CAPÍTULO 1 – TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

 Teoria – conjunto de suposições inter-relacionadas para explicar alguma coisa.

 Teoria das Organizações (TO) – campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das
organizações em geral.
 Cada uma das teorias reflete, em grande parte, as preocupações e as relações econômicas e
sociais da época em que foram formuladas.
 Muitas teorias organizacionais contêm princípios que ainda são válidos  uma nova teoria não
elimina as que precederam, mas as complementa.
 Cada TO dá mais ênfase a um aspecto específico da Administração:
1. Mecanicistas – priorizam os aspectos técnicos como tarefas, normas, estrutura
organizacional, responsabilidade dos administradores e hierarquia
2. Comportamentais – dão mais ênfase às pessoas que constituem a organização como
motivação e comportamento
3. Enfoque Sistêmico – enfatizam as relações entre as partes da organização e a sua
interação com o ambiente externo no qual está inserida.

 As organizações são heterogêneas e diversificadas: não há duas organizações iguais.

 Administração – é a condição racional das atividades.
 Teoria Geral da Administração (TGA) – campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da
Administração em geral.
 Três habilidades do administrador: técnica, humana e conceitual.
 Cinco variáveis básicas objetos de estudo da TGA:
1. Tarefa
2. Estrutura
3. Pessoas
4. Tecnologia
5. Ambiente

 Influência dos Filósofos:

 Sócrates – administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e
experiência.
 Platão – forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos.
 Aristóteles – três formas de Administração pública: monarquia, aristocracia e democracia.

 Influência da Igreja Católica e da Organização Militar.

 Revolução Industrial – início da Teoria Clássica da Administração.

Celso Hamaty 1
Resuminho 1:
1. Administração Científica 1903  Início da industrialização
2. Teoria Clássica 1916  Estabilidade
Era Clássica
 Pouca mudança
(1900 – 1950) 3. Relações Humanas 1927  Previsibilidade
4. Teoria da Burocracia 1940  Regularidade e certeza
5. Teoria Estruturalista 1950
6. Teoria de Sistemas 1951  Desenvolvimento Industrial
Era Neoclássica  Aumento da mudança
7. Teoria Neoclássica (APO) 1954
(1950 – 1990)  Fim da previsibilidade
8. Teoria Comportamental (DO) 1957  Necessidade de inovação
9. Teoria da Contingência 1972
Organizações de Aprendizagem/Conhecimento  Tecnologia da Informação
 Globalização
Ênfase na:
Era da  Ênfase nos serviços
 Produtividade
Informação  Aceleração da mudança
 Qualidade
(Após 1990)  Imprevisibilidade
 Competitividade
 Instabilidade e certeza
 Cliente
 Globalização

OBS: de um modo geral, a Abordagem Clássica pode ser desdobrada em duas orientações bastante diferentes e, até certo ponto,
opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerência:
 Administração Científica
 Teoria Clássica da Administração

Resuminho 2:
Ênfase Teorias Administrativas Principais Enfoques
Nas tarefas Administração Científica  Racionalização do trabalho no Nível Operacional
Teoria Clássica  Organização formal
 Princípios gerais da Administração
Teoria Neoclássica  Funções do administrador
 Organização formal burocrática
Teoria da Burocracia
Na estrutura  Racionalidade organizacional
Múltipla abordagem:
 Organização formal e informal
Teoria Estruturalista
 Análise infra-organizacional
 Análise inter-organizacional
Teoria das Relações Humanas Organização informal
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de
Teoria do Comportamento Organizacional
grupo
Nas pessoas  Estilos de Administração
 Teoria das decisões
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
 Integração dos objetivos organizacionais e
individuais
 Análise infra-organizacional e análise ambiental
Teoria Estruturalista
 Abordagem do sistema aberto
No ambiente
 Análise ambiental (imperativo ambiental)
Teoria da Contingência
 Abordagem do sistema aberto
Na tecnologia Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (imperativo tecnológico)

2 Celso Hamaty
 CAPÍTULO 2 – AS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO

1. Administração Científica TAYLOR

 EUA
 TAYLOR – quem desenvolveu  considerava que a melhor forma de obter bons resultados seria
vincular a remuneração ao cumprimento de metas individuais. Para isso, dividia o trabalho em
pequenas tarefas; determinava a quem cabia cada tarefa; estabelecia padrões de produção;
avaliava os resultados alcançados, comparando-os com os padrões; e remunerava em função
desses resultados  tentativa de unificar os objetivos individuais com os da empresa por meio do
ganho material  máxima prosperidade para a empresa significaria máxima prosperidade para os
empregados
 HENRY FORD – um dos quem aplicou, dando várias contribuições na ocasião: a produção em
massa, a intercambialidade das peças e a linha de montagem
 Aumentar a produtividade através do aumento da eficiência no Nível Operacional
 De baixo para cima (do operário  supervisor  gerente)
 Das partes para o todo
 ORT (organização racional do trabalho) – método de trabalho
 Ênfase na divisão do trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisíveis
 Especialização das pessoas na execução dessas tarefas, visando obter ganhos de produtividade
 Trabalho simples e repetitivo
 A maior motivação para as pessoas seria o ganho material  colaboração dos operários através
dos Planos de Incentivos Salariais
 Buscava a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produção

 Críticas:
 A superespecialização robotiza o operário
 Visão microscópica do homem
 Ausência de comprovação científica
 Abordagem incompleta – apenas organização formal
 Limitação do campo de aplicação
 Abordagem prescritiva e normativa
 Tipicamente de sistema fechado

 A Administração Científica foi o 1º passo na busca de uma teoria administrativa

Celso Hamaty 3
2. Teoria Clássica FAYOL
 França
 HENRI FAYOL
 Teoria que estabelece uma forma de administrar dando ênfase à maneira correta de se estabelecer
a estrutura organizacional e as responsabilidades dos administradores, por meio da
compreensão precisa e metódica do trabalho
 Aumentar a eficiência através da forma e disposição dos órgãos
 Ênfase na Anatomia (estrutura) e na Fisiologia (funcionamento)
 De cima para baixo
 Do todo para as partes
 Ênfase na Estrutura Organizacional: departamentalização (horizontal) – pode ser feita segundo
diversos fatores: por produto, por clientela, por projetos, por área geográfica; e níveis de autoridade
(vertical)
 Críticas:
 Abordagem simplificada da organização formal, deixando de lado a organização informal
 Ausência de comprovação científica
 Mecanicismo de sua abordagem: Teoria da Máquina
 Abordagem de sistema fechado

 Foi a base da moderna teoria administrativa

 A fim de aclarar a função administrativa, Fayol reparte em 5 subfunções, ou elementos do

processo administrativo, a saber:
1. Prever
2. Organizar
3. Comandar
4. Coordenar
5. Controlar

4 Celso Hamaty
3. Teoria das Relações Humanas MAYO
 EUA
 Teoria baseada no princípio de que a remuneração não era suficiente para motivar os
empregados a conseguir resultados favoráveis; ela preconizava que era necessário manter o
“moral” do pessoal elevado e, para isso, o importante seria manter um ambiente agradável e
humano na empresa, além da remuneração adequada
 Desloca a preocupação da Tarefa e Estrutura para a preocupação com as pessoas
 Surgiu com a experiência de HAWTHORNE (é um lugar), em 1927, coordenada por ELTON MAYO
 O aperfeiçoamento dessa teoria, dentro de um enfoque mais holístico, deu origem à Teoria
Comportamental
 Novas variáveis:
 Integração social
 Comportamento social dos empregados
 Necessidades psicológicas
 Novas formas de recompensa e sanções não materiais
 Estudo dos grupos informais e da chamada organização formal
 Despertar das relações humanas dentro das organizações
 Ênfase nos aspectos emocionais e não racionais
 Importância do conteúdo dos cargos e tarefas

 Conciliação das duas funções básicas: econômica e social

 Estudos sobre a motivação humana  noção do Ciclo Motivacional
 Experiências pioneiras sobre liderança  excelência da liderança democrática
 Importância da comunicação sobre os relacionamentos
 Deixaram a organização formal de lado  ênfase na organização informal

 Críticas:
 Visão inadequada dos problemas de relações industriais
 Limitação no campo experimental
 Parcialidade nas conclusões
Levou um certo
 Concepção ingênua e romântica do operário descrédito a essa teoria

 Precisou passar por uma completa reelaboração a partir da Teoria Comportamental

Celso Hamaty 5
4. Teoria da Burocracia WEBER
 MAX WEBER – criador
 Ao redor dos anos 40
 Teoria que enfatiza formalização, divisão do trabalho, hierarquia, impessoalidade, profissionalização
e competência técnica dos funcionários
 Surgiu em função:
 Fragilidade das Teorias Clássicas e das Relações Humanas (contraditórias)
 Necessidade de um modelo que abordasse todas as variáveis
 Crescimento do tamanho e da complexidade das empresas
 Ressurgimento da Sociologia da Burocracia: “um homem pode ser pago para agir e se comportar
de maneira preestabelecida, bem explicada e as emoções não podem interferir no seu
desempenho”.

 Baseia-se na racionalidade
 Origem no novo conjunto de normas morais: ética protestante
 As regras partem de cima

 Três formas de racionalidade surgidas pela ética protestante:

 Capitalismo
 Burocracia
 Ciência moderna

 Características:
1. Caráter legal das normas e regulamentos – exaustivos, por escrito
2. Caráter formal das comunicações – por escrito
3. Caráter racional e divisão do trabalho – cada participante deve saber a sua tarefa
4. Impessoalidade nas relações
5. Hierarquia de autoridade – reduzir o atrito
6. Rotinas e procedimentos estandartizados – regras e normas regulam a conduta
7. Competência técnica e meritocracia – escolha baseada no mérito
8. Administração separada da propriedade – os administradores não são os donos
9. Completa previsibilidade do funcionamento
10. Profissionalização dos participantes
 Especialista
 Assalariado
 Ocupante de cargo
 nomeado pelo superior
 Mandato indeterminado
 Segue carreira
 Não possui a propriedade dos meios de produção

 Comparando o que estudamos até agora, percebemos que Taylor procurava meios e métodos
científicos para realizar o trabalho, e sua maior contribuição foi para a gerência; Fayol teve sua
maior contribuição para a direção e Weber teve sua maior contribuição para a organização como
um todo. Vemos que, todos os três se preocupavam com os componentes estruturais da
organização.

6 Celso Hamaty
5. Teoria Estruturalista
 Surgiu a partir das críticas à rigidez e impessoalidade da Teoria da Burocracia, que tendia a
transformar uma organização num sistema fechado
 Os estruturalistas foram precursores da abordagem sistêmica, isto é, visualização como um
sistema aberto, em permanente interação com o ambiente externo no qual está inserida
 Procura definir tipos de organizações conforme as atividades executadas
 O todo é maior do que a soma das partes
 Abordagem múltipla e globalizante: organização formal e informal
 Sanções materiais e sociais
 Devem ser considerados todos os tipos de organizações
 Utilização de tipologia organizacional: simples e unidimensional, baseada nos tipos de controle
 Características das organizações:
 Divisão do trabalho
 Centros de poder
 Substituição de pessoal

 Organização como unidade social: artificialidade

 4 tipos básicos de organização:
1. Associação de benefícios mútuos
2. Organizações de interesses comerciais
3. Organizações de serviços
4. Organizações de Estado

 Constante interação com o meio ambiente

Celso Hamaty 7
6. Teoria de Sistemas
 A teoria dos sistemas foi idealizada pelo biólogo Ludwig von Bertalanffy num esforço para criar
princípios aplicáveis a todos os ramos do conhecimento

 A partir dessa teoria, alguns princípios usados em biologia aplicam-se à física, à química e às
organizações sociais, variando a forma de aplicação conforme as características dos sistemas 
todo organismo vivo é essencialmente um sistema aberto  tendência para a integração nas
várias ciências naturais e sociais

 As organizações são sistemas abertos, isto é, estão inseridas num ambiente do qual importam
insumos e para o qual exportam sues outputs  decorrência da Teoria Geral de Sistemas  teoria
que vê a organização como um todo integrado, constituída de partes que interagem entre si, e
inserida num ambiente com o qual interage permanentemente

Sistemas fechados são sistemas isolados de seu ambiente

 Características das organizações sociais como sistemas abertos: o crescimento, a diferenciação, a

ordem hierárquica, a dominância, o controle, a competição e a homeostase

Homeostase: é a capacidade de um sistema aberto de conservar um estado

equilibrado por meio de mecanismos auto-reguladores

Stakeholder: é todo aquele que é afetado pelas atividades da organização e que

também a afeta

Stakeholder externo: Stakeholder que atuam no ambiente externo à organização

como governo, mídia, sindicatos, fornecedores, clientes e competidores

Stakeholder interno: Stakeholder que atuam dentro da organização, basicamente,

sócios e empregados

 A TGS fundamenta-se em 3 premissas básicas:

1. Os sistemas existem dentro de sistemas
2. Os sistemas são abertos
3. As funções de um sistema dependem de sua estrutura

 Matemática, cibernética e TI trouxeram imensas possibilidades de desenvolvimento

 Os parâmetros dos sistemas são:

1. Entrada ou insumo ou impulso
2. Saída ou produto ou resultado
3. Processamento ou processador ou transformador
4. Retroação ou retroalimentação ou retroinformação (feed back)
5. Ambiente

 Principais características:
 Ponto de vista sistêmico – 5 partes básicas: entrada, processo, saída, retroação e
ambiente;
 Abordagem dinâmica, multidimensional, multinivelada, multimotivacional, probabilística,
multidisciplinar, descritiva, multivariável e adaptativa

8 Celso Hamaty
  Características dos sistemas abertos:
Importação de
1 energia
Eles importam alguma forma de energia do ambiente externo

A energia é transformada. Ex.: a organização cria novos produtos, processa

2 Transformação
materiais, treina pessoas

3 Output Produtos são exportados para o meio ambiente

4 Ciclo de eventos O padrão de atividades de uma troca de energia tem caráter cíclico

Entropia é uma lei universal na qual todas as formas de organização se movem

para a desorganização ou morte
Para sobreviver, os sistemas abertos precisam mover-se para deter o processo
5 Entropia negativa
entrópico: precisam adquirir entropia negativa
Os sistemas abertos, importando mais energia de seu meio ambiente do que
expende, podem armazená-la e, assim, adquirir entropia negativa

