Gerenciando Projetos Através Da Gestão de Pessoas

Prioridade
Gerenciando projetos através da gestão de pessoas
Franklin Valadares
CTO e co-fundador do Runrun.it

Índice
03 Prefácio
04 Introdução
12 A metodologia de pilha
21 Riscos
22 Vantagens
25 Rotinas
29 Como Gerenciar Projetos
39 Relatórios
48 Scrum
56 Conclusão
02
Prefácio
Este ebook foi escrito para explicar a metodolo- É por isso que o Runrun.it oferece recursos des- es, mas agora decidimos que ele precisava de
gia do Runrun.it e como aplicá-la ao gerencia- de os mais incrementados para uma gestão de uma nova roupa, uma nova cara, assim como é
mento de projetos. Partimos do recurso mais impacto, como calcular o tempo investido em o Runrun.it atual. Hoje a ferramenta tem fun-
valioso de uma organização, que são seus co- cada tarefa e estimar a entrega final de projetos cionalidades que ajudaram muito na árdua
laboradores, para organizar as atividades por de todos os tamanhos, até os mais inspiradores, tarefa de gerenciar pessoas e projetos. Do
eles executadas. Afinal, é administrando esses como a distribuição de medalhas a partir do de- checklist à tela de Projetos, espero que vocês
recursos de forma inovadora que conseguimos sempenho de cada colaborador. gostem das novidades.
os melhores resultados para todas as camadas
da empresa: índices de alta performance para a No entanto, desde agosto de 2014, quando este
diretoria, gestores orgulhosos de suas equipes material foi produzido, o Runrun.it não parou
e colaboradores motivados. de evoluir. O ebook foi atualizado algumas vez-
Franklin Valadares
CTO e co-fundador do Runrun.it

01/07
Introdução
Talvez um dos maiores motivos que me levaram a ser um empreendedor foi discordar
das regras nas quais vivia dentro de uma grande empresa. Sempre fiquei impressionado
com a quantidade de processos, fluxos e, principalmente, de gestores necessários para
que o trabalho pudesse ser feito. Gestores de projetos e consultores externos enchendo
os andares com suas planilhas infindáveis me espantavam, além da hierarquização ex-
trema. Inúmeras pessoas eram encarregadas apenas de saber o que as outras estavam
fazendo: gerentes de seção, supervisores e até mesmo alguns diretores.
De um lado há pessoas que estão mais próximas dos clientes, que sentem as dores do
dia a dia e saberiam priorizar de forma mais clara o que deveria ser feito antes. Do outro,
as camadas mais altas, próximas aos acionistas, que sofrem a maior pressão pelos indi-
cadores relevantes. Por que, então, a existência de um emaranhado de gestores e coor-
denadores entre um ponto e outro? A camada intermediária, onde o dia a dia cotidiano
é tratado, não deveria ser mais fina?
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02/07 Introdução
Tive acesso, então, ao artigo do Professor Gary Hamel,
publicado em dezembro de 2011 na Harvard Business
Review sob o título: “First, let’s fire all the managers”.
Nele, o professor defende que “gestão” é a atividade First,

menos eficiente dentro de uma organização. Ele tenta
let’s fire all the managers.
mostrar, através de um cálculo simples, que a quanti-
dade de horas gastas para supervisionar o trabalho dos Gary Hamel, Harvard Business Review
outros é um desperdício, chegando a representar 1/3
da folha de pagamento de uma grande empresa.
