ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MASP

1 CICLO PDCA

No dia a dia dos trabalhadores de cada organização, setor, ou mesmo pessoa, são
rotineiros os problemas (não conformidades) e falhas de todo tipo.

Dependendo da sua magnitude e repetitividade, esses problemas (não

conformidades) afetam em maior ou menor grau a Qualidade do produto / serviço,
resultando na necessidade de re-trabalhos com conseqüentes perdas de tempo,
mão-de-obra e, materiais e acréscimo de custos.

Toda vez que surgir um problema (não conformidades), deveríamos entendê-lo

como uma oportunidade de melhoria dos processos.

Buscar a identificação e a solução das causas dos problemas significativos (ações

corretivas) representa obter Melhoria da Qualidade e deve-se constituir em uma
atuação constante.

A obtenção da Melhoria Constante feita através do Método de Análise e

Soluções de problemas – M. A S. P., que segue a sistemática do Ciclo P.D.C.A. é
uma excelente metodologia para as organizações.

CICLO P.D.C.A.

P - Planejar
A - Agir
Definição
das
Ação Metas
Corretiva
Definição dos
Métodos

Educação e
Treinamento
Acompanhar

Execução

C - Checar
D - Desenvolver
Os elementos do PDCA são;

PLANEJAMENTO (PLAN): fase do processo na qual é determinado como o

problema será avaliado e resolvido.

EXECUÇÃO (DO): fase do processo onde a solução é implementada, avaliando-

se o progresso conforme é concluído.

VERIFICAÇÃO (CHECK): fase do processo na qual os resultados são avaliados

de forma crítica, respondendo-se as seguintes perguntas:
- O que aconteceu de certo ?
- O que aconteceu de errado ?
- Por que ?.

AÇÕES CORRETIVAS (ACT): fase do processo na qual as melhorias são obtidas

no curso normal das operações (colhidas) e as ações futuras são planejadas
visando oportunidades de melhoria.

Este ciclo sempre é repetido dando continuidade aos sucessos das melhorias
anteriores.

Conforme o Dr. Ishikawa as Sete Ferramentas Básicas aplicadas na estrutura do

PDCA podem resolver 90% de todos os problemas comerciais, permitindo que o
esforço organizacional seja dirigido para novos problemas.

O item 4 mostra uma estrutura formada pela descrição das sete etapas onde as
Sete Ferramentas Básicas podem ser usadas para a solução efetiva do problema.
Esta abordagem é chamada, às vezes de Ciclo de Melhoria da Qualidade, ou
Solução de Problema.
 2 MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS – visão geral

Fluxo O que fazer? Como fazer? Observações

1 Identificar o Técnicas de Envolver todas as pessoas que

problema Brainstorming fazem parte do processo

2 Observar o Fluxograma Levantar fluxogramas “in loco”

problema

3 Analisar o Diagrama de causa e Participação de todas as pessoas

problema efeito envolvidas no processo
Preencher corretamente

4 Propor plano de Discussão das Certificar de que as ações devem ser

ação pessoas envolvidas tomadas sobre as causas.
no processo Assegurar à cooperação de todo o
pessoal envolvido.

5 Agir Treinamento Treine todas as pessoas envolvidas

Plano e Cronograma no processo.
Divulgue o plano a todos.

6 Acompanhar Folha de Verificação Verificar se a ação está sendo

Diagrama de Pareto efetuada e colher os resultados bons
Carta de Tendência ou ruins.

7 Padronizar Fluxogramas Aprovar e implantar compete às

Procedimentos gerências.
Manuais Estabelecer o novo procedimento e
comunicar a data de início da nova
sistemática e as áreas que serão
efetuadas.
Evitar que um problema resolvido
apareça devido o não cumprimento
dos padrões estabelecidos.
(controle)

Esta tabela inclui as etapas do processo de Sete Etapas. Nós necessitamos da

equipe certa (com a combinação da personalidade certa e da experiência certa)
para resolver o problema. Nós também precisamos divulgar os sucessos obtidos
aos outros integrantes da organização. Isto ajuda a:
 Dar reconhecimento aos participantes;
 Preservar o conhecimento com as lições aprendidas;
 Auxiliar os outros a aprenderem com a experiência partilhada;
 Celebrar o sucesso tornando-o visível e
 Gerar novas idéias de melhoria.