Os inputs (ou insumos) para os sistemas vivos não consistem somente em
Input de
informação, materiais contendo energia, os quais se transformam ou são alterados pelo
6 feedback negativo trabalho
e processo de
Os inputs são também de caráter informativo e proporcionam sinais à estrutura
codificação
sobre o ambiente e sobre seu próprio funcionamento em relação a ele

A importação de energia para deter a entropia opera para manter certa

constância no intercâmbio de energia, de modo que os sistemas abertos que
Estado firme e sobrevivem são caracterizados por um estado firme
7 homeostase
Um estado firme não é sem movimento ou de equilíbrio
dinâmica
A fim de garantir sua sobrevivência, os sistemas funcionarão de modo a obter
uma margem de segurança além do nível imediato de existência

Os sistemas abertos deslocam-se para a diferenciação e a elaboração

Os padrões difusos e globais são substituídos por funções mais especializadas
8 Diferenciação
As organizações sociais deslocam-se para os papéis de multiplicação e
elaboração com maior especialização de função

Os sistemas abertos são caracterizados pelo princípio da equifinalidade, de

9 Eqüifinalidade acordo com o qual um sistema pode alcançar, por vários caminhos, o mesmo
estado final, partindo de iguais ou diferentes condições iniciais

LEMBRE-SE:

A teoria tradicional das organizações focalizou principalmente o caráter de suas estruturas

internas; abordou os problemas organizacionais, pensando mais em termos de sistema
fechado do que aberto. Seus modelos clássicos são os de Weber, Gulick e Taylor
A teoria da máquina abrange os 3 modelos, pois, embora a organização seja formada por
pessoas, os 3 modelos consideram-na como se fosse uma máquina  ou seja, tanto um
aparelho mecânico como uma organização são ambos construídos tendo em vista o
atingimento de uma finalidade.
Seus conceitos principais são: especialização de processos de tarefas; padronização de
desempenho de papel; unidade de comando e centralização da tomada de decisão;
uniformidade de práticas; não-duplicação de função

Celso Hamaty 9
  Burns e Stalker – entendem que há 2 tipos extremos de organização, entre os quais se situam
muitos tipos intermediários:
1. Sistema Mecânico – é adequado a condições relativamente estáveis de
tecnologia e mercado
2. Sistema Orgânico – é apropriado a condições de mudanças que dão
origem constantemente a novos problemas e requisitos imprevistos para ações, que não
podem ser desmembradas e distribuídas automaticamente pelos papéis funcionais
definidos dentro da estrutura hierárquica

 Poucas organizações situam-se num dos extremos. As organizações que tendem para o
sistema mecânico acabam sendo menos abertas, mais hierarquizadas, menos flexíveis e
mais difíceis de mudar, por isso só costumas ser apropriadas para ambientes estáveis

 A teoria de sistemas baseia-se no conceito do “homem funcional”

 A QUINTA DISCIPLINA  O RACIOCÍNIO SISTÊMICO

 É fundamental que as 5 disciplinas funcionem em conjunto  é por isso que o raciocínio
sistêmico é a 5º disciplina, pois é a disciplina que integra as outras quatro
 O raciocínio sistêmico está sempre mostrando que o todo pode ser maior que a soma das
suas partes
 Para realizar seu potencial, o raciocínio sistêmico precisa das outras quatro disciplinas:
1ª) Objetivo comum
2ª) Modelos mentais
3ª) Aprendizado em grupo
4ª) Domínio pessoal

 Leis da 5ª disciplina:
1. Os problemas de hoje provêm das soluções de ontem
2. Quanto mais você insiste, mais o sistema resiste
3. O comportamento melhora antes de piorar
4. A saída fácil geralmente nos conduz de volta à porta de entrada
5. A cura pode ser pior que a doença
6. Mais rápido significa mais devagar
7. Causa e efeito não estão intimamente relacionadas no tempo e no espaço
8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados – mas as áreas de
maior alavancagem são geralmente as menos evidentes
9. Você pode assoviar e chupar cana – mas não ao mesmo tempo
10. Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos
11. Não existem culpados

10 Celso Hamaty
7. Teoria Neoclássica
 Teoria Neoclássica ou Escola Operacional ou do Processo Administrativo
 Utilização dos conceitos da Teoria Clássica sem os exageros e distorções
 Características:
 Ênfase na prática da Administração
 Reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos
 Ênfase nos princípios clássicos da Administração
 Ênfase nos resultados e objetivos
 Ecletismo aberto e receptivo

 Ponto fundamental: a Administração é uma técnica social básica

 Surgiu com o crescimento exagerado das organizações
 Respostas que procurou dar: centralização x descentralização (vantagens e desvantagens)
 Ênfase nas funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle
 A organização formal apresenta 5 características básicas:
1. Divisão do trabalho
2. Especialização
3. Hierarquia
4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade
5. Racionalismo da organização formal

 A organização pode desenvolver uma especialização vertical (níveis hierárquicos) e uma

especialização horizontal (departamentalização)

Administração Por Objetivos (APO) ou Por Resultados DRUCKER

 EUA
 A APO é um conjunto de procedimentos pelos quais a administração superior e as gerências
identificam as metas de cada unidade, definem a quem cabe a responsabilidade para atingir essas
metas e estabelecem os compromissos que cada um deve assumir para conseguir alcançá-las
 Peter F. Drucker – criador
 Modelo Administrativo Identificado com a Teoria Neoclássica
 Objetivos anuais e de longo prazo
 Características:
 Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior
 Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição
 Interligação entre os objetivos departamentais
 Elaboração de planos táticos e de planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle
 Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos
 Participação atuante da chefia
 Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos

 Os objetivos têm que ser: no trabalho e não no homem, detalhado, fácil linguagem, tragam
resultados, específicos, dentro dos princípios da administração, devem ser difíceis mas não
impossíveis

 Ideal: contatos freqüentes (diários) e o processo esteja separado da análise salarial

Celso Hamaty 11
8. Teoria Comportamental Maslow, Mc Gregor, Likerk, Argyris, Herzberg e outros
(estudos a serem vistos no próximo capítulo)
 EUA
 A forma ideal de administrar é a que prioriza a importância de compreender e conhecer os
subordinados e suas necessidades, de modo a motivá-los e a obter melhores resultados por meio
deles
 Marca a mais profunda influência das ciências na Administração

 Influência do Behaviorismo
 O behaviorismo ou comportamentalismo nasceu no início do século XX com os trabalhos do
psicólogo norte-americano J. B. Watson
 Essa escola da psicologia científica defende uma maior importância da psicofisiologia e dos
fatores do meio ambiente sobre o comportamento humano do que dos fatores inatos
 O ponto focal de seus estudos centra-se nas questões de aprendizagem e em suas formas mais
elementares, tais como o condicionamento
 O behaviorismo incorporou à Administração a partir do momento em que passou a se interessar
pelos assuntos pertinentes aos fenômenos da motivação humana

 Processo Decisorial – todo indivíduo é um tomador de decisão, embora não tenha condições de
analisar todas as situações integralmente

 Busca de uma solução satisfatória e não de uma solução ótima

 Teorias Clássica, Neoclássica e Relações Humanas  prescritiva e normativa

Teoria Comportamental  descritiva e explicativa Análise Descritiva – que mostra o que é
Análise Prescritiva – que mostra o que deve ser

Privilegia as organizações mais democráticas, menos estruturadas

hierarquicamente e menos autocráticas, baseadas na equalização do poder

 Princípios gerais:
1) Processo decisório
2) Liderança
3) Autoridade e aceitação de normas
4) Homem administrativo
5) Conflito de objetivos

12 Celso Hamaty
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
 Origem na Teoria Comportamental

 Conceito dinâmico de organização, cultura organizacional e mudança organizacional

 Estratégia desenvolvida no decorrer das décadas de 60 e 70, baseada na experiência, que tem por
finalidade mudar as crenças, atitudes, valores e estrutura das organizações de modo que elas
possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo
vertiginoso de mudança

 Conceito behaviorista

 A sobrevivência da organização depende da maneira que ela se relaciona com o meio

 Única maneira de mudar a organização é mudar a “cultura organizacional”

 Cada organização é um sistema complexo e humano

 Para mudar o clima organizacional, a organização precisa ter as seguintes características:

a) Adaptabilidade
b) Senso de identidade
c) Perspectiva exata do meio ambiente
d) Integração entre os participantes

 Processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças exógenas e

endógenas

 Segundo Blake e Mouton, há 3 tipos de desenvolvimentos:

1. Mudança evolucionária – lenta e suave
2. Mudança revolucionária – rápida, intensa e brutal
3. Desenvolvimento sistemático – as mudanças resultantes se traduzem por apoio e não por
resistências ou ressentimentos

 Tecnologia do desenvolvimento organizacional – coleção de técnicas e métodos que aumenta

rapidamente e que emergiu das ciências comportamentais

 O processo de DO consiste fundamentalmente em:

1. Coleta de dados
2. Diagnóstico organizacional
3. Ação de intervenção

 O DO é uma alternativa democrática participativa muito interessante para a renovação e

revitalização das organizações

Celso Hamaty 13
9. Teoria da Contingência
 Teoria segundo a qual não existe uma única maneira certa, mas sim várias alternativas, dependendo
de cada caso  eqüifinalidade

Um sistema pode alcançar, por vários caminhos, o mesmo

estado final, partindo de iguais ou diferentes condições iniciais

 Está intimamente ligada à abordagem sistêmica

 As condições do ambiente é que causam as transformações no interior das organizações e a de
que não se consegue alto nível de sofisticação organizacional com a aplicação de um só modelo
 Passou-se a estudar os ambientes e a interdependência entre a organização e o meio-ambiente
 O melhor estilo gerencial e as melhores decisões dependem, e, cada caso, de muitos fatores:
do ambiente em que se encontra a empresa, do seu pessoal e da sua situação específica.
 Estimula os administradores a diagnosticar a situação cuidadosamente antes das decisões
 A tecnologia passou a assumir importante papel na teoria administrativa e se desenvolve a partir do
Know-how (conhecimentos acumulados e desenvolvidos ao longo do tempo nas empresas)
 A tecnologia sob 2 ângulos:
 Como variável ambiental e externa
 Como variável organizacional e interna

 A Teoria da Contingência é eclética e integrativa e ao mesmo tempo relativista e situacional

 James D. Thompson desenvolveu modelos contingenciais que examinam tecnologias

frequentemente empregadas nas organizações de serviços e auxiliam a formulação do desenho
organizacional destas instituições
Nas figuras:
 Retângulos  representam grupos de trabalho ou organizações
 Círculos  representam os funcionários
 Setas  representam o fluxo de trabalho

Tecnologia
Mediadora

Tecnologia
de Vínculo
Extenso

Tecnologia OBS.: as empresas prestadoras de sv

que utilizam tecnologia intensiva
Intensiva tendem a ser dotadas por estruturas
funcionais ou divisionais de
vinculação lateral ou por estruturas
matriciais

14 Celso Hamaty
 CAPÍTULO 3 – COMPORTAMENTOS NAS ORGANIZAÇÕES

1. Maslow
 Teoria da Motivação de Maslow: necessidades humanas dispostas em níveis numa hierarquia de
importância e de influência:

5º Auto Realização

4º Estima

3º Sociais

2º Segurança

1º Fisiológicas

Princípio básico da motivação: uma necessidade satisfeita não é um motivador de

comportamento  o que motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas

2. Mc Gregor: Teoria X e Teoria Y

 Mc Gregor definiu 2 tipos de gerentes:

Teoria X
O ser humano tem aversão ao
trabalho e, portanto, a maioria das
pessoas precisa ser coagida,
Teoria controlada, dirigida, ameaçada de
punição e premiada materialmente
para se esforçar e produzir
eficientemente e eficazmente
As pessoas são preguiçosas e não
Pressupostos
gostam de responsabilidades
Objetivo das pessoas Segurança individual
Motivação para produzir Emprego e remuneração
Instrumento dos
empresários e dos gerentes
Disciplina e prêmios materiais
Teoria Y
O ser humano aceita
responsabilidades e pode considerar
o trabalho da mesma forma que um
jogo – para produzirem de forma
eficiente e eficaz, as pessoas devem
ser motivadas em função das suas
necessidades específicas
As pessoas não são preguiçosas e
assumem responsabilidades
Realização pessoal e profissional
Participação
Mentalização e treinamento

 Ouchi: Teoria Z
 No final da década de 70, Ouchi estendeu a teoria de Mac Gregor adaptando-a ao modelo
japonês de administrar:
1. Decisão consensual e em grupo
2. Emprego vitalício
3. Participação do empregado na definição de melhorias do próprio trabalho
4. Qualidade de vida

 Trata-se não de uma nova teoria, mas de um conjunto de técnicas administrativas

influenciadas pela filosofia e pelos costumes japoneses

Celso Hamaty 15
3. Rensis Likerk

 Seus principais estudos foram relacionados a:

Definição de 2 tipos de supervisor:
Tipos de
supervisão 1) O que trabalha concentrado no serviço – mais próximo da Teoria X
2) O que trabalha concentrado nos subordinados – mais próximo da Teoria Y

Lealdade aos
O aumento da lealdade aos colegas tende a aumentar a produtividade nos grupos que aceitam os
colegas objetivos e a diminuí-la nos que não aceitam  quanto maior a lealdade entre os colegas, menor é a
tensão no ambiente

 Estudo do papel dos chefes intermediários como elementos de ligação entre os

subordinados e a organização
 Salientou a importância do papel dessas chefias na integração dos subordinados e
desses com a organização
 Para operar eficientemente, um supervisor deve possuir prestígio junto a seu superior para
Linking-ping influenciar suas decisões
(pino de ligação)
 Cabe assim aos chefes intermediários o papel de representar a organização diante dos
subordinados, influenciá-los favoravelmente, e ser capaz de influenciar sua própria chefia
no que for importante para o grupo
 A conclusão do estudo de Likerk foi que a administração só faria pleno uso das capacidades
de seus recursos humanos quando cada pessoa fosse membro de um ou mais grupos
de trabalho, identificados com a organização

