Lean Six Sigma

Saiba como promover de maneira eficaz a união entre o Lean

Manufacturing e o Six Sigma para elevar a excelência em
Qualidade e Produtividade

Andréa Gitirana
Diretora de Lean Six Sigma
Xerox do Brasil
Nosso Encontro:

„ Xerox: Quem somos e nossa jornada...

„ Lean Six Sigma, a escolha da Xerox:

‹ A Origem e os Pontos de convergência
entre Lean e Six Sigma

‹ O que é, e por que Lean Six Sigma?

‹ Onde aplicar Lean Six Sigma? Em um

único projeto, ou na organização toda?

‹ Benefícios e Resultados

‹ Obstáculos e Superação na implantação

2
Xerox Corporation: Quem somos ...
„ $15.7B (US) – Receita Anual

„ 58.000 colaboradores no mundo –

3.000 no Brasil

„ Maior portfolio de tecnologia e

serviços de gerenciamento de
documentos e produção

Nossa Missão:
Auxiliar organizações a atingirem seus
resultados de negócio através de

Smarter Document Management SM

3
Xerox: Nossa jornada... E os desafios atuais...
Redução de Custo

Aumento de Produtividade

Aumento de Receita

Aumento de Market-Share

Vantagem Competitiva

Melhorar o Atendimento ao Cliente

Agilidade
Motivação e Satisfação
dos Colaboradores 4
Xerox: Nossa jornada... Compromisso começa em cima.

“Estou convencida que o XLSS é uma maneira de recriar

VALOR em nossa companhia porquê se refere a
SUBSTÂNCIA e não forma; é baseada em DISCIPLINA e
infra-estrutura para que os projetos produzam resultados
de negócio para nós e nossos clientes.
- Anne Mulcahy
Chairman & CEO

Operations Committee
November 22, 2002

5
Lean Six Sigma, a escolha da Xerox: Pilares da Estratégia

¾ Resultados Econômicos
9 Lucratividade
9 Crescimento
9 Novas Oportunidades

¾ Desenvolvimento de
Lideranças
9 Líderes Futuros
9 Disciplina
9 Aprendizado Contínuo

¾ Mudança Cultural
9 Decisão baseada em fatos
9 Simplicidade e rapidez
9 Colaboração; “teamwork”

Eficaz,
Eficaz, Rápido,
Rápido, Melhor
Melhor

6
Lean Six Sigma, a escolha da Xerox para a Mudança Cultural

De Para
Conformidade. Foco exclusivo na eficiência. Postura “eu Compromisso. Compromisso e engajamento com o
posso viver com isto”. Mudanças não são necessárias processo de mudança cultural.

Complexidade. Orientação para perpetuar processos Simplicidade. Uma orientação para processos cujo
complexos e com desperdícios na cadeia de valor. sucesso é medido pela sua rapidez e simplicidade.

Tolerância com o Erro. Aceitação de uma “certa” Eliminação do Erro. Six Sigma é um objetivo constante
margem de erros e uma consequente e por vezes em tudo que fazemos; orientação para elevar nível sigma
indisciplinada tomada de ações corretivas. dos processos.

Medidas Fracas. Medidas financeiras imcompletas ou Medidas Fortes. Medidas financeiras sólidas,
ambíguas; sem processo de inspeção do impacto nos documentadas e alinhadas com os resultados do negócio;
resultados dos negócios. sistema de acompanhamento formal durante evolução dos
projetos.

Silos. Departamentalização das operações. Resistência Colaboração. Uma mentalidade colaborativa e uma
passiva às mudanças e virtual impossibilidade de sucesso norma informal estabelecida de debate e discussão para
em projetos multi-disciplinares. projetos multi-disciplinares.

Impaciência. Estilo “é para ontem”. Ataque aos Disciplina. Foco no longo prazo e na sustentabilidade
benefícios menos importantes e de curta duração. dos resultados. Disciplina no método.
Declaração prematura de vitória sobre resultados.

7
Origens do Lean

O Lean está entre nós a muito tempo:

„ A Ford foi o pioneiro no começo de 1900 (33 horas para completar a

produção de um carro, quase zero de inventário – mas também ... zero
flexibilidade!)

„ A Toyota aperfeiçoou (modelos/cores/opções múltiplas, setups rápidos,

Kanban, mistake-proofing, quase zero de inventário como o máximo de
flexibilidade!)

