Ger. de Proj. e Proc

Gerenciamento de projetos e processos
Paulo Peloso
13 / 06 / 2011
Faculdade SENAI/CETIQT
Pós-graduação Lato Sensu
Design estratégico
Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 EMENTA 2
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 3
1.3 OBJETIVOS 4
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 4
1.5 METODOLOGIA 4
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 5
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 5
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR
2. INTRODUÇÃO
3. TEXTOS DA DISCIPLINA
Nome da Disciplina
Professor 1
Design estratégico
1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM DESIGN ESTRATÉGICO
PLANO DE ENSINO
Disciplina: Gerenciamento de Projetos e Código: Período:
Processos
DISTRIBUIÇÃO DA CARGA HORÁRIA
TIPOS DE AULA SEMANAL SEMESTRAL
TEÓRICA
PRÁTICA
ESTÁGIO
TOTAL 24h
OBJETIVO GERAL
Apresentar a importância do estudo do gerenciamento de projetos para as diversas atividades
profissionais, a visão geral dos conceitos de projeto, gerenciamento de projetos e escritório de
projetos (PMO), o conhecimento das melhores práticas de gestão de projeto propostas pelo PMI e
o PMBOK, e as principais atividades de gerenciamento de projetos realizadas nas fases de
iniciação, planejamento, monitoramento e controle e encerramento. O desdobramento da função
qualidade para ajudar na busca da qualidade de produtos, serviços e processos já existentes.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Apresentar os conceitos essenciais e as principais técnicas do gerenciamento de projetos. Aborda
o impacto das estruturas organizacionais sobre os projetos, suas fases e seu ciclo de vida e o
impacto nos resultados das empresas.
EMENTA
Gerenciamento de projetos e processos de negócios.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Conceitos gerais sobre gerenciamento de Ciclo de vida de um Projeto. Iniciação de Projetos.
projetos: projeto, processos corporativos, Planejamento de Projetos. Execução e controle de
programa e portfólio de projetos. Projetos. Conceitos gerais sobre o Project
Processos e variáveis que influenciam no Management Office. Modelos de Maturidade em
fracasso x sucesso dos projetos. Gerenciamento de Projetos. As Melhores Práticas em
Estruturas organizacionais. Visão Geral do Gestão de Projetos

Gerenciamento de Projetos e do Escritório Desenvolvimento de produtos e serviços sob a ótica
do desdobramento da função qualidade.
de Projetos. Conhecendo o Project
Planejamento da qualidade. Diferenciais obtidos pela
melhoria contínua da qualidade
Nome da Disciplina
Professor 2
Design estratégico
Management Institute.
Encerramento de Projetos.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Conteúdo teórico apresentado através de aulas expositivas.
As temáticas de pesquisa individual serão desenvolvidas através de estudo dirigido, onde
debates, levantamento e análise de dados e indicação de leituras (artigos e pesquisas) fornecerão
instrumentos para a realização do trabalho final (artigo).
TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO
Trabalho em sala e casa (individuais e/ou grupo): levantamento de dados, compilação e produção
de análises de empresas e/ou segmentos (40%)
Seminário e artigo/ trabalho final individual (60%)
RECURSOS INSTRUCIONAIS
Quadro, canhão de projeção (data-show), computador (apresentação em Power point)
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
KERZNER, Harold. Gestão de projetos – as melhores práticas. Editora Bookman
DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos. Uma abordagem da moderna administração.
Editora Saraiva.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
Project Management, Institute PMBOK 4o Edição – Project Management Body of Knowledge
DANTON, Valeriano. Moderno Gerenciamento de Projetos. Editora Pearson Prentice Hall
REFERÊNCIAS DE APOIO
OLIVEIRA, Guilherme B. Project & Gestão de Projetos, Editora Pearson Prentice Hall
1.2 Carga horária total – 24 Horas
Aulas SEGUNDA à QUARTA, à noite, em 2011 (versão 8) C R O N O G R A M A D E A U L A S - P Ó S - G R A D U A Ç Ã O E M D E S I G N ESTRATÉGICO

INÍCIO: 14/03/2011 TÉRMINO:15/12/2011
DIAS
D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S
MESES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
JUN
Corpus Christi
19h às 22h
IS LPI LPI IS GP SO IS SO SO SO IS GP SO IS SO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
JUL
19h às 22h
SO SO MK GP PCC PCC MK GP PCC PCC MK GP PCC PCC MK GP
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
AGO
19h às 22h
GP PCC MK GP LPII LPII MK PCC LPII LPII MK LPII LPII MK LPII LPII ET
CULTURA E DESIGN GESTÃO PROJETO TOTAL
EC Estratégias de Comunicação: 3hx8=24h SO Sistemas Organizacionais Complexos 8x3h=24h LPI Laboratório de Projeto I 3x8h=24h
FD Ferramentas de Design 8x3h=24h VEI Visão Estratégica e de Inovação 8x3h=24h LPII Laboratório de Projeto II 8x3h=24h
PCC Pesquisa em Comportamento e Consumo 8x3h=24h GP Gerenciamento de Proj.e Processos 3x8h=24h LPIII Laboratório de Projeto III 8x3h=24h
IS Design e Inovação Sustentável 8x3h =24h MK Estratégias de Marketing 3x8h=24h LPIV Laboratório de Projeto IV + Seminário Soluções (8x3h)+ (2x3h)=30h
ET Estratégia e Territorialidade 8x3h =24h PN Planejamento de Negócios 8x3h=24h MT Metodologia do Trabalho Científico 8x3h=24h
SPS Sistema Produto Serviço 8x3h =24h
AB Abertura + Palestra: 2x 3h=6h TCC Bancas TCC
Nome da Disciplina
Professor 3
Design estratégico
1.3 Objetivo
Apresentar a importância do estudo do gerenciamento de projetos para as

diversas atividades profissionais, a visão geral dos conceitos de projeto,
gerenciamento de projetos e escritório de projetos (PMO), o conhecimento das
melhores práticas de gestão de projeto propostas pelo PMI e o PMBOK, e as
principais atividades de gerenciamento de projetos realizadas nas fases de
iniciação, planejamento, monitoramento e controle e encerramento. O
desdobramento da função qualidade para ajudar na busca da qualidade de
produtos, serviços e processos já existentes.
1.4 Conteúdo programático
Tempo
Aulas Metodologia Recursos Didáticos Tempo
Acumulado
1. Apresentação do Programa
da Disciplina, Apresentação do
Aula expositiva com Utilização de Data Show e
grupo e Professor e
discussão pelo grupo quadro branco. 3 horas 3 horas
nivelamento das expectativas.
Contrato de comportamento Slides
Processos, o que são
processos?.
2. Contexto Geral da Gestão de
Processos. Conceitos gerais Utilização de recursos
sobre gerenciamento de Aula expositiva com multimídia, data show e
projetos, processos discussão pelo grupo e vídeo quadro branco. Vídeo de um
3 horas 6 horas
corporativos e portifólio de para que os alunos entendam trecho do filme “tempos
projetos.Gerenciamento de o que é um processo. modernos” de Charles
Processos. Video Fordismo e Chaplin Slides.
Taylorismo.
3. Contexto Geral da Gestão de
Projetos e suas áreas de
conhecimento Variáveis que
Utilização de Data Show e
influenciam no fracasso x Aula expositiva com
quadro branco. 3 horas 9 horas
sucesso dos projetos. Visão discussão pelo grupo
Slides
Geral do gerenciamento de
projetos. Gerenciamento do
escopo do projeto.
4. Escritório de Projetos,
Aula expositiva com
conhecendo o PMI – Project
discussão pelo grupo Utilização de Data Show e
Management
Descrever as fases de quadro branco 3 horas 12 horas
Institute.Gerenciamento de
Projetos sob a ótica do Slides.
tempo do projeto e custos do
PMBOK.
projeto.
Nome da Disciplina
Professor 4
Design estratégico
5. Ciclo de Vida de um Projeto,

Iniciação de projetos, Aula expositiva com
quadro branco
planejamento de projetos, discussão pelo grupo.Debate
Slides. Texto de suporte, 3 horas 15 horas
execução e controle de em sala de aula sobre o ciclo
“ciclo de vida das
projetos.Gerenciamento de de vida de um projeto.
organizações”
riscos do projeto.
6. Conceitos Gerais sobre

PMO, Modelos de maturidade Utilização de Data Show e
Aula expositiva com
de projetos. Gerenciamento de quadro branco 3 horas 18 horas
discussão pelo grupo.
recursos humanos e das Slides
comunicações do projeto.
7. Desenvolvimento de
productos e serviços sob a
ótica da função qualidade. Aula expositiva com
quadro branco 3 horas 21 horas
Planejamento da discussão pelo grupo.
Slides
qualidade.Gerenciamento da
qualidade do projeto
8. As melhores práticas em
Gestão de projetos.
Diferenciais obtidos pela Data Show para
Atividade Extra classe. 3 horas 24 horas
melhoria continua da apresentação
qualidade.Gerenciamento de
aquisições do projeto.
9. Entrega do Trabalho sobre Data Show para
Atividade Extra classe. A definir 24 horas
Projetos apresentação
1.4 Metodologia
Aulas expositivas, textos para leituras e debates, estudos de caso, exercícios de

aplicação em todos os encontros a serem realizados, individualmente e/ou em
grupo e utilização de recursos multimídia, data show e quadro branco, vídeos de
trechos de filmes.
1.6 Critérios de avaliação
A avaliação será composta por três notas, com os respectivos pesos. Uma
avaliação individual por participação (trabalhos extras classe e atividades extras)
= 10%. Nota dos trabalhos em classe, individual ou em grupo = 30% e uma
prova individual = 60%
1.7 Bibliografia recomendada
DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos. Uma abordagem da moderna

administração. Editora Saraiva.
R. Meredith, Jack e Samuel J. Mantel, Jr., Administração de Projetos, uma

abordagem gerencial. Quarta edição. Ed. LCT
KERZNER, Harold. Gestão de projetos – as melhores práticas. Editora Bookman
Nome da Disciplina
Professor 5
Design estratégico
Mini Currículo
Paulo Peloso é graduado em Engenheira Eletrônica pela Gama filho com MBA em
Gestão de Negócios e Mestre em administração pelo IBMEC. Possui curso de
especialização em Empreendedorismo pelo MIT Sloan School of Management
Boston, MA USA – EDP - Entrepreneurship Development Program 2009. É
Professor do curso de Administração e do MBA de Gestão Empresarial da UNISUAM. É
instrutor e consultor do SEBRAE – RJ, atua também como professor do MBA de Gestão de
Portifólios e Projetos do SENAC para o cliente Petrobrás nas disciplinas de avaliação de projetos. É
instrutor e conteudista da Agência Cravo para os cursos de finanças ministrados na Oi
Telefônica. É professor de EAD da FGV e do IBMEC para os cursos de Gestão. Foi
professor de Plano de Negócios do curso de pós Graduação CBA do IBMEC, e de Planos
de Negócios I e III, Gestão Financeira, Gestão Estratégica e Marketing da Universidade
Gama Filho. É sócio administrador da PDP Consultoria de Gestão e Treinamento
Empresarial, atuando como consultor e assessor de novos negócios. Possui sólidos
conhecimentos e larga experiência na área de Gestão Empresarial com mais de 26 anos
de experiência em empresas nacionais e multinacionais, nas áreas de planejamento
estratégico e análise de sistemas, finanças, processos, gestão de pessoas, Projetos e de
marketing e vendas. Foi Gerente de produto e de Marketing na Xerox do Brasil, tendo
atuado também, como gerente de soluções na área de vendas. É membro do Conselho
de Jovens Empreendedores da Associação Comercial do Rio de Janeiro – ACRJ. Foi
Diretor em 2007 da área Internacional da JCI – Junior Chamber International. Contribui
voluntariamente com a ONG Junior Achievement em programas de empreendedorismo
no colégio Santo Inácio. Participa ainda como coach de novos negócios do programa
mundial da Shell LiveWire, representado no Brasil pela ONG Iniciativa Jovem e como
mentor da consultoria IBMEC Junior.
Nome da Disciplina
Professor 6
Design estratégico
2. Introdução
Nome da Disciplina
Professor 7
Design estratégico
3. Textos da Disciplina
Nome da Disciplina
Professor 8
Gerenciamento de Projetos e Processos
Paulo Peloso
13 / 06 / 2011
Processos Definições
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O que é Processo?
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Processos
 Metodologia de análise de processos
Por que identificar
Por que Mapear
Por que controlar
Como representar
 Julgamento do valor agregado pelos processos
 Critérios para melhoria e otimização
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Beneficios de se estabelecer
Processos
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Quando sua empresa não domina
os seus Processos
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Exemplo de Processo
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As noções da Qualidade
• Abordagem baseada no usuário
– O produto ou serviço deve ser adequado ao seu
propósito
• Abordagem baseada no produto
– Qualidade é um conjunto mensurável de
características que são requeridas para satisfazer o
consumidor
• Abordagem baseada em valor
– A qualidade percebida é uma relação entre preço e
valor agregado ao cliente
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Uma abordagem geral
Qualidade é a consistente conformidade com

as expectativas dos consumidores
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• Noções / conceitos associados:
– Grau de excelência de um produto ou
serviço
– O valor agregado, medido em termos de
satisfação do consumidor
– A totalidade dos aspectos e características
do produto que satisfaçam as necessidades
(ASQC)
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Dimensões da qualidade
• Conformidade: grau de concordância com
as especificações
• Durabilidade: vida útil sem diminuição
significativa das metas de desempenho do
produto e de seus componentes
• Estética: percepção subjetiva e inicial
• Qualidade observada: percepção subjetiva
do valor agregado
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Dimensões da qualidade
Disponibilidade: facilidade de obtenção,
substituição e/ou manutenção
Atendimento
Prazo de entrega
Exatidão
Continuidade no atendimento
Capacidade de reação frente a problemas
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Conceito de Qualidade em
Processos
Atingir 100% de qualidade todas as vezes.
Preencher os requisitos dos clientes já aceitos
por nós.
Enfoque Reativo: reparar defeitos
Enfoque Preventivo: fazer as coisas certas da
primeira vez
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Conceito de Processo
REQUISITOS
TAREFA /
FORNECEDOR Input Output CLIENTE
PROCESSO
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Visão por Processos X Visão por Departamentos
Empresa
obstáculos ao
fluxo dos processos
Processo X
obstáculos da
Hierarquia Processo Y
depto. A depto. B depto. C depto. D

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Os Processos na Empresa
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Desenho dos Processos
Técnicas de Mapeamento de Processos
•Macro Fluxo
R
•Fluxo Detalhado
•Diagrama de Blocos
•Fluxo de Eventos
•Mapa de Processos
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Definições Básicas
Processo Chave:
Conjunto de atividades com um ou mais ponto de controle, executados
por várias áreas e pessoas... que devem agregar valor percebido
pelo cliente.
Sub processo / Atividade

Sub- divisão de um Processo em primeiro ou segundo nível visando
a sua melhor análise.
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Definições Básicas
Tarefa
É a menor divisão do trabalho dentro das atividades, ou seja:
Tarefa é o resultado da produção de um produto ou serviço normalmente
realizado por uma pessoa e normalmente repetitivo.
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Tipos de Processos
Agregam valor ao Produto ou Serviço
• A intervenção em um hospital
PROCESSOS Não agregam valor, mas são indispensáveis

•Emissão de documentos internos
Não agregam valor e são dispensáveis

•Excesso de estoques
•Duplicata de processos
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Propriedades de um Processo
Processo É aquele no qual os recursos podem
Eficiente ser minimizados sem prejudicar a
satisfação do Cliente: Redução de Custos
Processo É aquele no qual as saídas do processo
Eficaz (produto) atendem às exigências
do Cliente: Satisfação do Cliente
Processo É aquele no qual há flexibilidade para
Adaptável responder às mudanças das exigências
dos Clientes sem aumentar custo ou perder
a satisfação: Agregação de Valor
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A Cadeia de Adição de Valor
Valor para o próximo Cliente na Cadeia
Valor Adicionado
Mão de obra +
despesas + custo de
Valor para Cliente capital
Valor Adicionado
Mão de obra +
custo de capital
despesas +
insumos
insumos
fornecedor de M.P. processamento A processamento B
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Como melhorar o Processo
• Observe o processo atual

• Melhore o processo
• Conformidade com os requisitos = QUALIDADE
• Clientes internos geram os requisitos
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Redesenho dos Processos
Melhoria do Processo
(fazer melhor o que fazemos hoje,
melhorar)
Enfoque
Competitivo
(benchmarking, o melhor do
mercado)
Ruptura Total
(criar de novo)
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Administração por Processos
Novo Lay out

Por Processos
Rastreamento Análise e Redefinição Recompensas Operação

dos Melhoria dos de Funções Por Resultado Por Processos
Processos Processos
Novos Sistemas de
Orçamentos e Custos
Administração por
PROCESSOS
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Hierarquia dos Processos Empresariais
MACROPROCESSO
PROCESSO
SUB-PROCESSO
Nonono estets
Descrição da Atividade
nononon
Área Executante
AAC -econom.SR.- 2,25
Tempo médio consumido
ATIVIDADES (em horas) para executar 1 vez
Cargo do Executante(s) www.cetiqt.senai.br
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Dono do Processo
DONO DO
PROCESSO
Fornecedor Work Cliente
Processo
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Desenvolvimento Paralelo / Simultâneo do Produto
Fluxo das Etapas
Idéia Informações dos
clientes e definição
Desenv.Conceito do produto
Congelar e Viabilidade
características Formar
do produto equipe
Desenv.
Protótipo
Congelar
características
do projeto Revisão Final:
Processo / Eliminar problemas
Ferramental
Entrega/
Piloto Produção
Expedição
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•Operação: um passo essencial no processo;
•Movimento: movimentação de pessoas ou materiais de um lugar para o outro;
•Atraso: qualquer atraso regular no processo ou armazenamento temporário;
•Depósito: uma fase regular de armazenamento controlado, em relação aos produtos

estocados;
•Inspeção: inspeções de rotina para qualidade ou quantidade;
•Decisão: aprovação ou não da inspeção.
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Informações Importantes a Levantar
 Tempos (de processamento e de ciclo)
 Dependências (seqüência lógica)
 Quem executa (cargo)
 Problemas e dificuldades
 Medida (avaliação) da Adição de Valor
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Processos Normalmente Revistos
 Serviços ao Consumidor  Treinamento/
 Processamento de Pedidos Desenvolvimento
 Logística/ Distribuição  Jurídico
 Contabilidade/ Cobrança/  Assessoria/ Secretaria/ Apoio
Finanças  Marketing/ Pesquisa de
 Compras/ Terceirizações Mercado
 Manufatura/ Operações  Desenvolvimento de Sistemas
 Vendas  Desenvolvimento de Novos
 Administração de Produtos
Estoques  Engenharia
 Planejamento e
Programação da Produção
 Administração de RH
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Metodologia de Processos
LE V A N TA M E N TO D E P R O C E S S O S
M AC R O P R O C E S S O
P otenciais de M elhorias:
LO C AL: __________ E N T R E V IS T AD O : _________ FE IT O P O R : __________ D AT A: _______
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Exemplo de Processo
LEVANTAM ENTO DE PRO CESSO S
M ACROPROCESSO
F IN A N C E IR O
M ÓDULO 12
E la b o r a r R e a liz a r E la b o r a r M o n ta r
P la n o d e P la n e ja m e n C o n ta s a C o n ta b iliz a r D e ta lh a m e n to
A p lic a ç ã o to d e c a ix a Pagar d e R e s u lta d o
- R e a liz a d o e m - O q u e s e rá - R e a liz a ç ã o d a s - D o s r e la tó r io s
c im a d e u m a a n á lis e g a s to despesas o b r ig a tó r io s
d e te n d ê n c ia s - R epasse - A n te s d e p a g a r é SMS
- C o n tr a to s + C u s to s p r e c is o c o n ta ta r o - C o o rd .
- F o lh a d e P a g a m e n to ju r íd ic o F in a n c e ir o e o s
a u d ito r e s
- R e a liz a d o n o T É R R E O 2 e m s a la s d ife r e n te s q u e p o d e r ia m te r u m a c o m u n ic a ç ã o m e lh o r .
- A c o n ta b ilid a d e fic a e m u m a s a la s e p a r a d a d o F in a n c e ir o .
- N ã o h á c o m u n ic a ç ã o e n tr e o s fu n c io n á r io s d o F in a n c e ir o e d a C o n ta b ilid a d e , s o m e n te o S r . A n d a ló s e c o m u n ic a c o m a
c o n ta b ilid a d e
L O C A L : M ó d u lo 1 2 E N T R E V IS T A D O : S r . A lb e r to A n d a ló F E IT O P O R : R ic a r d o D A T A : 2 0 .0 4 .9 9 e 2 9 .0 4
( C o o r d e n a d o r F in a n c e ir o )
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ELIMINAR ! MANTER !
VA
NVA
Minimizar,
simplificar,
integrar,
automatizar
NÃO SIM
É atividade
secundária ou
de apoio
necessária? SIM
Início
SIM SIM NÃO
SIM
Pode ser Pode ser
Existe É requerido
eliminada se NÃO eliminada sem NÃO
Análise da NÃO Tecnologia pelo cliente
Atividade outra atividade para eliminar afetar
externo e
for executada esta atividade? diretamente o
agrega valor
de forma produto ou
para ele?
diferente ou serviço
- qual o produto corretamente? fornecido ao
gerado?
cliente?
- quais as ativida- - melhora a qualidade
des subsequentes? - melhora o nível de
- quais os recursos - retificação de erros serviço
necessários? - testes para verificar/ assegurar - diminui custo para o
- quem é o cliente? NVA: resultados esperados cliente
- reiteração/ confirmação de uma - diminui tempo de
ciclo
atividade já realizada - proporciona maior
flexibilidade
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Melhoria de Processos
ESIA
FAZER MELHOR, MAIS BARATO (menos recursos) e MAIS RÁPIDO