 Likerk realizou muitos estudos relacionados à percepção, mostrando como as pessoas se

enganam em relação à percepção dos outros
 É simples compreender esse fato quando se considera que as pessoas podem ver coisas
diferentes numa mesma imagem tanto mais fácil ocorrer diferenças de percepção em
relação a situações complexas, envolvendo conceitos abstratos e lidando com emoções e
interpretações de atos e palavras
Liberdade de
comunicação e  Pode-se dizer que cada pessoa percebe sua participação na solução de problemas de
sua percepção forma diversa
 A percepção da liberdade de comunicação com as chefias é vista de forma diferente pelos
vários grupos
 A percepção varia de pessoa para pessoa e como é importante comunicar bem e
captar a percepção que o outro teve da comunicação  quanto maior a precisão das
percepções, mais alta a produtividade

Correlação entre O estudo mostrou uma correlação forte entre a eficiência da produção e a percepção dos
comunicação e chefes intermediários em fazer chegar suas idéias à administração superior  boa comunicação e
produção bom desempenho caminham juntos

Os tipos de variáveis numa organização são:

1. Variáveis causais – independentes, quase sempre sob controle, que definem as
Variáveis características básicas da organização: objetivos, políticas, tecnologias, cultura, estrutura etc
casuais,
intervenientes e 2. Variáveis intervenientes – refletem o estado interno da organização e do seu pessoal:
finais lealdade, expectativas, dedicação, aspirações, percepções, motivação, comunicação etc
3. Variáveis finais – dependentes das demais, refletem os resultados da organização: resultado,
produção, vendas, qualidade, margem, produtividade, rentabilidade etc

Likerk define 4 sistemas de administração:

Sistemas de I - Autoritário forte – aproxima-se com a Teoria X, de Mc Gregor
gestão II - Autoritário benévolo – intermediário
empresarial
III - Participativo consultivo – intermediário
IV - Grupo participativo – aproxima-se com a Teoria Y

16 Celso Hamaty
4. Chris Argyris
 Argyris estudou como as pessoas evoluem de um estágio de imaturidade pessoal e
profissional para um de maturidade  o desenvolvimento da maturidade pessoal e
profissional dá-se de forma gradual e contínua, desde uma completa imaturidade até a
maturidade.
Imaturidade Maturidade
Passividade Atividade
Dependência Independência
Comportamento uniforme Comportamento variado conforme a situação
Interesses superficiais Interesses profundos
Perspectiva limitada do tempo  visão “míope” Ampla perspectiva do tempo  capacidade de planejar
Posição subordinada Posição inferior, igual ou superior
Falta de consciência e de controle do “eu” Consciência e controle do “eu”
Comunicação precária Comunicação eficaz
Percepção sob ponto de vista único (pessoal) Percepção sob vários pontos de vista

 Dependendo do estilo de administração utilizado, as pessoas podem ser estimuladas ou não a

amadurecer, podendo chegar a ponto de serem impedidas de se desenvolver por causa das práticas
administrativas adotadas

 O uso satisfatório de deficientes mentais em alguns serviços repetitivos mostra como o trabalho é
planejado, em alguns casos, com nível de exigência muito baixo em termos intelectuais e de
maturidade

 Argyris propôs um tipo de organização do trabalho, que ficou conhecido como job enlargement

 Job enlargement (ou ampliação horizontal do trabalho): abordagem que amplia o número de
atividades que são alocadas às pessoas para lhes dar participação mais ampla no processo de trabalho

 Job enrichment (ou ampliação vertical do trabalho): abordagem que aloca às pessoas atividades
variadas com algum grau de autonomia e de responsabilidade na forma de execução e de controle de
resultados

A tendência atual não é mais no sentido de dividir o trabalho em tarefas muito elementares, pois
isso cria grande necessidade de coordenação e comunicação cada vez mais complexas nas
grandes organizações  a ênfase é nos processos, atribuindo a responsabilidade por eles a
uma pessoa ou a uma equipe

Estudos subseqüentes desdobraram os conceitos acima apresentados, criando a teoria do empowerment

 Empowerment: teoria que sustenta que a motivação individual e os resultados melhoram quando são
dadas às pessoas oportunidades de participar e poder decisório no seu trabalho e nas metas a ele
pertinentes

 Desdobramentos subseqüentes do job enlargement, job enrichment e empowerment são

encontrados na reengenharia, que usa esses conceitos na reformulação dos processos da empresa
 integrar processos traz vários benefícios, como redução de custos e tempo e diminuição de erros,
atrasos e reparos gerados por esses erros

Celso Hamaty 17
5. Herzberg
 Teoria dos 2 fatores de Herzberg: Herzberg estudou de que forma e em que grau diversos fatores
motivam os empregados. Segundo ele, existem 2 tipos de fatores motivacionais:
1. Fatores motivacionais propriamente ditos: relacionados aos aspectos pessoais de
realização profissional e ao conteúdo do trabalho, intrínsecos à pessoa
2. Fatores higiênicos: fatores externos, que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como
tipo de supervisão, salário e status

 Segundo Herzberg, o que mais contribui para que as pessoas produzam são os fatores
motivacionais
 Conclusão de Herzberg: fatores higiênicos  têm limites inferiores e superiores; os motivacionais 
devem ser proporcionados na maior qde possível

Fatores Higiênicos Fatores Motivacionais

Realização profissional
Reconhecimento para resultados
Trabalho interessante
Responsabilidade
Perspectivas de promoção
Aumento de conhecimento
Diretrizes administrativas da empresa
Qualidade da supervisão
Relações pessoais
Condições de trabalho
Salários
Status
Segurança

Observe: embora as condições de trabalho e os salários sejam predominantemente fatores higiênicos,

avançam até certo ponto sobre o lado motivacional na linha divisória

Comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg:

5º Auto Motivacionais
Realização

4º Estima

3º Sociais
Higiênicos
2º Segurança

1º Fisiológicas

18 Celso Hamaty
6. McClelland
 Teoria dos Motivos Determinantes – mostra que há certas necessidades que são aprendidas em
função da interação humana com o meio social, as quais seriam as seguintes:
1. de Realização
2. de Poder
3. de Afiliação

 Essas necessidades, aprendidas, estão presentes em todos, mas somente uma delas sobressai
na personalidade de cada um
 De acordo com a necessidade mais importante de cada um, é possível estabelecer qual o melhor
ambiente de trabalho para cada pessoa
 A administração deve ter o cuidado de lotar as pessoas nos ambientes de trabalho mais propícios
ao seu desempenho

7. Lewin
 Teoria de Campo de Lewin: assegura que o comportamento humano depende de 2 fatores
fundamentais:
1. O comportamento é derivado da totalidade dos fatos e eventos coexistentes em
determinada situação  as pessoas comportam-se em face de uma situação total (Gestalt)
envolvendo fatos e eventos que constituem seu ambiente
2. Esses fatos e eventos apresentam a característica de um campo dinâmico de forças,
no qual cada fato ou evento tem uma inter-relação dinâmica com os demais, influenciando-
os ou sendo influenciado por eles

 A teoria de campo explica por que um mesmo objeto, situação ou pessoa podem ser
percebidos e interpretados diferentemente por cada indivíduo

8. Festinger
 Teoria da Dissonância Cognitiva – baseia-se na premissa de que toda pessoa se esforça para
estabelecer um estado de consonância ou consistência (coerência) com ela mesma

 Se a pessoa tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que são inconsistentes entre si
(isto é, uma cognição implica o oposto da outra) então ocorre um estado de dissonância cognitiva

 A dissonância cognitiva é uma das principais fontes de inconsistências no comportamento

 As pessoas não toleram a inconsistência e, quando ela ocorre (por exemplo, quando um indivíduo
acredita em uma coisa e, no entanto, age contrariamente a essa crença), o indivíduo está motivado
para reduzir o conflito  a esse conflito ou inconsistência dá-se o nome de dissonância

 O elemento cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento ou opinião que o indivíduo tem em si
mesmo ou do meio externo

Celso Hamaty 19
Teorias do Reforço, da Expectativa e da Equidade – são teorias que reforçam os
programas de remuneração por desempenho

9. Skinner
 Teoria do Reforço – comportamentos reforçados por estímulos positivos tendem a se repetir,
enquanto que comportamentos punidos ou castigados têm grande probabilidade de não ocorrerem
novamente

10. Vroom
 Teoria da Expectativa – a administração deve ter o cuidado de vincular as recompensas desejadas
pelo interessado e realmente merecidas, ao desempenho individual do colaborador, para que ele
seja adequadamente motivado

11. Stacy Adams

 Teoria da Equidade – enfatiza a força motivadora da luta pela igualdade dentro das organizações
 Se um funcionário percebe que está sendo injustiçado pelo sistema de remuneração ou de
recompensas adotado pela empresa, fatalmente haverá conflitos de naturezas diversas
 Por outro lado, a percepção de que o processo de distribuição de recompensas é justo e coerente
com habilidades e potenciais individuais, leva os colaboradores a acreditar na empresa, buscar
aprimoramento e melhor desempenho, na certeza de que, comparativamente com os demais, será
tão habilidoso quanto os outros e com isso também terá sua recompensa

12. Barnard
 Definiu as organizações como sistemas cooperativos onde há interação entre duas ou mais
pessoas cooperando para atingir um objetivo comum, desde que haja justificativa para esse esforço
 Naturalmente, quando a organização é pequena, os objetivos pessoais se confundem com os
organizacionais

13. Tannenbaum e Smith

 O modelo de Tannenbaum e Smith foi uma tentativa de entender a liderança com base em
pesquisas  a orientação para a tarefa consiste em ações tomadas pelo líder para realizar o
trabalho

14. Herbert A Simon

20 Celso Hamaty
  Conceito de Arbítrio Delimitado – parte do pressuposto que a lista de proposições geradas por
quem decide é restringida por normas sociais, legais e morais

CAPÍTULO 4 – ESTILOS GERENCIAIS

1. Robert Blake e Jane Mouton: a Grade Gerencial

Celso Hamaty 21
2. Reddin: a Teoria 3D
A Teoria de Reddin, ou da eficácia gerencial, é chamada Teoria 3D, porque introduz uma 3ª dimensão no
plano cartesiano da grade gerencial visando à obtenção da eficácia

Reddin diz que a principal função do administrador é a obtenção de resultados, isto é, o administrador
deve ser antes de tudo, eficaz

As inovações de Reddin consistem em perceber que esses estilos básicos (dedicado, integrado,
relacionado, separado) se modificam em outros semelhantes e no reconhecimento do fato de que não
existe estilo ideal, o qual depende do ambiente em que atua o gerente

22 Celso Hamaty
Pode-se representar 12 estilos de gestão, incluindo um 3º eixo cartesiano para representar a eficácia:

3. Hersey e Blanchard: a Teoria da Curva da Maturidade

A Teoria da Curva da Maturidade é baseada na eficácia gerencial, porém simplificada, tanto na
determinação do estilo requerido pela situação como na definição da forma de atuação do gerente  a
teoria pretende relacionar o estilo de liderança que se deve adotar com o nível de maturidade dos
subordinados

Liderança situacional: 4 tipos de liderança

(combinação de tarefa e relacionamento)
Maturidade Tarefa Relacionamento
Determinar   
Persuadir (+) /  
Compartilhar / (+)  
Delegar   

À medida que a maturidade dos

colaboradores aumenta, o líder deve
começar a reduzir o comportamento
orientado para a tarefa e a aumentar o
comportamento para o relacionamento

Os fatores que determinam o estilo mais adequado para cada situação, embora sejam muitos, podem ser
resumidos no tipo de subordinado do gerente, pois há forte correlação entre os fatores  a forma
ideal de atuação do gerente pode ser resumida na maneira como ele deve agir em relação aos
subordinados para obter resultados

M1 (corresponde ao Dedicado). Se os subordinados têm maturidade muito baixa, o estilo do gerente

deve ser o que Reddin define como dedicado. A forma mais eficaz para obter resultados dos
subrodinados será por meio de ordens  assim, o gerente deve determinar ou ordenar

Celso Hamaty 23
 M2 (corresponde ao Integrado). À medida que aumenta o nível de maturidade dos subordinados, não
adianta ordenar, será preciso que os subordinados compreendam a razão das ordens  deverá,
portanto, persuadir

M3 (corresponde ao Relacionado). Aumentado ainda mais a maturidade dos subordinados, o gerente

não deveria decidir sozinho, mas compartilhar a decisão com os subordinados

M4 (corresponde ao Separado). Finalmente, quando os subordinados têm alta maturidade, a melhor

forma de obter resultados seria estabelecer aonde se deseja chegar e deixar aos subordinados a
escolha da maneira mais adequada  ele deveria, portanto, delegar

Estilos Básicos de Reddin x Curva da Maturidade:

CAPÍTULO 5 – PROCESSOS GERENCIAIS E AS RELAÇÕES COM OS FATORES

HUMANO, TECNOLÓGICO E ECONÔMICO

1. Tipos de estrutura/organização x permeabilidade/flexibilidade/intimidade com a rede

 As organizações, envolvidas por ambientes de mudanças rápidas e globais, precisam contar com
estruturas que as capacitem a desenvolver um potencial de aprendizagem  é preciso verificar
como as várias formas de organização se avaliam por seu potencial de aprendizagem

 Uma vez que a permeabilidade, a flexibilidade e a intimidade com a rede (fornecedores, clientes e
concorrentes) são formas pelas quais as empresas podem aprender e reaprender habilidades
críticas, vejamos como as demais formas se comportam:

1. Estrutura funcional – não permite os funcionários um contato próximo com os clientes;

não ocorre a “infertilização de idéias”

2. Estrutura divisional – idem à funcional  potencial do funcionário fica limitado

3. Organização matricial – melhora esse quadro de fechamento, pois permite que os

funcionários tenham novas experiências; contatos muito rápidos devido a recursos
humanos escassos; permite que os integrantes aprendam de outros integrantes