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03/07 Introdução
Este é um indicativo de que as grandes empresas po- Faz sentido. Tentar dar mais poder a todos os colabora-
dem estar exagerando na dose. Obviamente, colocar dores através de ferramentas de controle e fluxo de in-
pessoas bem treinadas e inteligentes em todas as cama- formações parece ser a melhor tentativa para diminuir
das de uma operação parece ser uma ótima ideia. O o abismo entre “acionistas” e “clientes”. Seria o melhor
problema é que elas gastam boa parte do tempo crian- remédio para atravessar a imensa complexidade insta-
do relatórios que controlam as atividades de outras lada no nível médio da gestão corporativa. Esta solução
pessoas, em vez de gastar todo o seu potencial criando faria com que as pessoas soubessem de forma mais
real valor para a organização. clara quais são as prioridades da empresa e levassem,
de forma rápida, os grandes problemas dos clientes a
O que o Professor Hamel sugere em seu artigo é levar todos. Nesta linha, listariam as ações a serem tomadas,
as ferramentas de tomada de decisão para os níveis os responsáveis por elas e também as realizariam.
mais baixos, o que achataria a hierarquia e estimularia
a autogestão. Com isso, ampliaria a produtividade e di-
minuiria a necessidade de camadas onerosas de gestão.
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04/07 Introdução
No entanto, se formos analisar as ferramentas adotadas Alternativas para transformar os e-mails em solução de
nos últimos 15 anos, vemos que a maior revolução no gestão de tarefas também já foram criadas. Mas, como
fluxo da informação se deu no uso do e-mail. As pessoas simples ferramentas de “afazeres”, não permitem que as
passaram a tratar o e-mail como um documento que, tarefas, uma vez criadas, sejam priorizadas adequada-
muitas vezes, as exime das ações após seu envio. Nossas mente. Qual a regra do que fazer primeiro? Por e-mail,
caixas de entrada se transformaram apenas num retrato talvez?, geralmente por ordem hierárquica do reme-
da complexidade das relações entre pessoas e departa- tente. “E-mails dos meus chefes são lidos antes e, suas
mentos. Não raro, gerenciar e-mails virou uma das prin- tarefas, feitas primeiro” não parece ser a solução
cipais tarefas do dia a dia dos executivos. mais adequada.
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05/07 Introdução
Poderíamos, então, tentar trazer ao dia a dia as metod- Não estou dizendo, aqui, que gestão de projetos é inefi-
ologias e ferramentas de gestão de projetos. Se elas pos- ciente. Mas estou afirmando que seus rígidos processos
suem ciência para fazer com que as pessoas atinjam um são válidos para atividades específicas, também com-
objetivo final, poderiam ser uma alternativa na busca plexas, que exigem um nível de sofisticação gerencial
por mais produtividade e eficiência. No entanto, o sim- maior que o dia a dia da maioria das empresas suportar-
ples fato de se ter um “gerente de projetos” para fazer ia. Eu adoraria usar as metodologias ágeis, por exemplo,
com que uma metodologia funcione adequadamente em uma das empresas que atuei no ramo de serviços de
nos remete à ideia do Professor Hamel: “Gestão é a ativ- TI. No entanto, as inúmeras repriorizações das ativi-
idade menos eficiente dentro de uma organização”. Ou dades, o que é bastante comum, tornaram o fim de um
seja, a complexidade e rigidez que envolvem o campo de simples “sprint”, ou lista de tarefas para um determinado
gestão de projetos não traria a fluidez que estamos bus- período, um tremendo desafio.
cando para dar poder e clareza a todos da organização.
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06/07 Introdução
Comecei, portanto, um estudo de campo, tentando apli- Outro ponto que pesou a favor da metodologia de pilha
car no dia a dia de uma das minhas equipes uma met- de tarefas foi a decisão de usar uma interface indepen-
odologia bastante simples: a pilha de tarefas. Todas as dente do e-mail, trazendo mais possibilidade de organi-
pessoas, teoricamente, têm uma série de atividades a zação e priorização. Afinal, o e-mail acaba sendo uma
serem desenvolvidas durante o seu dia. Se as colocás- caixa de entrada sem limites. A pilha de tarefas de um
semos uma em cima da outra, sendo a primeira a mais colaborador, por outro lado, seria acessada apenas pe-
importante e a última a menos importante, teríamos las pessoas definidas pelos seus superiores. Isso orde-
uma ordem do que fazer, de forma absolutamente naria o uso do recurso mais escasso dentro da empre-
clara. Esse formato comportaria inúmeros projetos sa: as horas úteis das pessoas.
dentro da mesma pilha. A única questão seria definir
quem priorizaria a ordem da pilha de tarefas. Este sim
é o verdadeiro trabalho do gestor: decidir de forma es-
tratégica o que deve ser feito antes, a fim de atingir,
com seus recursos limitados, o maior valor possível
para a companhia.