3 COLETA E CLASSIFICAÇÃO DOS DADOS

Os dados são definidos como “algo conhecido ou presumido, fatos ou números

dos quais conclusões podem ser inferidas”. Dentro do contexto de controle
estatístico da qualidade, o processo de tomada de decisão é baseado em fatos. A
habilidade de qualquer organização em planejar o curso de uma melhoria contínua
depende muito da qualidade, isto é relação, precisão e tempo dos fatos nos quais
as decisões são tomadas. Os dados, portanto, deverão ser vistos como uma ajuda
para se prever as conseqüências futuras.

Os dados podem ser usados para muitas finalidades, tais como:

Definir claramente o passado (5W1H);

Analisar os produtos e processos;
Confirmar um problema;
Escolher entre as alternativas e
Apresentar os fatos que ilustram a situação.

Os dados podem ser obtidos de diversas fontes. De modo geral, entretanto, os

dados provêm de outras áreas; dentro da organização ou fora da organização, isto
é interno x externo.

3.1 NATUREZA DOS DADOS

Os dados podem ser classificados como qualitativos ou quantitativos. Os dados

qualitativos são chamados de atributos e são sempre discretos como passa/não
passa, liga/desliga, alta administração/operários, vermelho/branco/azul etc. . Os
dados quantitativos são mensuráveis e são chamados de variáveis. Os dados
quantitativos são subdividos em discretos (número de defeitos) ou contínuos
(tempo de manutenção).
5.3 ANÁLISE DOS DADOS

Os dados, quando obtidos, podem ser analisados através do uso de métodos

estatísticos. A estatística, por sua vez, pode ser descritiva ou dedutiva, esta última
se baseia na suposição de que as características de uma população podem ser
determinadas analisando-se uma pequena parte denominada amostra.

Após a coleta e classificação dos dados, como atributos ou variáveis, a próxima

etapa será resumi-los através de estatística descritiva e então demonstrar
graficamente os dados através de: gráficos, distribuições de freqüência, etc.

Um meio eficiente de se analisar os dados e proporcionar uma mudança

organizacional fundamental é através das Sete Ferramentas da Qualidade.

METODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

MELHORIA CONTINUA

No dia a dia dos trabalhadores de cada organização, setor, ou mesmo pessoa, são
rotineiros os problemas (não conformidades) e falhas de todo tipo.

Dependendo da sua magnitude e repetitividade, esses problemas (não

conformidades) afetam em maior ou menor grau a Qualidade do produto / serviço,
resultando na necessidade de re-trabalhos com conseqüentes perdas de tempo,
mão-de-obra e, materiais e acréscimo de custos.

Toda vez que surgir um problema (não conformidades), deveríamos entendê-lo

como uma oportunidade de melhoria dos processos.

Buscar a identificação e a solução das causas dos problemas significativos (ações

corretivas) representa obter Melhoria da Qualidade e deve-se constituir em uma
atuação constante.

A obtenção da Melhoria Constante feita através do Método de Análise e

Soluções de problemas – M. A S. P., que segue a sistemática do Ciclo P.D.C.A. é
uma excelente metodologia para as organizações.
 MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Fluxo O que fazer? Como fazer? Observações

1 Identificar o Técnicas de Envolver todas as pessoas que

problema Brainstorming fazem parte do processo

2 Observar o Fluxograma Levantar fluxogramas “in loco”

problema

3 Analisar o Diagrama de causa e Participação de todas as pessoas

problema efeito envolvidas no processo
Preencher corretamente

4 Propor plano de Discussão das Certificar de que as ações devem ser

ação pessoas envolvidas tomadas sobre as causas.
no processo Assegurar à cooperação de todo o
pessoal envolvido.