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Gerenciamento de Projetos e Processos
Paulo Peloso
13 / 06 / 2011
Design de Moda
Gerenciamento de Projetos
com o PMBOK
Prof. Paulo Peloso
peloso@peloso.com.br
Motivações
Prover aos participantes os conhecimentos básicos
para atuar como gerentes de projeto.
Revisar os instrumentos (documentos e ferramentas)

usados na disciplina de gerência de projetos.
Ajudar a construir e reforçar a cultura de gerência de

projetos na organização.
Trocar idéias e experiências relativas aos projetos e

seu gerenciamento.
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Foco do Curso
Entender o papel de Gerente de Projeto
(nos projetos);
Desenvolver as habilidades em:

Planejamento de Projetos;
Acompanhamento e Controle de Projetos.
Uso das Ferramentas de apoio à gerência de

Projetos
Project Professional
Project Server
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Definição de Projeto
“Processo único, consistindo de um grupo de

atividades coordenadas e controladas com datas
para início e término, empreendido para alcance de
um objetivo conforme requisitos específicos,
incluindo limitações de tempo, custo e recursos.”
NBR 10006
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Projeto x Programa
Projeto
É um empreendimento temporário que cria um
produto, serviço ou resultado único.
Programa
Um programa é um grupo de projetos
relacionados gerenciados de forma coordenada
para obter benefícios e controles não disponíveis
quando gerenciados de forma individual. Podem
incorporar atividades contínuas.
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Definição de
Gerenciamento Projeto
“Gerenciamento de Projetos consiste na
aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do
Projeto a fim de atender aos seus
requisitos.”
PMBOK
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A tríplice restrição
Tempo
Custo Escopo
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Stakeholders
Lucro,
Aumento de
Patrimônio
Impostos,
Emprego, Acionistas Investimentos,
Remuneração, Políticas
Crescimento
Governo
Clientes
Prazo,
Custo e
Relações
Fornecedores Qualidade
comerciais Comunidades
, Lucros
Zelo com
Meio
Ambiente www.cetiqt.senai.br
Habilidades do
Gerente de Projetos
Liderança
Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar.
Comunicação
Reportar o progresso do projeto, decidindo quem, quando,
de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto.
Negociação
Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo.
Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos
momentos e vários níveis do projeto.
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Habilidades do
Gerente de Projetos
Solução de Problemas
Entendimento do problema, análise das causas e
encaminhamento de uma solução viável.
Definir as causas dos problemas e analisá-los visando

identificar soluções que melhor se adequem ao momento.
Influência na Organização
Habilidade para fazer as coisas acontecerem na organização.
Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de política da
empresa (no sentido positivo).
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Áreas de Conhecimento
RH
Tempo
Custo
Aquisições
INTEGRAÇÃO Comunicação
Qualidade
Escopo
Riscos
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Gerência de Escopo
Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto
contemple todo e somente o trabalho requerido para completar o
projeto com sucesso.
Gerência de Tempo
Descreve os processos necessários para assegurar o encerramento
do projeto no tempo definido.
Gerência de Custo
Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto se
encerrará dentro do orçamento.
Gerência de Qualidade
Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto
satisfará as necessidades contratadas
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Gerência de Recursos Humanos
Descreve os processos necessários para assegurar o melhor
desempenho das pessoas envolvidas.
Gerência de Comunicação
Descreve os processos necessários assegurar, no tempo certo, a
geração, disseminação e armazenamento das informações do projeto.
Gerência de Risco
Descreve os processos necessários na identificação, análise e
controle dos riscos inerentes ao projeto.
Gerência de Aquisições
Descreve os processos necessários para aquisição de bens e serviços
fora da organização
Gerência da Integração
Descreve os processos necessários para assegurar a perfeita
coordenação entre todos os processos envolvidos
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Integração Escopo Tempo
Desenvolvimento do Planejamento, definição e Definição,seqüenciamento
termo de abertura, da verificação do escopo, e estimativa de duração
declaração de escopo criação da EAP; Controle das atividades;
preliminar, Mudanças desenvolvimento e
controle do cronograma
Custo Qualidade R.H.

Planejamento de recursos; Planejamento, garantia e Planejamento
estimativa, orçamento e controle da qualidade organizacional, alocação
controle de custos de pessoas e
desenvolvimento da
equipe
Comunicação Risco Aquisição

Planejamento da comu- Plan da gestão de risco; Plan aquisição; Plan
nicação; distribuição de identificação do risco; pedido; pedido; seleção
informação; relatório de análise qualitativa e fornecedor; Adm e
desempenho; fecha-mento quantitativa de risco; plan encerramento contrato
administrativo resposta ao risco; controle
e monitora-mento do risco Fonte: PMBOK www.cetiqt.senai.br
Fases do Ciclo de Vida
Processos de Processos de
Iniciação Planejamento
Monit./ Controle Execução
Execução Processos de
Encerramento
Planejamento
Iniciaçã
Intensidade
o
Encerramento
Control
e
tempo
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Fases do Ciclo de Vida
Processos de iniciação
Define e autoriza o projeto ou fase do projeto
Processos de planejamento
Define e refina os objetivos e planeja o caminho necessário
para alcançá-los
Processos de execução
Coordena pessoas e outros recursos para executar o plano
Processos de monitoramento e controle
Medem e monitoram o projeto regularmente para identificar
variações do plano, de forma que ações corretivas possam
ser traçadas quando necessário
Processos de encerramento
Formalizam a aceitação do produto, serviço ou resultado e
concluem o projeto ou fase de forma organizada
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Áreas de Conhecimento x Fases
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
4.1 Desenvolver o
termo de abertura do 4.3 Desenvolver o plano de 4.5 Monitorar e controlar o
projeto gerenciamento do projeto 4.4 Orientar e gerenciar trabalho do projeto
4. Integração a execução do projeto 4.6 Controle integrado de 4.7 Encerrar o projeto
4.2 Desenvolver a
declaração de escopo mudanças
preliminar do projeto
5.1 Planejamento do escopo
5.2 Definição do escopo 5.4 Verificação do escopo
5. Escopo
5.3 Criar EAP 5.5 Controle do escopo
6.1 Definição da atividade

6.2 Seqüenciamento de atividades
6. Tempo 6.3 Estimativa de recursos da atividade 6.6 Controle do cronograma
6.4 Estimativa de duração da atividade
6.5 Desenvolvimento do cronograma
7. Custos 7.1 Estimativa de custos 7.3 Controle de

7.2 Orçamentação custos
8.2 Realizar a garantia da 8.3 Realizar o controle da
8. Qualidade 8.1 Planejamento da qualidade
qualidade qualidade
9.2 Contratar ou mobilizar
9.4 Gerenciar a equipe do
a equipe do projeto projeto
9. RH 9.1 Planejamento de recursos humanos 9.3 Desenvolver a equipe do
projeto
10.3 Relatório de desempenho

10.2 Distribuiicao das
10. Comunicações 10.1 Planejamento das comunicações 10.4 Gerenciar as partes
Informações
Interessadas
11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos
11.2 Identificação de riscos 12.6
11.6 Monitoramento e
11. Riscos 11.3 Análise qualitativa de riscos Encerramento do
Controle de Riscos
11.4 Análise quantitativa de riscos contrato
11.5 Planejamento de respostas a riscos
12.3 Solicitar respostas de 12.5 Administração de contrato
12.1 Planejar compras e aquisições fornecedores
12. Aquisições www.cetiqt.senai.br
12.2 Planejar contratações 12.4 Selecionar fornecedores
Iniciação
Monit./ Controle Execução
 O Início de um Projeto
Processos de
 O Objetivo do Projeto
Encerramento
 Termo de Abertura do
Projeto
 Premissas
 Restrições
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Processos de Iniciação
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Início de um Projeto
Os projetos são tipicamente autorizados como
resultado de uma ou mais das seguintes situações:
uma demanda de mercado
uma solicitação de um cliente
um avanço tecnológico
um requisito legal/regulatório
uma necessidade social
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Conceito Chave: O triângulo do Projeto
Os componentes de um projeto que definem
a especificação de trabalho SOW („Statement of Work‟)
Tempo necessário para as Pessoas, materiais e

atividades envolvidas na equipamento usados para
criação dos produtos criar os produtos (escopo
(escopo do projeto) do projeto)
Qualidade
Funcionalidades
Produtos e/ou Serviços do projeto

(escopo do produto / solução)
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Termo de Abertura do
Projeto
Definição: Project Charter
O Termo de Abertura do Projeto é o documento que autoriza
formalmente o início de um projeto na organização
Caracteristicas
É publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com autoridade formal
na estrutura organizacional;
Reconhece e autoriza formalmente a existência do projeto;
Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formal para usar
recursos organizacionais nas atividades do projeto;
Identifica linhas de reporte e atribuições do gerente do projeto;
Contém ou faz referência:
aos benefícios à organização
Às necessidades do negócio que o projeto está incumbido de tratar e um resumo
do escopo do produto ou serviço a ser entregue
Deve ter ampla publicidade no âmbito da organização.
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Premissas
Algo assumido (vem do inglês assumption) como verdadeiro
para o projeto;
São condicionantes para a execução do projeto conforme o
planejado;
Se uma premissa não for confirmada é preciso revisar o
planejamento do projeto;
A premissa precisa ser específica, precisa e clara;
As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e
resguardam o gerente do projeto.
Exemplos
“O analista de negócios deverá estar disponível no dia 30/agosto”
“Despesas extras serão custeadas pela contratante”
“Cada programador desenvolve 10 linhas de código por dia”
“A cotação do dólar é R$ 2.50”
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Restrições
Fatos concretos que limitam as opções da equipe
Exemplos:
“O projeto deverá estar operacional até o ano
fiscal de 2004”;
“O limite de gastos é de R$ 60.000,00”;
“Todos os produtos devem atender às
especificações da norma ISO XXXXX”
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Planejamento
Processos de
Processos de Execução
Monit./ Controle
 Planejamento do Escopo
 Estrutura Analítica do Projeto
Processos de  Planejamento do Tempo
Encerramento  Planejamento dos Custos
 Planejamento dos Recursos
Humanos
 Planejamento das
Comunicações
 Planejamento dos Riscos
 Indicadores
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Planejamento do Projeto
Planejar é definir e refinar os objetivos e

traçar o caminho necessário para
alcançá-los.
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Planejamento do Escopo
Escopo do produto – aspectos e funções que

caracterizam um produto ou serviço.
Escopo do projeto – o trabalho que deve ser

Feito com a finalidade de fornecer um produto
de acordo com os aspectos ou funções
especificados.
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Planejamento do Escopo
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Estrutura Analítica do Projeto
“A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma
representação gráfica e detalhada de todo o
escopo do projeto.”
O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS);
É uma ferramenta gráfica de detalhamento de escopo do projeto
Trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto;
É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes;
O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente o
trabalho necessário para o alcance dos objetivos do projeto;
A quebra do projeto em elementos menores que podem ser
mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de
planejamento, execução, monitoramento e controle.www.cetiqt.senai.br
31
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Pacote de Trabalho – é um item no mais
Baixo nível da estrutura analítica do
projeto. Cada pacote de trabalho deve possuir:
Um código de identificação único;
Um deliverable específico e verificável;
Um único responsável pela sua entrega; Projeto
40 a 80 horas de duração (de acordo

Deliverables
com o ciclo de acompanhamento)
Recursos humanos (equipe), Elementos
intermediários
tecnológicos e logísticos alocados;
Um custo definido cujo calculo deve Pacotes de
trabalho
considerar os recursos alocados;

Cada deliverable tem um cliente validador, um
Formato definido e critérios de aceite
previamente acordados com este cliente. www.cetiqt.senai.br
Planejamento do Tempo
“Inclui todos os processos necessários para planejar
como concluir o projeto no prazo.”
Envolve:
Definição das atividades

Sequenciamento das atividades
Estimativa de recursos da atividade
Estimativa de duração da atividade
Desenvolvimento do cronograma
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Definição das Atividades
“Identificar as atividades que devem ser executadas
para a entrega dos produtos do projeto.”
Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais

Produtos (deliverables) identificados, as atividades do
projeto para o alcance dos objetivos precisam ser
definidas, seqüenciadas e estimadas em termos de
recursos necessários e duração.
Os pacotes de trabalho são decompostos em componentes

menores, chamados de atividades, para fornecer uma base
para a estimativa e elaboração de cronograma.
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Seqüenciamento de atividades
“Identificar e documentar a sequência
lógica que as atividades devem ser
realizadas e estabelecer a relação de
dependência entre elas.”
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Estimativas
Estimativas envolvem tentar prever tempo, recurso
e/ou dinheiro necessários para produzir um produto,
serviço ou resultado específico.
As estimativas se beneficiam de experiências
anteriores (bancos de estimativas comerciais ou
experiência da equipe ou na opinião de especialistas).
É fundamental que quem elabora uma estimativa
tenha de fato experiência no trabalho estimado e
envolva, quando possível, quem realizará o trabalho.
É mandatório a documentação de todo referencial
utilizando para embasar uma estimativa incluíndo data
e fonte de consulta.
É comum o uso de reservas de contingência.
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Desenvolvimento do Cronograma
“Determina as datas de início e
término planejadas das atividades do projeto”
É imperativo considerar:
datas impostas pelo negócio (time-to-market)
datas acordadas com o patrocinador, cliente ou
outras partes interessadas
restrições externas (clima, governo, regulatório)
fornecedores (tramites contratuais e de aquisição)
Deve ser especificada a escala de tempo
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Desenvolvimento do Cronograma
Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM)
– calcula datas teóricas de início e término mais cedo, e
de início e término mais tarde, de todas as atividades do
cronograma, sem considerar quaisquer limitações de
recursos, realizando uma análise do caminho de ida e
uma análise do caminho de volta pelos caminhos de
rede do cronograma do projeto.
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Estimativa de recursos da
Atividade
352
264 Máximo
176 Normal
88
0
AGO OUT DEZ FEV ABR JUN
SET NOV JAN MAR MAI
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Planejamento de Custos
Planejamento de Custos
Envolve planejar os custos associados à realização
do trabalho e sua forma de controle.
Estimativa de custos
A estimativa dos custos envolve desenvolver uma
aproximação (estimativa) dos custos dos recursos
necessários para completar as atividades do projeto.
Toma como base o planejamento de recursos feito

anteriormente e, com base nas taxas associadas a
cada recurso, calcula o custo previsto para cada
pacote de trabalho.
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Orçamentação
“Alocar as estimativas dos custos globais às

atividades individuais dos pacotes de
trabalho com a finalidade de estabelecer um
baseline de custo para medir o desempenho
do projeto”
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Planejamento de recursos
humanos
“Envolve identificar, documentar e designar os
papéis, as responsabilidades e os
relacionamentos de reporte do projeto”
RESPONSÁVEIS
Operação
Obtenção
Gerente
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Equipe
Diretor
Líder
3. Planejamento das Atividades
3.1 Mobilizar Equipe A E P
3.2 Estabelecer Critérios de Gerenciamento
Revisar Matriz de Responsabilidades E P
Revisar Plano de Acompanhamento A E P C
Revisar Critérios de Conclusão e Aceite P E P C
Montar Diretório de Participantes do Projeto E P
Planejamento das Comunicações
1. Liste os envolvidos do projeto: todos que podem
influenciar o projeto, positivamente ou
negativamente.
2. Determine os requisitos de comunicação e
responsabilidades no projeto de cada stakeholder.
3. Construa uma matriz de responsabilidade para cada
pacote de trabalho da equipe.
4. Determine o plano de comunicações e a infra-
estrutura de comunicações para o projeto.
5. Apresente o plano para a equipe e realize as
revisões apropriadas.
6. Implemente o plano de comunicações com todos os
stakeholders .
Planejamento das Comunicações
“Envolve determinar as necessidades de informações e
de comunicações dos Stakeholders: Quem precisa
de que informação, quando será necessário
disponibilizá-la, como será produzida e por quem”
# Canal / Objetivo / Conteúdo da Mensagem Grupos de Audiência Periodicidade Responsável Meio de Acesso
Evento
{informar o {informar o conteúdo da mensagem {informar os {informar a {informar o {informar o local onde
canal de com seu objetivo claramente receptores / periodicidade em que responsável pela a informação será
informação expresso} destinatários da deve ocorrer a comunicação} disponibilizada}
a ser mensagem} comunicação}
utilizado}
1 Status do - Informar: - Gerente do Projeto Semanal Gerente do Projeto Site do Projeto
Projeto / . atividades em progresso - Equipe (Líderes de
Reuniões de . próximos passos Frente de Trabalho)
Status . problemas e riscos - PMO
. Mudanças
2 Status - Fornecer uma visão macro do - Diretores e gerentes Semanal PMO Site do Projeto
Consolidado/ andamento das frentes (principais funcionais envolvidos
Reuniões de atividades e marcos) - Gerentes de Projeto
Comitês - Apresentar principais problemas e - PMO
riscos
- Apresentar principais decisões e
definições necessárias
3 Site do - Disponibilizar: - Público em geral Semanal Equipe de Change Intranet
Projeto . Termo de Abertura Management
. Declaração de Escopo
. Plano do Projeto
. Status Consolidado
. Comunicados Gerais
Planejamento dos Riscos
“Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de
ocorrência e efeitos de eventos positivos
(oportunidades) e minimizar a probabilidade e
efeitos de eventos negativos (ameaças).”
Riscos – são o efeito cumulativo de chances de

um evento incerto ocorrer e afetar negativamente
ou positivamente o projeto.
Probabilidade x Impacto
Probabilidade – é a possibilidade ou chance de

um evento de risco ocorrer
Impacto – é o efeito no projeto se o evento de
risco ocorrer www.cetiqt.senai.br
Análise qualitativa de Riscos
“Processo de determinar quais os prováveis
riscos podem afetar o projeto e documentar
suas características”
A identificação de riscos é um processo iterativo

porque novos riscos podem ser conhecidos
conforme o projeto se desenvolve durante todo o
seu ciclo de vida
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“Processo de avaliar a probabilidade e
o impacto dos riscos identificados”
A análise qualitativa baseia-se no

julgamento, na intuição e na experiência em
estimar probabilidades de ocorrência de
potenciais riscos e medir a intensidade de
perdas e ganhos potenciais.
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Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto
Probabilidade
Muito alta Mod alta alta alta alta

Alta baixa Mod Mod alta alta
Moderada baixa mod mod Mod alta
Baixa baixa baixa mod Mod alta
Muito baixa baixa baixa baixa baixa mod
muito baixo baixo Moder. alto muito alto
Impacto
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Alto impacto / Alta probabilidade

Nenhum projeto sobrevive com
riscos em nível crítico a longo
Prazo. Impacto
Ações de mitigação, são consequentemente,

mandatórias para a “saúde” do projeto.
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Baixo Impacto / Alta probabilidade