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07/07 Introdução
O uso dessa nova e simples metodologia se mostrou de Tais ferramentas trazem mais responsabilidade, expon-
baixo atrito e acabou se alastrando por toda a compan- do os indicadores de produtividade. Mas, comprovada-
hia em que foi testada. Sua simplicidade e fácil adoção mente, diminuem o turnover, porque as pessoas passam
trouxe também outro efeito colateral: a transparência, a ter mais clareza de para onde devem seguir. Elas pas-
que pode ser vista como um ponto positivo ou negati- sam a ser protegidas de superiores confusos e de estres-
vo. Afinal, fica mais difícil se esconder atrás de proces- se desnecessário, e têm seu tempo visto como um recur-
sos e pessoas ineficientes. Voltando ao artigo do Pro- so valioso e finito. Além disso, notamos aumento da
fessor Hamel: “com maior colaboração, menos satisfação por fazerem parte de uma equipe, de um
hierarquia, menos burocracia, haverá mais pressão so- propósito, dos produtos entregues e do resultado final
bre os indivíduos”. da companhia.
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Com maior colaboração, menos
hierarquia, menos burocracia, haverá mais
pressão sobre os indivíduos.
Gary Hamel, Harvard Business Review

01/09 A metodologia de pilha
Antonio Carlos Soares, co-fundador e CEO do Runrun.it, foi convidado a falar sobre
gestão de projetos em um evento importante da área. Lá estavam empresas multina-
cionais, gigantescas, todas com linhas de negócios representativas através da venda
de softwares e serviços para gerenciar projetos. Nossa ansiedade anterior, para falar
frente a um público com larga experiência no setor, com anos de evolução nas mais
diversas metodologias, foi embora assim que o argumento, brilhantemente colocado
por Antonio, tomou atenção do público: “Quem sabota os projetos somos nós mes-
mos. São as pessoas que acabam fazendo outras coisas no lugar do que deveria estar
sendo feito”. Ou seja, gerenciar projetos de uma maneira mais eficiente deveria dar
foco às pessoas, porque, no fim das contas, são elas que desenvolvem as tarefas.
12
A metodologia de pilha é justamente isso. É conseguir simplesmente priorizar o que
cada pessoa deve fazer antes e documentar (ou formalizar) tudo o que acontece em
torno das repriorizações. Esse conceito simples tem o poder de conseguir encaixar
diversas atividades ou projetos na realidade das pessoas. Por mais que uns e outros
se vangloriem de fazer mil coisas ao mesmo tempo, nosso cérebro só faz, com efi-
ciência, uma tarefa complexa de cada vez. Não adianta dividir o seu tempo entre tare-
fas em paralelo, sua vida é uma pilha de tarefas, e você deveria gastar seu tempo
priorizando o que mais vai trazer impacto ou melhores resultados. Vamos imaginar o
projeto fictício a seguir:
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Projeto 01
Imagine que estas são as tarefas para uma pessoa dentro do Projeto 1 (vermelho).
Tarefa 1
Vamos supor também que, pelo tipo de cada uma das tarefas, o sistema já consiga
estimar, mais ou menos, quantas horas úteis são necessárias para desempenhá-la. O
usuário, para algumas dessas tarefas, também já pode saber mais ou menos em Tarefa 2
quanto tempo consegue entregar algo daquele tipo. Ou seja, ele poderá estimar man-
ualmente quanto tempo vai gastar. Portanto, teríamos todo o esforço do Projeto 1 já
Tarefa 3
estimado para essa pessoa:
Tarefa 4
14
Projeto 01
Se o Projeto 1 começasse a ser feito hoje no início do dia por essa pessoa, teríamos a
estimativa de entrega para daqui a 48 horas úteis, ou seja daqui a seis dias úteis, se
essa pessoa trabalhar 8 horas por dia.