5 Agir Treinamento Treine todas as pessoas envolvidas

Plano e Cronograma no processo.
Divulgue o plano a todos.

6 Acompanhar Folha de Verificação Verificar se a ação está sendo

Diagrama de Pareto efetuada e colher os resultados bons
Carta de Tendência ou ruins.

7 Padronizar Fluxogramas Aprovar e implantar compete às

Procedimentos gerências.
Manuais Estabelecer o novo procedimento e
comunicar a data de início da nova
sistemática e as áreas que serão
efetuadas.
Evitar que um problema resolvido
apareça devido o não cumprimento
dos padrões estabelecidos.
(controle)
 1-IDENTIFICAR O PROBLEMA

Fluxo Passo Ferramentas Descrição

1.1 Levantar a Relatórios Coletar fatos e dados que comprovem a

importância Fluxograma real importância do problema
Brainstorming
1.2 Histórico Busca de Arquivos Levantar todo o passado do problema e
gráficos como ele chegou a este ponto. Assim
saberemos se o problema está
aumentando, diminuindo ou se
permanece estável.

1.3 Perdas atuais Relatórios Verificar qual a perda de desempenho nas

Planilhas condições atuais e quanto precisa ser
melhorado.

1.4 Envolver a Brainstorming Demonstre a importância, o histórico e as

Equipe perdas atuais levantadas. Nesta etapa,
tudo deve ser feito de forma a conseguir o
reconhecimento e engajamento geral do
problema por todas as pessoas
envolvidas no processo. Se o pessoal não
entender completamente a importância
do problema, não haverá um esforço total
para solucioná-lo ou o problema será
abandonado antes da sua completa
solução.

1.5 Definir o Brainstorming Deixe o problema bem definido. Nosso

problema problema ainda é macro, e pretendemos
deixá-lo bem específico para descobrir a
causa. A fase conclui com um enunciado
do problema desta vez acrescentando
dados que o tornarão mais específico.

1.6 Designar Designe de forma oficial uma pessoa para

Responsável encarregar-se do problema. Deixe de
buscar culpados pelo problema e invista
no esforço geral para que o problema não
volte a ocorrer.
 2 – OBSERVAR O PROBLEMA

Fluxo Passo Ferramentas Descrição

2.1 Observação Levantar fluxograma Realizar uma observação crítica e detalhada,

in loco no local onde o problema ocorre, com as
pessoas envolvidas, levantando informações
úteis para o melhor conhecimento do
problema, Nesta fase não se procura causas
e nem soluções.
 3 - ANALISAR O PROBLEMA

Fluxo Passo Ferramentas Descrição

3.1 Coleta de Diagrama de causa e Coletar todo o conhecimento relativo às

dados efeito possíveis causas. Utilize as informações
Brainstorming obtidas, eliminando os fatos que
Folha de verificação claramente não são importantes.
Faça a integração do conjunto das
informações obtidas e decida quais são
as possíveis causas fundamentais do
problema. A causa fundamental é a que
maior influencia nos resultados. Ações
corretivas devem ser tomadas contra as
causas mais importantes e não contra as
que têm efeito menor
Para uma causa ser possível é
imprescindível sua consistência com os
dados coletados. Quando os dados
existentes não permitirem afirmar se é
provável, precisamos então colher mais
dados.

