constantes
junto a sua equipe para garantir que a percepção não mude conforme o projeto
avança;
 Gerencie bem as mudanças para que elas não transformem um
escopo claro em algo ambíguo e incompleto;
O profissional de projetos não deve ser levado pela pressão que possa
surgir por parte dos clientes, dos prazos e das responsabilidades, para que
nenhuma das fases de construção do escopo seja desfeita ou mal feita, pois ele será
a base para o sucesso do projeto.

4.1 CORREÇÕES DO ESCOPO

Como já vimos o escopo é a linha base para a construção de qualquer

projeto, com isso ele tem integração com todas as áreas envolvidas. Neste item do
 17

trabalho estaremos abordando algumas ações corretivas quando existir erros no

projeto. Sabemos que o que não foi identificado no momento da definição do escopo
poderá gerar problemas no momento da execução do planejamento, para isso o
profissional de projetos deve estar atento e ser rápido na tomadas de decisão.15
Para o PMBOK (2004) as ações corretivas são respostas que não
foram planejadas inicialmente, mas que são necessárias para tratar riscos
emergentes que não foram identificados anteriormente ou foram aceitos
passivamente. As soluções alternativas devem ser documentadas de forma
adequada e devem ser orientadas e monitoradas.
A metodologia utilizada na gestão do escopo será importante na sua
definição. Quando não se segue métodos eficientes a falha no desenvolvimento do
projeto se torna uma consequência. Um exemplo disso é quando depois da
assinatura do contrato de implantação forem identificadas diversas atividades não
previstas no escopo inicial, neste caso deverá ser feita uma nova negociação com o
cliente para que seja incluído um aditivo contratual com dilatação de prazos e
acréscimos de valores.
Quando for identificada a existência de um ponto que não foi
contemplado no escopo, o qual está sendo solicitado, é necessária a realização de
uma revisão completa do mesmo para analisar o que realmente não foi contemplado
16
e se algo pode ser modificado, visando minimizar desconforto entre as partes.
No gerenciamento de ações corretivas o PMBOK (2004) apresenta três
principais pontos a serem aplicados:
 Estabelece um método evolutivo para identificar e solicitar
mudanças nas linhas de bases estabelecidas de forma consistente e para avaliar o
valor e a eficácia dessas mudanças;
 Oferece oportunidades para validar e melhorar continuamente o
projeto ao considerar o impacto de cada mudança;
 Fornece o mecanismo para a equipe de gerenciamento de
projetos comunicar todas as mudanças de forma consistente às partes interessadas.

15
Ferrari, Francisco. Ações corretivas recomendadas. Disponível em: http://wpm.wikidot.com/artefato:acoes-
corretivas-recomendadas. Acesso em: 18 de Abr. 2014.
16
Ferrari, Francisco. Ações corretivas recomendadas. Disponível em: http://wpm.wikidot.com/artefato:acoes-
corretivas-recomendadas. Acesso em: 18 de Abr. 2014.
 18

A atualização continua dos profissionais de projetos é essencial no

processo de negociação e elaboração do escopo, pois caso o projeto seja adquirido
e mais na frente seja previsto uma mudança, por razões externas, como por
exemplo mudanças legais, ambientais, entre outras, o gestor do projeto deverá
esclarecer que a execução do planejamento acontecerá conforme acordado
inicialmente e para maiores mudanças uma negociação deve acontecer, uma vez
que os impactos devem ser analisados, tanto quanto à questão de tempo, custo e
alocação de recursos, havendo então a necessidade de adaptação dos projetos.17
Devido a alguns imprevistos o projeto pode sofrer atrasos para a sua
conclusão, quanto a isso, o profissional deve fazer ações corretivas na gestão do
tempo, para isso é importante analisar a causa raiz da falha no planejamento do
cronograma. A ação corretiva a ser tomada frente à falha na gestão do custo é o
ajuste do orçamento nas atividades do projeto, visando garantir o equilíbrio nas
variações do custo e garantir o que foi planejado. (PMBOK, 2004)
Muitas vezes não é dito, mas é importante que o serviço da gestão de
projeto preze pela qualidade na sua execução, essa tem objetivo de aumentar a
eficiência e eficácia do processo. A atividade de correção para o alcance do objetivo
é a contratação de auditoria ou profissionais que analisem os processos para que
esses possam fazer o controle de qualidade e indicar as medidas corretivas.