Estes riscos frequentemente são
relacionados às operações cotidianas.
Impacto
O efeito líquido destes riscos, se não
forem gerenciados, é tão grande
quanto os riscos no quadrante 1.
São conhecidos como “Comedores
de Recursos” e devem ser
monitorados constantemente
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Análise qualitativa de riscos
Alto Impacto / Baixa probabilidade
Estes riscos são frequentemente
guiados por fatores externos ou
ambientais, fora do controle da
gerência tais como terremotos ou
Furacões. Impacto
O planejamento de contingências é
particularmente apropriado para
estes riscos
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Análise qualitativa de riscos
Baixo impacto / Baixa probabilidade

São geralmente são aceitáveis
em seu nível atual.
Devem ser monitorados porém
com menor frequência.
Impacto
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Planejamento de respostas a
Riscos
“Processo de desenvolver opções e determinar
ações para ampliar oportunidades e reduzir
ameaças aos objetivos do projeto”
O planejamento de respostas a riscos aborda

os riscos de acordo com a sua prioridade,
inserindo recursos e atividades no orçamento,
cronograma e plano de gerenciamento do
projeto, conforme necessário.
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Planejamento de respostas a riscos
Mitigar
Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência
do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco
aceitável. Ex: projetar uma redundância.
Evitar
Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo
o projeto a um risco específico.
Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora.
Aceitar
Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, na
ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou não haja
interesse em implementar uma ação específica. Planos de contingência
podem ser aplicáveis.
Transferir
Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade de
resposta para quem está melhor preparado para lidar com o mesmo.
Ex: Contratos com fornecedor com especialidade específica para o
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tratamento do risco
Planejamento da Qualidade
“Indicadores: são valores mensuráveis usados
para representar, da forma mais fiel possível,
uma situação.”
Evitam ambiguidades na comunicação;
Mostram a dimensão do projeto;
São a base para o monitoramento e o controle do projeto;
São padrões para avaliar se os objetivos e resultados do projeto estão
sendo alcançados.
Exemplos
IDE - Índice de Desenvolvimento de Escopo: mostra percentual do

progresso físico alcançado em relação ao valor planejado até o
momento (IDE = Escopo realizado/Escopo planejado)
IDC – Índice de Desenvolvimento de Custos: mostra o percentual do

orçamento gasto em relação ao valor planejado até o momento
(IDC = Valor Realizado/Valor Planejado); www.cetiqt.senai.br
Execução
Processos de
Monit./Controle
Processos de
 Distribuição de
Encerramento Informações
 Desenvolver a equipe
do projeto
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Distribuição de Informações
“Implementa e avalia o Plano de
Gerenciamento das Comunicações”
Envolve disponibilizar, de forma regular, as

informações necessárias às partes envolvidas
do projeto.
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Desenvolver a Equipe do Projeto
“Melhorar as competências e a interação entre os
membros da equipe para melhorar a
performance do projeto.”
Treinamento – inclui todas as atividades elaboradas para aumentar

as competências da equipe
Atividades de desenvolvimento da Equipe – incluem ações
gerenciais
e individuais tomadas específica e principalmente para melhorar o
desempenho da equipe.
Avaliação do desempenho da equipe – no desenvolver do processo
a equipe de gerenciamento avalia formal ou informalmente a
efetividade da equipe. Exemplos de indicadores de efetividade:
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Monitoramento e Controle
Processos de
Monit./ Controle
 Monitorar e Controlar
Processos de o Trabalho do Projeto
Encerramento  Controle Integrado de
Mudanças
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Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto
“Envolve os processos realizados para observar a
execução do projeto de forma a identificar potenciais
problemas e tomar ações corretivas, quando necessário,
para controlar a execução do projeto.”
As mesmas informações do planejamento estão

disponíveis para a execução e para o monitoramento
e controle. Isso é fundamental para romper com a ideia
de que quem faz controle está querendo surpreender
quem está executando. Os executores devem saber
não só o que fazer, mas como serão avaliados.
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Controle Integrado de Mudanças
“Coordenar e gerenciar as mudanças ao
longo da execução do projeto.”
Coordena as mudanças em todas as áreas do
conhecimento.
Determina que uma mudança aconteceu.
Influencia fatores geradores de mudança de maneira
a assegurar que haja concordância.
Assegura que todas as mudanças no escopo do
produto sejam refletidas no escopo do projeto.
Mantém a integridade da base de referência para
medição do desempenho. www.cetiqt.senai.br
Coordenação de mudanças durante todo o projeto
Ferramentas e Técnicas
• Sistema de Controle de Mudança
• Medidas de Performance
• Planejamento adicional
• Sistema de Informação da Gerência do Projeto
Entradas
• Plano de Projeto
• Relatórios de Performance Saídas
• Solicitação de Mudança • Plano de Projeto Atualizado
• Ação corretiva
• Lições aprendidas
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Encerramento
Monit./Controle Execução
 Encerrar o projeto
Processos de
Encerramento
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Encerrar o Projeto
“Envolve as ações realizadas para concluir

formalmente todas as atividades de um
projeto ou fase, entregar o produto para o
solicitante ou encerrar um projeto
cancelado.”
Para cada fase do projeto se deve:

obter o aceite formal de seu produto;
registrar seu encerramento;
arquivar sua documentação.
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Encerrar o Projeto
Formalizar o processo de aprender com as experiências
passadas
É uma reunião realizada após a entrega do produto.
Usa o que foi aprendido pela equipe de projeto para

melhorar o processo
É o fechamento oficial para a equipe
É fundamental para fixar o aprendizado na organização
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Encerrar o Projeto
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PLANEJAMENTO
SIMPLIFICADO
DE PROJETOS
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PLANEJAMENTO
SIMPLIFICADO DE PROJETOS
Iniciar o Projeto
Distribuir o Trabalho
Identificar relacionamentos entre tarefas
Identificar e atribuir Recursos
Otimizar o Cronograma
Criar o Plano de Comunicação
Definir o Controle de Riscos
Gerenciar o Gerenciar
Progresso do Time Mudanças de Escopo
Fechar o Projeto
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O processo de Gestão de Projetos, pelo
PMBOK®
Grupos de Processos
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Propomos, então, o
... Processo Simplificado de

Planejamento de Projetos:
Dos processos
do PMBOK...
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Processo Simplificado de Planejamento
de Projetos
1. Iniciação do Projeto
2. Planejamento de Escopo do Projeto
3. Programação de Prazos e Recursos
4. Análise de Riscos
5. Estimativas de Custos
6. Criação do Plano do Projeto
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Iniciação do Projeto
Análise da situação que originou o projeto
Elaboração do “Termo de Abertura de Projeto”
Apresentação para aprovação do projeto.
Produto dessa fase:

Estrutura Identificação do Gerente do Projeto
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Planejamento do Escopo do Projeto
Fase de Planejamento do Trabalho
As informações de alto nível, formalizadas no Estudo de
Caso e no Termo de Abertura do Projeto, serão detalhadas;
detalhes do produto a ser gerado
requisitos para aprovação do projeto (política da área/empresa)
principais premissas e restrições
requisitos funcionais e suas características técnicas de construção e
funcionamento
desenvolver com o cliente o entendimento comum sobre o produto do
projeto
Produto dessa fase:
Estrutura de Desmembramento do Trabalho (WBS), que
representa todo o trabalho a ser feito.
O plano de trabalho pode ser convertido a um Cronograma
de Projeto, caso o Gerente do Projeto disponha de uma
ferramenta para isso. www.cetiqt.senai.br
Programação de Prazos e Recursos
Detalhar as atividades a serem executadas, para
estimativas de prazos, recursos e custos;
O detalhamento das atividades sairá da continuação
da decomposição da WBS;
Quando parar o desmembramento: sempre que se
atingir a resposta para cada atividade:
O quê deve ser gerado como resultado (produto ou deliverable),

quem deve executar a tarefa, quanto custará executar a
atividade e quanto tempo será necessário para isso
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Programação de Prazos e Recursos
Identificar qual a necessidade de recursos humanos são
necessários (número de pessoas, habilidades e
conhecimentos, etc.), o que irá orientar o processo de
contratação.
Definir as estimativas de prazos para execução, com
participação daquelas pessoas.
Com base nos recursos humanos e materiais
necessários às tarefas, calcula-se o custo desses
recursos para determinar-se o custo de cada atividade.
Produto dessa fase:
Relação de Recursos E Custos do Projeto. A WBS do
projeto também é atualizada e também o Cronograma
do projeto.
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Análise de Riscos
O Gerente de Projeto não deveria deixar de prever uma análise
mínima de riscos, aos quais todo projeto sempre está sujeito.
Criação da tabela de Controle de Riscos do Projeto
CLASSIFICAÇÃO DO RISCO
Grau Descrição
1 Baixo – impactos mínimos ao projeto
2 Médio-Baixo – algum impacto no projeto
3 Médio – impactos consideráveis
4 Médio-Alto – alto impacto no projeto
5 Alto – impactos comprometedores
GRAU DE RISCO = PROBABILIDADE X GRAVIDADE
A validade do processo de avaliação está justamente em
se fazer essa análise, para não se subestimar as condições
em que o projeto será executado.
Produto dessa fase: ao final dessa fase tem-se a Tabela de
Riscos do Projetos, com os riscos identificados e
informações para o Gerente do Projeto orientar suas ações.
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Estimativa de Custos
Com os dados de recursos do projeto (humanos e
materiais), deve-se obter os custos de cada um ou uma
estimativa, o mais precisa possível.
No processo de estimativa, deve-se levar em conta as
possíveis causas de variação dos custos individuais (horas-
extras, compras em volumes, meios de fornecimento,
etc.) que permitam chegar-se a uma previsão do custo total
do projeto.
Meios de estimativa de custos: analogia e a estimativa “de
baixo para cima”.
Outras formas mais complexas e completas de estimativas
como software de simulações e outras ferramentas de
informática ou modelos matemáticos não se aplicam a um
guia simplificado. www.cetiqt.senai.br
Estimativa de Custos
Produto dessa fase:
Relação de Recursos e Custos do Projeto atualizada.
Eventualmente a WBS pode ser alterada, em função
de decisões decorrentes dos custos e riscos
calculados.
A documentação de suporte para essas estimativas
deve ser anexada ao plano do projeto; por exemplo:
cotações e outras tomadas de preços, fórmulas de
cálculo, etc.
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Criação do Plano do Projeto
Na linha de planejamento simplificado, o Plano do
Projeto é também simples:
Constitui-se apenas da reunião dos documentos aqui
mencionados. Esta pasta será organizada fisicamente,
para preenchimento à mão ou eletronicamente.
Esse Plano deve ser o ponto central e definitivo de
informações a respeito do projeto: o que se deve fazer,
quem deve fazer e para quando.
O Gerente de Projeto é o principal responsável por
manter o Plano atualizado, e comunicar as
Atualizações aos demais envolvidos.
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Criação do Plano do Projeto
Os integrantes do projeto, porém, devem sempre
comunicar ao Gerente do Projeto sobre as
atualizações que devem ser feitas.
Produto dessa fase - Plano do Projeto:
Ao final dessa fase, o Gerente do Projeto e equipe
terão uma documentação completa e simples para
guiar as atividades do projeto.
Essa mesma documentação servirá d referência
para a avaliação de resultados, tanto dos produtos
gerados quanto do desempenho dos integrantes da
equipe.
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Modelagem Gestão de Processos e Projetos
Curso:
Gestão de Processos e
Projetos
Apostila
Página 1
Curso: Gerenciamento de Projetos e Processos
Gestão de Projetos e Processos
5. CARACTERIZAÇÃO DOS PROJETOS
Na primeira metade do nosso estudo neste semestre, estudamos a Gestão de

Processos, nesta metade estaremos abordando a Gestão de Projetos.
Iremos abordar a Gestão de Projetos sob a ótica de um organismo internacional

que é especializado em gerenciamento de projetos. Este organismo é o PMI
(Projetc Management Institute).
Segundo o que preconiza o PMI que é a principal associação mundial de

gerenciamento de projetos.
Durante mais de 40 anos, o PMI vem dando a seus associados a oportunidade de

compartilhar teorias, melhores práticas e experiências em gerenciamento de
projetos. os associados podem acessar as informações mais recentes do setor nas
publicações e periódicos do PMI. O PMI promove seminários internacionais e
oficinas de estudos sobre tópicos de ponta, aumentando assim a exposição
profissional de seus associados através do networking e da participação voluntária
em projetos.
O PMI foi fundado em 1969 por cinco pessoas de vanguarda que entendiam o
valor do networking, do compartilhamento das informações dos processos e da
discussão dos problemas comuns de projetos. Após a primeira reunião oficial em
outubro de 1969, no Georgia Institute of Technology em Atlanta, Geórgia, EUA, o
grupo constituiu oficialmente a associação na Pensilvânia, EUA.
Desde então, o PMI cresceu e se tornou o maior defensor mundial da profissão de

gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 300.000 associados – em
mais de 160 países. Todos os principais setores estão representados, inclusive
tecnologia da informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros,
telecomunicações, engenharia e construção, agências governamentais,
seguro, saúde e muitos outros.
A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão de

gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e pró-
ativa, para que as organizações em todos os lugares apóiem, valorizem e utilizem o
gerenciamento de projetos – e então atribuam seus sucessos a ele.
Página 2
6.1. Conceituação
Definição de Projeto:
Empreendimento temporário com o intuito de criar um produto ou serviço

único. Tem começo e fim bem definidos. (PMI, 2008).
Principais Características:
 Temporário, tem data de início e fim definidas;

 Único, só produz um produto ou serviço;
 Tem um propósito, visa atingir objetivos prá definidos;
 Possui atividades interdependentes;
 Pode ser elaborado progressivamente;
 Pode utilizar recursos de diversas áreas da organização;
 Tem restrições de Escopo, Custo e Prazo;
 Envolve incertezas.
Exemplos de Projetos:
 Desenvolvimento de um novo produto ou serviço;

 Desenvolvimento de um novo modelo de veículo, aeronave, navio;
 Infraestrutura de uma festa ou evento;
 Construção de um prédio, casa, fábrica;
 Implantação de software de gestão (ERP, SAP);
 Implantação de Processo de Gestão (ISO 9001, ITIL, CMMI);
 Mudanças de processos de negócio, suporte ou estratégicos;
 Uma campanha eleitoral.
Definição de Processos:
É um conjunto de ações cujo resultado, em um dado período, contribui para o

atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da
organização.
Exemplos de Processos:
 Produção de veículos;
 Faturamento e emissão de notas fiscais;
 Administração de recursos humanos;
 Despacho de pedidos;
 Resolução de um incidente no help´desk;
Página 3
 Transporte de Mercadorias;
 Realizar uma reunião.
Projetos X Projeto:
Similaridades
 São executados por pessoas;

 Tem restrições de recursos;
 São planejados, executados e controlados;
 São criados para um propósito e tem atividades inter-relacionadas.
Diferenças
 Processos são repetitivos e contínuos;

 Projetos são temporários e criam produtos e serviços únicos, já
processos produzem produtos e serviços padronizados;
 Enquanto que os processos são vitais para a continuidade e
sustentação do negócio, os projetos surgem para atender a uma
meta do planejamento estratégico;
 Os projetos podem surgir também para modificar os processos;
 Enquanto que os projetos desenvolvem um novo produto, os
processos podem gerenciar a manutenção do produto.
Gerenciamento de um projeto
 É uma forma sistemática de fazer com que um trabalho seja feito.

o Envolve a coordenação, organização e controle das
atividades de um grupo, para que seja possível atingir
um objetivo dentro do tempo, custo e desempenho
esperados.
 É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.
 É realizado através da aplicação de da integração dos seguintes
grupos de processos:
o Iniciação;
o Planejamento;
o Execução;
o Monitoramento e Controle;
o Encerramento.
Página 4
Figura 1: Base do Gerenciamento de projetos.
Outros Padrões de Gerência de Projetos
Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padrões

internacionais de gerência de projetos. Dentre elas, destacam-se:
 ISO 10.006: 1997, Quality Management – Guidelines to quality in

Project management;
 PINCE2: Projects IN a Controlled Environment;
 Referencial Brasileiro de Competências (RBC): um dos conjuntos de
conhecimento mais recente sobre gerenciamento de projetos aborda
além dos processos de gestão, competências da Associação Brasileira
de Gerenciamento de Projetos (ABGP);
 IPMA Competence Baseline (ICB), edição mais recente do corpo de
conhecimento desenvolvido pelo International Project Management
Association, cuja representação no Brasil é realizada pela ABPG.
Tenta trazer uma visão mais holística e inovadora do gerenciamento de
projetos.
Página 5
6.2. Características da Gestão de Projetos
De onde surgem os Projetos:
As partes interessadas em uma organização são os motivadores da

necessidade de um projeto, existem dois grandes grupos de motivos para o
surgimento de um projeto que são:
1.Necessidade:
a. Oportunidade de Mercado;
b. Imposições legais do governo;
c.Necessidades Organizacionais;
d. Solicitações de Clientes;
e. Inovações Tecnológicas.
2.Realizar Planos Estratégicos da organização
Figura 2- Ilustração de surgem os projetos.
Página 6
Portifólios, Programas, Subprojetos
É possível que um projeto seja parte de um grupo de projetos que tem

objetivos em comum. Ainda, um projeto pode ter subprojetos que irão
ajudar a alcançar os objetivos da organização. Para descrever esta
hierarquia utilizam-se os termos:
 Portifólio;
 Programas;
 Projetos;
 Subprojetos.
Figura 3- Representação junto a estratégia da organização.
Página 7
O que é um ...
Portifólio
É uma coleção de programas ou projetos que são agrupados para

alcançar objetivos estratégicos da organização. Os programas e
projetos dentro de um portifólio não necessariamente precisam estar
diretamente relacionados ou ter interdependência, como acontece em
um programa.
Figura 5- Representação de um Portifólio.
Exemplo:
Página 8
Programa
É comum a organização ter vários projetos que se relacionam, que

tenham vários objetivos em comum e podem até compartilhar os
mesmos recursos. Estes projetos fazem parte de um programa.
Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma

coordenada a fim de obter benefícios que, de uma forma isolada não
se obteriam.
Muitos programas também incluem elementos de operações

continuadas.
Figura 6- Representação de um Programa.
Página 9
Exemplos:
 Programas Sociais;
 Programa espacial da NASA;
 Programa Jogos Olimpicos
o Projeto de Nova Arena;
o Projeto de Reforma da Piscina Olimpica.
Página 10
Subprojeto
Os Projetos complexos são frequentemente divididos em unidades de

trabalho independentes também conhecidas como subprojetos.
Os subprojetos são frequentemente repassados para uma empresa

externa ou para outro departamento na própria organização.
Os projetos podem ser quebrados em subprojetos com base nos

seguintes fatores:
 Especialização tecnológica;
 Requisitos de habilidades dos recursos;
 Fases do Projeto.
Figura 7- Representação de um Programa.
Exemplo:
 Projetos de Desenvolvimento do Veículo XYZ

o Subprojeto de desenvolvimento do motor;
o Subprojeto de softwares de controle da injeção eletrônica.
Página 11
Disciplinas relacionadas
Figura 8- Representação de Disciplinas Relacionadas.
Origem do gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos é tão antigo quanto a civilização, as pirâmides

certamente exigiram um bom gerenciamento de projetos.
Alguns projetos históricos marcantes:
Página 12
No gerenciamento de projetos contemporâneo, muitas técnicas surgiram de

necessidades dos passado:
 O Gráfico de Gantt surgiu em um estudo da ordem das operações na

construção de navios para a marinha durante a I Guerra Mundial;
 O conceito de gerenciamento de projetos começou a ser utilizado
quando a União Soviética lançou o satélite Sputinik durante a guerra
fria;
 O PERT (Program Evaluation and Review Technique) foi
desenvolvido em 1957 na construção do míssil nuclear Polaris;
 Ainda em 1957 foi desenvolvida uma técnica similar denominada
COM (Critical Path Method);
 Com o passar do tempo surgiram diversos guias e metodologias com
o objetivo de nos ajudar a gerenciar melhor os projetos.
Características de um Projeto concluído com sucesso
 Objetivos iniciais foram alcançados;