4. Organizações modulares – possibilita constante contato dos seus empregados com os

seus clientes; a dependência de fornecedores externos acarreta problemas ao expor a
empresa ao “esvaziamento” por seus fornecedores

5. Organização horizontal – traz ganhos significativos: ao organizar os empregados, não por

funções, mas agrupando-os por processos dos funcionários

 Porém, a estrutura de uma organização depende da estratégia, e esta só pode ser implementada
se não se chocar com a cultura organizacional

24 Celso Hamaty
2. Noções sobre Estratégia
 Política x estratégia: a política é uma decisão condicionada; a estratégia é uma regra para a
tomada de decisões

 A política (universo dos fins  objetivos últimos) é a determinante da Estratégia (universo dos
meios  recursos)

 Condicionantes da estratégia:
1. Tática – universo do esquema
2. Técnica – universo do processo
3. Práxis – universo do estilo

 A determinação da estratégia se dá pela política, sendo diretamente condicionada pela tática e

pala práxis

3. Os Processos, as Pessoas, Organização e a Cultura da Inovação

A visão por processos passa a dominar as operações das organizações. As pessoas, em seus postos de
trabalho, participando de um ou mais processos, trabalham alinhadas com os mesmos objetivos. Algumas
características são:
a) Liderança em lugar de autoridade
b) Parcerias através de redes
c) Prioridades dinâmicas

O novo ambiente deverá mostrar diferentes características:

a) Vínculos transitórios
b) Recompensa por resultados
c) Reciclagem contínua

A organização modifica-se para acomodar os novos negócios, processos e pessoas. Estas são algumas
das características:
a) Fronteiras permeáveis
b) Localização virtual
c) Estrutura por matriz de objeto
d) Sistemas de gestão amplos e dinâmicos

Celso Hamaty 25
 CAPÍTULO 6 – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

 A estrutura organizacional pode ser definida como o resultado de um processo através do qual a
autoridade é distribuída, as atividades são especificadas e um sistema de comunicação é
delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes
compete para a obtenção dos objetivos organizacionais

 A estrutura organizacional é representada pelo organograma, que define a divisão do trabalho e da

autoridade e delineia o sistema de comunicação da organização

 A estrutura é composta por 3 componentes básicos inter-relacionados:

1) Sistema de Atividade – é o resultado da alocação de atividades entre membros da

organização
 Três áreas devem ser abordadas:
a) Departamentalização
b) Especificação das atividades
c) Linha de assessoria

2) Sistema de Autoridade – é o poder para tomar decisões e comandar pessoas

 Principais aspectos:
a) Amplitude administrativa e níveis hierárquicos
b) Determinação do nível adequado de descentralização da
autoridade
c) Delegação da autoridade

26 Celso Hamaty
 3) Sistema de Comunicação – é a rede através do qual fluem as informações que permitem
o funcionamento da estrutura
 Os seguintes pontos precisam ser definidos: o que, como, quando comunicar e de
quem é a comunicação

 Todo tipo de organização possui 2 tipos de estrutura:

 Formal – origina-se nas relações sociais e pessoais planejadas conforme
organograma
 Informal – origina-se nas relações sociais e pessoais não previstas e não
planejadas

 Engenharia do produto: procura responder à pergunta: o que fazer?

 Engenharia de processo: procura responder à pergunta: como fazer?
 Engenharia de produção: procura responder à pergunta: quando fazer?

 Tipos de estrutura

 Realizam atividades dentro de uma mesma área técnica ou de conhecimento. Ex.: área
financeira, área de produção
 A criação deste tipo de estrutura é favorável para organizações que atuam em ambientes
1) Funcional seguros, com pouca variedade de produtos, sem necessidade de mudanças tecnológicas,
favorecendo assim a especialização profissional
 Os pontos fortes são a especialização técnica e a eficiente utilização dos recursos em cada área
técnica

 Utilizadas por organizações que operam em ambientes mutáveis de média e alta instabilidade
 Tem como ponto positivo a adaptação das unidades a diferentes tipos de produtos, regiões e
2) Divisional clientes
 Como ponto fraco, tem a duplicação de recursos humanos e materiais pelas divisões,
aumentando os custos da empresa

 É utilizada por organizações de grande porte que possuem tanto unidades funcionais quanto
divisionais
 Pode operar em ambientes estáveis ou não, porém é mais utilizada em contextos instáveis e
3) Híbrida com tecnologia não-rotineira
 Tem como vantagem permitir que a organização obtenha adaptação e coordenação nas divisões
de produto e eficiência nas unidades organizacionais
 O ponto fraco é conduzir a conflitos entre divisões e departamentos
4) Matricial
 Utilizada em empresas de alta tecnologia e grande especialização do trabalho
 Nesta estrutura, existem diversos grupos de pessoas especializadas em determinada função e
estas pessoas são alocadas nos projetos que vão surgindo
 Quando estão participando de um projeto, as pessoas respondem ao gerente do projeto no que
se refere ao cronograma (prazos) do trabalho e ao gerente funcional no que respeita aos
aspectos técnicos especializados
 Quando o projeto termina, as pessoas voltam aos seus departamentos funcionais de origem,
passando a responder ao chefe desse departamento, agora de forma exclusiva. Ex.: NASA

Celso Hamaty 27
  Uma das vantagens dessa estrutura é que se obtém um maior aproveitamento da mão-de-obra
especializada, pois geralmente os projetos necessitam de suporte maior de uma área específica
no início e de outra no final
 O maior problema desse tipo de estrutura é que o pessoal envolvido tem 2 chefes; deve-se
definir muito bem o papel, responsabilidade e a autoridade de cada chefe
 O chefe do projeto definirá o que deve ser feito e quando, enquanto o chefe da divisão
funcional definirá como fazê-lo

 Utilizada para evoluir de uma formação funcional para uma estrutura mais flexível,
coordenada por equipes
5) Orientada
para  Pontos positivos: redução do isolamento entre os departamentos e a diminuição do tempo de
Processos resposta
 Ponto negativo: dupla subordinação

 Organização virtual – organização sem unidade física, existindo somente no ciberespaço

 Organização atomizada – estrutura simples e flexível, baseada em equipes autônomas,

descentralizadas

 Modelo Organizacional Celular

 Reúne qualidades e características de um ser vivo
 Presume-se que as organizações são entidades vivas, com pensamentos, sentimentos e vontade
 Não pode pensar como estrutura hierárquica tradicional e sim como uma estrutura de processo e de
fluxos de energia
CAPÍTULO 7 – FUNDAMENTOS DO DESIGN ORGANIZACIONAL MINTZBERG

 Henry Mintzberg define a estrutura da organização como sendo a soma total das maneiras pelas
quais o trabalho é dividido em tarefas diferentes e como é feita a coordenação entre essas tarefas

 A forma de como as organizações coordena suas tarefas abrangem 3 mecanismos:

1. Ajuste mútuo – coordenação do trabalho pela comunicação informal ou interpessoal;
utilizado em organizações mais simples
2. Supervisão direta – coordenação feita por 1 pessoa, a qual assume a responsabilidade
pessoal pelo trabalho de um grupo de pessoas, adquirindo a autoridade hierárquica para
determinar as tarefas a serem realizadas
3. Padronização – compreende a coordenação dos trabalhos, fornecendo padrões e
procedimentos que ajudam os trabalhadores a definir o modo de executar suas tarefas
a) Padronização dos processos de trabalho – execução do trabalho é especificada
e programada
b) Padronização dos resultados – coordenação entre tarefas fica predeterminada ou
especificada
c) Padronização das habilidades dos trabalhadores – quando o tipo de treinamento
para executar o trabalho é especificado

 No modelo de Mintzberg para o design de uma estrutura é formado por :

 Formado por pessoas que executam o trabalho básico de produção de

bens ou prestação de serviços
1.
Núcleo operacional  São auto-suficientes
 A coordenação se dá por meio do ajuste mútuo

28 Celso Hamaty
  É a que fica entre aqueles que executam o trabalho básico e aqueles que
administram a organização
2.
Linha intermediária  São os que ficam entre o núcleo operacional e a cúpula estratégica
 Ex.: desde gerente até supervisores de 1ª linha

 Formada por pessoas em cargo com total responsabilidade pela

organização
 É encarregada de garantir que a organização cumpra seus objetivos de
3. forma eficaz
Cúpula estratégica
 O mecanismo de coordenação é o do ajustamento mútuo
 Representa o papel mais importante na formulação das estratégias da
organização

 São as pessoas responsáveis pela padronização como forma de

4. coordenar o trabalho
Tecnoestrutura
 São os analistas  projetam sistemas de planejamento estratégico

 São as unidades especializadas que foram cridas para dar apoio à

organização fora de seu fluxo de trabalho operacional
5.
Assessoria de apoio  Não se pode chegar a uma conclusão sobre os mecanismos de
coordenação adequados a cada tipo de assessoria em razão da ampla
variedade nos tipos de unidades de apoio

 Mintzberg ainda afirma que a organização opera em 5 partes :

 Representa o fluxo de poder representado por

organograma
1ª) Sistema de autoridade formal
 Representa o retrato da divisão do trabalho como a
autoridade formal que flui entre elas

 Retrata a organização de acordo com as noções

2ª) Rede de fluxos regulamentados
tradicionais de autoridade e hierarquia

 Enfatiza o papel do ajustamento mútuo na

3ª) Sistema de comunicações informais coordenação
 Mapa de quem se comunica com quem

 As pessoas se agregam em grupos de amigos a fim

4ª) Sistema de constelações de trabalho de ter realizado seu trabalho
 Cada grupo tem pouca ligação com outro

5ª) Sistema de processo decisório ad hoc  Fluxo de uma decisão estratégica do início ao fim

 Com a junção das 5 abordagens é que se pode compreender a verdadeira complexidade de como a
organização funciona

 Ainda, segundo Mintzberg, a organização é estruturada de acordo com uma das configurações:

Componente Chave Mecanismo de Coordenação

1. Estrutura simples
2. Burocracia mecanizada
3. Burocracia profissional
Cúpula estratégica Supervisão direta
Padronização dos processos de
Tecnoestrutura
trabalho
Núcleo operacional Padronização das habilidades

Celso Hamaty 29
 4. Forma divisionalizada Linha intermediária Padronização dos resultados
5. Adhocracia Assessoria de apoio Ajustamento mútuo

 Adhocracia – é o contrário da burocracia  é uma estrutura organizacional de estilo mais flexível

de administrar, favorecendo uma atitude mais informal e menos detalhada

Características:
i. Estrutura muito orgânica
ii. Pouca formalização do comportamento  alta informalidade
iii. Especialização do trabalho elevada horizontalmente
iv. Equipe-tarefa temporária
v. Autoridade descentralizada e menor nº. regras
vi. Utilização importante dos mecanismos de ligação para encorajar o ajustamento
mútuo no interior das equipes e entre elas
vii. Estruturas fluidas e de pequena escala
viii. Direção participativa e democrática
ix. Adequada para ambientes turbulentos

 As figuras abaixo apresentam os 5 tipos de centralização e descentralização horizontal e vertical

propostos por Mintzberg. Segundo Mintzberg, eles podem ser distribuídos ao longo de um único
continuum, da centralização em ambas as dimensões em um extremo à descentralização em
ambas as direções em outro extremo. Referem-se, exclusivamente, ao poder sobre as decisões
tomadas nas organizações

A figura “A” representa um tipo de centralização vertical e horizontal em que o poder

de decisão está concentrado nas mãos de um único indivíduo.
É retirado o poder formal dos operadores e dos gerentes que os supervisiona e o
concentra próximo ao topo da hierarquia de linha e na tecnoestrutura, centralizando a
organização em ambas as dimensões

A figura “B” representa um tipo de descentralização horizontal limitada (seletiva) em

que encontramos a organização burocrática com tarefas não-especializadas que
confia na padronização dos processos de trabalho para a coordenação

30 Celso Hamaty
 A figura “C” representa um tipo de descentralização vertical limitada (paralela) em que
encontramos uma organização que está dividida em unidades de mercado ou
divisões, cujos gerentes recebem delegação (paralelamente) de muito poder formal
para tomar as decisões concernentes a seus mercados
O uso de agrupamento por mercado leva à descentralização vertical limitada de
natureza paralela

A figura “D” representa um tipo de descentralização vertical e horizontal seletivas em

que, na dimensão vertical, o poder para diferentes tipos de decisões é delegado às
constelações de trabalho em vários níveis hierárquicos
Na dimensão horizontal, essas constelações utilizam seletivamente os especialistas
de assessoria, conforme a dimensão técnica das decisões que devem tomar

A figura “E” representa um tipo de centralização vertical e horizontal em que o poder

de decisão está amplamente concentrado no núcleo operacional, porque seus
membros são profissionais cujo trabalho é amplamente coordenado pela padronização
das habilidades
O treinamento e a capacitação profissional desenvolvem especialização abaixo da
linha intermediária, descentralizando a estrutura em ambas as dimensões

CAPÍTULO 8 – PLANEJAMENTO

1. Planejamento
Conceito: determinação da direção a ser seguida para alcançar um resultado desejado

2. Tipos de planejamento
1. Estratégico – planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para
alcançá-las, estabelece o rumo a ser seguido pela empresa. De responsabilidade dos níveis mais
altos da empresa

 4 fases para elaboração e implementação:

Fase 1 - Diagnóstico estratégico
Fase 2 - Missão da organização
Fase 3 - Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase 4 - Controle e avaliação

2. Tático – relaciona-se com objetivos de curto prazo, tem por objetivo otimizar determinada área de
resultado e não a empresa com um todo

3. Operacional – considerado como a formalização das metodologias de desenvolvimento e

implantação estabelecidas. Têm-se basicamente os planos de ação ou planos operacionais