Lean é conhecido por muitos nomes:

„ Toyota Production System

„ Just-In-Time

„ Continuous Flow

8
Origens do Lean

O Lean é tipicamente baseado na manufatura / produção, mas

também altamente aplicável em projetos transacionais.

Fortemente focado em:

„ Para fora - flexibilidade para atender a demandas dos clientes,

„ Para dentro - redução / eliminação de perdas e custo em todos os

processos.

9
Sistema Toyota de Produção para Eliminação
de Perdas
(Aplicável a qualquer Processo)

“A habilidade para eliminar perdas é

desenvolvida pela desistência da crença de
que “não existe outro jeito” de fazer uma
tarefa. É inútil dizer,’Sempre foi feito assim’,
ou ‘Isso não pode ser melhorado!’

“Na Toyota, nós descobrimos que sempre tem

um outro jeito.”
– Estudo do Sistema de Produção Toyota
10
Os Conceitos Básicos do Lean

1. Determinar a Voz do Cliente (VOC)

2. Identificar a Cadeia de Valor do Processo

3. Implementar Pull Systems

4. Melhorar os Fuxos do Processo

5. Atingir a Perfeição Lean – Melhoria

Contínua

Objetivos do Lean
Maior Qualidade, Menor Custo, Tempo mais curto, Máxima
Flexibilidade

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Definição da Missão do Lean
Desenvolver a habilidade de:

Entender que perdas simplesmente:

„ Aumentam custos
„ Não produzem benefícios correspondentes
„ Atrapalham o trabalho

Visando:
„ Reconhecer e identificá-las
„ Ter a coragem de chamá-las de perdas
„ Ter o desejo de eliminá-las
„ Aplicar ferramentas / técnicas de eliminação
„ Entender os benefícios da eliminação:
‹ Externos (satisfação de clientes, valor para acionistas)
‹ Internos (satisfação de empregados, benefícios financeiros)

12
Resultados de Melhoria Lean

Antes do Lean

Depois do Lean

Veja a diferença!

13
Exemplo de Padronização de Trabalho:
1. Toda a equipe conhece
muito bem suas atividades
(Definições Operacionais)
2. Todas as ferramentas
estão ao alcance das
mãos (5s)
3. Padronização do trabalho
é praticado
constantemente na busca
da perfeição (Plano de
Controle e Monitoria)
4. Análise e observação
conduzem a melhoria
contínua no desempenho
da equipe (Análise de
Fatos e Dados)
14
A História do Six Sigma

A Motorola foi a pioneira nos anos 80.

A metodologia Six Sigma Black Belt iniciou no final dos anos 80,
começo dos 90.
Implementadores de Projeto são conhecidos como “Black Belts”.
São esperados benefícios anuais de $500,000 a $1,000,000, com a
gestão de 3-5 projetos por ano, por Black Belt.
É um programa Top-down com suporte Executivo e com estrutura
própria.

Fortemente focado em:

„ Para fora - Voz do Cliente,
„ Para dentro - no uso de ferramentas estatísticas em projetos
que trazem grande retorno sobre investimento.
15
Conceitos de Six Sigma
Melhorias de Six Sigma
„ Alinham processos para as expectativas do cliente e otimizam
performance de processos através da solução de problemas.
Design For Six Sigma
„ Desenvolve novos processos / produtos (capazes).
Gestão de Processos de Negócio
„ Mantém a performance de melhoria, enquanto
„ Enfatiza novas oportunidades para novas melhorias.
Metodologia DMAIC
„ Define-Measure-Analyze-Improve-Control
Define Measure Analyze Improve Control

„ Plataforma para sustentar a infra-estrutura cultural e técnica

voltada para resultados
16
O Que é Lean & o que é Six Sigma ?

17
O Que é Lean & o que é Six Sigma ?
Conjunto de Técnicas e Ferramentas (Lean e Six Sigma) utilizadas para
redução de desperdício e variação nos processos de trabalho.