 O cliente ficou satisfeito com o produto/serviço final;
 O projeto usou os recursos eficientemente e sem desperdícios;
 Foi entregue conforme planejado (dentro do escopo, prazo,
orçamento e qualidade);
 Não gastou nem mais nem menos do que foi planejado;
 A equipe ficou motivada para os próximos desafios.
Página 13
6.3. Características do Gerente de Projetos
Qual é o seu papel nos Projetos:
 É o principal responsável pelo projeto, não é um cargo nem uma

função, é um papel.
 Em algumas organizações ele se reporta ao gerente funcional.
 Em algumas situações ele vai trabalhar junto com os gerentes de
programa e portifólio para alinhar os objetivos do projeto com o
plano do programa.
 Ele é o ponto focal das informações.
 Precisa ter autoridade para tomada de decisões.
 É o responsável pelo sucesso no gerenciamento do projeto;
 O gerente do projeto atua como se fosse o regente de uma orquestra.
Principais Responsabilidades
 Entender os objetivos do projeto, necessidades que serão atendidas;

 Elaborar o plano do projeto;
 Fazer a reunião de kick-off (abertura do projeto);
 Negociar recursos;
 Obter fundos / financiamento para o projeto;
 Estabelecer metas de desempenho (indicadores);
 Executar o plano;
 Agir como um facilitador, conselheiro junto a equipe;
 Ajudar a resolver conflitos;
 Encorajar a equipe do projeto a focar nos objetivos do projeto;
 Monitorar o progresso / andamento do projeto;
 Avaliar o desempenho da equipe e do projeto;
 Desenvolver planos de respostas a riscos;
 Realizar reuniões com: patrocinador, equipe, cliente, e outros
stakeholders;
 Realizar o encerramento do projeto.
Competências do Gerente do Projeto
Um gerente de projetos competente tem atributos fundamentais, que

contam com uma estrutura conceitual e prática capaz de direcionar seu
comportamento na gerencia.
Página 14
A competência do gerente de projetos está no equilíbrio entre o

Conhecimento, a Habilidade e a Atitude, segundo Cleland E Ireland (2001).
Portanto todo o gerente de projetos precisa ter CHA !
Figura 9- Representação do CHA.
É importante ressaltar, que para um gerente de projetos não é necessário

ser um especialista técnico. Nem sempre o conhecimento técnico e o mais
importante.
Habilidades Fundamentais do Gerente do Projeto
Um gerente de projetos deve adquirir ou conquistar as seguintes

habilidades:
 Liderança
Estabelecer direções, metas, apoiar as pessoas para que elas

alcancem os objetivos do projeto.
 Comunicação
A maior parte do tempo o gerente de projetos estará de alguma

forma realizando alguma atividade relacionada a comunicação..
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 Negociação
Discutir com o objetivo de chagar a um acordo. Ocorre em torno de

diversas questões, em diversos momentos e em vários níveis do
projeto.
 Solução de Problemas
Descobrir as causas dos problemas e analisá-los visando identificar

soluções mais adequadas ao momento.
6.4. Tipos de Projeto
Tomando como base para a definição de Projetos os objetivos, disponíveis no

PMBOK (Base de Conhecimento em Gerência de Projetos), utilizada pelo PMI
(Project Management Institute) organização mundial que congrega capítulos
locais de Gerentes de Projetos (os PMPs - Project Management
Professionals), responsáveis pela estruturação, organização e disseminação
das melhores práticas neste ramo de atividade.
Tipos de projetos:
a) Projetos de sistemas;
b) Mapeamento de processos;
c) Infraestrutura;
d) Estratégia, com os subtipos:

produtos, serviços, legislação e mercado;
e) Gerência de mudanças;
f) Melhoria contínua.
Definição dos tipos
a) Projetos de sistemas:
Aqueles em que os resultados são produtos de desenvolvimento de

código, rotinas ou programas de computador. Por exemplo: novo
software de inventário, novo portal corporativo, etc.
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b) Projetos de mapeamento de processos:
Aqueles em que os resultados são os desenhos e a descrição dos

processos organizacionais, ou a definição de novos processos, bem
como sua documentação. Por exemplo: padronização do processo de
controle de acesso aos prédios da organização, reformulação do
controle de qualidade, preparação para certificação na norma XYZ do
órgão ZYX, etc.
c) Projetos de infraestrutura:
Aqueles em que os resultados são novas instalações, ou modificações e

eventuais melhorias nas instalações existentes com todo o contingente
envolvido neste tipo de mudança, como: equipamentos, plantas, redes
(elétrica, hidráulica, dados e telefonia, etc.). Por exemplo: novo prédio;
mudança do CPD; atualização do cabeamento para categoria X
conforme especificação Y, etc.
d) Projetos de estratégia:
Aqueles que buscam efetivamente atender ao planejamento estratégico

da organização, os quais podem ser classificados em:
 Projetos de produtos: aqueles cujo resultado requer pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos, seja por uma nova
oportunidade ou por uma demanda específica de um determinado
cliente ou grupo de clientes. Por exemplo: nova família de tintas,
novo tipo de verniz, etc.
 Projetos de serviço: aqueles em que se envolve pesquisa e

desenvolvimento de novos serviços, seja por uma exigência do
mercado ou por pedido de um determinado cliente. Por exemplo:
nova forma de atendimento bancário, nova plataforma de Call
Center, serviço de atendimento a estrangeiros, etc.
 Projetos de legislação: aqueles cujo resultado é uma adequação a

uma nova legislação ou à legislação vigente, seja por imposição ou
por oportunidades de negócio. Por exemplo: adequação da
contabilidade às novas alíquotas de IPI, mudança de endereço para
zona com menor carga tributária, reformas para atender à lei do
SPED, etc.
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 Projetos de resposta ao mercado: aqueles em que se busca

responder a uma imposição do mercado, seja por oportunidade ou
para alinhar-se ou antecipar-se à concorrência. Por exemplo:
reforma para melhor atendimento às políticas especiais de um
determinado cliente, substituição de embalagens por
biodegradáveis, plano estratégico, plano de reformulação visual, etc.
e) Projetos de gerência de mudanças:
Aqueles que são resultado do processo de Gerência de Mudanças

Organizacionais, indicados pelo comitê de mudanças (que ainda não
temos, mas tenho planos de implantar), os quais normalmente indicam
mudanças em processos ou documentos já existentes, porém com certo
grau de risco para a continuidade dos negócios, caso não sejam tratados
com o devido planejamento. Por exemplo: inserir novo campo na tabela
de clientes, alterar a quantidade mínima de amostras do processo de
controle de qualidade, etc.
f) Projetos de melhoria contínua:
Aqueles que são etapas ou os próprios PDCAs (planos de ação de

melhoria contínua, usando a metodologia PLAN, DO, CHECK and ACT)
elaborados para ações de melhorias em processos existentes ou
solução de problemas de qualidade. Por exemplo: PDCA de resposta à
auditoria dos níveis de serviço alcançados pela área de TI.
6.5. Ciclo de Vida de um Projeto
Como vimos na definição de projetos, ele possui um início e um término

definido. Para tanto precisamos entender a diferença entre ciclo de vida de
um projeto e ciclo de vida de um produto.
Desenvolvimento de Produto X Gerenciamento de Projetos
Uma metodologia para desenvolvimento de produto vai determinar os passos

para projetar a construção do produto, como executar os testes, que tipo de
características devem existir no produto para ele ser vendido. Exemplo: A
metodologia para desenvolvimento de software é diferente da metodologia
para construção civil.
Uma metodologia para gerenciamento de projetos vai dizer como o projeto

deve ser gerenciado, que documentos devem ser produzidos, que atividades
de gestão devem existir, como os projetos podem ser monitorados.
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Esta metodologia de gerenciamento de projetos pode ser aplicada a qualquer

tipo de desenvolvimento de produto, já a metodologia para desenvolvimento
de produto não pode ser aplicada a todos os projetos.
Ciclo de Vida do Projeto
Visando o melhor controle gerencial um projeto pode ser dividido em fases.

Coletivamente as fases do projeto formam seu ciclo de vida. As fases
determinam o que precisa ser feito para gerar o produto final.
Figura 10- gráfico adaptado do PMI, 2008.
As fases do projeto podem ser determinadas conforme as boas práticas da

indústria, busca-se utilizar uma sequencia lógica para criar o produto.
As fases de um projeto de software serão diferentes das fases de um projeto

de construção de uma casa.
O ciclo de vida pode ser documentado como uma metodologia. O término de

uma fase pode gerar um entregável / saída para a próxima fase. Portanto, a
conclusão de uma fase é o um marco importante para o projeto.
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Veja o exemplo de fases e entregáveis para a construção de um

equipamento:
Fase Entregável
1 – Projetar Produto XPTO Especificações técnicas e
desenhos de fabricação.
2 – Construção do Protótipo Protótipo
3 – Testes Resultado dos Testes
4 – Entrega Produto aceito e aprovado.
Ciclo de Vida do Projeto e níveis de recursos
Níveis de custo e pessoal tendem a aumentar no início do projeto, atingem o

pico máximo durante o projeto e mais próximo ao término do projeto tendem a
diminuir gradativamente.
Os riscos são mais elevados no início do projeto e ao longo do tempo,

diminuem gradativamente a probabilidade de acontecer.
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Ciclo de Vida do Produto X Ciclo de Vida do Projeto
O ciclo de vida do produto cobre desde a fase inicial, em que o produto nasce
para atender uma necessidade ou resolver um problema, passando em
seguida pelo desenvolvimento e terminando na fase de operação.
O ciclo de vida do projeto cobre apenas as fases necessárias para criar o

produto.
Grupos de Processos
O PMBoK® distribui os processos de gerenciamento de projetos em cinco

grupos:
 Iniciação
Reconhece um projeto ou fase que deveria começar com a

autorização para agir.
 Planejamento
Planejam ações para alcançar os objetivos do projeto.
 Execução
Encarrega-se de executar o plano utilizando os recursos do projeto.
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 Monitoramento e Controle
Monitora as ações corretivas e preventivas para atender aos

objetivos do projeto.
 Encerramento
Aceita o projeto ou fase, fazendo seu fechamento corretamente.
Figura 13- Grupos de Processos adaptado do PMI, 2008.
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6. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Em nosso estudo sobre gerenciamento de projetos, estamos tomando com base os

princípios e práticas preconizadas pelo PMI, portanto iremos conhecer as áreas de
conhecimento e seus respectivos 42 processos que as compõe.
Áreas de Conhecimento do PMBoK®
Figura 14- As 9 áreas do conhecimento adaptado do PMI, 2008.
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Processos das Áreas de Conhecimento do PMBoK® X Fases
Figura 15- As 9 áreas do conhecimento e seus processos X grupos de processos.
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Fonte: PMI, 2008.
O Que Acontece Antes do Projeto Começar
Antes de o projeto iniciar é preciso:
 Selecionar o projeto com base no alinhamento estratégico e retorno

financeiro e de imagem para o negócio;
 Identificar necessidades do negócio e oportunidades que serão atendidas
pelo projeto;
 Determinar objetivos, metas e principais entregáveis do projeto;
 Determinar os resultados esperados com a entrega do projeto;
 Determinar as restrições e premissas;
 Designar quem será o gerente do projeto e suas atribuições;
 Identificar “stakeholders” (partes interessadas) e definir uma estratégia para
cada tipo;
 Preparar a gestão de mudança organizacional.
Selecionando projetos
Figura 16- Esquema de priorização de projetos, adaptado Harvey A. Levine – “Project Portfolio
Management”..
Página 25
Que critérios usar na seleção
Para selecionar os investimentos em projetos pode ser levado em consideração

vários critérios, como por exemplo:
a. Objetivos do Negócio
 Alinhamento com o plano estratégico;
 Aumento da Qualidade
 Satisfação do cliente
 Eficiência dos processos internos;
 Aumento da produção;
 Ganho de market share (concorrentes).
b. Econômicos
 TIR (taxa interna de retorno);
 VPL (valor presente líquido);
 ROI (retorno de investimento);
 Payback (período de retorno do investimento).
c. Capacidade
 “Know-how”;
 Profissionais disponíveis (interno / externo);
 Recursos tecnológicos.
d. Riscos
 Técnicos (complexidade);
 Comerciais;
 Imagem da organização.
e. Aspectos Legais
 Cumprimento de leis, normas e regulamentos.
6.1. Gestão do Escopo, Tempo, Custos e Riscos
6.1.1. Gestão do Escopo
O Escopo define os limites do projeto e refere-se a todo o trabalho

envolvido na criação dos produtos do projeto bem como os processos
usados para criá-los.
O planejamento do escopo abrange os processos necessários na

definição e no controle do que está dentro e do que está fora do
escopo.
A descrição clara do que será produzido é essencial para o sucesso

do projeto. A equipe do projeto e os “stakeholders” devem ter o
Página 26
mesmo entendimento acerca do que será produzido pelo projeto e

que processos serão usados para produzi-los.
Nossa maior preocupação ao tratarmos do escopo, é compreender,

definir e controlar o que ou não incluído no projeto.
Um escopo bem definido auxilia a estimar com maior precisão a

duração, o custo, os recursos envolvidos na execução do projeto, e
pode definir uma base para avaliação e controle do projeto bem como
uma forma de distribuir o serviço entre os membros da equipe.
O escopo definido na fase de planejamento poderá mudar a medida

que o projeto avança. Para assegurar com que as mudanças sejam
acompanhadas é necessário que a equipe estabeleça um processo
formal de aceitação e acompanhamento de mudanças do escopo.
O que é o Escopo do Projeto
Sendo o primeiro passo do planejamento do projeto, esta fase

identifica e documenta o trabalho que produzirá o produto do trabalho.
Para maior clareza de entendimento do escopo do projeto, o principal
resultado desta ótica de gerenciamento será a elaboração de dois
documentos de grande importância para a administração do projeto: a
Declaração de Escopo e a Estrutura Analítica de Projeto.
a) Declaração de Escopo
É um documento usado para desenvolver e confirmar um

entendimento comum sobre o escopo do projeto entre os
envolvidos. Deve estar incluído no seu próprio texto ou então
estar disponível por referência a outros documentos, contendo
no mínimo os seguintes tópicos:
 Justificativa do projeto – a necessidade do negócio para

a qual o projeto foi empreendido.
 Produto do projeto – uma breve descrição do resultado
esperado em relação ao projeto.
 Objetivos do projeto – os critérios quantificáveis que
devem ser atingidos para que o projeto seja considerado
bem sucedido.
 Produtos intermediários (marcos) – uma lista dos
principais produtos intermediários cuja produção
completa e satisfatória determina o término do projeto.
Página 27
 Restrições – os limites do projeto expressos em termos

de custo; prazo; serviços internos e terceirizados e
interfaces.
 Premissas – são fatores que , para os propósitos de
planejamento, são considerados: verdadeiros, reais ou
certos.
b) Estrutura Analítica do Projeto - EAP
É uma ferramenta de definição do trabalho requerido para

produzir os produtos de um projeto. Para produzir a EAP,
vamos tomar como referência o escopo estabelecido na
Declaração de Escopo. A partir daí, identificaremos blocos de
trabalho, dividindo-os sucessivamente em partes cada vez
menores até chegarmos ao nível de atividade que se quer. Se
nos orientarmos pelo ciclo de vida do projeto, teremos uma
EAP orientada ao processo, e, se nos orientarmos pela
construção do produto, teremos uma EAP orientada ao
produto.
A EAP define todo trabalho e somente o trabalho necessário

para completar o projeto. O trabalho que não estiver contido na
EAP está automaticamente fora do escopo.
De acordo com Cleland, o desenvolvimento da EAP fornece

meios para:
 Sumarizar todos os produtos e serviços contidos no

projeto, incluindo o suporte e outras tarefas;
 Entender as inter-relações dos blocos de trabalho entre
si com o projeto total e com as demais atividades da
organização;
 Estabelecer a autoridade / responsabilidade da
organização matricial;
 Calcular o custo do projeto;
 Conduzir a análise de risco;
 Planejar blocos de trabalho;
 Desenvolver informações para a gerencia do projeto;
 Providenciar uma base para controle da aplicação dos
recursos;
 Estabelecer pontos de referência para fazer com que as
pessoas se comprometam em apoiar o projeto.
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Princípios básicos para construir uma EAP
a) Um bloco de trabalho só aparecer em um único lugar da EAP.

b) O trabalho contido num item da EAP representa a soma do
trabalho dos itens que estão abaixo dele;
c) Cada item da EAP só tem um responsável, embora outras
pessoas possam particiapr de sua execução;
d) A EAP deve ser consistente com a forma como o trabalho está
sendo executado. Ele deve primeiramente ser útil a equipe do
projeto;
e) Os membros da equipe devem estar envolvidos no
desenvolvimento da EAP para garantir consistência e
comprometimento;
f) Cada item da EAP deve ser documentado para assegurar com
que haja entendimento do que está dentro e fora de cada item;
g) A EAP deve ser uma ferramenta flexível para acomodar
mudanças inevitáveis e garantir o controle do trabalho
executado em conformidade com a Declaração de Escopo.
Atualizações da EAP
A EAP deve ser atualizada sempre que houver mudanças

substanciais no escopo do projeto. Os documentos atualizados
precisam ser distribuídos a todos os envolvidos.
Como representar a EAP
Graficamente, a EAP é representada por uma estrutura hierárquica

(como um organograma), mas pode assumir a forma de uma lista.
Veremos estas duas formas a seguir:
Página 29
A EAP é construída antes da identificação das dependências netre as

atividades, e da estimativa de duração, constituindo-se na fundação
para o planejamento do projeto. A partir dela, outros documentos de
planejamento e controle serão construídos.
Figura 17- Representação de uma EAP.
Estrutura em forma de lista
A mesma estrutura pode ser representada em forma de lista, na qual

os blocos de trabalho são organizados de maneira seqüencial pela
ordem que devem acontecer no projeto. Conforme mostrado abaixo,
temos
1 – Iniciação
1.1 Seleção da equipe;