Celso Hamaty 31
 Diferenças entre planos estratégicos e operacionais
Plano Estratégico
Visa à eficácia
Responde à pergunta: o que fazer?
Tende a ser de longo prazo
Visa a resultados finais válidos
Abrange o ambiente externo
É indicativo, não desce a detalhes
É elaborado pelo pessoal de topo
Pode ter fortes impactos na empresa
Plano Operacional
Visa à eficiência
Responde à pergunta: como fazer?
Tende a ser de curto ou médio prazo
Visa à otimização dos recursos usados
Concentra-se mais no ambiente interno
Tende a ser detalhado
É elaborado pelas gerências médias
Não costuma causar fortes impactos

3. Eficiência x Eficácia x Efetividade x Produtividade

 Eficiência – fazer bem feito aquilo que está sendo feito
 Produtividade – relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção empregados na
sua obtenção (produtividade = output/input)
 A eficiência engloba o conceito de produtividade, uma vez que abarca todos os fatores
 A fragmentação destrói a produtividade

 Eficácia – fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito para obter resultado, isto é, fazer a coisa
certa
 Efetividade – medida da utilidade do produto para a sociedade (o conceito de efetividade permite
separar a validade entre os objetivos da organização e os da sociedade)

CAPÍTULO 9 – ESTRATÉGIA COMPETITIVA

 A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio
ambiente

 Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como
econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que
ela compete

 A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas

 A intensidade da concorrência em uma indústria não é uma questão de coincidência ou de má sorte,

ao contrário, a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e vai
além do comportamento dos atuais concorrentes. Para Porter, o grau da concorrência em uma
indústria depende de 5 forças competitivas básicas:
1. Entrantes potenciais – entradas de novas empresas
2. Fornecedores – poder de negociação dos fornecedores
3. Compradores – poder de negociação dos compradores
4. Substitutos – ameaça de produtos substitutos
5. Concorrentes na indústria – rivalidade entre os atuais concorrentes

 Ao enfrentar as 5 forças competitivas, existem 3 abordagens estratégicas:

32 Celso Hamaty
 I. Baixo custo – custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a
estratégia  conjunto de políticas funcionais orientadas à perseguição de reduções de
custos
II. Diferenciação – criar algo que seja considerado único ao âmbito da indústria proporciona
isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação
à marca
III. Enfoque – enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos
ou um mercado geográfico

Vantagem Competitiva
Custo Mais Baixo Diferenciação

Alvo Amplo
Escopo
Competitivo
Alvo Estreito

 Custo mais baixo e alvo amplo  indica a estratégia genérica da liderança de custo
 Custo mais baixo e alvo estreito  indica a estratégia genérica do enfoque no custo

 Diferenciação e alvo amplo  indica a estratégia genérica da diferenciação

 Diferenciação e alvo estreito  indica a estratégia genérica do enfoque na diferenciação

CAPÍTULO 10 – GESTÕES

1. Gestão por Processos

 A empresa baseada em processos significa iniciar o processo colocando o foco no cliente externo,
no entendimento exato do que o cliente externo deseja e terminar com o cliente externo adquirindo o
que ele precisa e deseja do negócio
 Esses processos podem compreender atendimento a clientes, vendas, desenvolvimento de novos
produtos, gestão de projetos
 Nas organizações por processos o cliente é o centro, e o objetivo é oferecer ao cliente mais
valor, de forma mais rápida e a um custo mais baixo. Valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a
responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor

2. Modelos de Gestão
 Modelos de gestão são as diferentes formas de administração de negócios que surgiram em épocas
recentes, mais especificamente a partir dos anos 80

 Duas correntes:
1) Japão, anos 80, QT

Celso Hamaty 33
 2) EUA, anos 90, TI

 Estruturas Inovadoras x Estruturas Tradicionais:

 Galbraith – existência de 2 estruturas: operacional (implementa idéias) e inovadora
(concebe essas idéias)
 Kilmann – organização colateral: mescla a estrutura tradicional com uma estrutura voltada
para a resolução de problemas complexos e que exigem criatividade
 Nonaka e Takeuchi – organização em hipertexto, que permite a exploração, a criação, a
acumulação e a transferência do conhecimento de forma eficaz, contínua e repetitiva

 Davenport e Hammer – reestruturação das organizações, focalizando seus processos

 Organização orientada a processos – divide as estruturas tradicionais em 2 partes:

1) Equipes de processos
2) Centros de excelência

3. Gestão de Pessoas
 Diversos atores podem interpretar diferentemente o mesmo papel organizacional
 O papel dos atores não é determinado, mas probabilístico
 Ênfase na prevalência do ator sobre o papel
 Teoria da Ação-Relação dialética – mudanças são explicadas pelas interações entre os diversos
atores sociais

4. Gestão de Competências
 Quem gera o diferencial competitivo são as pessoas
 Técnicas utilizadas: entrevistas, diagnósticos e seminários para identificar os potenciais das pessoas
 Fundamental considerar Competências Comportamentais e Competências Técnicas

5. Gestão de Conflitos
 O conflito é a condição geral do mundo animal

 Blau e Scott consideram 2 tipos de conflitos:

1. O conflito entre a organização informal e a organização formal
2. O conflito existente na relação entre clientes e organização

 Existem 5 estilos de gestão de conflito:

I. Estilo evitar
II. Estilo calmo
III. Estilo ditador
IV. Estilo compromisso
V. Estilo colaborativo

34 Celso Hamaty
  Os conflitos mais freqüentes dentro das organizações são:
a) Interpessoais
 Hierárquico – o gestor tem a autoridade mas não tem apoio dos seus subordinados
 Pessoais – diferenças de personalidade

b) Emocionais – perfil do profissional não está adequado à empresa ou o profissional está perdido

6. Gestão de Mudanças Organizacionais

 Forças geradoras da mudança: tecnologia, desregulamentação e globalização

 Os processos emergentes são: complexos, imprevisíveis e não controlados

 William Bridges desenvolve alguns conceitos na gestão das transições empresariais, profissionais
ou pessoais:
1. Você precisa terminar antes de começar
2. Entre a conclusão e o reinício, existe uma transição
3. O período de transição pode ser criativo
4. Transições são desenvolvimentos
5. Transição também é fonte de renovação
6. Pessoas atravessam a transição em velocidades diferentes – 3 fases do processo de
transição: conclusão, transição e reinício
7. Na maioria das organizações existem “transições em atraso”

7. Gestão da Informação
 TI é o conjunto de conhecimentos voltados a estudar as características da informação

 Indústria da informação  grande exportadora e geradora de empregos

 Principais atributos da informação: objetivo, conteúdo, forma, integridade, disponibilidade, origem,

destino, oportunidade, segurança, atualidade

 Significado estratégico da informação: a TI se caracteriza como vantagem competitiva

 Contribuições da TI:
1. Transformação dos negócios – em 3 aspectos:
a) Incorporação de tecnologias revolucionárias aos processos. Ex.: reconhecimento
ótico de textos e imagens, digitalização e sintetização de voz, realidade virtual etc
b) Transformação dos processos. Ex: atendimento a clientes, telecompras, editoração
eletrônica, computação gráfica etc
c) Criação de novos negócios. Ex.: Internet

2. RH – Ex.: Windows Workgroups como ferramenta de coordenação dos grupos de trabalho

3. Fluxo de trabalho – viabiliza redes heterogêneas locais e amplas, e permite o trabalho em

qq local ou hora

Celso Hamaty 35
  A relação entre organização e informação é bastante estreita

 Nas empresas tradicionais  a TI tem papel burocrático

 Nas empresas com visão para processos  cabe à TI agregar valor ao longo do processo

 O achatamento da hierarquia e o trabalho em equipe são as características básicas do novo

paradigma organizacional trazido pela TI

 A da TI tem trazido grandes impactos às empresas  os pontos que resumem esses impactos são:
 Organização – as redes de computadores estão quebrando as barreiras hierárquicas
 Operações – a TI reduz o ciclo produtivo
 Pessoal – as redes de computadores estão reduzindo as camadas hierárquicas e as taxas
de emprego burocrático

 Nem sempre os investimentos em informática trazem retorno

8. Gestão do Conhecimento
 É a área preocupada com a administração do capital intelectual

 A Gestão de Conhecimentos é uma abordagem holística da gerência de informação

 Segundo Stewart, Capital intelectual  é a soma de 3 capitais:

1. Capital Humano
2. Capital Estrutural
3. Capital do Cliente

 Trabalho de Sveiby, na Suécia, desenvolveu uma teoria para tratar os ativos intangíveis, os quais
eram classificados em 3 categorias:
1. Capital Consumidor ( do Cliente) ou estrutura externa
2. Capital Estrutural ou estrutura interna ( Capital Organizacional, de Edvinsson)
3. Capital Humano ou competência individual

 A noção de capital estrutural e de capital humano de Stewart é bastante semelhante à de

estrutura interna e competência do modelo de Sveiby

 Edvinsson divide o capital intelectual em 3 componentes:

36 Celso Hamaty
 1. Capital organizacional
2. Capital de clientes
3. Capital humano

 Segundo Balceiro & Balceiro, 3 são os pilares da Inteligência Empresarial:

1. Conhecimento
2. Inovação
3. Empreendedorismo

 Na tentativa de caracterizar as mais distinções importantes nas abordagens organizacionais para

gestão do conhecimento, Rebecca Barclay e Philip Murray adotaram uma classificação em 3 grupos:

1. Abordagem Mecanicista – fazer mais e melhor o que já fazia

2. Abordagem Cultural/Comportamental – tem raízes na reengenharia e na gestão de

mudanças, tendem para uma visão gerencial de “problema do conhecimento”. Concentra-
se mais na inovação e na criatividade do que na alavancagem dos recursos existentes. O
que importa é o processo, não a tecnologia

3. Abordagem Sistemática – tradicional fé na análise racional do problema do

conhecimento: o problema pode ser resolvido, mas são necessárias novas maneiras de
pensar

 Nonaka & Takeuchi

 Existem basicamente 2 tipos de conhecimento:
Tácito: é aquele disponível com pessoas e que não se encontra formalizado em meios
concretos
Explícito: é aquele que pode ser armazenado, por exemplo, em documentos, manuais, bancos
de dados ou em outras mídias

 Nonaka & Takeuchi identificaram 4 modos de conversão entre conhecimento tácito e explícito,
apresentados na tabela abaixo:

Destino Externalização – transformação doe tácito em explícito

Origem

Tácito Explícito Internalização – transformação de explícito em tácito

Tácito Socialização Externalização
Combinação – processo de interação entre conhecimentos
Explícito Internalização Combinação explícitos para geração de novos conhecimentos
Socialização – é a interação ente conhecimentos tácitos

 O objetivo e importância destes modos de conversão são transformar o aprendizado

individual em coletivo  o aprendizado coletivo permite efetuar tarefas que não podem
ser realizadas individualmente
 Para atingir este aprendizado coletivo, é necessário ter meios adequados para suporte
aos quatro modos de conversão  para tanto, existem os Sistemas de Informação

Celso Hamaty 37
  Portal  é o tipo de Sistema de Informação mais utilizado para suportar a Gestão do
Conhecimento
 Um portal integra fontes heterogêneas de conhecimento e fornece um único meio de
acesso ao conhecimento (armazenagem, troca ou consulta)
 O Portal do Conhecimento tem por objetivos: melhorar decisões, gerar novos
conhecimentos para vantagens competitivas e reduzir custos

 Lei de Bentov: o nível de ignorância aumenta exponencialmente com o conhecimento

acumulado

 Uma mesma informação pode gerar itens de conhecimento diferentes em domínios diferentes

CAPÍTULO 11 – TENDÊNCIAS ATUAIS DA ADMINISTRAÇÃO

1. Qualidade total
 Conceito: é um sistema de administração que visa a obter qualidade em todas as áreas de atuação

 Sistema de qualidade total – forma de trabalho operando em toda a empresa a fim de orientar as
ações coordenadas das pessoas, máquinas e informações

 Os 14 princípios da QT:
1. Estabeleça constância de propósitos para a melhora do produto e do serviço
2. Adote a nova filosofia. Estamos em nova era econômica. Não podemos tolerar erros que afetem a
qualidade do produto ou do serviço
3. Não dependa só de inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa,
introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio
4. Não aprove orçamentos com base exclusivamente no preço mais baixo. Procure minimizar o custo
total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo
fundamentado na lealdade e confiança
5. Melhore o sistema de produção e prestação de serviços de modo a melhorar a qualidade e a
produtividade e reduzir custos de forma sistemática
6. Institua treinamento no local de trabalho
7. Promova a liderança; a função da administração não é supervisionar e sim liderar
8. Elimine o medo

38 Celso Hamaty
 9. Remova as barreiras entre as unidades organizacionais. As pessoas engajadas em pesquisas,
projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de
produção e de utilização do produto ou serviço
10. Acabe com slogans, exortações e metas que exijam nível zero de falhas
11. Não utilize quotas na linha de produção. Substitua-os pela liderança. Elimine o processo de
administração por cifras, por metas numéricas. Substitua-os pela administração por processos por
meio de exemplos de líderes
12. Remova as barreiras que privam os operários, as pessoas da administração e as da engenharia do
seu direito de se orgulharem do seu desempenho
13. Institua forte programa de educação e auto-aprimoramento
14. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação

 Princípios da gestão da QT:

1. O cliente como prioridade absoluta
2. Priorização da qualidade
3. Ampliação do conceito de qualidade
4. Todas as pessoas são responsáveis pela qualidade
5. Melhoria contínua e sem fim
6. Aplicação de técnicas estatísticas
7. Educação e capacitação das pessoas
8. Mudança radical de mentalidade
9. Liderança

 Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) – grupo de empregados, geralmente de um mesmo nível

funcional ou área de trabalho, que procura identificar problemas ou assuntos relacionados com sua
atividade

2. Certificados ISO 9000 e ISO 14000

 São certificados que atestam que um produto possui consistentemente padrões de qualidade
reconhecidos como excelentes em termos internacionais

 No Brasil, são fornecidos pelo Inmetro  como órgão certificador oficial, credenciado pela ISO

 ISO (Organization for Standardization) – fundada em 1947, é uma federação mundial de órgãos
nacionais de normalização sediada em Genebra, que tem por objetivos preparar e emitir normas
técnicas