Depois Depois Antes

Antes
Six Sigma

ƒ Foco do Six Sigma ƒ Foco do Lean

Lean
ƒ Tornar o processo eficaz ƒ Tornar o processo eficiente

ƒ Entender e reduzir a variação ƒ Identificar fases que não agregam

ƒ Reduzir e eliminar os defeitos
ƒ Melhorar o desempenho em
Custo, Tempo e Qualidade
valor e reduzir desperdícios
ƒ Reduzir gargalos
ƒ Aumentar velocidade do processo

ƒ Qualidade, Acuracidade, Defeito ƒ Quantidade, Velocidade, Gargalo

Zero, Reduzir variação Zero, Reduzir fases que não
agregam valor

18
Lean & Six Sigma
Integração – O Grande Passo

Lean Six Sigma

“Nós temos a tendência de usar toda a nossa energia e ciência
em Six Sigma para mover a média [tempo de entrega] de…12
dias.
O problema é, como foi dito, ‘a média nunca acontece’, e o
cliente continua vendo variação quando a entrega acontece –
uma entrega heróica em 4 dias em uma ordem, com um
horroroso atraso de 20 dias na outra, e nada de consistência ...
Variation is evil.”

- Jack Welch, 1998

19
Por que integrar Lean com Six Sigma ?

O Lean provê as ferramentas adicionais que

“turbinam” os esforços de melhoria do Six
Sigma.

Lean Lean/Six Sigma Six Sigma

Foco fluxo de valor. Melhora a
Lean identifica
Ajuda a identificar capabilidade dos
problemas no
passos que não passos que não
fluxo, e pode
agregam valor e dá agregam valor
ajudar a melhorar
ferramentas para
a capabilidade
eliminá-los
(melhora a fase)

X
Fornecedor

Cliente
20
Por que integrar Lean com Six Sigma ?

Lean & Six Sigma podem co-existir independentemente,

mas os benefícios da integração são imensos...

„ Um único canal para os recursos limitados

(colaboradores)

„ Uma única estratégia de melhoria para a organização

„ Alta sinergia para buscar resultados de produtividade

e lucro
21
Como integrar Six Sigma & Lean?

Six Sigma é o “Meio da Unificação”

„ Six Sigma provê a infra-estrutura de
melhoria
‹ Comprometimento do CEO
‹ Deployment Champions
‹ Black Belts, Master Black Belts, GreenBelts
„ Six Sigma provê a metodologia para
superar os objetivos
‹ DMAIC
‹ DMEDI ou DFSS

Duas iniciativas diferentes de melhoria, que são muito fortes juntas.

22
Metodologia DMAIC e Lean
Six Sigma é baseado na filosofia DMAIC
Ferramentas Lean são aplicadas principalmente durante:
„ Measure:
‹ Mapemento da Cadeia de Valor, Analise de Gargalos, etc.
„ Improve:
‹ Pull Systems, melhorias Operacionais, Células de trabalho, etc.
„ Control:
‹ Ferramentas de Controle Visual, Mistake Proofing, etc.
Um “mini-DMAIC” pode ser aplicado em cada fase do DMAIC via Kaizen!

Ferramentas Lean
% são aplicáveis em
Aplicabilidade todas as fases do
das DMAIC, mas com
ferramentas pico nas fases de
Lean Analyze e Improve