Tarefa 1 Est.: 8h
Tarefa 2 Est.: 16h
Total
48 horas úteis
Tarefa 3 Est.: 8h
Tarefa 4 Est.: 16h
15
Projeto 02
Porém, nossa pessoa, designada para essas tarefas do Projeto 1, também está ajudan-
do em algumas tarefas do Projeto 2 (azul). Um projeto difícil, cujo cliente, vez por outra,
liga para o diretor da empresa perguntando quando as entregas serão finalizadas, mas
muda o escopo com frequência e demora para aprovar alguns pontos do projeto.
Tarefa 1 Est.: 8h
Tarefa 2 Est.: 8h
Aguardando aprovação
Tarefa 3 Est.: 8h
Aguardando aprovação
Tarefa 4 Est.: 16h
16
Otimização
Tarefa 1 Est.: 8h
Para otimizar a pilha de tarefas dessa pessoa, vamos
Tarefa 2 Est.: 8h mesclar as tarefas dos projetos 1 e 2.
Veja que, intercalando os dois projetos à pilha de tarefas

Tarefa 1 Est.: 8h
dessa pessoa, a expectativa de entrega do Projeto 1 não
é mais de 48 horas úteis. Mas sim, de 72 horas úteis, uma
Tarefa 3 Est.: 8h vez que 2 tarefas do Projeto 2 serão intercaladas.
Tarefa 2 Est.: 16h
Total:
72 horas úteis
Tarefa 4 Est.: 16h
Tarefa 3 Est.: 8h
Tarefa 4 Est.: 16h
17
Otimização Est.: 8h
Est.: 8h
Imagine ainda, que a vida desse nosso personagem não 32
horas úteis
é feita apenas de tocar 2 projetos. Mas são diversos pro- Est.: 8h
jetos e algumas tarefas do dia a dia, como gerar relatóri-
Est.: 8h
os para a diretoria, preparar a reunião de follow-up toda
segunda-feira pela manhã e por ai vai. Teríamos, então, Est.: 8h

uma pilha de tarefas bem mais colorida.
Est.: 8h
Est.: 8h
Est.: 16h
Total 88
horas úteis
Est.: 16h
Est.: 8h
Est.: 8h
Est.: 16h
18
Nosso Projeto 1, portanto, só tem sua estimativa de início para daqui a 32 horas úteis e
mais 88 horas úteis até sua entrega. Ou seja, incluí-lo na pilha de tarefas dessa pessoa
nos trouxe uma visão muito mais realista, protegendo o funcionário, a empresa e o
cliente de expectativas desalinhadas.
Resumindo, se cada uma das pessoas de uma determinada equipe tem diversos proje-
tos e tarefas do dia a dia em sua pilha de afazeres, priorizando corretamente cada uma
dessas tarefas, você conseguirá tocar múltiplos projetos ao mesmo tempo, com uma
visão realista sobre as entregas.
Essa é a realidade da maioria das equipes em empresas no mundo todo. São raros os
momentos em que você, como gestor, conseguirá equipes 100% dedicadas a um só
projeto. E, mesmo quando isso acontecer, provavelmente a ordem como as tarefas do
dia a dia são entregues terá impacto sobre o projeto como um todo.
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01/01
Re-priorize
quando necessário
Backlog
O que a empresa tem pra fazer?
Distribua as tarefas do projeto
entre vários membros da equipe.
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01/01 Quais são os riscos dessa metodologia?