3.2 Priorizar o Diagrama de Pareto Priorizar os problemas considerando que

problema os eventos mais freqüentes, ou de maior
custo não são sempre os mais
importantes.
 4 – PROPOR PLANO DE AÇÃO

Fluxo Passo Ferramentas Descrição

4.1 Elaborar a Discussão com o grupo Idealizar diferentes propostas de ação.

estratégia de envolvido Examine as vantagens e desvantagens
ação de cada uma, e selecione aquela que
for definida, por consenso do pessoal
envolvido, na solução do problema.
Certifique-se que as ações não
produzam outros problemas (efeitos
colaterais). Se isso ocorrer, adote outra
ou procure sanar os efeitos colaterais.
Para evitar efeitos colaterais, a ação
tem que ser avaliada e julgada sob a
maior quantidade possível de pontos
de vista.
Um fator prático e importante ao
selecionar uma ação corretiva é
ASSEGURAR A COOPERAÇÃO ATIVA
DE TODO PESSOAL ENVOLVIDO.
Uma perfeita distinção precisa ser feita
entre as ações para eliminar os fatores
causadores (prevenção contra o
reaparecimento ou correção). Os dois
tipos diferentes de ação não podem
ser confundidos.

4.2 Estabelecer Discussão com o grupo Defina O QUE será feito

metas envolvido Defina QUANDO será feito
Cronograma Defina QUEM fará
Defina ONDE será feito
Estabeleça POR QUE será feito
 5 - AGIR

Fluxo Passo Ferramentas Descrição

5.1 Treinar Divulgação de plano a Treine todas as pessoas envolvidas no

todos processo.
Certifique-se de quais ações necessitam
de ativa cooperação de todos

5.2 Executar a Plano e Cronograma Durante a execução verifique no local se

ação as ações estão sendo efetuadas. Todas as
ações e os resultados BONS ou RUINS
devem ser registrados com data em que
foram levantadas.
 6 - ACOMPANHAR

Fluxo Passo Ferramentas Descrição

6.1 Comparar os Folha de Devem-se utilizar os dados coletados antes e

resultados da verificação após a ação corretiva para verificar a
ação Diagrama de efetividade da ação e o grau de redução dos
Pareto resultados indesejáveis.
As formas usadas na comparação devem ser
as mesmas antes e depois da ação, se for
possível converta e compare os efeitos,
também em termos monetários.

6.2 Verificar a Carta de Quando o resultado da ação é tão satisfatório

continuidade ou tendência quanto o esperado, certifique-se de que todas
não do as ações planejadas foram implantadas
problema conforme o plano.
Quando os efeitos indesejáveis continuam a
ocorrer, mesmo depois de executados, significa
que a solução apresentada foi FALHA.

6.3 A ação A causa Sim, seguir para Padronizar;

corretiva foi fundamental foi Não, retornar ao Processo – 2 (Observar o
efetiva? encontrada e Problema)
corrigida?
Sim ou Não
 7 - PADRONIZAR

Flux Passo Ferramentas Descrição

o

7.1 Elaborar ou Estabeleça novo Verifique se as instruções, determinações e

alterar o procedimento ou procedimentos implementados no Processo 5
Padrão reveja o antigo (Agir) devem sofrer alterações antes de serem
padronizados, baseados nos resultados
obtidos no processo – 6 (Acompanhar)
Ações corretivas devem ser padronizadas
para impedir o reaparecimento do problema.
7.2 Providenciar a Comunicados Evite possíveis confusões, estabeleça a data
comunicação Circulares de início da nova sistemática, e quais as
Reuniões etc. áreas que serão afetadas, para que a
aplicação do padrão ocorra em todos os locais
necessários ao mesmo tempo e por todos os
envolvidos.
7.3 Educação e Reuniões Garanta que os novos padrões ou as
Treinamento Palestras alterações existentes sejam transmitidos a
Treinamento no todos os envolvidos.
trabalho Não fique apenas na comunicação por meio
de documento. É preciso expor a razão da
mudança e apresentar com clareza os
aspectos importantes e o que mudou.
Certifique-se de que os empregados estão
aptos a executar o procedimento padrão.
Proceda ao treinamento no próprio local de
trabalho.

7.4 Elaborar Elaboração do Redija o padrão, registrando-o como um

Manual Fluxograma documento formal com numeração de
Descrição do controle.
Procedimento O padrão é novo?
Registro em Formato Revisado?
Padrão Alterado?
O procedimento deve conter na forma mais
simples possível, todas as informações ao
desempenho da tarefa.