D M A I C
23
Define Measure Analyze Improve Control
 Lean Six Sigma
Mapa para Melhoria de Processos
Define
Activities
• Identify Problem
• Complete Charter
• Develop SIPOC Map
• Map Business Process
• Map Value Stream
• Gather Voice of the
Customer & Voice of the
Business
• Develop CCR’s & CBR’s
• Finalize Project Focus
Tools
• Pareto Charts
• Project Selection Tools
• PIP Management Process
• Value Stream Map
• Various Financial Analysis
• Charter Form
• Stakeholder Analysis
• Communication Plan
• SIPOC Map
• High-Level Process Map
• Non-Value Added Analysis
• VOC and Kano Analysis
• RACI and Quad Charts
Measure
• Identify Key Input, Process and
Output Metrics
• Develop Operational Definitions
• Develop Data Collection Plan
• Validate Measurement System
• Collect Baseline Data
• Determine Process
Performance/Capability
• Validate Business Opportunity
• SIPOC Map
• Operational Definitions
• Data Collection Plan
• Statistical Sampling
• Measurement System Analysis
(MSA), Gage R&R
• Constraint Identification
• Setup Reduction
• Generic Pull
• Kaizen
• TPM
• Control Charts
• Process Capability, Cp & Cpk
Analyze
• Propose Critical X’s
• Prioritize Critical X’s
• Conduct Root Cause
Analysis on Critical X’s
• Validate Critical X’s
• Estimate the Impact of
Each X on Y
• Quantify the Opportunity
• Prioritize Root Causes
• Pareto Charts
• C&E Matrix
• C&E/Fishbone Diagrams
• Brainstorming
• Detailed ‘As-Is’ Process Maps
• Basic Statistical Tools
• SupplyChainAccelerator
Analysis
• Non Value-Added Analysis
• Hypothesis Testing
• FMEA
• Box Plots
• Interaction Plots
• Simple & Multiple Regression
• ANOVA
Improve
• Develop Potential Solutions
• Develop Evaluation Criteria &
Select Best Solutions
• Evaluate Solution for Risk
• Optimize Solution
• Develop ‘To-Be’ Process Map(s)
and High-Level Implementation
Plan
• Develop Pilot Plan & Pilot Solution
• Brainstorming
• Benchmarking
• Process Improvement
Techniques
• Line Balancing
• Process Flow Improvement
• Replenishment Pull
• Purchasing and Sales Strategy
• Poka-Yoke
• FMEA
• Solution Selection Matrix
• ‘To-Be’ Process Maps
• Piloting and Simulation
Control
• Develop SOP’s, Training Plan
& Process Control System
• Implement Process
Changes and Controls
• Monitor & Stabilize Process
• Transition Project to Process
Owner
• Identify Project Replication
Opportunities
• Calculate Financial Benefits
• Control Charts
• Standard Operating
Procedures (SOP’s)
• Training Plan
• Communication Plan
• Implementation Plan
• Visual Process Control
• Process Control Plans
• Project Commissioning
• Project Replication
• Plan-Do-Check-Act Cycle
24
As Leis de Lean Six Sigma
0ª Lei de Lean Six Sigma: A Lei do Mercado
„ Defeitos CCQs (Customer Critical-To-Quality) tem sempre a
mais alta prioridade.
1ª Lei de Lean Six Sigma: A Lei da Flexibilidade
„ A velocidade do Processo é diretamente proporcional a
flexibilidade do mesmo.
2ª Lei de Lean Six Sigma: A lei do Foco
„ 20% das atividades causam 80% dos atrasos de um dado
processo.
3 ª Lei de Lean Six Sigma: A Lei da Velocidade
„ A Velocidade de um dado processo é inversamente
proporcional a variação do fornecimento e da demanda
(supply/demand), e ao número de “coisas” no processo.

25
Case Xerox: Cadeia de Valor XMS - Análise de Rentabilidade & Entrada de
Ordem
Large numbers of Non Value Add processes steps in the XMS value chain.

228 days
148 d
95 d
3d

Credit Analysis Generate Delivery

Doc Analysis Order Install

43d
53 d 35 d 17d 80 d

Business Customer Purchase Delivery Site Site

Approval IAVS Aprovação
Proposal OK NPPO Install Implementation Sign-off

54 d
20 d

HR
MP Aprovação
Hire

Contract CVA
Analysis
BVA

NVA

26
Case Xerox: Cadeia de Valor XMS - Análise de Rentabilidade & Entrada de
Ordem
50% Process improved by Black Belt
Improvements Luiz Faria & team
reduction Project “XGS Purchase Order”
Process improved by 114 d
Black Belt
Isaura Camargo & team 79 d
Before = 17 days
Simplification Project 54 d
After = 6 days
“XMS Profitability 1d
Analysis & Order Entry”
Generate Delivery
Order Install
Before = 88 days
After = 30 days 43d
25 d 5d 6d 35 d

Business Customer Purchase Delivery Site Site

Approval IAVS
Proposal OK NPPO Install Implementation Sign-off

54 d
Process improved by Black
3d Belt Gaspar & team
Project “XMS Site
HR Implementation”
MP
Hire
Before = 80 days
After = 35 days
Process improved by Black Belt
Rosane Galvão & team CVA
Contract
Analysis
Simplification Project
“XGS Contract Analysis” BVA

NVA

27
Lições Aprendidas / Áreas de Atenção

„ Tendência de declínio nos indicadores de

resultado

„ Baixo suporte para projetos

„ Isolamento do Grupo de Lean Six Sigma

„ Aumento do número de pessoas

retornando ao “jeito antigo” de fazer o

trabalho

„ Erosão de papéis e responsabilidades

Lean Six Sigma

28
 Xerox Lean Six Sigma: Continuando a
Jornada…
Clientes

Aplicação interna e externa.

Criação de valor para
nossos clientes.

Operações Internas – inclui administração

e suporte

Manufatura
Ferramentas e Metodologia de
Qualidade

Xerox

29
Usando XeroxLean
Six Sigma
criando VALOR para os

Clientes

www.xerox.com.br