Como estamos lidando com um ambiente di- mo os comentários podem ser deletados das e foi trabalhar em outra, o sistema faz um co-
nâmico, o mais importante é arquivar todas as tarefas após um período de 15 minutos. Isso mentário automaticamente no sistema dizen-
tomadas de decisão. Uma tarefa perdeu ou existe para que a comunicação não se perca e do que isso aconteceu naquele dia e hora.
ganhou prioridade porque alguém tomou essa que a tomada de decisões seja feita com o má- Tudo isso é inteligência para um modelo de
decisão? Por que tomou? Quando? Quais as ximo de responsabilidade. gestão mais fluido, baseado em comunicação
mudanças causadas nas demais tarefas? Essas colaborativa entre as equipes.
são exatamente as variáveis controladas por A cada mudança de prioridade, todas as datas
um sistema de fluxo contínuo de tarefas como estimadas de entrega são recalculadas. Se
o Runrun.it. Para se ter uma ideia, nem mes- uma pessoa deixou de trabalhar numa tarefa
21
01/03 Vantagens sobre os métodos ágeis
Para quem não conhece os métodos ágeis, são proced- No entanto, é sempre muito difícil coordenar os es-
imentos de gestão de projetos para entregas mais cur- forços da equipe dentro dos sprints. O volume de
tas e rápidas, garantindo maior satisfação dos “clien- variáveis externas aos projetos é grande e acaba inter-
tes”. O método mais conhecido é o Scrum, geralmente ferindo no formato padrão dos métodos ágeis. Isso faz
utilizado para o desenvolvimento de softwares através com que a maioria dos times que usa esses métodos
dos “sprints” – que são um conjunto de tarefas para um hoje tenha suas próprias variações ou adaptações
determinado período, geralmente curto, de mais ou dos mesmos.
menos duas semanas. Ou seja, as pessoas elegem um
número de tarefas, colocam em um conjunto, ou “sprint”
e, em teoria, ficam focados nessas tarefas para en-
tregá-las em duas semanas.
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Como o ambiente corporativo é cada vez mais dinâmi- Um sistema como o Runrun.it ajuda a estimar, até mes-
co, e ser flexível faz parte das empresas com maior mo de forma automática, baseado na capacidade e
chance de sobrevivência, ter um fluxo de tarefas e pro- histórico de como tarefas daquele tipo foram desem-
jetos constante faz mais sentido se o objetivo final é penhadas no passado. O sistema leva em consideração
ampliar a produtividade e o impacto dos times o horário de trabalho padrão dos usuários, o que traz
nos resultados. maior confiabilidade nas estimativas de entrega das
tarefas e projetos.
Além disso, há uma série de dúvidas no dia a dia de
equipes utilizando métodos ágeis. Como estimar es-
forços? Por pontos ou por hora? Como lidar com times
com pessoas mais e menos produtivas?
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Apesar da espinha dorsal da ferramenta não
ser os métodos ágeis, há empresas que usam
o Runrun.it para controlar seus sprints, utili-
zando tags ou projetos para agrupar e con-
trolar com a metodologia Scrum.
Insider information
O Runrun.it pretende desenvolver aplicativos específicos para alguns métodos ágeis,
permitindo que equipes que já trabalham com eles possam aplicar suas técnicas sem
muita abstração.
Clique aqui para saber como usamos o Clique aqui para baixar o ebook
Scrum no Runrun.it (aqui é uma âncora sobre como usar o Runrun.it
para a página relacionada) em áreas de TI
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01/03 Quais são as rotinas que devo seguir para
assegurar que o método do Runrun.it funcione?
O método de pilha de tarefas é baseado nas Uma boa prática que sugerimos é criar um
pessoas. Ou seja, a correta distribuição das usuário em cada time chamado “Backlog
tarefas entre os membros do time é funda- nome da equipe”, para ser um repositório de
mental. O sistema automatiza os recálculos demandas ainda sem responsáveis e que, um
de estimativas e prazos, o que facilita a trans- dia, serão transferidas para a pessoa
ferência das tarefas. mais adequada.