5. METODOLOGIA

Na elaboração de um projeto acadêmico, nesse caso um artigo

científico, se fazem necessárias a construção e aplicação de uma pesquisa de
qualidade. Com isso estaremos encontrando, através dos dados obtidos, as
respostas para a problemática proposta. O Prof. Dr. Ruy Ferreira cita Pedro Demo
que define a pesquisa científica como sendo "[...] a atividade científica pela qual
descobrimos a realidade" (DEMO, 1987, p. 23). Ferreira também cita que para Fred
Kerlinger a pesquisa científica “[...] é uma investigação sistemática, controlada,
empírica e crítica de proposições hipotéticas sobre supostas relações entre
fenômenos naturais" (KERLINGER, 1973, p. 11).

17
Ferrari, Francisco. Ações corretivas recomendadas. Disponível em: http://wpm.wikidot.com/artefato:acoes-
corretivas-recomendadas. Acesso em: 18 de Abr. 2014.
 19

Este estudo utilizou o método quantitativo-qualitativo: realizou

entrevistas e aplicou questionários como um meio de coleta de dados.
A investigação foi realizada em Maio de 2014, entre 5 e 9, em uma
empresa brasileira de desenvolvimento e implantação de projetos de software de
gestão, reconhecida nacional e internacionalmente, com uma franquia localizada em
Fortaleza-CE. A análise comparativa poderá expor as principais falhas no
gerenciamento do escopo dos projetos, proporcionando que está se previna e
aplique as lições aprendidas nesse trabalho.
Antes da pesquisa houve a preocupação de ser realizada uma análise
exploratória que permitiu ao investigador formar uma percepção da problemática a
ser abordada, sendo realizado um levantamento com profissionais na área de
gestão de projetos, analistas que implantam projetos e clientes que contratam esse
serviço e um coordenador de projeto, formado e especializado, com bastante
vivencia em projetos.
A pesquisa foi aplicada na gestão dos projetos que vivencia
diariamente problemas e propõe ações de correções no gerenciamento de projetos,
e consequentemente na gestão de escopo.
Quanto à metodologia aplicada, a pesquisa foi:
Descritiva: Buscou-se especificar as características de um projeto e do
escopo, as principais falhas, e as ações de correções do escopo, visou também
traçar as definições dos itens estudados.
Exploratória: Através de estudo bibliográfico buscou-se transformar
este trabalho de um simples conjunto de definições em uma abordagem prática, com
o levantamento feito entre profissionais que vivenciam o cotidiano da gestão de
projetos e controle do escopo.
Quanto aos meios utilizados para a concepção da pesquisa:
Bibliográfica: Para fins de fundamentação teórica do estudo foi
realizada uma pesquisa para levantar informações, através de livros, artigos,
dissertações, teses e publicação da PMI Brasil (Project Management Institute®
Brasil) e o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
Pesquisa de campo: Os dados coletados foram através da aplicação de
questionário, entrevista direcionada à gestão que estava conduzindo os projetos.
 20

Estudo de caso: A análise focou em projetos de implantação de

sistemas integrados de gestão (ERP) na franquia de uma empresa de
desenvolvimento e implantação de projetos de ERP, localizada em Fortaleza-CE.

6. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Com base na pesquisa aplicada foi realizada uma análise comparativa