 ISO 9000 – normas sobre gestão e garantia da qualidade: diretriz para seleção e uso

 ISO 14000 – estabelecem padrões visando a gerenciar impactos ambientais que a empresa
gera ou possa a vir gerar

3. Benchmarking
 É um padrão ou ponto de referência para a comparação entre produtos, produtividade, serviços e
processos. Indica um referencial de liderança. O objetivo costuma ser descobrir como as
empresas líderes realizam alguma coisa e tentar imitar ou superar o desempenho dessas empresas
 4 tipos de benchmarking:

Celso Hamaty 39
 1. Interno: comparação entre operações semelhantes da própria organização
2. Competitivo: comparação com os melhores do ramo, em geral competidores, de preferência
líderes do mercado
3. Funcional: comparação de práticas e processos funcionais entre empresas, não
necessariamente competidoras, uma vez que muitas funções se repetem em empresas de
ramos diversos
4. Processo genérico: consiste na comparação de métodos e processos de trabalho com as
de empresas que têm esses processos de forma inovadora, com o objetivo de revelar
as melhores práticas

4. Reengenharia
 Surgiu em 1993
 É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam a
alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho, como custos, qualidade,
atendimento e velocidade
 Redistribuição de poder e controle sobre as atividades
 Ênfase na autonomia de decisão de quem está na “linha de frente”
 Quebra da departamentalização e da burocratização
 Ênfase nos processos que criam valor para o cliente
 Deve ser pensada como inovação
 A iniciativa deve ocorrer de cima para baixo
 O princípio básico da reengenharia é a organização do trabalho em torno dos processos. As
estruturas clássicas que adotam o trabalho especializado e fragmentam os processos são
autoperpetuadoras, pois sufocam a inovação e a criatividade
 Um dos pontos mais importantes da reengenharia é o uso de TI

5. Downsizing
 É uma redução do tamanho da empresa, especialmente no número de empregados e no número
de níveis hierárquicos na estrutura organizacional, para cortar custos e aumentar a flexibilidade e
adaptabilidade da organização

6. Outsourcing (terceirização)
 Não mais realizar todas as tarefas no âmbito da empresa e passar a comprar mais bens e serviços
de terceiros, caso sejam melhores e mais baratos

7. Kaizen (Melhoria Contínua)

 A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada nas
atividades em grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a
longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva
colaboração e participação das pessoas.
 A filosofia de melhoria contínua deriva do kaizen. O Kaizen é uma filosofia de contínuo
melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas
um pouco melhor a cada dia.

8. E – commerce
40 Celso Hamaty
  Não mais atrair clientes para lojas ou enviar vendedores ao cliente e passar a disponibilizar os
produtos na Internet

9. Alianças
 Não mais tentar ganhar sozinho e passar a formar parcerias

10. Parceiros-fornecedores
 Não mais utilizar muitos fornecedores; passar a utilizar um menor número de fornecedores ais
confiáveis e que trabalhem estritamente com a empresa em um relacionamento de parceria

11. Globais e locais

 Não mais ser apenas locais; tornar-se globais e locais (‘glocal’)

12. Administração Descentralizada

 Não ser mais uma administração de cima para baixo e passar a estimular mais iniciativa e espírito
empreendedor em nível local

CAPÍTULO 12 – TEMAS VARIADOS

1. O Macro-Ambiente das Organizações

 Ambiente geral – semelhante para todas as empresas
 Ambiente específico – parte do ambiente geral mais imediato e próximo à empresa
 Análise ambiental desenvolvida considerando 5 dimensões:
1. Tecnológica
2. Governamental
3. Econômica
4. Demográfica
5. Cultural

 Macrorambiente – amplo sistema que envolve organizações, abrangendo os aspectos demográficos,

científicos, tecnológicos, ecológicos, físicos, políticos, econômicos, sociais e culturais
 O macro-ambiente exerce forte influência sobre as organizações  efeito genérico e
abrangente para todas as organizações
 A função do Marketing não pode exercer influência ou controle no macro-ambiente (no
micro-ambiente pode)

Celso Hamaty 41
  Microambiente – sistemas próximos à empresa e que interagem com ela de maneira forte e
permanente: consumidores, fornecedores, concorrentes, regulamentadores

2. SWOT
 A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma empresa é denominada
análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threts)
Fortalezas ou Pontos Fortes Oportunidades

Externos
Internos

Fraquezas ou Pontos Fracos Ameaças ou Riscos

3. Estrutura das Decisões Empresariais

 Estrutura Organizacional Tradicional – ambiente de natureza estática, tarefas rotineiras  alta
centralização, comando e controle, inibindo a comunicação

 Estrutura Inovadora – busca por estruturas mais horizontalizadas, flexíveis e adaptativas; ênfase no
trabalho de equipes interfuncionais; fluxo da informação e do conhecimento como elementos-chave;
valorização do desenvolvimento contínuo das competências e habilidades dos indivíduos

4. Sinergia
 É o ato ou esforço coordenado de vários órgãos na realização de uma função
 É o acréscimo obtido no resultado pela utilização combinada de duas ou mais estratégias
 Existe quando se produz um todo maior que a soma das partes

5. Responsabilidade Corporativa
 É a preocupação constante com a qualidade ética; é um processo aberto e contínuo que busca
alcançar um desenvolvimento socialmente responsável, econômico e ambientalmente
sustentável

6. Gerenciamento do Processo de Tomada de Decisão

 Processo de tomada de decisões:
1) Detectar o problema
2) Identificar as metas a serem atingidas

42 Celso Hamaty
 3) Verificar as alternativas e estimar as suas conseqüências
4) Verificar quais as alternativas já utilizadas e os sues resultados
5) Antecipar as reações alheias perante cada opção
6) Selecionar a alternativa capaz de proporcionar os melhores resultados

 Sistema de Informação Gerencial (SIG) – utilizado na tomada de decisão

 Sistema de Informação Executiva (EIS) – é um mecanismo computadorizado que fornece aos

executivos as informações necessárias para gerenciar o negócio

 Arquitetura de informações estratégicas – é toda estrutura tecnológica que suporta os sistemas de

informações executivas

7. Cultura Organizacional
 Cada organização tem seu “cheiro” característico, que influencia tudo inclusive as pessoas
 Segundo Ansoff, há 5 grandes épocas evolutivas no mundo:
1ª) Até 1930 – ambiente estável
2ª) 1930/1950 – ambiente relativo
3ª) 1950/1970 – ambiente pro - ativo
4ª) 1970/1990 – ambiente exploratório
5ª) De 1990 em diante – ambiente criativo

 Cultura – conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais
uma empresa conduz seus negócios  refere-se a pessoas dentro da organização

8. Percepção Interpessoal
 Ocorre em situações informais
 Envolve interdependência comunicativa
 Evolve troca de mensagens verbais e não-verbais
 Existem relações humanas, necessidades interpessoais de relacionamento e de auto-apresentação

9. Administração Participativa
 Idéia de parceria e de co-participação nos frutos e resultados obtidos
 Reação ativa entre o sujeito da administração e o objeto administrado
 Visa a motivação integrativa do trabalhador nas metas da organização
 Os trabalhadores podem ser transformados em parceiros aliados
 Pode ser utilizada nos campos micro e macro organizacional
 Aplicada a qq tipo de organização, inclusive ao Estado
 É uma filosofia e uma técnica comportamental
 Representação democrática que implicará a escolha de representantes responsáveis perante as
comunidades, tipo voto distrital

Celso Hamaty 43
  Permite o estreitamento de intenções entre os objetivos individuais dos trabalhadores e as metas
organizacionais

10. Desenvolvimento de Equipes

 É uma técnica administrativa cuja proposta é atuar na formação dos grupos e relações grupais
dentro da organização
 Grid gerencial é um método de indução à mudança que equilibra os processos com as pessoas 
apresenta 6 fases: 1) seminários de laboratório; 2) desenvolvimento de equipes; 3) reuniões de
confrontação intergrupal; 4) estabelecimento de objetivos organizacionais; 5) implementação através
de equipes; 6) avaliação dos resultados

 Há 2 tipos de grupos:
1. Grupos Formais – são criados para alcançar objetivos específicos e realizar tarefas
específicas para a organização. Ex.: os departamentos, os comitês
2. Grupos Informais – nascem de interações não planejadas pela empresa

 A coesão é a força que une os membros de um grupo

CAPÍTULO 13 – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

1. Histórico
 1937, com o Golpe de Estado, que se instituiu um modelo coerente e estruturado de administração
(Burocracia); o que passa a caracterizar o Estado Novo é a identificação que ocorre entre a
sociedade e o Estado

 1938 – criação do DASP – Departamento Administrativo do Setor Público  momento de apogeu

do modelo clássico de administração

 1937/1941 – preocupação extrema com a formalização da estrutura e não com os seus propósitos

 1942 – com a retomada do crescimento econômico, o governo de Getúlio deixa esta atividade
meramente reguladora das relações econômicas em segundo plano, com o objetivo de voltar-se ao
desenvolvimento, através da participação direta a intervenção da administração pública na vida
econômica e social se deu em 3 níveis:
1. Criação de órgãos formuladores de políticas públicas
2. Expansão de órgãos permanentes da administração direta
3. Consolidação da tendência à expansão empresarial do Estado

 No final do Estado Novo, o DASP passa a ser contestado

44 Celso Hamaty
  1956 – início da era das reformas globais, com a criação da COSB – Comissão de Simplificação
Burocrática e da CEPA – Comissão de Estudos e Projetos Administrativos  em vez de
desburocratizar, houve foi um acirramento no processo de centralização

 1964 – criação de novas entidades estatais levou o gradativo esvaziamento da Adm Dta,
culminando na institucionalização de uma Adm voltada para o desenvolvimento

 1967 – edição do Decreto-lei nº. 200 – traria profundas alterações na organização e funcionamento
do Estado administrativo

 Meados da década de 70 – nova tentativa de modernização da Adm Pub pela criação da SEMOR –
Secretaria de Modernização e Reforma Administrativa, que promoveria a integração do processo de
reforma ao PND (Plano Nacional de Desenvolvimento)

 1980 – criação do Ministério da Desburocratização

 1988 – CF – houve retrocesso, uma vez que se promoveu o engessamento do aparelho estatal

 Governo Collor – adoção do modelo neoliberal de Estado Mínimo – ruptura definitiva com o
modelo de Estado desenvolvimentista  ajuste econômico, desregulamentação, desestatização –
abertura comercial

 Governo FHC – o Estado deve coordenar e regular a economia – inicia o processo de reforma
seguindo o Modelo Gerencial

2. Evolução da Adm Pub

1. A Adm Pub evoluiu através de 3 modelos básicos:
1. Patrimonialista
2. Burocracia Obs.: estas 3 formas se sucedem no tempo,
sem, no entanto, que as formas mais primitivas
3. Gerencial
sejam inteiramente abandonadas

 Vigente até o final do século XIX, era caracterizada pelo nepotismo e pela corrupção

 Nos primeiros tempos da organização do Estado, não havia distinção entre a

administração dos bens públicos e particulares, tudo era tido como domínio do monarca,
que podia dispor da forma que melhor lhe conviesse, sem qualquer prestação de contas
1º Patrimonialista
à sociedade

 O patrimônio público e o privado eram confundidos, os governantes administravam o

patrimônio público como se fosse uma extensão de seus domínios particulares, como se
o Estado fosse propriedade do rei
2º Racional-Legal
 A administração burocrática introduziu novas idéias na Adm Pub em relação à
ou Burocrático administração patrimonialista, estabeleceu a clara distinção entre o público e o privado,
estabeleceu normas e procedimentos previamente definidos, que fossem capazes de
dar conta da complexidade do crescimento dos sv sociais e de papéis econômicos da
sociedade contemporânea, organizando a administração de forma a tornar racional o

Celso Hamaty 45
 atendimento das demandas dos cidadãos

 No Brasil, a primeira faceta do modelo burocrático corresponde ao período de 1930

a 1945, sendo conhecido como modelo clássico. As suas características básicas podem
ser resumidas na ênfase que foi dada à reforma dos meios, bem como na sua
orientação extremamente autoritária e impositiva

 Este modelo, que ganhou força principalmente em meados da década de 50,

caminhava lentamente em direção ao modelo pós-burocrático e foi denominado
administração para o desenvolvimento

 Em 1964, substituiu-se praticamente o modelo clássico pelo modelo desenvolvimentista

 A partir de 1985, buscou-se, apesar de alguns retrocessos, implantar no país um novo

modelo de gestão pública, o modelo gerencial

 Características da Burocracia:
11. Caráter legal das normas e regulamentos – exaustivos, por escrito
12. Caráter formal das comunicações – por escrito
13. Caráter racional e divisão do trabalho – cada participante deve saber a sua
tarefa
14. Impessoalidade nas relações
15. Hierarquia de autoridade – reduzir o atrito
16. Rotinas e procedimentos estandartizados – regras e normas regulam a conduta
17. Competência técnica e meritocracia – escolha baseada no mérito
18. Administração separada da propriedade – os administradores não são os donos
19. Completa previsibilidade do funcionamento
20. Profissionalização dos participantes

3º Gerencial ou
 Embora Weber tenha concebido a burocracia no sentido de promover
Pós-Burocrático uma organização eficiente por excelência, explicitando antecipadamente, nos mínimos
detalhes e por escrito, a realização das atv da organização, a burocracia é vista por
muitos críticos como disfunção da organização, dado o papelório que se multiplica e se
avoluma, retardando o atendimento rápido das demandas da sociedade

 À medida que os países foram alcançando maior desenvolvimento

econômico e social, a manutenção de suas estruturas organizacionais com base nos
princípios burocráticos foi sendo inviabilizada

 Podem-se apontar 4 fatores que contribuíram com a crise do Estado e a

necessidade de modernizá-lo:
1. Crises econômicas do petróleo (1973 e 1979)
2. Crise fiscal
3. Ingovernabilidade dos governos
4. Globalização e as transformações tecnológicas