Insider information
Temos no roadmap da aplicação a criação de um backlog por equipe, o que vai facilitar
abrir tarefas para a “equipe” e não para o usuário, caso ainda não esteja claro quem
desempenhará tal tarefa.
25
Os gestores podem controlar no Runrun.it quem O processo passa, então, a ser mais fluido.
abre tarefas para quem e quem recebe tarefas Terminando a primeira tarefa, o usuário já
de quem. Ou seja, é fácil impedir demandas sabe qual deve ser a próxima. Toda a comuni-
paralelas, não autorizadas e que ajudam a em- cação passa a ser feita na própria tarefa, onde
perrar o bom andamento dos projetos. os comentários e decisões ficam arquivados,
sem a possibilidade de serem apagados. Ou
Uma vez distribuídas as tarefas, o gestor deve seja, o histórico estará lá, para quando algu-
priorizar as que considerar mais importantes ma dúvida surgir.
simplesmente clicando e arrastando tais tare-
fas para o topo da pilha dos membros da sua
equipe. O sistema vai recalcular as estimativas
de entrega e os usuários serão alertados que
devem começar a trabalhar naquela determi-
nada tarefa.
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O que se torna importante nesse ponto é o É importante também pedir aos usuários que
estímulo para que as pessoas indiquem que mantenham suas estimativas dentro da reali-
estão trabalhando em determinada tarefa. dade da tarefa. Se uma tarefa foi estimada
Para isso, basta clicar no botão “trabalhar” e o em 8 horas úteis, mas já foram gastas 16
sistema começará a contar as horas úteis horas na mesma, é preciso reestimar o es-
gastas naquela tarefa. O usuário não precisa forço necessário para que o sistema recalcule
“pausar” ao sair para almoçar, à noite ou fi- corretamente as datas de entrega das
nais de semana. O sistema utiliza seu horário próximas tarefas.
de trabalho configurado na ferramenta para
contar as horas de forma automática, a fim Existe uma central de notificações, “Meus aler-
de evitar ainda mais trabalho para esse tas”, no Runrun.it onde todos os tipos de
usuário. Não será mais necessário ficar ped- e-mails que o sistema gera são configurados.
indo para a equipe preencher timesheets ao Entre eles, há um e-mail diário que pode ser
final da semana. Ainda assim, ajustes manu- ativado para que os usuários sejam alertados
ais são permitidos e devem ser feitos para da necessidade de reestimativas nas
corrigir o tempo gasto nas tarefas. tarefas atuais.
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01/01 Controles e relatórios
Para visualizar de forma rápida o andamento Há uma série de outros relatórios e visual-
de um determinado projeto, se você for gestor izações das tarefas. Inclusive o ancestral gráfi-
ou administrador do Runrun.it, clique em “Pro- co de Gantt. Há também algumas planilhas
jetos” no menu lateral. Esta tela mostra dois eletrônicas exportadas e enviadas para o seu
gráficos que indicam qual o percentual de e-mail, em que é mais fácil manipular dados
completude em número de tarefas e outro em sobre horas úteis, status das tarefas etc., utili-
número de horas úteis estimadas nas tarefas, zando funcionalidades de filtros e ordenação
além de todas as tarefas de um projeto. Para de softwares, como o Microsoft Excel.
detalhes de cada uma das tarefas, basta clicar
em seu título.
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01/10 Como gerenciar projetos no Runrun.it
Agora que você entendeu a metodologia que
criei ao idealizar o Runrun.it, chegou a hora de
colocar na prática as prioridades e a gestão de
projetos na perspectiva das pessoas. Este pas-
so-a-passo irá mostrar com é fácil usar a ferra-
menta para te ajudar a gerenciar projetos e
ainda analisar o desempenho da sua equipe.
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Clientes > Projetos
O primeiro passo é cadastrar um cliente, selecionar as
equipes que trabalharão para ele e que terão acesso às
suas tarefas. Então você poderá incluir os projetos liga-
dos a esse cliente e a custo mensal (por hora ou por
preço) estimado para ele.