1.2 Organização e governança;
1.3 Definição da metodologia;
1.4 Definição do processo de controle.
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2 Planejamento
2.1 Definição dos objetivos
2.2 Identificação do Sponsor e Stakeholders
2.3 Desenvolvimento da EAP
2.4 Desenvolvimento do cronograma
2.5 Desenvolvimento do plano de pessoal
2.6 Desenvolvimento do plano de comunicações
2.7 Desenvolvimento do plano da qualidade
2.8 Desenvolvimento do plano de riscos
2.9 Preparação dos documentos para avaliação
3 Execução
3.1 Determinação dos requisitos
3.2 Especificações de projeto
3.3 Construção do sistema
3.4 Preparação da documentação
3.5 Desenvolvimento do plano de testes
3.6 Execução do plano de testes
4 Implementação
4.1 Desenvolvimento do plano de transição
4.2 Desenvolvimento do plano de treinamento
4.3 Desenvolvimento do plano de suporte
4.4 Implementação do plano de transição
4.5 Ajustes do sistema
5 Operação e Suporte
5.1 Desenvolvimento do plano de suporte operacional
5.2 Implementação do plano de suporte operacional
6 Gerenciamento do Projeto
6.1 Atividade 1 GP
6.2 Atividade 2 GP
6.3 Atividade 3 GP
6.4 Atividade N GP
Página 31
6.1.2. Gestão de Riscos
O gerenciamento do risco é atividade essencial e ocupa cada vez

mais o tempo da agenda dos administradores de projetos. Esta
atividade de gerenciamento trata, fundamentalmente, de se tomar as
melhores decisões em caso da ocorrência de situações indesejadas
no projeto.
A maioria das pessoas tem um entendimento intuitivo do que significa

risco, e as definições podem variar de pessoa para pessoa. Da
mesma forma, alguns autores que tratam do tema podem ter
conceitos que diferem no modo de se conceber um projeto, mas,
contudo, conservando a sua principal essência.
Definição de Riscos em Projetos
Podemos começar, definindo Risco como qualquer evento que tem

potencial para afetar negativamente o projeto e dificultar a entrega
dos produtos e serviços contratados. Diferentemente, uma
oportunidade é um risco positivo uma vez que tem potencial para
alavancar o projeto e melhorar seu desempenho. Deste conceito,
concluímos que existem riscos positivos e riscos negativos. O
administrador do projeto deverá permanecer atento a todas estas
situações, tirando proveito das oportunidades e evitando ou reduzindo
os efeitos dos riscos negativos.
O Risco em projetos tem basicamente três componentes:
• Um evento;
• A probabilidade de ocorrência do evento;
• O impacto do evento.
O que usamos para elaborar o plano de gerenciamento dos

riscos
Eis os itens necessários para se elaborar adequadamente um plano

de gerenciamento de riscos:
• Project charter;
• Políticas de gerenciamento de riscos da organização – Algumas
organizações podem ter abordagens definidas para analisar e
Página 32
responder aos riscos que têm de ser customizados em detrimento

de um projeto particular.
• Funções e responsabilidades definidas – São funções e
responsabilidades predefïnidas com níveis de autoridade para a
tomada de decisões que influenciarão no planejamento.
• Tolerância a riscos pelas partes envolvidas (apetite a riscos)-
Diferentes organizações e diferentes indivíduos têm diferentes
tolerâncias a risco. Isto pode ser expresso nas declarações de
políticas ou revelado em ações.
• Padrões para planejamento do gerenciamento de risco da
organização. Algumas organizações têm desenvolvido padrões de
uso para as equipes de projeto. Uma organização aprimorará
continuamente o padrão baseando-se na sua aplicação e utilidade
no projeto.
Plano de gerenciamento de riscos
O plano de gerenciamento dos riscos é o documento que explica

como os riscos serão identificados e tratados, bem como serão feitos
o monitoramento e o controle durante o ciclo de vida do projeto. Este
documento descreverá:
• O processo que será usado para identificar, analisar e controlar os

riscos durante todo o ciclo de vida do projeto;
• Com que freqüência, os riscos serão revistos, o processo será
incorporado para a revisão, e quem estará envolvido;
• Quem será responsável em quais aspectos da gerência de risco;
• Como o status do risco será relatado e a quem.
Identificação dos Riscos
O processo de Identificação dos Riscos visa identificar todos os riscos

capazes de afetar o projeto, documentá-los com todas as suas
características próprias.
Trata-se, portanto, de um processo iterativo, que passa por

constantes revisões. Neste processo, você pode envolver os
integrantes da equipe do projeto, stakeholders, especialistas no
assunto, clientes, e quem mais você achar que poderá ajuda-lo no
processo. Na fase inicial, pode-se trabalhar apenas com a equipe do
projeto, acrescentando depois outras pessoas para detalhar os riscos
específicos.
Página 33
Eis uma lista parcial para você começar a pensar com respeito às
possibilidades de risco:
• Orçamento
• Cronograma
• Mudanças no escopo ou nas especificações
• Mudança de integrante da equipe
• Falha na execução de atividades
• Problemas técnicos
• Problemas com pessoal
• Problemas com máquinas
• Problemas com fornecedores
• Problemas políticos
• Risco legal
• Risco ambiental
A lista está longe de ser completa. Cabe a você e à equipe descobrir

e documentar, por meio das ferramentas e técnicas deste processo,
todos os riscos possíveis em detrimento do projeto.
O que usar na Identificação de Riscos
O processo de identificação dos riscos usa diversos documentos,

entre eles:
• Contrato (ou a Proposta);

• Informações históricas.
Ferramentas e técnicas de Identificação de Riscos
Este processo pode utilizar ainda as seguintes ferramentas e técnicas:
• Análise da documentação;
• Coleta de dados;
• Listas de verificação;
• Análise de premissas;
• Técnicas de diagramação;
• Bases de Conhecimento.
Análise dos Riscos
A Análise dos Riscos visa à identificação do impacto dos riscos,
Página 34
tendo em vista os objetivos do projeto e sua probabilidade de

ocorrência. Também classifica os riscos por prioridade, de acordo
com os efeitos em relação aos objetivos do projeto.
A Análise dos Riscos deve ser efetuada durante todo o projeto, e é

por ela que você deve se pautar no desenvolvimento de um plano de
resposta aos riscos. Com este tipo de análise, é possível calcular a
probabilidade de ocorrência de um risco, avaliar suas conseqüências
e corrigir distorções do plano do projeto.
Os que usamos para a análise? Neste processo podemos utilizar:
• Lista dos riscos identificados;

• Conhecimento do status do projeto;
• Tipo de projeto;
• Escalas de probabilidade e impacto.
Você já deve ter entendido o que significa lista de riscos identificados.

Abordaremos brevemente outras entradas:
Conhecimento do Status do projeto: Refere-se ao exame da fase

do ciclo de vida em que o projeto se encontra. À medida que
avançamos, ocorrem mudanças e podem emergir novos riscos, ou
riscos já identificados podem apresentar novas conseqüências.
Tipo de projeto: Diz respeito à complexidade do projeto, e se você e

sua equipe têm experiência em projetos desta natureza. Se você
estiver envolvido em um projeto semelhante em tamanho e escopo a
outros, em que já trabalhou, terá uma idéia melhor da probabilidade
de ocorrência dos eventos de risco e suas conseqüências. Entretanto,
ao participar de um novo projeto de grande complexidade, ou ao
utilizar uma tecnologia que não domina, você disporá de menos
informações em relação à probabilidade destes eventos. Portanto,
este tipo de projeto implicará mais incertezas que aqueles de que já
participou.
Escalas de probabilidade e impacto: Usadas para estabelecer e

mensurar a probabilidade de riscos e o efeito destes sobre os
objetivos do projeto. São predeterminadas pela empresa ou pela
equipe do projeto, antes da realização do processo de Análise do
Risco.
Página 35
Análise da probabilidade do risco
As ferramentas e técnicas da Análise de Riscos visam descobrir a

probabilidade de um evento de risco, e determinar seu impacto (ou
conseqüências), caso venha a ocorrer. Este processo irá definir as
prioridades dos riscos, identificando quais deles devem constar no
Plano de Respostas aos Riscos. Todos os dados coletados acerca
dos riscos e sua probabilidade devem ser os mais exatos possíveis.
Também é importante coletar dados isentos, para evitar com que você
ignore inadvertidamente riscos de alta probabilidade, ou com
conseqüências graves.
A finalidade deste processo é calcular a probabilidade de um evento

de risco e o seu impacto. A técnica utilizada é atribuir pontuação de
probabilidade e impacto aos riscos.
Probabilidade e impacto do risco
Esta técnica atribui probabilidades aos eventos de risco identificados,

e calcula seu efeito em relação aos objetivos do projeto. Estes
métodos de análise de riscos nos permitem determinar quais riscos
demandam o gerenciamento mais atento.
Durante a Análise de Riscos, basta atribuir ao risco um valor alto,

médio ou baixo. Estas atribuições incluem a probabilidade de
ocorrência do risco e a gravidade do impacto, isto se ele se
concretizar. A próxima técnica, a matriz de classificação por
probabilidade e impacto, lida com esta questão de modo mais
completo.
Matriz de classificação de riscos por probabilidade e impacto
As matrizes de probabilidade e impacto (PI) atribuem uma

classificação genérica a cada um dos riscos identificados no projeto,
geralmente expressa como alta, média ou baixa. Os riscos elevados
correspondem a uma situação vermelha, os médios a uma situação
amarela, e os baixos a uma situação verde. Este tipo de classificação
é denominado de escala ordinal, porque os valores são ordenados de
forma descendente. (Na prática, os valores ordinais também podem
incluir uma classificação por posição, ou seja, os riscos podem ser
enumerados na ordem: primeiro, segundo, terceiro e assim por
diante).
Página 36
A matriz de PI é determinada a partir da multiplicação de dois valores:

o valor da probabilidade do risco pelo valor de seu impacto (cada qual
gerado na escala correspondente).
A avaliação da probabilidade e impacto dos riscos costuma se dar por

meio de técnicas de opinião especializada e entrevistas. Além disso,
algumas das ferramentas e técnicas indicadas no processo de
Identificação de Riscos, tais como: o brainstorming, as entrevistas e a
técnica de Delphi, podem ser empregadas na determinação desses
dois fatores.
Classificação dos riscos
O objetivo da é classificar os riscos e determinar quais requerem uma

análise mais aprofundada e, posteriormente, planos de resposta a
riscos.
Como o próprio título sugere, os riscos identificados e avaliados
durante este processo são classificados por ordem de prioridade.
Além da pontuação obtida, podemos usar outros critérios como, por
exemplo, o momento de ocorrência do evento de risco (é preciso dar
uma resposta imediata ao risco, ou no futuro?).
Planejamento de Respostas aos Riscos
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O Planejamento de Respostas aos Riscos é um processo que

especifica as medidas a serem tomadas para reduzir ameaças, e tirar
proveito das oportunidades encontradas nos processos de análise de
riscos. Este processo engloba ainda a designação de áreas
responsáveis ou uma equipe para a execução dos planos de
respostas aos riscos. Quanto mais eficazes os planos de resposta aos
riscos, maiores serão as chances de êxito no projeto. Procure sempre
elaborar planos de respostas para os riscos que combinarem alta
probabilidade de ocorrência com impacto significativo sobre o projeto.
Não é eficiente desenvolver planos de resposta aos riscos de baixa
gravidade ou impacto não-significativo.
São usadas várias estratégias neste processo para reduzir ou

controlar o risco. É importante escolher a estratégia certa para cada
risco, de modo que o risco e seus impactos sejam tratados de forma
eficaz. Após determinar a estratégia a ser empregada, desenvolva um
plano de ação para levá-la a cabo, se o evento de risco se
concretizar. Estabeleça também uma estratégia secundária ou de
reserva.
Este processo tem as seguintes entradas, em sua maioria já citadas

ou bastante objetivas. São elas:
• Lista de riscos, em ordem de prioridade;

• Lista de respostas possíveis;
• Sintomas de risco;
• Donos dos riscos;
•Tendências dos resultados nas análises qualitativa e
quantitativa dos riscos.
As ferramentas e técnicas deste processo abrangem as seguintes

estratégias:
• Prevenção;
• Transferência;
• Mitigação;
• Aceitação.
Vamos analisar cada uma destas ferramentas e técnicas com mais

detalhes.
 Prevenção
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A prevenção de riscos implica evitá-los por completo,

eliminando a causa dos eventos de risco ou modificando o
plano do projeto de modo a resguardar seus objetivos contra
tais eventos. Vamos supor que você vai empreender uma
viagem de carro de sua casa até um ponto turístico distante
200 km. O noticiário informa que existe um trecho em obras
em uma das rodovias que você pretende utilizar. Para evitar o
risco de atrasos, você muda seu plano e decide usar outra
estrada, assim evita ficar retido no trecho em obras, e pode
chegar ao destino na hora que deseja.
Com a prevenção contra o risco, você praticamente elimina o

risco por meio da eliminação de sua causa.
 Transferência
A transferência do risco consiste em deslocar o risco e suas

conseqüências para terceiros. Ele não é eliminado, mas você
se livra da responsabilidade pelo seu gerenciamento. A
maioria das empresas prefere não assumir o risco alheio sem
uma compensação financeira como medida de segurança.
Como esta estratégia afeta o orçamento, deve ser incluída
nos exercícios de estimativa de custos.
A transferência do risco pode se dar de várias formas, mas é

mais eficaz no caso de riscos financeiros. Este é o caso dos
seguros, por exemplo. As pessoas fazem seguros de
automóvel para que, o custo do reparo das avarias ou danos
pessoais seja pago pela seguradora.
Outro método de transferência do risco é a terceirização, que

transfere riscos específicos para o fornecedor, dependendo
do serviço coberto pelo
contrato. O fornecedor aceita a responsabilidade pelo custo
da falha, pelo qual, mais uma vez, tem o seu preço: os
contratados cobram por seus serviços e, dependendo do tipo
de contrato negociado, o custo pode ser bastante alto. Outras
formas de transferência abrangem as garantias, fianças e
bonificações por desempenho.
 Mitigação
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A mitigação do risco procura reduzir a probabilidade de

ocorrência e o impacto de um evento de risco para níveis
aceitáveis. É uma estratégia muito parecida com a direção
defensiva: ao avistar um obstáculo na estrada, você pensa
nas suas opções e toma as medidas necessárias para
contorná-lo, prosseguindo com segurança em sua jornada.
Enxergar o obstáculo (identificar o risco) permite reduzir a
ameaça por meio do planejamento de alternativas de modo a
evitá-lo ou reduzir seu impacto, caso ele se concretize
(estratégias de mitigação).
A finalidade da mitigação é diminuir a probabilidade de

ocorrência e o impacto do risco até um nível que lhe permita
absorver suas conseqüências.
É mais fácil tomar providências para reduzir a probabilidade

de risco e suas conseqüências do que consertar um estrago.
 Aceitação
Aceitação significa que você não vai criar nenhum plano para
tentar evitar ou mitigar o risco, preferindo aceitar as suas
conseqüências. Esta decisão é tomada porque a equipe não
conseguiu elaborar nenhuma estratégia adequada de
resposta ou porque os custos da ação de prevenção são
maiores que o dano causado pelo evento de risco.
Planejamento de contingências
O planejamento de contingências consiste na definição de um
plano de ação para lidar com os eventos caso eles se
concretizem. É diferente da mitigação: esta visa à redução da
probabilidade do risco e seu impacto, ao passo que o
planejamento de contingências não necessariamente procura
reduzir estes fatores, mas reconhece a possibilidade de
concretização do risco e nos prepara para reagir a eles.
A contingência entra em jogo quando o evento de risco

acontece, o que significa que os planos devem ser
desenvolvidos e mantidos de prontidão após a identificação e
quantificação dos riscos.
As reservas ou provisões para contingências são uma opção

usada com freqüência, e envolvem a manutenção de fundos
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para compensar eventuais ameaças que atinjam o escopo,

cronograma, custo ou qualidade do projeto e não tenham
como ser evitadas. Aí se inclui também a reserva de tempo e
recursos para lidar com os riscos.
6.1.3. Gestão de Custos
O De acordo com a publicação PMBOK, os estágios necessários para

a correta administração dos custos do projeto são:
 Planejamento dos Recursos – determina quais recursos

(pessoas, equipamentos, materiais) e que quantidade de cada
um deve ser usada para executar as atividades do projeto.
 Estimativa dos Custos – desenvolve uma estimativa dos

custos dos recursos necessários à implementação das
atividades do projeto.
 Orçamentação dos Custos – alocar as estimativas de custos

globais aos itens individuais de trabalho.
 Controle dos Custos – controlar as mudanças no orçamento

do projeto.
 Em alguns projetos, especialmente nos menores, o

planejamento dos recursos, a estimativa dos custos e a sua
orçamentação estão tão unidos que podem ser vistos como um
único processo (por exemplo, podem ser realizados por um
único indivíduo durante um certo intervalo de tempo).
O que usar para Estimar Custos
 O cronograma, será usado para organizar a estimativa dos

custos e assegurar com que todo o trabalho identificado seja
estimado.
 Lista de Recursos necessários. São os recursos descritos no

parágrafo anterior.
 Custo unitário de recursos. Você deverá buscar informações

como: custo horário de pessoal, custo de material, custo de
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equipamentos, etc. Se estas informações não estiverem

disponíveis, você poderá estimá-las.
 Estimativas de duração das atividades. A estimativa da

duração das atividades afetará as estimativas dos custos de
qualquer projeto no qual o orçamento inclua subsídios para os
custos de:
 Registros de outros projetos. Procure informações dos

custos nos arquivos de projetos anteriores ou com o pessoal da
equipe.
 Plano de Contas. O plano de contas descreve a estrutura de

codificação utilizada pela organização para reportar as
informações financeiras ao seu sistema geral de contabilidade.
As estimativas do custo do projeto devem ser alocadas na
categoria contábil correta
Técnicas para a Estimativa dos Custos
Algumas técnicas são utilizadas para facilitar o trabalho da equipe na

determinação dos custos do projeto. Dentre elas três, são mais
conhecidas as seguintes:
a) Estimativa por analogia - Neste tipo de estimativa, também

chamada de estimativa top-down, vamos usar os custos reais
de projetos anteriores, desde que eles sejam similares, como
base para a estimativa do custo do projeto atual. É uma técnica
geralmente usada na estimativa dos custos totais do projeto
quando existir uma quantidade limitada de informações
detalhadas sobre o projeto (por exemplo, nas fases iniciais).
A estimativa por analogia normalmente envolve menor volume de

trabalho do que as outras, mas o seu grau de precisão também é
normalmente menor. São mais confiáveis quando os projetos
anteriores são semelhantes de fato, e não apenas na aparência de
pessoas ou ainda grupos que estejam preparando as estimativas, e
que possuem grande experiência no assunto.
b) Estimativa por parâmetros - Neste modelo, utiliza-se

características do projeto (parâmetros) em modelos
matemáticos para prever os custos do projeto. Os modelos
podem ser simples (as construções residenciais custarão um
Página 42
certo valor por unidade de área construída) ou complexos (um

modelo de custos de desenvolvimento de software usa 13
fatores de ajuste com 5 a 7 pontos a serem analisados em
cada deles).
Tanto o custo quanto a precisão do modelo paramétrico variam

amplamente. Serão provavelmente mais realistas quando:
(a) as informações históricas utilizadas no desenvolvimento

forem precisas;
(b) os parâmetros usados no modelo forem prontamente
quantificáveis; e
(c) o modelo for escalonável (por exemplo, quando ele
funcionar bem tanto para grandes projetos quanto para projetos
menores). (PMBOK 2000)
c) Estimativas por atividade (Bottom-up) - Esta técnica envolve

estimar os custos das atividades do cronograma, depois somá-
los para obter a estimativa total do projeto.
O custo e a precisão das estimativas dependem do volume de

trabalho envolvido em cada atividade. Quanto maior o nível de detalhe
das atividades mais precisa será a estimativa, porém o custo de
estimar também será mais alto.
Orçamentação dos Custos
A orçamentação é o processo de sumarizar todos os custos num

único documento denominado orçamento mestre do projeto.
Controle dos Custos
Para controlar os custos, o administrador e a equipe devem

acompanhar as despesas realizadas. No caso de serem identificados
desvios do custo programado, a equipe deve tentar influenciar nos
fatores que causam as mudanças para se ajustar as atividades,
adequadamente, a fim de retornar os custos ao orçamento original.
Neste trabalho, a equipe irá:
• Monitorar o desempenho do custo para detectar as variações

do plano;
• Assegurar com que todas as mudanças adequadas estejam
registradas corretamente no cronograma mestre;
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• Impedir que mudanças incorretas não apropriadas ou não

autorizadas sejam incluídas no cronograma mestre;
• Informar adequadamente aos interessados (stakeholders) as
mudanças autorizadas;
• O controle de custo inclui descobrir o motivo de desvios para
mais ou para menos do custo programado.
Este processo está fortemente integrado com os outros processos de

controle (o controle de mudança de escopo, o controle do
cronograma, o controle da qualidade, entre outros). Por exemplo, uma
resposta não apropriada para variações do custo pode causar
problemas de qualidade ou de cronograma, ou ainda produzir, mais
adiante no projeto, um nível de risco inaceitável.
O que usar para o Controle dos Custos
 Orçamento mestre - conforme descrito no item acima.