entre um projeto bem sucedido e um projeto que não obteve tanto sucesso. Foi
aplicado o questionário com a coordenação dos projetos de implantação de software
de gestão (ERP), que são profissionais formados e especializados na gestão de
projetos com mais de 15 anos de experiências profissionais e com mais de 20 de
projetos entregues, buscando analisar as causas do insucesso do projeto através do
gerenciamento do escopo.
Analisando o projeto que não foi bem sucedido foram realizadas
poucas reuniões para definição e apresentação do escopo, isso gerou falta de
conhecimento pleno sobre os itens que devem ser entregues. Em contrapartida no
outro projeto teve a preocupação de se reunir mais vezes, isso permitiu que a equipe
tivesse seu norte melhor definido.
No projeto bem sucedido as definições estabelecidas no escopo foram
lidas, relidas e foi pedida a revisão de terceiros para que não fosse gerada má
interpretação e ambiguidade no sentido dos itens relacionados que deveriam ser
entregues, no outro projeto não foi feito isso.
Foi analisado também quanto a equipe se manteve até o final do
projeto: no projeto bem sucedido ela se manteve e isso faz total diferença pois os
participantes podem acompanhar como está o andamento das entregas dos itens do
escopo e estarão mais preparados para saber o que está dentro e fora do escopo,
no outro projeto a equipe não se manteve até o final.
Nos projetos analisados ambos entregaram apenas o que estava no
escopo; isso mostra que as entregas propostas foram concluídas e que todos
estavam inteirados do que foi proposto inicialmente.
Analisando as falhas que surgiram devido ao escopo, no projeto que
não foi bem sucedido essas falhas atingiram as outras etapas do projeto, isso foi um
dos pontos que levou o insucesso do projeto. No projeto bem sucedido os erros
 21

ocasionados no escopo foram sanados de forma que não refletissem no restante do

projeto.
No decorrer do projeto existem alguns itens do escopo que
necessitaram de mudanças, no projeto que não teve o sucesso esperado as
alterações que ocorreram no escopo geraram um aumento de tempo, postergando o
prazo de entrega e também geraram um aumento de custo, prejudicando o
orçamento inicial do projeto. Quando acontece um custo que não foi previsto é
necessário que seja feito um investimento ou até pode surgir a possibilidade de ter
que se trabalhar com a perda. No caso do projeto bem sucedido houve a
preocupação em dividir o escopo em pequenas entregas, essa pratica pode garantir
um maior controle de custo, tempo e de recursos, nesse sentido, as entregas
puderam ser mapeadas e cuidadas de forma mais precisa.
A análise do escopo é algo fundamental e deve ser feita rotineiramente
durante toda a execução do projeto para que as entregas não saiam fora do que foi
delimitado e para que não haja falta no que foi pedido. No projeto mal sucedido essa
prática não aconteceu, mas no outro projeto isso foi feito e garantiu um ganho de
tempo, pois nada saíram do norte estabelecido.
Ambos os projetos tiveram a preocupação na formalização do escopo,
isso é importante para que o que foi negociado não seja perdido e para que as
opiniões, vontades e a má interpretação não influenciem negativamente o projeto
através de propostas de alteração de todo o escopo.
Um dos projetos obteve fracasso, um dos pontos que contribuíram pra
isso foi atraso no prazo de entrega dos itens relacionados no escopo, a equipe de
implantação do projeto não conseguiu cumprir o cronograma.
No outro projeto a principal falha do escopo foi o mau detalhamento,
escrito em inglês por um francês e desenvolvido por indianos e romenos. Diversos
erros de interpretação e más especificações das condições de aceitação, para
correção disso foi realizado inúmeras reuniões de alinhamento consumindo muito
tempo e com pouco resultado. Quanto à falha principal no gerenciamento do projeto
foi a dificuldade de comunicação com uma equipe remota e multicultural, a ação
corretiva disso foram reuniões telefônicas semanais para alinhamento.
No questionário aplicado foi questionada qual a principal falha do
escopo. Fomos informados que buscaram assegurar se todos os participantes
tinham conhecimento do escopo e principalmente do que não estava escrito, mas
 22

explicito e dedutível devido à tipologia do projeto. Como ação corretiva foi feita
leitura coletiva do escopo e solicitação à equipe do projeto de restituir o que eles
tinham entendido com outras palavras. Também identificamos como a principal falha
do projeto a dificuldade de gerar a comunicação com uma equipe remota.
Partindo da análise feita vimos que o gerenciamento do escopo de
maneira eficaz e continua é fundamento no desenvolvimento de um projeto e é certo
que seus resultados impulsionaram positivamente em cada etapa, garantindo o
tempo, custo, recursos, através de um detalhamento claro e completo, com uma
comunicação de fácil compreensão e permitindo que o planejamento tenha sido
executado de acordo com as definições iniciais.