 Foram delineados os novos contornos da Adm Pub:

a) Descentralização política, transferindo-se recursos e atribuições para os níveis
políticos regionais e locais
b) Descentralização administrativa, através da delegação de autoridade aos
administradores públicos, transformados em gerentes cada vez mais autônomos
c) Organizações com poucos níveis hierárquicos em vez de pirâmides

46 Celso Hamaty
 d) Pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total
e) Funcionário público: incentivo à criatividade, avaliação sistemática, recompensa
por desempenho, capacitação permanente
f) Controle a posteriori dos resultados, em vez de controle rígido dos processos
adm
g) Administração inspirada na Adm de empresas  voltada para o atendimento do
cliente-cidadão  o cidadão é aquele que contribui com os impostos
possibilitando a sua atuação e é também o cliente para os sv que oferece
h) O estado deixa de ser o responsável direto para se tornar seu promotor e
regulador

 No aparelho do Estado é possível distinguir 4 setores:

I. Núcleo Estratégico – é o setor que edita leis, define as políticas públicas e

cobra seu cumprimento; são funções exclusivas e indelegáveis do Estado,
que corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário e, no Executivo, à
cúpula diretiva responsável pelas políticas e regulações, além dos segmentos
relativos à Defesa Nacional, Seg Pub, relações exteriores, fiscalização de
tributos etc
II. Sv Monopolistas – é o setor em que são prestados sv que só o Estado pode
realizar  são sv em que se exerce o Poder Extroverso do Estado – o poder
de regulamentar, fiscalizar, subsidiar: previdência social básica, o seguro
desemprego, sv trânsito, SUS, controle do meio ambiente, sv emissão de
passaportes etc
III. Sv Competitivos – o Estado compete com o setor público não-estatal e com
a iniciativa privada: universidades, hospitais, centros de pesquisa, museus
IV. Produção de bens e Sv para o Mercado – corresponde a área de atuação das
empresas: setor de infra-estrutura

 Quanto às formas de propriedade, existem no capitalismo moderno 3 formas:

1. Propriedade Estatal
2. Propriedade Privada
3. Propriedade Pública Não-Estatal

3. Do Modelo Racional-Legal ao Paradigma Pós-Burocrático

 A crise dos anos 30 deu lugar ao Estado Social-Burocrático  Estado do Bem-Estar

 A crise dos anos 80 reduziu a taxa de crescimento dos países e implicou no colapso dos regimes
estadistas do bloco soviético. Teve como causas fundamentais:
a) crise fiscal do Estado: definia-se pela perda de crédito público e pela incapacidade do
Estado de realizar uma poupança pública que lhe permitisse financiar políticas públicas
b) esgotamento das usas formas de intervenção: manisfestou-se de 3 formas principais: 1.
crise do Welfare State, no 1º mundo; 2. esgotamento do PSI nos países em
desenvolvimento; 3. colapso do estadismo nos países comunistas
c) obsolescência da forma burocrática de administrá-lo: revelou-se nos custos freqüentes, na
baixa qualidade e na ineficiência dos sv sociais prestados pelo Estado através do
emprego direto dos burocratas estatais

 Aceleração do desenvolvimento tecnológico  os Estados perderam autonomia, e as políticas

econômicas e desenvolvimentistas, que pressupunham países relativamente fechados e
autárquicos, não mais se revelaram efetivas

 Globalização pressiona o Estado para que se torne mais barato e alivie o seu custo

 Tudo isso agregou a necessidade de reforma do Estado dos anos 90, cujos componentes ou
processos básicos são os seguintes:

Celso Hamaty 47
 a) Delimitação das funções do Estado
b) Redução da interferência do Estado
c) Aumento da governança do Estado – condições financeiras e administrativas de
transformar em realidade as decisões que toma
d) Aumento da governabilidade – poder do governo, graças à existência de instituições
políticas que garantam uma melhor intermediação de interesses e tornem mais legítimos e
democráticos os governos  apoio político para governar
 Sem governabilidade é impossível governança

 Outra forma de entender o processo de reforma seria através da transformação das instituições, de
forma a aumentar a governança e a governabilidade:
1. Privatização – transformação da empresa estatal em privada
2. Publicização – transformação da organização estatal em organização de direito privado,
pública não-estatal
3. Terceirização – transferir para o setor privado sv auxiliares

4. Condições Históricas da Passagem do Modelo Weberiano para o Modelo Gerencial

 Após a 2º Guerra Mundial iniciou-se um período de prosperidade devida, principalmente, ao
consenso social em torno do papel do Estado

 O Welfare State, adotado pelos países desenvolvidos, correspondia à dimensão social do Estado
 tinha como principal objetivo a implementação de políticas públicas na área social, tais como
habitação, educação e saúde, visando satisfazer as necessidades básicas da população

 O modelo burocrático weberiano correspondia à dimensão administrativa do Estado  este

modelo administrativo tinha como objetivos manter a impessoalidade, neutralidade e racionalidade
do aparato governamental

 Até meados da década de 70, o Estado tinha 3 dimensões interligadas: econômica, social e
administrativa

 Ao final da década de 70 surgia um grande movimento que exigia a reforma do Estado . O

modelo de Estado que durante as décadas de 50 e 60 garantiu altos índices de crescimento, agora
já não correspondia à demanda do mercado  o antigo consenso social que havia acerca do papel
do Estado estava sendo rapidamente substituído por um sentimento de reestruturação do aparato
estatal  o modelo weberiano vinha se mostrando incapaz de resolver os novos problemas da
sociedade
48 Celso Hamaty
  Na década de 80, a economia mundial enfrentou uma grande recessão que teve início nos anos
70, com a crise do petróleo em 1973 e sua retomada em 1979  os países desenvolvidos nunca
mais atingiriam o nível de crescimento das décadas anteriores

 Os governos, mergulhados numa grave crise fiscal devido aos acontecimentos na década de 70,
não conseguiram retomar os níveis de crescimento dos anos anteriores não tendo, portanto, como
pagar os seus déficits

 Numa tentativa de sanar o problema, aumentaram os impostos, aumentos esses que

desencadearam uma expressiva revolta dos contribuintes, sobretudo nos EUA e Grã-Bretanha, que
não enxergavam uma relação direta entre o acréscimo de recursos governamentais e uma melhoria
dos sv pub

 Além da revolta dos taxpayers (contribuintes), muitos outros setores da sociedade estavam
descontentes com o Estado. Os governos estavam sobrecarregados de atv, chegando a uma
situação de “ingovernabilidade”

 Finalmente, a globalização e todas as transformações tecnológicas afetaram o Estado  a

economia tornou-se mais ágil, exigindo um modelo de administração menos rígido. O poder das
multinacionais crescia, enquanto o Estado não mais conseguia controlar os fluxos financeiros e
comerciais, resultando numa perda significativa do poder dos Estados Nacionais de ditarem políticas
macroeconômicas

 Todos esses fatores sócio-econômicos levaram os reformistas da década de 80 a ter como

prioridade o corte de gastos. No que tange a Adm Pub, foram tomadas 2 medidas: redução dos
gastos públicos, que teve seu ápice nos governos Tratcher e Reagan, e aumento da eficiência
governamental, que significava, para boa parte dos reformistas, uma profunda modificação no
modelo burocrático weberiano, que havia se tornado ineficiente

 O aumento da eficiência e da flexibilidade se daria pela substituição do modelo burocrático pelo

managerialism, mais ágil e flexível, inspirado na lógica de produção privada que se demonstrava
muito eficiente. Todas essas mudanças administrativas estavam incluídas na cartilha dos
reformadores da década de 80, mas somente fatores materiais não eram suficientes para a defesa
do modelo gerencial  havia também um contexto intelectual e político

 A ascensão de teorias extremamente críticas às burocracias estatais, como o Public Choice nos
EUA e o ideário neoliberal hayekiano na Grã-Bretanha, abriu espaço para o modelo gerencial se
tornar referência no setor público. De uma forma avassaladora, no início dos anos 80, a opinião
pública se expandiu contra a burocracia, enxergando-a muito mais como um grupo de interesses
do que como um corpo neutro a sv os cidadãos. Ao sentimento antiburocrático, juntava-se a crença
de boa parte da opinião pública de que, apesar dos escândalos de corrupção e bancarrotas
ocorridos o final da década de 70, o setor privado possuía o modelo ideal de gestão

 Tendo sido satisfeitos os requisitos materiais e intelectuais, ainda se fazia necessário um catalisador
político para a implementação e consolidação do managerialism na Adm Pub  a vitória dos
conservadores na Grã-Bretanha, em 1979, e dos republicanos nos EUA, em 1980, representou
o início de uma mudança na gestão pública

 Num primeiro momento, foi implantado um sistema gerencial puro, no qual prevalecia o ângulo
meramente economicista, ou seja, corte de gastos como fim último, para mais tarde, sofrer um
contínuo processo de transformação. Nos últimos anos, o modelo gerencial se acoplou dentro de
um processo de defesa da modernização do setor público, a conceitos como busca contínua da
qualidade, descentralização e avaliação do sv pub pelos consumidores/cidadãos

Celso Hamaty 49
  Portanto, foi nesse contexto de escassez de recursos públicos, enfraquecimento do poder
estatal e de avanço de uma ideologia privatizante que o modelo gerencial foi implantado no setor
público

5. Modelo Burocrático x Modelo Gerencial

Item Modelo Burocrático Modelo Gerencial
Teoria Burocrática (Max Weber) Teoria Contemporânea de Administração de Empresas
Base Teórica
Formalidade, impessoalidade, racionalidade Flexibilidade e eficiência
Combate ao patrimonialismo Combate à burocracia
Motivação (corrupção e nepotismo) (ineficiência e rigidez excessiva)
Marcos 1930/1945: clássico (1937: criação do DASP) – Após 1964: início da implantação (1967 – Decreto-lei nº 200)
Históricos no – CF/88 – retrocesso burocrático
Brasil 1945/1964: fase de transição – 1995 – Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
Papel do Desenvolvimento Coordenação e regulação
Estado (Estado empresário) (Estado regulador)
Adm Direta ou
Direta Indireta
Indireta
Foco Auto-referida (tarefas e processos) Usuário-cidadão
Ênfase Meios  estrutura organizacional Fins  resultado
Formalismo Autonomia ao funcionário
Normas e regulamentos escritos
Incentivo à inovação
(padronização)
Estrutura hierárquica rígida Estrutura hierárquica flexível com redução de níveis
Principais Critério técnico de seleção (profissionalismo) Critério técnico de seleção (profissionalismo)
Idéias
Competência técnica e meritocracia Competência técnica e meritocracia
Controle a priori dos processos Controle a posteriori dos resultados
Separação do interesse público do privado Separação do interesse público do privado
Centralização Descentralização política e administrativa
Ações para Melhora dos processos de acordo com a  Melhora permanente dos processos, de acordo com as
qualidade decisão dos órgãos centrais

50 Celso Hamaty

 Alto grau de controle e padronização
 Autoridade compartilhada em certo
grau, por várias entidades do nível central
 Estrutura tripartite: corpo político
orientador, agência de supervisão das
práticas e um órgão específico para
controle financeiro
Gestão de RH
 Clara divisão de trabalho entre os
órgãos com alguns mecanismos de
coordenação
 Permite algum grau de
desconcentração
 Emprego estável, promoção por
antiguidade e ingresso por concurso público
Componente instrumental, que busca eficiência
TI e controle
Adm de Sistemas de Informações e Adm dos
Adm de TI Recursos de Informação
demandas da sociedade
 Comparação de resultados com outras organizações que
produzem o mesmo sv
 Estruturação de Programa de Qualidade e Participação, e
Programa de Reestruturação e Qualidade dos Ministérios
 Ampliação da autonomia decisiva dos dirigentes
diretos com políticas mais gerais a cargo do poder central
 Descentralização permite moldar o funcionalismo às
exigências reais do sv
 Implementação de sistemas de informação e de adm
financeira tecnologicamente sofisticada, para controle de
custos
 Treinamento para administrar os sistemas e para
tomar as decisões que afetam a gestão de RH
 Gestão de conhecimento e informações
 Remuneração por desempenho, carreiras
horizontais, preocupação com a capacitação, realocação
de profissionais de acordo com as necessidades do
aparelho do Estado
Estratégico, possibilitando o desenho de novos processos e
novos modelos de relacionamento entre os governos entre si,
e com os seus clientes, fornecedores e demais agentes
Adm de TI na Era da Informação

Utilização dos recursos da TI no aumento da eficiência e de

eficácia das ações internas de toda a natureza estratégica e
Utilização dos recursos de TI no aumento da
Governo de formulação de políticas públicas; prestação de sv através
eficiência e de eficácia das ações internas de
Eletrônico dos meios disponíveis (Internet, telefones fixos ou móveis e
toda a natureza operacional
outras espécies de dispositivos de comunicação); aumento
das práticas democráticas e do exercício da cidadania
Estrutura
Estruturas burocráticas e hierárquicas Rede
organizacional
Governo Estado burocrático Estado-rede
Comunicação Instrumental Participativa
Planejamento
Centralizado Democrático
estratégico
Uso de tecnologia apenas para fazer mais Uso de sistemas e conceitos envolvendo mudanças culturais e
Reengenharia rápido o mesmo trabalho estruturais
6. Managerialism (Modelo Gerencial Puro), Consumerism e Public Service Orientation
(PSO): reformas do Estado ocorridas em várias partes do mundo
 Utilizado num 1º momento sob o signo da questão financeira  em suma, o managerialism
tinha como eixo central a questão da produtividade
 1º passo: cortar custos e pessoal
 Incorporação de uma “consciência dos custos” no sv pub  as técnicas de avaliação de
desempenho e controle orçamentário foram usadas para atingir este fim  a pcp iniciativa
neste sentido foi o FMI
Managerialis  O governo inglês adotou 3 mecanismos:
m
1. APO
(Modelo
Gerencial Puro) 2. Descentralização adm  desconcentração de poderes (empowerment)
3. Subestimação do conteúdo político da Adm Pub  problema + grave  as reformas
adm dependem de apoio político

 A partir da metade dos anos 80, duas transformações ocorreram:

1ª) (+ipt) Adoção de sv pub voltados para os anseios dos clientes/consumidores
2ª) Outra, ligada à dinâmica intra-organizacional, priorizando conceitos de flexibilidade,
planejamento estratégico e qualidade
Consumerism
 Mudança na ênfase da flexibilidade  da eficiência operacional (consciência de custos)
para a eficiência adaptativa (está ligada ao critério da flexibilidade, sendo útil a instituições
que sofrem mudanças  valor + ipt p/ Adm Pub)
 Incorporação da busca da qualidade nos sv pub

Celso Hamaty 51
  O consumerism, estratégia voltada à satisfação dos consumidores, é reforçada na Grã-
Bretanha por 3 mdd:
1ª) Descentralização
2ª) Opções dentre os equipamentos sociais  estímulo à competição entre as
organizações do setor público
3ª) Novo modelo contratual  extensão das relações contratuais dentro e fora do sv
pub, e contratos de desempenho

 A criação das relações contratuais origina-se de 3 pressupostos:

1. Aumentar a qualidade através de relações contratuais de competição e
controle
2. O contato evita o monopólio
3. Possibilidade que os consumidores têm de controlar pelo contrato

 Problema fundamental – difícil equacionamento da relação entre agências autônomas, o

respectivo ministério e o Ministério da Fazenda
 A crítica + geral – o conceito de consumidor deve ser substituído pelo de cidadão (conceito + amplo
porque cidadania implica direitos e deveres e não só liberdade de escolher os sv pub)

 O PSO retoma temas do republicanismo e democracia tais como accountability,

transparência, participação política, equidade justiça, questões praticamente ausentes do
debate gerencial
 O que gerou o PSO foi a problemática da descentralização:
 No managerialism – a descentralização era valorizada como meio de tornar mais
eficazes as políticas públicas
 No consumerism – a descentralização era saudável à mdd que aproximava o centro
Public Service das decisões do sv pub dos consumidores
Orientation
 No PSO – defesa das virtudes políticas da descentralização  é a partir do
(PSO) conceito de esfera pública que é estruturado o conjunto de idéias do PSO

 O PSO defende mais a cooperação entre as agências do que a competição

 Idéia-chave do PSO: conjugação entre a accountability (responsabilidade de se prestar
conta) e o binômio equidade/justiça
 Principal problema – não consegue atenuar as desigualdades sociais em âmbito nacional
 Grande virtude – dizer não só como o setor público deve ser, mas o que ele deve ser

7. A Reforma do Estado e a Administração Gerencial

 A partir da década de 90, tem-se observado, no Brasil, uma significativa mudança de mentalidade,
ao menos por parte dos detentores do poder político e de importantes autores, sobretudo nas áreas
econômica e jurídica, no que concerne às relações entre o Estado, especialmente a Adm Pub, e os
diversos setores da sociedade

 Essa alteração de paradigmas, de um modo geral, caracteriza-se pela adoção de fórmulas

tendentes a reduzir o tamanho da máquina administrativa no intuito de, com isso, aumentar sua
eficiência nas áreas em que se considere realmente imprescindível a atuação do Estado. Esse novo
modelo de administração, que tem sido denominado administração gerencial, para ser implantado,
necessitou, e ainda necessita, de inúmeras alterações em nossa Constituição, assim como a edição
de leis e atos infralegais. A justificativa para a implantação dessas reformas é o que se
convencionou chamar “Crise do Estado”, o qual seria incapaz de realizar os necessários
investimentos e desempenhar eficientemente todas as atribuições originalmente previstas na CF/88

 As reformas iniciadas no Brasil, visando à implantação de um modelo gerencial de administração

pública, guardam semelhança com outras reformas do Estado ocorridas em várias partes do
mundo, que nos precederam

 Historicamente, a proposta da administração gerencial brasileira teve seus delineamentos básicos

no “Plano Diretor da Reforma do Estado” e na obra do ex-ministro Bresser Pereira, para quem ela

52 Celso Hamaty
 se apresenta como uma “nova forma de gestão da coisa pública mais compatível com os avanços
tecnológicos, mais ágil, descentralizada, mais voltada para o controle de resultados do que o
controle de procedimentos, e mais compatível com o avanço da democracia em todo o mundo, que
exige uma participação cada vez mais direta da sociedade na gestão pública”

 A EC 19/1998 foi o mais importante instrumento legitimador da almejada reforma da Adm Pub
no Brasil, sendo, por esse motivo, conhecida como Emenda da “Reforma Administrativa”. As
modificações nas relações Estado-agentes públicos, Estado-entidades privadas e Estado-entidades
empresariais têm sido gradualmente implementadas desde então, por meio da edição de leis e atos
infralegais regulamentadores das diretrizes inseridas na Constituição pela Emenda

 Os objetivos pretendidos com a implementação das reformas administrativas nos diversos países
em que vêm ocorrendo (pelo Prof. Paulo Modesto) são:
I. Objetivo econômico: diminuir o déficit público, ampliar a poupança pública e a
capacidade financeira do Estado para concentrar recursos em áreas em que é
indispensável a sua intervenção direta
II. Objetivo social: aumentar a eficiência dos serviços sociais oferecidos ou financiados
pelo Estado, atendendo melhor o cidadão a um custo menor, zelando pela interiorização na
prestação dos serviços e ampliação do seu acesso aos mais carentes
III. Objetivo político: ampliar a participação da cidadania na gestão da coisa pública;
estimular a ação social comunitária; desenvolver esforços para a coordenação efetiva das
pessoas políticas no implemento de serviços sociais de forma associada
IV. Objetivo gerencial: aumentar a eficácia e efetividade do núcleo estratégico do Estado,
que edita leis, recolhe tributos e define as políticas públicas; permitir a adequação de
procedimentos e controles formais e substituí-los, gradualmente, porém de forma
sistemática, por mecanismos de controle de resultados

 Algumas das mais importantes diretrizes comuns às reformas administrativas em andamento em

diversos países, apontadas pelo Prof. Paulo Modesto, podem ser assim sintetizadas:
a) Privatização de serviços economicamente sustentáveis em regime de mercado
b) Transferência de funções do poder central para os entes federados menores
c) Aplicação de novas técnicas de coordenação de serviços e atv entre esferas políticas diversas
(consórcios intergovernamentais, acordos-programas, convênios de delegação ou
descentralização)
d) Ampliação dos controles de produtividade e de economicidade, ou seja, ênfase nos controles
finalísticos de eficiência
e) Fortalecimento da autonomia das PJ integrantes da Adm Indireta
f) Incentivo à gestão direta pela comunidade de sv sociais e assistenciais, prestados por entidades
não integrantes da Adm Pub, porém com apoio direto do Estado e com sua assistência permanente
(ONG, organizações sociais, associações de utilidade pública, escolas comunitárias)
g) Elaboração do conceito de planejamento estratégico e fortalecimento dos setores administrativos
responsáveis pela formulação de políticas públicas
h) Estímulo e aperfeiçoamento das atividades-fins da Adm, com a concomitante diminuição ou
terceirização de atividades-meio
i) Valorização das carreiras exclusivas de Estado
j) Definição de novas formas de responsabilização dos agentes públicos pela gestão administrativa
k) Ampliação dos mecanismos de participação popular na atividade administrativa e de controle
social da Adm Pub

Celso Hamaty 53
  No Brasil, as principais alterações decorrentes da Reforma Administrativa, tendentes à adoção do
modelo de administração gerencial propugnado no “Plano Diretor da Reforma do Estado”, já total
ou parcialmente implementadas, podem ser assim sintetizadas:
1. Flexibilização das relações jurídicas funcionais ente a Adm e seus agentes públicos: abolição
da exigência de regime jurídico único (o que possibilitou, na esfera federal, a contratação de
empregados públicos, regidos pela CLT, pela Adm Direta, autarquias e fundações públicas federais),
flexibilização da estabilidade dos servidores estatutários, redução de direitos e vantagens legais dos
servidores públicos etc
2. Possibilidade de ampliação da autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos da
Adm Direta, mediante a celebração de contratos de gestão
3. Previsão de ampliação da autonomia administrativa de autarquias e fundações públicas, que podem
ser qualificadas como agência executiva mediante celebração de contrato de gestão com o
respectivo ministério supervisor, para o fim de cumprir objetivos e metas com estes acertados
4. Parcerias com PJ privadas, sem fins lucrativos, não integrantes da Adm, para a prestação de sv de
utilidade pública e assistenciais, visando à futura transferência ao setor privado dessas atv, com
estímulo (repasse de recursos público) e fiscalização do Estado (celebração de contratos de gestão,
possibilidade de desqualificação etc)
5. Previsão de um estatuto próprio para as empresas públicas e sociedades de economia mista
exploradoras de atividades econômicas, integrantes da Adm Indireta, que poderá prever, entre outras
coisas, regras mais flexíveis para licitações e contratações
6. Alteração na forma de criação das entidades da Adm Indireta, que passa a ser feita diretamente por
lei específica apenas nos casos das autarquias e por ato próprio do Poder Executivo no caso das
demais entidades, após autorização em lei específica
7. Reestruturação de algumas carreiras entendidas como típicas de Estado e instituição de remuneração
por subsídio, em parcela única
8. Acréscimo, ao Caput do art. 37 da Constituição, do Princípio da Eficiência, que passa a ser princípio
expresso, informador de toda a atv administrativa

 Além dessas regras e providências, implementou-se uma reforma parcial no sistema

previdenciário, foram privatizadas inúmeras empresas estatais de atuação no domínio econômico e
prestadoras de sv pub, procedeu-se ao saneamento e privatização de praticamente todos os bancos
estatais, foram amplamente renegociadas as dívidas dos Estados-membros com a União etc

 Principais características da Adm Pub Gerencial ou “nova Adm Pub”

1. Orientação da ação do Estado para o cidadão-cliente
2. Ênfase no controle dos resultados ao invés de controle dos procedimentos
3. Fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal
4. Separação entre secretarias formuladoras e unidades executoras descentralizadas
5. Distinção de 2 tipos de unidades: agências executivas e sv sociais e científicos
6. Transferência para o setor público não-estatal dos sv sociais e científicos competitivos
7. Terceirização das atv auxiliares ou de apoio
8. Adoção cumulativa para controlar as unidades descentralizadas
a) Controle social direto
b) Contrato de gestão com indicadores de desempenhos bem definidos
c) Formação de quase-mercados em que ocorre a competição administrativa

 Reforma Política – a reforma do Estado envolve uma reforma política que lhe garanta
governabilidade  busca do apoio da sociedade civil  legitimidade do governo

54 Celso Hamaty
8. Plano Diretor da Reforma do Estado
 O Plano Diretor da Reforma do Estado, aprovado em Set 95, apresenta 2 programas:
1. Programa de Qualidade e Participação
2. Programa de Reestruturação e qualidade dos Ministérios

 Em 98 foi criado o Prêmio de Qualidade do Governo Federal (PBQLB)  meta de  10% satisfação
dos usuários ao ano e meta geral de 70% satisfação em 2002
 Critérios: foco no usuário-cidadão, gestão por resultados, inovação nos instrumentos gerenciais e o
envolvimento de todos os servidores
 2 temas são destacados:
 A distribuição de papéis entre União, Estados e Municípios
 As transformações organizacionais a serem feitas no aparelho do Estado

 Participação do MARE (Ministério de Administração e Reforma do Estado) – assessoria

técnica e o fornecimento dos recursos para a reforma
 A metodologia proposta prevê o desenvolvimento de 4 grandes produtos:
1. Estabelecimento de um marco referencial de exame e identificação de competências e
objetivos de governo
2. Proposição de um arranjo organizacional
3. Avaliação do modelo de gestão
4. A formulação de um Plano de Reestruturação e Melhoria de Gestão

 Cada órgão deve ter total liberdade para formular seu próprio plano e seus processos de avaliação

9. Redes de Comunicação
 A gestão pública, no que diz respeito à redes, precisa desenvolver formas de auto-sustentação para
que o gerente seja o agente de mudança organizacional, destacando o perfil ético desse
administrador público, no compromisso com a comunidade
 Uma rede é um conjunto de nós, representados pelos atores que a compõem, sejam eles PF ou PJ
 O conceito de rede emerge na literatura associado a novas formas de gestão do trabalho e como
uma alternativa às estruturas burocráticas e hierárquicas
 A Rede é uma construção coletiva, onde organizações, sociedade civil, lideranças e
voluntários interagem para otimizar e ampliar os resultados para o conjunto da população
 Privilegia a importância da contribuição de cada sujeito para a construção do coletivo
 Determinantes que implicam diferentes relacionamentos entre os atores: necessidade, assimetria,
reciprocidade, eficiência, estabilidade, legitimação
 Em redes, pode ocorrer todo tipo de troca sem que seus membros fiquem expostos às incertezas 
a rede se mostra como a única estrutura de ação capaz de cumprir 2 funções básicas: função
estratégica e a função instrumental
 Redes preservam a autonomia dos parceiros e aumentam a capacidade de aprendizagem
 Estado-rede – é percebida como resposta aos desafios da era da informação e o seu processo de
construção combina 8 princípios de funcionamento administrativo:
1. Subsidiariedade

Celso Hamaty 55
 2. Flexibilidade
3. Coordenação
4. Participação cidadã
5. Transparência administrativa
6. Modernização tecnológica
7. Transformação dos agentes da administração
8. Retroação da gestão

 Redes na gestão das políticas sociais – num ambiente de mudança social, a formação de redes é
vista como a possibilidade de intercâmbio, de interação de pessoas, instituições, famílias,
municípios, estados, mobilizados em função de uma idéia abraçada coletivamente

 Papéis que as organizações poderão desempenhar com o objetivo de realizar projetos sociais:
a) Provimento (envolvimento menor)
b) Execução
c) Gestão

 Comunicação – pode ser conduzida por 2 visões: instrumental e participativa

 As diferentes dimensões da gestão da comunicação podem ser compreendidas em seus 4
aspectos:
1. Referenciais
2. Estruturais
3. Instrumentais
4. Culturais

 Objetivo maior – transformação da cultura paternalista pela cultura da valorização do mérito

(melhor nível de contribuição)

56 Celso Hamaty