 Relatórios de desempenho - Os relatórios de desempenho do
projeto fornecem informações acerca do desempenho do custo
e indicam se os custos planejados estão sendo alcançados ou
não. Ao indicar a tendência dos custos, os relatórios podem
apontar para situações de risco que podem se tornar
problemas mais tarde.
 Solicitações de mudança - As solicitações de mudança
podem ocorrer de muitas formas - oral ou escrita, direta ou
indiretamente, iniciada externa ou internamente, e legalmente
imposta ou opcional. As mudanças podem requerer um
aumento no orçamento ou permitir com que ele seja reduzido.
 Plano de gerência do custo - O plano de gerência do custo
descreve como as variações no custo serão gerenciadas (por
exemplo, respostas diferentes para problemas menores ou
maiores).
Resultados da Estimativa dos Custos
 Custos estimados - O orçamento estimado do projeto é

normalmente apresentado na forma de planilha na qual são
listadas as atividades e seus respectivos custos expressos em
unidades monetárias. Em alguns casos, outras unidades como,
por exemplo, homem/hora podem ser utilizados para expressar
o custo das atividades.
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 Detalhes de suporte - Freqüentemente a equipe guarda os

documentos do processo de estimativa de custos para facilitar
o entendimento de como foram desenvolvidas.
A quantidade e o tipo destes documentos variam de projeto para

projeto.
 Plano de gerência do custo. O plano de gerência do custo

descreve como os desvios no custo serão gerenciados. O
plano de gerenciamento de custo pode ser formal ou informal,
muito detalhado ou bastante amplo e baseado nas
necessidades das partes envolvidas do projeto.
6.1.4. Gestão do Tempo
A gestão do tempo nos projetos visa acompanhar se os tempos

alocados aos movimentos dos projetos estão sendo executados de
forma adequada com a prevista.
Algumas das atividades podem sofrer alterações quanto aos prazos

pré estabelecidos. Diante disso o gerente do projeto deverá analisar o
impacto no cronograma do projeto e nas atividades que estão
vinculadas a esta, que precedem dela para se iniciar.
O cuidado do gerente de projeto nesta análise se dará tanto a atrasos

como a adiantamento dos tempos das atividades, pois se uma
atividade teve seu prazo antecipado, pode haver alguma atividade de
aquisição ou realizada por terceiros que fique impactada.
Quanto às atividades em atraso, o gerente de projeto deve buscar as

razões para seu atraso e analisar os riscos inerentes a este fato,
buscando as respostas no plano de risco se for o caso ou então,
renegociando o prazo com todas as partes interessadas.
O que podemos usar estimar o tempo
 Cronograma do projeto. Identifica as atividades do projeto e

suas respectivas durações e, conseqüentemente, contém as
principais informações para o planejamento de recursos.
 Informações de projetos anteriores. Para identificar os
recursos necessários a equipe do projeto pode utilizar
informações de projetos similares.
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 Declaração do escopo. A declaração do escopo contém a

justificativa da necessidade do projeto e a descrição do produto
esperado, além dos objetivos do projeto, e deve ser
considerada também para o planejamento dos recursos.
 Quadro potencial de recursos. O conhecimento de quais
recursos (pessoas, equipamentos, materiais, etc.) estão
potencialmente disponíveis para o projeto é útil ao
planejamento dos recursos.
 Políticas organizacionais. As políticas gerais da empresa,
relativas tanto ao quadro de pessoal quanto ao aluguel ou
compra de suprimentos e equipamentos, bem como qualidade,
segurança e meio ambiente, devem ser consideradas durante o
planejamento dos recursos.
 Avaliação de especialista. A avaliação especializada poderá
ser requerida para auxiliar na identificação dos recursos
necessários. Tal conhecimento específico pode ser fornecido
por qualquer grupo ou indivíduo com conhecimento ou
treinamento especializado.
6.1.4. Gestão das Aquisições
Após o gerente de projeto e sua equipe terem construídos os planos

que os ajudarão neste empreendimento, chega a hora de definir quais
aquisições deverão ser feitas para o projeto.
Podemos dividir em 6 etapas a gestão das aquisições do projeto

conforme a figura abaixo:
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a) Planejamento das Aquisições
Neste estágio, a equipe reflete em relação aos documentos

produzidos até esta fase em questão, e também efetua uma
análise conhecida como Fazer ou comprar (Make or Buy), na qual
se identificam quais necessidades do projeto são mais bem
atendidas a partir da procura de produtos ou serviços no mercado,
não considerando apenas a execução com base no uso dos
recursos internos da empresa. Para identificar adequadamente
tudo que possa ser eventualmente necessário, deve-se considerar
tanto os custos diretos como os custos indiretos quando se produz
internamente ou se compra no mercado, de modo a compará-los
para se tomar a melhor decisão. Além dos custos, a equipe deve
considerar questões de capacidade, competência e sigilo industrial.
Para alguns produtos, o controle é atividade crítica e não pode ser
terceirizado. Outra situação que leva à compra externa é a
indisponibilidade dos recursos da empresa no momento exato em
que o projeto necessita deles, deixando o administrador sem outra
opção que não a de obter tais recursos por meio de terceiros.
Uma vez identificados os produtos que serão adquiridos no

mercado, consideram-se os aspectos do que deve ser procurado,
ou seja: o que procurar, como procurar, onde procurar, quanto
procurar e quando procurar.
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Em algumas situações ou em projetos mais complexos, é

necessário obter auxílio de especialistas para procurá-los bem
como se torna imprescindível a contratação de profissionais para
que tomem a decisão mais adequada de produzir tais recursos
internamente ou ainda para comprá-los fora dos domínios da
organização.
Se nós quisermos ter alguma influência no controle dos

subcontratados, poderemos indicar potenciais fornecedores de tais
contratados para suprir o projeto.
O escopo do projeto, a descrição do produto, bem como os planos

até agora desenvolvidos (Orçamento, Cronograma, Recursos de
Pessoal, Riscos, Qualidade, Comunicação), além das condições do
mercado, constituem a base de análise para se planejar o que será
comprado.
Uma vez identificados os itens de compra passamos para o estágio

seguinte: a Preparação das aquisições.
Além dos documentos citados acima, a equipe pode ainda utilizar

determinadas ferramentas a fim de identificar os produtos e
serviços a serem comprados a partir de terceiros, seguindo os
passos que descreveremos a partir de agora.
Análise do que fazer ou comprar
Nesta análise, a equipe define se um determinado produto

(necessário para o projeto) pode ser produzido com efetividade de
custo pela empresa. Para realizar esta atividade, toma-se o
cronograma e os planos auxiliares já produzidos, e busca-se
separar as atividades que seriam mais bem realizadas, bem como
os recursos internos da empresa daquelas que seriam econômica
ou tecnicamente vantajosas de serem compradas de terceiros.
Esta análise leva em consideração o status do projeto, os custos
do produto comprado e os custos da administração da compra.
Avaliação de especialista
Dependendo da complexidade do projeto, pode-se necessitar de

uma avaliação especializada para definir o que pode ser comprado
de terceiros. Neste caso, iremos procurar dentro ou fora da
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empresa pessoas ou organizações que possam fornecer a

expertise exigida.
b) Plano de gerenciamento das aquisições
Uma vez identificados os produtos e serviços a serem comprados

de terceiros, a equipe irá desenvolver um documento que descreva
os passos seguintes do processo.
Este plano vai definir e estabelecer as condições de compra, por

exemplo, o tipo de contrato para cada aquisição, a necessidade (ou
não) de avaliação especializada, como será feita a administração
dos vários fornecedores, a coordenação das entregas com o
cronograma do projeto, o papel do órgão de compra da empresa,
etc.
Para projetos complexos ou críticos, o plano deve ser um

documento detalhado. Projetos mais simples requerem grau menor
de formalidade.
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Preparação das aquisições
Neste estágio, a equipe prepara os documentos necessários para

solicitar dados sobre os produtos e as condições de fornecimento
por parte dos potenciais fornecedores.
Se a condição principal para se escolher um fornecedor for o preço,

os termos usados para se obter estas informações são coleta de
preços ou cotação.
Se, além do preço, capacidades e competências do provável
fornecedor forem importantes, o termo normalmente usado será
proposta.
Os documentos de aquisição devem ser rigorosos o bastante para

garantir consistência e respostas equivalentes, mas ao mesmo
tempo precisam ainda ser flexíveis o suficiente para permitir
sugestões dos fornecedores quanto às melhores formas de atender
aos requerimentos.
Os documentos de aquisição devem conter os critérios usados

para avaliar os diversos proponentes.
Tipos de documentos de aquisição
 Solicitação de Propostas (RFP - Request for Proposal ou

Tender)
Solicita o preço, mas também uma proposta detalhada de como

o trabalho será feito, quem será responsável por fazê-lo, os
currículos dos profissionais envolvidos, experiências anteriores
do fornecedor, etc. Em geral, utilizada em aquisições de
valores relativamente altos de itens não comuns e/ou
complexos e que necessitem de maior detalhamento de
escopo.
 Convite para Licitação ou Coleta de Preços (IFB - Invitation

for Bid)
Solicita um preço para executar todo o trabalho. Geralmente

mais apropriado para itens de compra comuns e de rotina, nos
quais o objetivo principal é encontrar o melhor preço. O
comprador deverá descrever completamente o item a ser
Página 50
adquirido. Geralmente, não há negociação, pois o fornecedor

que oferece o melhor preço ganha a concorrência.
 A Solicitação de Cotação (RFQ - Request for Quotation)
Solicita uma cotação de preço por item, por hora, por unidade
de medida, etc. Em geral, é utilizada em aquisições de valores
relativamente baixos de itens comuns.
Estrutura dos documentos
Os documentos de aquisição devem considerar pelo menos os

seguintes aspectos:
• Finalidade da Solicitação de Proposta;

• Especificação do trabalho e de informações do cronograma;
• Requisitos Básicos das respostas desejadas;
• Procedimentos para as respostas;
• Critérios de avaliação;
• Anexos.
• Modelo de contrato.
c) Solicitação e recebimento de propostas
Neste estágio, a equipe recebe as informações (coletas de preços

e propostas) dos potenciais fornecedores quanto ao atendimento
das necessidades do projeto. Normalmente, a empresa dispõe de
uma lista de possíveis fornecedores para cada tipo de produto a
ser comprado. Se este não for o caso, a equipe deverá buscar, por
meio de convites ou anúncios, compor uma lista com as
informações importantes relativas aos possíveis fornecedores.
Os convites para participar do projeto podem ser enviados para

alguns ou para todos os fornecedores potenciais.
Durante o processo, a equipe do projeto poderá conduzir reuniões

com os potenciais fornecedores a fim de assegurar com que todos
tenham claro entendimento do processo de compra (especificações
técnicas, cláusulas contratuais, etc). As respostas às questões
podem ser incorporadas aos documentos de aquisição como
emendas.
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As ofertas (coletas de preços, cotações e propostas) são

documentos preparados pelos fornecedores de acordo com os
documentos de aquisição e descrevem a capacidade e condições
de fornecer o produto ou serviço solicitado.
d) Seleção de fornecedores
Este estágio envolve a recepção de coletas de preços ou

propostas, e a aplicação dos critérios de avaliação para selecionar
um fornecedor.
Em grande parte dos processos de compra, as propostas são

separadas em duas seções: técnica (quanto à abordagem) e
comercial (preço), e avalia-se separadamente. Normalmente,
avalia-se primeiramente a parte técnica, eliminando-se neste ponto
os proponentes incapacitados, para depois julgar a parte comercial.
Em itens críticos para o projeto, este processo pode ser iterativo.

Seleciona-se uma lista de fornecedores qualificados, baseados
numa proposta preliminar, para em seguida, proceder a uma
avaliação mais cuidadosa a partir de uma proposta mais detalhada
e abrangente.
Neste processo de seleção do fornecedor, são conduzidas

reuniões de negociação nas quais são esclarecidos assuntos
pertinentes ao contrato a ser assinado. Os assuntos abordados
incluem responsabilidade e autoridade no contrato, termos e leis
aplicáveis, prazos fatais, condições de financiamento, preço, etc.
No caso de aquisição de itens complexos ou vitais para o projeto, a

negociação contratual pode ser um processo independente
produzindo, por exemplo, um memorando de entendimento mútuo.
O produto deste estagio é um contrato, ou seja, um compromisso

mútuo que obriga o fornecedor a entregar o produto especificado e
o comprador a pagar por ele. Deve-se estar atento para este
documento, pois um contrato é um relacionamento legal sujeito a
recurso e ações jurídicas, em caso de descumprimento.
As empresas devem indicar os seus prepostos, a partir de políticas

e procedimentos documentados, os quais têm autoridade para
assinar acordos em nome da empresa.
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Por envolver terceiros e a possibilidade de ações jurídicas, a

maioria dos contratos deve ser submetida à aprovação de outros
órgãos da empresa como, por exemplo, a área jurídica ou,
dependendo da magnitude do contrato, a diretoria ou outro órgão
colegiado.
Em todos os casos, um foco principal do processo de revisão e

aprovação deve ser assegurar com que a linguagem do contrato
descreva um produto ou serviço que atenda às necessidades
identificadas.
e) Administração de contratos
É o processo de assegurar com que o desempenho do fornecedor

esteja adequado aos termos contratuais, e inclui a integração dos
fornecimentos de terceiros com a gerência do projeto como um
todo.
Esta integração freqüentemente ocorre em múltiplos níveis, sempre

que houver diversos fornecedores e produtos envolvidos.
Para avaliar o desempenho do fornecedor, a equipe utiliza o

contato assinado, a medição do trabalho executado, as mudanças
aprovadas e as solicitações de pagamento (faturas) dos
fornecedores.
O produto da avaliação do desempenho é o relatório de

desempenho que fornece informações a respeito da eficiência do
fornecedor e ao atendimento dos objetivos do contrato. O relatório
do desempenho do contrato deve ser integrado com o relatório do
desempenho global do projeto.
Se a equipe verificar que o contrato está sendo atendido, irá

providenciar para que seja efetuado o pagamento respectivo.
f) Encerramento de contrato
Este estágio envolve tanto a verificação do produto entregue (Será

que o trabalho foi todo realizado e de forma correta, ou seja,
satisfatoriamente?) quanto o fechamento administrativo
(atualização dos registros para refletir os resultados finais e
arquivar as informações para uso futuro). Os termos e condições
contratuais podem determinar procedimentos específicos para
Página 53
encerramento do contrato. O término precoce de um contrato é um

caso especial de encerramento do contrato.
A pessoa ou a empresa responsável pela administração do

contrato deve informar o término do contrato ao fornecedor, a partir
de notificação formalmente escrita. Os requerimentos para
aceitação formal e fechamento são, normalmente, definidos no
contrato.
6.1.5. Gestão de Recursos Humanos
O gerenciamento de pessoal tem como objetivo o uso efetivo de

todos os recursos humanos alocados ao projeto, para haja o
alcance de seus objetivos. Desta forma, ele envolve todos os
interessados no projeto: patrocinador, cliente, integrantes da
equipe, entre outros.
Processos do Gerenciamento de Recursos Humanos
Os processos da administração de recursos humanos no projeto

podem ser resumidos de acordo com os seguintes estágios:
a) Planejamento de pessoal;
b) Montagem da equipe;
c) Desenvolvimento da equipe.
Vamos ver cada um destes estágios a seguir.
a) Planejamento de pessoal
Neste estágio, o administrador identifica as necessidades de

pessoal e documenta as funções, além das responsabilidades
de cada indivíduo envolvido.
Na maioria dos projetos, o planejamento de pessoal é feito nas

fases iniciais. Entretanto, ele deve ser revisto, em base regular,
durante o desenvolvimento do projeto a fim de garantir com que
a equipe esteja completa.
Por exemplo, um projeto de construção civil pode envolver uma

equipe com: engenheiro, arquiteto, mestre, carpinteiro,
pedreiro, ajudante, etc.
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Já um projeto de instalação de rede de telefonia pode exigir

uma equipe com especialistas em hardware e software, além
de eletricistas, instaladores, entre outros.
Portanto, a necessidade de pessoal está intimamente ligada à

natureza do serviço a ser realizado no projeto.
Para identificar com que pessoas você deverá contar para

realizar as atividades do projeto, você deverá tomar o
cronograma (ou a Estrutura Analítica do Projeto) já produzido
anteriormente, e tentar responder às seguintes perguntas:
• Quantas pessoas serão necessárias para concluir as

atividades;
• Qual a qualificação destas pessoas (em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes);
• Qual o nível de experiência que devem possuir;
• Em que área da empresa elas atualmente estão;
• Como convocá-las para formar a equipe do projeto.
Depois de responder às questões acima, você terá uma

estimativa do pessoal necessário, podendo iniciar as gestões
adequadas para se conseguir com que estas pessoas venham
a compor sua equipe.
Esta estimativa deverá estabelecer as funções no projeto

(quem faz o que) e as responsabilidades (quem decide o que).
b) Montagem da equipe
Com a estimativa de pessoal obtida no estágio anterior, chegou

a hora de buscar os integrantes da sua equipe. A montagem da
equipe envolve conseguir com que os recursos humanos
necessários (indivíduos ou grupos) sejam alocados ao projeto.
Você já sabe onde as pessoas estão (estágio anterior),

portanto deverá usar de habilidade pessoal (comunicação,
negociação) para fazer com que elas venham para a sua
equipe.
Em alguns casos, você poderá não conseguir com que todos

os recursos necessários sejam indicados para compor a sua
equipe, devendo lidar com lacunas na qualificação ou
quantidade de pessoas.
Página 55
Desta forma, é vital para o sucesso do seu projeto o fato de

que você defina um plano de treinamento a fim de eliminar as
lacunas de conhecimento em relação aos integrantes do time.
Num projeto, a competência da equipe irá influenciar

diretamente no seu sucesso ou fracasso. A partir desta noção,
você deverá colocar todos os seus esforços para obter as
melhores pessoas de forma a integrar sua equipe.
Uma vez indicados os integrantes da equipe, procure verificar

as seguintes condições com os responsáveis pelos indicados:
 Experiência – qual o grau de experiência do pessoal?

Já trabalharam em projetos similares? Como foi seu
desempenho nestes projetos?
 Nível de Interesse – os membros indicados para o time
tem interesse em trabalhar neste projeto?
 Comportamento - como os indicados irão trabalhar com
os outros membros da equipe?
 Disponibilidade – os membros estarão disponíveis
durante o período necessário?
 Conhecimento – quais os conhecimentos dos indicados
em relação ao projeto e as atividades a serem
realizadas?
c) Desenvolvimento da Equipe
O desenvolvimento da equipe envolve o aumento na

capacidade dela funcionar como um time, melhorando o
desempenho do projeto.
Sem dúvida, o funcionamento do grupo como equipe coesa é

crítico para que o projeto alcance seus objetivos.
Neste sentido, o desenvolvimento da equipe pode se tornar

complicado se os membros da equipe respondem tanto à
gerência funcional quanto ao gerente do projeto.
Portanto, você deverá saber usar de muita habilidade para

contornar certas dificuldades de duplo reporte dos integrantes
da equipe, sabendo também como proceder para comunicá-las
adequadamente, depois de validadas, aos gerentes das
respectivas áreas de trabalho envolvidos no projeto. Esta é
Página 56
uma competência fundamental para qualquer bom gerente de

projetos.
6.1.6. Gestão da Qualidade
Para que um projeto seja considerado bem sucedido, deverá

haver uma correspondência entre o seu Escopo, Custo, Prazo
e o nível de confiança nos seus produtos, ou seja, na sua
qualidade.
A qualidade faz parte do trio de restrições encontradas em

todos os projetos. É uma das vias para se chegar a um projeto
bem-sucedido e, normalmente, determina se as expectativas
dos stakeholders foram atendidas. Por exemplo, um projeto
pode ser concluído rapidamente com investimento mínimo em
gerenciamento da qualidade, contudo o nível de confiança no
que ele produziu pode ter sido afetado, significativamente.
O processo de Planejamento da Qualidade visa ao

cumprimento de padrões de qualidade relevantes para o
projeto em questão, elaborando, para tanto, um plano.
O plano de Gerenciamento da Qualidade especifica como a

política de qualidade será implementada pela equipe do projeto
no decorrer das atividades.
Conceito de Qualidade
O guia PMBOK conceitua Qualidade como: “a totalidade de

características de uma entidade que a torna capaz de
satisfazer necessidades declaradas ou implícitas”.
Em outras palavras, para se ter qualidade, o produto ou serviço

deverá atender aos seguintes critérios:
 Adequação ao uso (o produto ou serviço poder ser

usado?);
 Adequação ao propósito (o produto ou serviço atende
aos objetivos propostos?);
 Satisfação do cliente (o produto ou serviço atende as
expectativas do cliente?);
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 Conformidade com as especificações (o produto ou

serviço está de acordo com os requisitos
estabelecidos?).
Princípios básicos
Os princípios definidos para o gerenciamento da qualidade do

projeto são basicamente os seguintes:
 Satisfação do cliente – entender, gerenciar e influenciar

necessidades de forma com que as expectativas do
cliente sejam satisfeitas ou excedidas. Isto exige a
combinação de conformidade com especificação (ou
seja, o projeto deve produzir o que foi dito que
produziria) e conveniência para o uso (o produto ou
serviço produzido deve satisfazer às necessidades
reais).
 Prevenção ao invés de inspeção – o custo destinado a
evitar erros é sempre muito menor que o custo para
corrigi-los.
 Responsabilidade do gerente – o sucesso exige a
participação de todos os membros da equipe, mas
permanece a responsabilidade do gerente em fornecer
os recursos necessários para o êxito.
Processo de Gerenciamento da qualidade em projetos
O gerenciamento da qualidade fornece os métodos e

ferramentas visando assegurar-se com que o projeto alcance
seus objetivos de modo a satisfazer as necessidades para as
quais ele foi empreendido. Este processo desempenha um
papel importante no planejamento do projeto, e estabelece as
principais funções do gerente, durante a fase de Execução das
atividades do projeto.
Os objetivos do gerenciamento da qualidade, neste caso, são:
 Aumentar o grau de confiabilidade nos produtos gerados