ANÁLISE COMPARATIVA

PROJETO MAL SUCEDIDO PROJETO BEM SUCEDIDO

A equipe se reuniu poucas vezes para discutir o A equipe se reuniu alguns vezes para discutir o
escopo. escopo.
A equipe não seguiu totalmente estava definido
A equipe seguiu o que estava definido no escopo.
no escopo.
A definição do escopo não foi lida, nem relida e A definição do escopo foi lida, relida e/ou passada
não foi passada para avaliação de terceiros. para avaliação de terceiros.
A equipe do projeto não se manteve até o final. A equipe do projeto se manteve até o final.
A equipe fez algo que estava fora do escopo. A equipe não fez algo que estava fora do escopo.
A falha que ocorreu no escopo atingiu o restante A falha que ocorreu no escopo não atingiu o restante
do projeto. do projeto
As alterações do escopo geraram aumento de As alterações do escopo não geraram aumento de
custo. custo
As alterações do escopo geraram perda de
As alterações do escopo não geraram perda de tempo.
tempo.
Não se detalhou os itens de entrega para Detalharam-se os itens de entrega para permitir um
permitir um mapeamento eficaz de tempo, mapeamento eficaz de tempo, custo, tarefas,
custo, tarefas, recursos, entre outras coisas. recursos, entre outras coisas.
Durante o desenvolvimento do projeto o escopo Durante o desenvolvimento do projeto o escopo estava
não estava sendo consultado. sendo consultado.
Não foi verificado plenamente se as atividades
Foi verificado se as atividades propostas estavam
propostas estavam dentro do que foi alinhado
dentro do que foi alinhado no escopo.
no escopo.
O escopo poderia ter ajudado mais a direcionar O escopo ajudou a direcionar e assegurar as ações
e assegurar as ações tomadas. tomadas.
 23

O escopo não foi dividido em pequenas O escopo foi parcialmente dividido em pequenas
entregas para que eles fossem confirmados entregas para que eles fossem confirmados
stakeholders. stakeholders.
O escopo não foi formalizado. O escopo foi formalizado.
O fracasso do projeto ocorreu parcialmente por O gerenciamento do escopo não provocou fracasso ao
mau gerenciamento do escopo. projeto.
O fracasso do projeto ocorreu porque a equipe
A equipe não gerou fracasso pro projeto, pois realizou
não realizou a entrega no prazo definido no
a entrega no prazo definido no escopo
escopo
O levantamento do produto/serviço foi feito O levantamento do produto/serviço foi feito de maneira
parcialmente de maneira adequada. adequada.
Os problemas na definição do escopo Os problemas na definição do escopo não
alimentaram o risco do projeto. alimentaram o risco do projeto.
Surgiram novas necessidades que não estavam Não surgiram novas necessidades que não estavam
no escopo inicial. no escopo inicial.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

No caso dos projetos analisados e do trabalho realizado quanto ao

gerenciamento do escopo aprendemos que o escopo é a linha base do projeto, ele
norteará todo o projeto, desde as etapas iniciais até as finais e deve ser consultado
continuamente e este deve estar explicito a todos que desejarem.
Com essa percepção do escopo tomamos a responsabilidade de que
no seu detalhamento seja buscada a clareza e a compreensão dos envolvidos de
forma que possa ser utilizado durante todo o projeto, por qualquer participante. Uma
visão bem definida do escopo trará ao projeto agregação de valor pelo bom
resultado adquirido e aos participantes a boa definição proporcionará agilidade nas
entregas, pois saberão claramente o que deve ser feito.
Partindo do que já foi explicitado os erros e falhas no gerenciamento do
escopo e do projeto poderão existir, mas a equipe deve estar atenta às melhores
práticas para a correção dos problemas, pois as etapas do projeto estão interligadas.
No caso dos projetos de implantação de software, que foram estudados, uma das
principais ações para se prevenir de falhas é o cuidado na comunicação que deve
ser simples, cordial e de fácil acesso.
 24

Frente a tudo que já foi relatado nota-se a relevância dessa

investigação devido à abordagem sobre o gerenciamento do escopo, bem como a
sua definição. Isso traz ao leitor a formação de uma visão quanto à definição do
escopo e as principais falhas e ações corretivas para serem implementadas,
proporcionando maior agilidade nas entregas.

8. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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