pelo projeto;
 Reduzir o risco de falhas; e
 Aproveitar as oportunidades de melhoria contínua.
O Gerenciamento da Qualidade deve incorporar técnicas e

ferramentas de controle de forma a garantir com que os
produtos gerados apresentem as características para as quais
foram concebidos.
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Esta parte do gerenciamento de projetos envolve também os

processos para gerenciar mudanças, problemas e incidentes
emergentes.
O Gerenciamento da qualidade é realizado a partir de três

estágios:
 Planejamento da qualidade;
 Controle da Qualidade; e
 Ações corretivas
Planejamento da qualidade
O objetivo desta atividade é identificar quais padrões de

qualidade são relevantes para o projeto e a forma de satisfazê-
los. Elaborar o Plano da Qualidade pode exigir ajustes no
custo ou no cronograma para incorporar as atividades de
prevenção, além de análise detalhada de risco para problemas
identificados pelo controle da qualidade.
A elaboração do plano de gerenciamento da qualidade é

responsabilidade do gerente do projeto.
Os principais passos na elaboração do plano são:
 Definição das características e atributos dos produtos

gerados pelo projeto;
 Definição das normas, padrões e procedimentos que
serão usados para comparar as características
esperadas dos produtos com as características
efetivamente alcançadas durante a execução projeto;
 Seleção de pontos de controle das características e
elaboração das checklists bem como dos critérios pelos
quais os produtos gerados serão aceitos ou rejeitados;
 Comunicação aos envolvidos no projeto acerca dos
mecanismos que serão adotados para assegurar a
qualidade. É importante que os interessados sejam
informados com relação à forma como a qualidade será
alcançada.
As habilidades e a experiência das pessoas que irão elaborar o

plano da qualidade no projeto são fatores determinantes na
efetividade deste processo. O plano da qualidade deve definir
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com clareza em que pontos as características dos produtos

gerados pelo projeto serão medidas. Estes pontos são
chamados de pontos de controle ou pontos de verificação.
As fases do projeto devem ser estruturadas de forma a permitir

com que as características dos produtos gerados sejam
facilmente medidas e comparadas como o especificado.
Plano de Gerenciamento da Qualidade
O plano da qualidade estabelece as políticas,

responsabilidades e procedimentos que serão usados para
assegurar um adequado nível de qualidade aos produtos ou
serviços que devem ser seguidos por todos os participantes no
projeto. Este documento resume o sistema de decisões e
instruções com relação à garantia e ao controle da qualidade. A
elaboração do plano da qualidade é baseada no entendimento
das expectativas do cliente, esclarecidas nas fases iniciais do
projeto.
Na terminologia ISO 9000, o plano deve descrever o sistema

de qualidade do projeto: “a estrutura organizacional,
responsabilidades, procedimentos, processos e os recursos
necessários para implementar a gerência da qualidade”.
Além da Garantia de Qualidade e do Controle da Qualidade,

o plano de Gerenciamento da Qualidade aborda também os
critérios de aceitação dos produtos gerados pelo projeto.
A equipe do projeto e os principais stakeholders estabelecem,

previamente, os critérios para definir o aceite de cada produto
ou serviço a ser entregue.
No momento da entrega, os produtos ou serviços são avaliados

com relação a estes critérios antes que sejam formalmente
aprovados.
É comum acordar que haja um documento para cada entrega

principal, o qual necessite de aprovação e de um documento
que defina os critérios da aceitação para o projeto como um
todo.
Os critérios de aceite variam de acordo com o que está sendo

produzido.
Ao criar um formulário de aceite, a equipe deve prever uma

coluna para cada critério do aceite, uma coluna para
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expectativas do cliente, e uma outra para os resultados reais.

Se a entrega atingir os critérios indicados, o cliente assina no
campo apropriado, significando que ele aceita o produto e
atesta conformidade com os requisitos.
É essencial que o gerente e a equipe do projeto entendam

claramente os requisitos e expectativas do cliente (usuário)
com relação à qualidade do produto principal e dos produtos
intermediários do projeto, ao preparar ou revisar o plano da
qualidade.
O que usamos para elaborar o plano
a. Política da qualidade:
Uma declaração que descreve se a abordagem que a equipe

do projeto irá adotar para garantir com que os produtos
gerados pelo projeto estão em conformidade com as
especificações. A equipe poderá adotar a política da qualidade
da organização que conduz o projeto, ou formular uma política
própria, caso não exista a política da empresa.
b. Especificações – expectativas do cliente:
A qualidade é baseada na percepção do cliente sobre os

produtos gerados e como eles atendem às suas expectativas.
A adequação dos produtos do projeto aos objetivos para os
quais foram criados fornecem o seu nível de qualidade. A
equipe do projeto deverá identificar e documentar (se
necessário negociar) as expectativas (características, atributos)
e assegurar com que a equipe e o cliente tenham entendimento
comum sobre eles.
c. Normas, padrões e procedimentos:
As normas e os procedimentos relevantes para o projeto

devem ser identificados e documentados. Isto inclui todas as
regulamentações especificas da natureza do projeto em
trabalho. Mecanismos devem ser colocados em prática para
assegurar com que as normas e procedimentos sejam
completamente atendidos pelos produtos gerados a partir do
projeto.
d. Outros procedimentos internos da empresa:
Procedimentos internos podem ser considerados importantes

para o planejamento da qualidade do projeto. Exemplos destes
Página 61
procedimentos podem ser os processos relativos ao

gerenciamento do risco ou ao suprimento.
Controle da qualidade
As atividades de controle da qualidade são realizadas

continuamente durante a execução do projeto, e em pontos
definidos, para avaliar se o gerenciamento, e se os produtos ou
serviços entregues atendem aos critérios de aceite,
estabelecidos na fase de planejamento, além de identificar
formas para eliminar causas de resultados insatisfatórios em
decorrência do projeto.
O controle da qualidade é, portanto, o processo contínuo de

revisão e testes, realizado em pontos de controle pré-definidos
onde o progresso e as características dos produtos gerados
pelo projeto são examinados em detalhe.
O controle da qualidade adequadamente aplicado faz com que

a equipe do projeto seja mais eficaz, uma vez que previne
situações nas quais o trabalho resulte em produtos que
possam vir a ser rejeitados por não atenderem aos critérios
estabelecidos.
Neste caso, a equipe deve monitorar (medir) os resultados do

projeto, e determinar se eles estão de acordo com os padrões
de qualidade estabelecidos, além de identificar as formas para
eliminar as causas de desempenhos insatisfatórios. Assim, a
equipe identifica desvios e sugere corretivas para saná-los.
Os métodos utilizados podem ser:
- Teste dos produtos para determinar o nível de

conformidade com as especificações;
- Avaliação da satisfação dos stakeholders com os

produtos do projeto;
O patrocinador do projeto deve receber, regularmente,

relatórios que resumam o andamento do controle da qualidade
do projeto.
Estes relatórios podem incluir dados estatísticos como, por

exemplo, o número de não conformidades encontradas bem
como ações corretivas tomadas.
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Resultados do Controle da Qualidade
 Decisões de aceitação
Os itens inspecionados serão aceitos ou rejeitados,

sendo que os rejeitados podem exigir retrabalho.
 Retrabalho
É uma ação tomada para adequar os itens com defeito,

ou não conformidade, às exigências ou especificações
do projeto.
 Checklists concluídas
Uma checklist é uma ferramenta estruturada, utilizada

para verificar se um conjunto de passos necessários
está sendo efetuado.
Quando se utilizam checklists, aquelas já concluídas

devem fazer parte dos registros do projeto.
 Ajustes no processo
Envolvem a tomada de ações corretivas ou preventivas

imediatas como um resultado das medidas de controle
de qualidade. Em alguns casos, os ajustes no processo
podem necessitar de compatibilização com os
procedimentos do controle geral das mudanças.
Ferramenta para o Controle da Qualidade
Brainstorming - Também conhecida como tempestade de

idéias, é uma atividade em grupo em que as pessoas
apresentam suas idéias de maneira que possam ser
caracterizadas como livres de obstáculos, de críticas ou ainda
de segundas intenções. Consiste em uma ferramenta bastante
útil, porque permite gerar rapidamente um grande número de
idéias acerca dos principais problemas associados à má
qualidade do produto ou serviço.
Geralmente, uma sessão de Brainstorming é conduzida em

grupos de 5 a 10 pessoas, com participação voluntária. O prazo
de realização deve ser determinado e moderadores podem ser
utilizados, desde que adequadamente treinados para lidar com
pequenos grupos. Realiza-se também com o auxílio de flip-
chart, no qual são anotadas as idéias sugeridas pelos seus
componentes. É importante ressaltar que a criatividade não é
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inibida nestas sessões, ou seja, as idéias, por mais absurdas

que possam parecer, em hipótese alguma, sofrem críticas dos
outros membros.
O propósito do Brainstorming é criar uma lista de idéias

originais, voltadas para um determinado tema, geradas em um
ambiente sem inibições. Deste modo, busca-se a diversidade
de opiniões e idéias a partir de um processo de criatividade
grupal. Esta técnica é uma poderosa ferramenta para
socialização e desenvolvimento de equipes.
O Brainstorming apresenta as seguintes características e

premissas para o seu sucesso:
 - Capacidade de auto-expressão, sendo livre de

inibições ou preconceitos da própria pessoa ou qualquer
outro do grupo;
 - Criatividade;
 - Capacidade de aceitar e conviver com diferenças
conceituais e multidisciplinares.
Ações corretivas
São as ações tomadas para tratar dos defeitos, não-

conformidades e problemas identificados pelo processo de
controle da qualidade. Ações corretivas podem incluir
mudanças no plano do projeto, da qualidade, na metodologia
empregada ou ainda nos procedimentos utilizados.
O gerente do projeto deve coletar e analisar os resultados do

processo de controle da qualidade, e outras informações
relevantes ao projeto. Esta análise leva à identificação de
tendências ou problemas, permitindo a imediata implementação
de medidas corretivas no tempo adequado.
As atividades de controle da qualidade irão identificar

incidentes os quais serão analisados para verificar se:
- São um fato isolado ou;
- Mostram uma tendência ou ainda um problema

repetitivo.
Em detrimento disto, ações realistas de correção devem ser

tomadas pela equipe do projeto para resolver o problema. Se
os custos para correção forem maiores que os benefícios, o
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gerente do projeto deve buscar soluções alternativas (o que

poderia ser, inclusive, não tomar nenhuma medida).
Ações corretivas podem ser, por exemplo:
 Retrabalho de um produto gerado;

 Mudança de métodos ou normas;
 Mudança nos recursos do projeto;
 Reavaliação da equipe do projeto (agregando pessoal
mais experiente);
 Mudanças no plano de gerenciamento da qualidade,
incluindo revisões mais freqüentes dos produtos ou
serviços.
 Mudança no plano do projeto;
As ações corretivas devem prever mecanismos para evitar a

recorrência da não conformidade e assegurar com que o
problema deixará de existir.
Já os passos para identificar e implementar ações corretivas

são:
 Coletar e integrar as informações das atividades do

controle da qualidade;
 Identificar e classificar os defeitos e não conformidades;
 Analisar os dados e identificar casos isolados e
tendências;
 Identificar ações corretivas realistas e selecionar a
solução mais efetiva;
 Implementar a solução e medir resultados;
 Manter registros atualizados em relação ao andamento
da ação corretiva;
 Acompanhar e monitorar a efetividade da ação corretiva;
 Incorporar nas lições aprendidas a partir do projeto.
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Registros
A eficiência das ações corretivas depende dos registros do

controle da qualidade. Registros completos e detalhados
ajudam na escolha da melhor ação corretiva. Eles são
importantes também para se verificar os resultados e a
efetividade das ações depois de implementadas. E também são
necessários para demonstrar que os mecanismos de garantia
da qualidade foram estabelecidos e estão sendo realizados
conforme o planejado, por intermédio de um efetivo controle da
qualidade.
Os relatórios regulares de progresso do projeto devem incluir

resumos das ações tomadas para resolver problemas
identificados no controle da qualidade, a fim de demonstrar a
eficácia da ação corretiva tomada, além de garantir com que o
problema não tornará a ocorrer.
Os registros da qualidade podem estar disponíveis em cópia

física e/ ou eletrônica e devem ser mantidos em ambiente que
previna danos, deterioração e extravios, sendo ainda legíveis e
prontamente recuperáveis.
Exemplos de registros da qualidade são os resultados de testes

e ensaios, resultados de auditoria interna, dados de calibração
e análises feitas no produto.
Custo da qualidade
Chama-se custo da qualidade o custo total de todos os

esforços para alcançar a qualidade do produto ou serviço. Ele
inclui todo o trabalho necessário para construir um produto que
seja de acordo com as especificações, bem como com o custo
resultante das não conformidades com os requisitos.
Custos normalmente associados à qualidade:
- Custo de fazer certo pela primeira vez;
- Programas de treinamento;
- Custos do controle estatístico do processo.
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Custos da Conformidade
São os seguintes:
- Planejamento da qualidade;
- Treinamento;
- Testes;
- Validação do design;
- Avaliação da equipe;
- Auditorias da qualidade;
- Manutenção e calibração de instrumentos.
Custos da não Conformidade
São os seguintes:
- Retrabalho de itens defeituosos;
- Refugo;
- Material adicional;
- Serviços de reparo e garantia;
- Tratamento de reclamações;
- Responsabilidades legais;
- Recall de produtos;
- Ações corretivas nos produtos;
- Desperdício de tempo e materiais;
- Atrasos no cronograma;
- Arranhões na imagem da empresa.
Principais categorias de custos da qualidade
a) Custos de Prevenção:
São os custos de todas as atividades exercidas com a

finalidade de prevenir defeitos no projeto e desenvolvimento.
Envolvem gastos com planejamento e administração da
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qualidade, treinamentos de pessoal, relatório sobre a

qualidade, Engenharia de Controle da Qualidade, aquisição de
dados da qualidade e controle de Processo.
b) Custo de Avaliação:
São custos associados com as medições ou à avaliação dos

produtos, componentes internos e materiais adquiridos
externamente, a fim de determinar se eles estão em
conformidade com as especificações ou são adequadas ao
uso. Exemplos: Inspeção de Entrada, Inspeção de Processos,
testes, materiais e serviços consumidos.
c) Custos de Falhas Internas:
São os custos associados aos itens que não estão em

conformidade com as especificações, ou não são adequadas
ao uso, como os custos de análise de falhas. Servem para
identificar e corrigir defeitos antes que o cliente receba o
produto. Exemplos: perda de rendimento, retrabalho, re-teste,
análise das falhas e disposição de produtos.
d) Custos de falhas externas:
São os custos incorridos devidos a defeitos detectados pelo

cliente. Inclui custos de garantia, de treinamento do pessoal de
campo, tratamento de reclamações, produtos devolvidos e
perdas de negócios futuros.
e) Equipamentos de Medição e Testes:
Representado pelos custos de capital do equipamento usado

para efetuar as atividades de prevenção e avaliação.
6.1.7. Gestão da Comunicação
O gerenciamento da comunicação é uma das funções

essenciais na administração de projetos, a qual pode
influenciar dramaticamente em seus resultados.
Uma das principais atribuições do gerente de projetos é manter

informados os stakeholders (equipe, patrocinador, cliente,
fornecedores, entre outros) em relação ao progresso do
projeto, pois ao longo do projeto será produzida uma grande
quantidade de informações, as quais informarão a respeito do
seu andamento.
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A melhor forma de se manter informados todos os envolvidos

com o projeto é desenvolver um plano de comunicações e
implementá-lo adequadamente.Para executar esta atividade, o
administrador do projeto deve analisar as necessidades de
informação de cada um dos envolvidos de modo que possa
desenvolver um plano que informe o status e as previsões
relativas ao desempenho do projeto durante todo seu ciclo de
vida.
Desta forma, o gerenciamento da comunicação no projeto trata

da geração, coleta, formatação, armazenamento e distribuição
da informação, de maneira que esta possa ser utilizada
convenientemente por quem a receber. Neste processo, o
tempo é variável muito importante.
É preciso ter em mente que os stakeholders devem receber

informações atualizadas para que possam decidir a partir delas.
A comunicação mantém todos os envolvidos em circuito
permanente, pois evita surpresas desagradáveis e constrói
confiança no progresso e sucesso do projeto. Normalmente, as
pessoas não reclamam por receberem muita informação, mas
se ressentem de receber menos informação do que julgam
necessário. Por isso, o Plano de comunicações é vital para o
sucesso do projeto.
Nos projetos pequenos, o processo de comunicação é simples

e não requer muito esforço. A comunicação torna-se mais
complexa à medida que os projetos aumentam de tamanho e
envolvem mais pessoas. Grandes projetos exigem
planejamento antecipado, principalmente considerando as
necessidades específicas de cada stakeholder.
Comunicar eficientemente significa fornecer a informação

necessária (e nada mais) na hora certa, e no formato certo.
Pontos importantes a considerar:
Alguns pontos devem ser observados ao se elaborar um plano

de comunicações do projeto:
1 Mantenha a informação o mais simples possível;
2 Identifique todos os stakeholders internos e externos;
3 Forneça a informação no momento em que é

necessária;
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4 Saiba ouvir;
5 Planeje bem as apresentações;
6 Elabore relatórios de progresso;
7 Evite impor barreiras;
8 Procure deixar acessíveis as informações essenciais:

faça indexações e utilize, na medida do possível,
arquivos on-line, atualizando-os regularmente.
Etapas do processo de Gerenciamento da Comunicação
Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para

receber e enviar informações de modo que entendam que a
comunicação afeta o projeto como um todo.
De acordo com o PMI, podemos desdobrar o processo de

comunicação do projeto em quatro tópicos principais:
• Planejamento da comunicação - Analisa as necessidades

de informação de cada stakeholder – quando e como eles
devem recebê-la.
• Distribuição da informação - Processo pelo qual a

informação é fornecida no momento certo para o stakeholder
que necessitar dela.
• Relatórios de desempenho – Servem para coletar a

informação de progresso do projeto e distribuí-la de maneira
que seja útil.
• Fechamento administrativo - Obtém e distribui a informação

necessária para encerrar o projeto ou uma fase sua.
Como criar um plano de comunicações
a-) Identifique quem necessita de informação
Como você já sabe, com base no que vimos nas aulas

anteriores, há vários tipos de stakeholders: cliente, usuários,
fornecedores, outros gerentes de projeto, etc. Primeiramente,
procure identificar quais pessoas ou grupos de pessoas você
irá colocar no seu plano de comunicações.
b-) Identifique as necessidades de informação
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A comunicação no projeto pode assumir uma multiplicidade de

formas e tipos. Verifique quais informações precisam ser
formalmente comunicadas, a sua linguagem adequada e a
estrutura dos documentos. Tente categorizar por tipo e formato.
Você irá perceber que executivos necessitam de informação
permanente, assim como membros da diretoria necessitam de
relatórios de status e estratégia, sendo que os clientes podem
ainda necessitar de determinado tipo de orientação, e os
membros da equipe de orientação e estímulo. Especificamente
em grandes projetos, a equipe deverá ser criativa para
determinar como, o que, para quem, onde e qual a freqüência
das comunicações que deverão ser feitas.
c-) Identifique os meios para transmitir (Tecnologias de

comunicação)
Defina os métodos usados para transmitir a informação entre

os envolvidos. Estes métodos podem variar, dependendo do
ambiente e das necessidades dos stakeholders, desde uma
conversa de corredor até reuniões formais, indo de
memorandos manuscritos a relatórios produzidos em bancos
de dados digitais.
Os fatores que podem afetar a tecnologia utilizada para as

comunicações do projeto dependem da velocidade com que as
informações importantes devem ser transmitidas, da
disponibilidade de uso da tecnologia, e dos recursos para
coletar, formatar e distribuir a informação do modo desejado.
d-) Elabore o Plano de Gerenciamento das Comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações descreve os

métodos usados para gerar e coletar os dados, assim também
como para criar formatos adequados à recuperação de
informações, formas de acesso e meios para sua atualização.
Este tipo plano pode ser formal ou informal, muito detalhado ou

bastante amplo, dependendo das necessidades do projeto.
A princípio, um plano voltado ao gerenciamento de

comunicações deve ser um documento de fácil leitura,
incorporado ao plano mestre do projeto e incluindo, no mínimo,
o seguinte:
• Procedimentos para a coleta de informações que

detalhem quais métodos serão usados para reunir e
armazenar os vários tipos de informação;
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• Uma estrutura de distribuição que indique que

informações serão transmitidas (relatórios de Status,
cronogramas, documentos técnicos, etc) e quais os
métodos (e-mail, conferências, relatórios escritos,
atas de reuniões, etc) que serão utilizados para
distribuir os vários tipos de informação;
• Uma descrição da estrutura para coleta e

compartilhamento da informação;
• Uma descrição da forma de atualização das

informações;
• Listas de distribuição, indicando quais informações

devem ser repassadas, a quem, por quem, quando e
de que forma;
• Um cronograma das reuniões ordinárias agendadas;
• Uma descrição de como as informações serão

atualizadas e como podem ser recuperadas.
Tipos de Comunicação
A distribuição das informações pode ser classificada a partir de

três principais tipos: verbal, eletrônica e impressa.
Verbal Eletrônica Impressa

 Apresentações  E-mail  Envio de
 Reuniões de  Listas de documentação
equipe Distribuição impressa
 Seminários /  Fórum On Line  Anúncios
Workshops  Voice Mail  Panfletos e
 Consulta a  Video cartazes
stakeholders Conferência  Notícias em
 Eventos  Newsletter na jornais e revistas
 Encontros sociais intranet
 Visitas  Compartilhament
o de informações
em diretórios
específicos
A informação pode ainda ser classificada como interna

(presente na própria equipe do projeto) e externa (direcionada
a partir da equipe para outros stakeholders).
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Relatórios de Desempenho
À medida que o projeto avançar, você deverá coletar e

disseminar informações de desempenho para fornecer aos
interessados as informações relativas ao uso dos recursos
alocados. Os relatórios podem ser de vários tipos, como:
• Relatórios de Status - descrevem a posição atual do projeto;
• Relatórios de progresso - descrevem o que a equipe do

projeto realizou até o momento;
• Previsões – em função do obtido até agora, você irá prever a

futura situação e progresso do projeto.
Os relatórios de desempenho organizam e sumarizam as

informações obtidas, bem como apresentam os resultados de
análises, fornecendo o nível de detalhe em relação ao escopo,
cronograma, custo, qualidade, risco e suprimentos, quando
requeridos pelos vários stakeholders, e conforme documentado
no plano de gerenciamento da comunicação.
É preciso levar em consideração que determinadas situações

de desvios do desempenho desejado podem originar
solicitações de mudança as quais serão tratadas como descrito
no processo de controle do projeto.
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7. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS
As atividades em uma empresa podem ser entendidas como um processo de

transformação de entradas (matérias-primas, energia, mão-de-obra) em saídas
(produtos e/ou serviços). Este processo de transformação é conduzido através de
um processo gerencial, que consiste em decisões. Segundo Woiler e Mathias
(1996), estas podem ser divididas em três grupos:
Decisões estratégicas: são aquelas que estão voltadas ao relacionamento

entre a empresa e o meio ambiente.
Decisões administrativas: são aquelas que estão relacionadas com a

forma e com a estrutura da empresa, ou seja, com a organização
propriamente dita.
Decisões operacionais: são aquelas que estabelecem os níveis

operacionais da empresa, ou seja, são as decisões associadas ao processo
de transformação.
Dentre estas, as mais importantes, e que também envolvem o lançamento de

novos produtos, são as decisões estratégicas, pois elas podem explicar o
desempenho da empresa: sucesso ou fracasso. Uma firma que tenha um melhor
controle operacional e /ou melhor organização pode não ser rentável, se não
estiver atuando com os componentes certos de produto e mercado. Os
administradores deveriam dedicar um maior tempo a este tipo de pensamento,
entretanto não o fazem pois dedicam mais aos assuntos emergenciais, que vêm da
parte operacional. Na maioria das indústrias, o poder também está com executivos
que vieram da operação e, por isso, eles tendem a ver com maior simpatia os
problemas que lhe são familiares. De toda essa discussão é importante ressaltar
que o planejamento de projetos consiste de decisões estratégicas.
Woiler e Mathias (1996) entendem o planejamento como sendo “um processo de

tomadas de decisões interdependentes, decisões estas que procuram conduzir a
empresa para uma situação futura desejada. Neste processo é importante que haja
coerência entre as decisões atuais e aquelas tomadas no passado e que haja
realimentação entre as decisões e os resultados”.
Casarotto et all (1999) define o planejamento como: “um processo desenvolvido

pela empresa, para o alcance de uma situação desejada, de modo mais eficiente e
efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos disponíveis, que
pressupõe a necessidade de um processo decisório, com ocorrência antes, durante
e depois de sua elaboração e implementação”.
Página 74
Resumidamente o planejamento pode ser entendido como: saber o que fazer,

quando fazer, como fazer e quem deve fazer.
A atividade de planejamento é complexa, pois visa o alcance de estados futuros

desejados e a avaliação de ações alternativas para o sucesso do empreendimento,
dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável.
7.1. Ciclo de Planejamento de um Projeto
Um projeto se desenvolve em fases seqüenciais, embora analisando

o ciclo de produção e consumo nota-se que deve-se dar prioridades
diferenciadas conforme o tipo de produto.
Basicamente o projeto pode ser dividido em quatro grandes etapas,

descritas a seguir de forma resumida.
A) Estudo de Viabilidade: Nesta fase deve-se transformar a

necessidade do produto em esboços grosseiros que permitam
a análise da viabilidade técnica, econômica e financeira da
solução.
B) Projeto Básico: Escolhe-se uma entre as diversas soluções

apresentadas no estudo de viabilidade. O resultado do projeto
básico é a definição completa das características principais do
produto. A forma de apresentação é por meio de relatórios,
descritivos, desenhos, memorial de cálculo, maquetes físicas
ou eletrônicas, desenhos de conjunto e listas de materiais.
C) Projeto Executivo: Nesta etapa chega-se a especificação

completa de um produto testado e que pode ser produzido.
Fazem-se diversos testes para aperfeiçoamento do produto.
Deve-se decidir a continuidade ou não do projeto.
D) Planejamento da Produção / Execução: Compreende o

planejamento para fabricação do produto. Neste estágio várias
decisões importantes são tomadas:
 Planejamento de novas instalações (linhas de

montangem...);
 Determinação dos processos de fabricação e montagem;
 Determinação dos recursos humanos necessários;
 Projeto de dispositivos de fabricação e montagem;
 Estudo do controle de produção;
Página 75
 Qualificação de fornecedores para obtenção de

componentes;
 Determinação de normas de segurança;
 Estabelecimento do sistema de garantia da qualidade;
 Planejamento do fluxo geral de informações.
As etapas descritas são ainda descritas e detalhadas através das

normas de qualidade, tais como a ISO 9000 e a QS-9000.
7.2. Fluxograma de Processos
O FLUXOGRAMA representa uma seqüência de trabalho qualquer,

de forma detalhada (pode ser também sintética), onde as operações
ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados
nos processo.
É conhecido também com os nomes de Flow-chart, carta de fluxo do

processo, gráfico de seqüência, gráfico de processamento dentre
outros.
Principais Objetivos:
1. Padronização na representação dos métodos e os

procedimentos administrativos;
2. Pode-se descrever com maior rapidez os métodos
administrativos;
3. Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas
administrativas;
4. Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades
visualizadas;
5. Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.
O fluxograma visa o melhor entendimento de determinadas rotinas

administrativas, através da demonstração gráfica. (Existem estudos
que comprovam que o ser humano consegue gravar melhor uma
mensagem, quando esta é acompanhada de imagens.)
Página 76
Simbologia Básica
Figura 16- Símbolos Básicos de um Fluxograma
Exemplo de Fluxograma:
Figura 19- Exemplo de um Fluxograma – Solicitar Cópias de Documentos
Página 77
7.3. Diagrama de Caminho Crítico - PERT
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
 é um instrumento para o administrador para definir e coordenar o que

deve ser feito, a fim de atingir com sucesso o objetivo projetado
dentro do tempo pré-definido.
 uma técnica que ajuda a tomar decisões (não cria decisões)
 uma técnica que apresenta informação estatística com referência às
incertezas a enfrentar, na execução das diversas atividades de um
projeto
 ajuda o administrador a focalizar a atenção sobre problemas em
potencial que requeiram decisões e/ou soluções
 providências e alterações com referência a emprego de tempo,
recursos ou a atuação para aumentar as probabilidades de conclusão
das atividades projetadas na data pré-estabelecida.
Um evento ou acontecimento, mencionado em PERT é o início ou a

conclusão de uma tarefa. É importante lembrar que não significa a
execução da tarefa. Assim sendo:
"escrever um relatório"- não é um evento PERT

"o relatório está pronto"- é um evento PERT
"a planta foi começada"- é um evento PERT
"montagem final do giroscópio terminada"- é um evento PERT
Um evento PERT:
 deve indicar um ponto importante e significativo do projeto
 é o início ou conclusão de um trabalho
 não consome tempo nem recursos
Por exemplo, no projeto de construção de um avião,
"montagem das asas concluídas" - é um evento PERT

"montagem do motor encomendada ao fabricante"- é um evento
PERT
"motor está sendo montado"- não é um evento PERT dado que tempo
e recursos estão sendo gastos.
1. lista de equipamentos necessários terminada.

2. escrever carta para firma de assessoria.
3. declaração de IT terminada.
Página 78
4. montagem das unidades iniciada.

5. montagem das unidades.
6. montagem das unidades terminada.
OBSERVAÇÃO 1. Eventos que aparecem numa rede PERT têm lugar em

uma seqüência lógica
2 2
1 1
círculos: representam eventos que seguem um ao outro em uma
seqüência própria.
OBSERVAÇÃO 2. Numa rede PERT, as setas indicam o sentido e os

números nos círculos identificam os eventos. O evento 2 não segue
necessariamente o evento 1. A ordem dos eventos é indicada pelas setas
e não pelo número do evento.
Uma atividade PERT é a execução de um trabalho propriamente dito. É a

parte da rede PERT que consome tempo e requer mão-de-obra, material,
local, equipamento, instalações e outros recursos.
Uma atividade deve ligar dois eventos consecutivos em uma rede PERT 
atividades são a parte da rede PERT que consome tempo. Atividades
representam consumo de tempo. Tempo é trabalho; consequemente as
atividades necessitam de mão-de-obra, material, local, equipamento e
outros recursos.
Eventos são ligados às atividades, de maneira a formar uma rede PERT.

O evento (ou eventos) que imediatamente segue(m) os outros sem
inferefirem nesses, são chamados de eventos sucessores. O evento que
vem imediatamente antes de um outro evento, sem que ocorram events
intermediários, são chamados eventos antecessores àquele evento.
1)
o evento 12 não é sucessor de 3. O evento 12 é sucessor do evento 8.
Página 79
2)
eventos 12 e 15 são sucessores do evento 3.
3)
4)
5)
6)
Página 80
O evento 4 não pode acontecer até que ambas as atividades C e D

anteriores ao evento tenham sido completadas.
7)
OBSERVAÇÃO: Para irmos de um evento para outro, a atividade que os

liga deve ser completada.
Note que o evento 10 não pode ocorrer antes do 8. Antes que o evento 3
possa ocorrer os eventos que devem acontecer e as atividades que
devem ser concluídas são respectivamente 1 e 2 e A e C.
6)
O evento 2 não pode acontecer até que o evento 6 tenha acontecido. E o

evento 6, por sua vez, não pode acontecer até que o evento 2 tenha
acontecido - SITUAÇÃO IMPOSSÏVEL.
A rede PERT mostra a relação entre os eventos e as atividades que os
unem. Pontos importantes:
 eventos ocorrem em seqüência lógica

 atividades representam o tempo que leva para ir de um evento a
outro
 nenhum evento pode ser considerado ocorrido, até que todas as
atividades a ele precedentes tenham sido concluídas
 nenhuma atividade pode ser concluída até que o evento
precedente tenha ocorrido
Página 81
7) Considere os eventos a seguir e projete uma rede PERT:
evento 1: exame final de português terminado

evetno 2: exame final de história terminado
evento 3: completada a matrícula em português, história e matemática
evento 4: exame final de matemática terminado
evento 5: recebimento das notas finais das 3 disciplinas pelo correio
evento 1 - iniciada a redação da peça

evento 2 - terminado o ensaio final
evento 3 - iniciada a propaganda da peça
evento 4 - estréia da peça na Broadway
evento 5 - ensaios terminados
evento 6 - terminada a redação da peça
evento 7 - terminada a modificação no elenco
evento 8 - iniciado o primeiro ensaio
evento 9 - cenário concluído
evento 10 - fim da venda dos bilheres da estréia
evento 1 - todo o dinheiro recebido

evento 2 - apresentador contratado
evento 3 - localização dos lugares na mesa completada
Página 82
evento 4 - todas as pessoas saem do restaurante

evento 5 - todos os convites enviados pelo correio
evento 6 - cardápio é planejado
evento 7 - local é escolhido
evento 8 - lista de participantes é feita
evento 9 - custo de participação é decidido
evento 10 - troféus são adquiridos
10) Considere os eventos a seguir relativos à construção de um avião e

projete a rede PERT correspondente:
evento 1 - equipamento fornecido pelo governo, recebido

evento 2 - desenhos finas da fuselagem terminados
evento 3 - o avião é apresentado ao público
evento 4 - conjunto da cauda recebido
evento 5 - subcontrato para montagem da cauda feito
evento 6 - pesquisa para compra de um motor, iniciada
evento 7 - autorização para iniciar o projeto
evento 8 - asas recebidas de um fornecedor
evento 9 - planos e especificações terminados
evento 10 - montagem da fuselagem e do motor terminados
evento 11 - especificação submetidas ao governo
evento 12 - montagem da fuselagem terminada
Página 83
Após ter sido montada a rede PERT, é necessário obter a estimativa do

tempo requerido para cada atividade.
O PERT permite que sejam feitas 3 estimativas de tempo requeridos para

a realização de cada atividade, por uma pessoa bem familiarizada com
ela. Esses 3 tempos são usados para estimar o tempo necessário ao
término do projeto.
Tempo Otimista: o menor tempo possível no qual a atividade pode ser

executada. É o tempo necessário para completar o trabalho, caso tudo
corra melhor do que se espera.
Tempo Mais Provável: estimativa de tempo mais exata possível. É a

estimativa que seria usada se tudo correr satisfatoriamente
Tempo Pessimista: o máximo de tempo necessário à execução da

atividade. É a estimativa de tempo que considera todos os fatores
adversos, excluindo-se, todavia, uma catástrofe.
As estimativas, especificadas em dias, semanas ou meses, devem

representar os dias do calendário, não só os dias úteis.
Página 84
Uma vez concluídas as estimativas, elas não devem sofrer alterações a

não ser que haja uma modificação dos objetivos ou dos recursos a serem
utilizados.
7.4. Folga das Atividades
Segundo a ABNT, “é a disponibilidade de tempo que a atividade

pode utilizar, além de sua duração prevista, sem prejudicar a
duração preestabelecida para o projeto”.
 Folga Total
Segundo a ABNT, “ é a disponibilidade de tempo que a atividade
pode utilizar de forma que, iniciada na data mais cedo do seu
evento-início, tenha sua conclusão na data mais tarde do seu
evento-fim. Abreviatura: FT”.
 Folga Livre
Segundo a ABNT, “ é a disponibilidade de tempo, além da
duração prevista, que a atividade pode utilizar, supondo-se que
comece na data mais cedo de seu evento-início e termine na
data mais cedo de seu evento-fim. Abreviatura: FL”.
 Folga dependente
pode utilizar de forma que, iniciada na data mais tarde do seu
evento-início, tenha sua conclusão na data mais tarde do seu
evento-fim. Abreviatura: FD”.
 Folga Independente
pode utilizar de forma que, iniciada na data mais tarde do seu
evento-início, tenha sua conclusão na data mais cedo do seu
evento-fim. Abreviatura: FI”.
Página 85
Curso:
Grau de Prioridade
Grau de prioridade, segundo a ABNT, é a medida de prioridade
Quanto maior a folga de uma atividade, menor o grau de atenção

que deve merecer a atividade
Critérios para determinação do grau de prioridade:
Primeiro a Folga Total depois a Folga Dependente (porque

refere-se à data mais tarde do evento-fim).
Terá prioridade I aquela que tiver menor Folga Total, prioridade II
aquela que tiver a Folga Total imediatamente acima da atividade
de prioridade I, e assim por diante, até definido a prioridade de
todas as atividades.
Caso exista mais de uma atividade com o mesmo valor de Folga
Total, a comparação desses valores não será suficiente para
definirmos a prioridade entre as atividades,deve-se analisar neste
caso a Folga Dependente.
Total e Folga Dependente, a comparação desses valores não
será suficiente para definirmos a prioridade entre as atividades,
deve-se analisar neste caso a Folga Livre.
Total, Folga Dependente e Folga Livre, todas deverão ter o
mesmo grau de prioridade, pois a comparação dos valores das
Folgas Independentes não irá alterar a prioridade estabelecida.
Página 86

Ger. de Proj. e Proc

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Gerenciamento de projetos e processos

Processos e variáveis que influenciam no Management Office. Modelos de Maturidade em

fracasso x sucesso dos projetos. Gerenciamento de Projetos. As Melhores Práticas em

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1.2 Carga horária total – 24 Horas

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AB Abertura + Palestra: 2x 3h=6h TCC Bancas TCC

Apresentar a importância do estudo do gerenciamento de projetos para as

1.4 Conteúdo programático

5. Ciclo de Vida de um Projeto,

6. Conceitos Gerais sobre

Aulas expositivas, textos para leituras e debates, estudos de caso, exercícios de

1.6 Critérios de avaliação

1.7 Bibliografia recomendada

DE SORDI, José Osvaldo. Gestão de Processos. Uma abordagem da moderna

R. Meredith, Jack e Samuel J. Mantel, Jr., Administração de Projetos, uma

KERZNER, Harold. Gestão de projetos – as melhores práticas. Editora Bookman

 Julgamento do valor agregado pelos processos

 Critérios para melhoria e otimização

Uma abordagem geral

Qualidade é a consistente conformidade com

depto. A depto. B depto. C depto. D

Sub processo / Atividade

PROCESSOS Não agregam valor, mas são indispensáveis

Não agregam valor e são dispensáveis

fornecedor de M.P. processamento A processamento B

• Observe o processo atual

Novo Lay out

Rastreamento Análise e Redefinição Recompensas Operação

Fornecedor Work Cliente

•Operação: um passo essencial no processo;

•Movimento: movimentação de pessoas ou materiais de um lugar para o outro;

•Atraso: qualquer atraso regular no processo ou armazenamento temporário;

•Depósito: uma fase regular de armazenamento controlado, em relação aos produtos

•Inspeção: inspeções de rotina para qualidade ou quantidade;

•Decisão: aprovação ou não da inspeção.

 Tempos (de processamento e de ciclo)

 Dependências (seqüência lógica)

 Quem executa (cargo)

 Medida (avaliação) da Adição de Valor

LO C AL: __________ E N T R E V IS T AD O : _________ FE IT O P O R : __________ D AT A: _______

FAZER MELHOR, MAIS BARATO (menos recursos) e MAIS RÁPIDO

Revisar os instrumentos (documentos e ferramentas)

Ajudar a construir e reforçar a cultura de gerência de

Trocar idéias e experiências relativas aos projetos e

Desenvolver as habilidades em:

Uso das Ferramentas de apoio à gerência de

“Processo único, consistindo de um grupo de

Definir as causas dos problemas e analisá-los visando

Custo Qualidade R.H.

Comunicação Risco Aquisição

6.1 Definição da atividade

7. Custos 7.1 Estimativa de custos 7.3 Controle de

10.3 Relatório de desempenho

Tempo necessário para as Pessoas, materiais e

Produtos e/ou Serviços do projeto

Fatos concretos que limitam as opções da equipe

Planejar é definir e refinar os objetivos e

Escopo do produto – aspectos e funções que

Escopo do projeto – o trabalho que deve ser

40 a 80 horas de duração (de acordo

considerar os recursos alocados;

Definição das atividades

Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais

LO C AL: ______ E N T R E V IS T AD O : _ FE IT O P O R : D AT A: _