30
Clientes > Projetos
Para que o relatório de custo seja usado de forma corre-
ta, você deve incluir o valor pago pela hora de cada co-
laborador da sua empresa. Dessa maneira, o sistema irá
calcular as horas trabalhadas. Para isso, o Administrador É possível incluir gastos externos aos projetos, que
da conta (e só ele) deverá entrar no perfil de cada colab- serão somados aos custos das tarefas registradas no
orador da empresa (clicando em Administrar > Usuários Runrun.it. Por exemplo: serviço de catering, aluguel de
e sobre a foto) e inserir o custo da hora. equipamentos, gastos com fornecedores, entre outros.
Tela de projetos
Para gerenciar os projetos da sua empresa da forma Cada projeto tem uma página própria que mostra to-
mais eficiente possível, é preciso que você conheça o das as tarefas abertas, todas as fechadas, as pendentes,
que se passa em cada um. Principalmente se houver as horas trabalhadas e não trabalhadas. Dessa manei-
inúmeros deles correndo em paralelo. ra, você entende se as demandas estão exigindo mais
tempo do que deveriam e pode rever os prazos, alin-
O Runrun.it oferece informações completas sobre os hando as entregas com todas as áreas envolvidas.
projetos de forma centralizada. Na tela de Projetos, é
possível acompanhar a que pé está cada um através de
uma barra de progresso.
32
Tela de projetos
Em suma, são dois ou três cliques de que você precisa
para conhecer rapidamente a performance do seu time
e informar com segurança ao cliente todo o histórico de
trabalho e o que ainda está por vir.
33
Tarefas e Tarefas Pré-requisito
O desenvolvimento de cada projeto exigirá a criação de deverão ser entregues antes da tarefa atual começar a
muitas tarefas. Liste-as e as distribua entre os responsá- ser trabalhada. Dessa maneira, o sistema “bloqueará” a
veis. Registre as tarefas no Runrun.it e eleja um respon- que está sendo criada até que todas as anteriores
sável para cada uma – esteja sempre atento se não está sejam entregues.
sobrecarregando ninguém.
Este é um recurso importante para criar fluxo comple-
Você irá notar que, muitas vezes, essas tarefas depende- xos e que dependem de várias áreas e tipos de tarefas
rão de outras para poderem ser realizadas. Essa depen- diferentes para serem finalizados. Importante dizer
dência é o que chamamos de Tarefas Pré-requisito. que, se você optar pelas Tarefas Pré-requisito, não po-
Nesta área, você deverá adicionar todas as tarefas que derá usar o recurso de Sequência de Responsáveis.
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Sequência de responsáveis
Certamente você irá se deparar com tarefas que podem
ser feitas por mais de uma pessoa – principalmente se as
pessoas de sua equipe tiverem talentos semelhantes.
Para elas, crie uma Sequência de Responsáveis clicando
na aba “Regras” abaixo da descrição da tarefa.
A tarefa será transferida automaticamente quando for
entregue pelo responsável atual. Ou seja, quando cada
responsável entregar sua parte (clicando na setinha e
em “Completar e transferir”), o próximo será avisado
para começar a trabalhar na tarefa.
É possível colocar quantas pessoas for necessário, inclu-
sive repeti-las ao longo da lista. O sistema só não aceita
colocar o mesmo usuário duas vezes consecutivas.
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Checklist
Depois que uma tarefa foi criada, você pode inserir uma
checklist a ela. Essa funcionalidade é importante para
ajudar na organização e divisão da tarefa em passos,
etapas, componentes etc. Ou ainda, enriquecer briefings
e evitar retrabalhos – que é uma das coisas que mais es-
touram os prazos da entregas dos projetos.
36
Tarefas agendadas e repetitivas
Se sua equipe trabalha com várias tarefas e você precisa Além disso, também é possível automatizar o agenda-
que ela execute cada uma em um determinado dia, o mento de tarefas frequentes sem precisar criar uma por
Runrun.it pode te ajudar a organizar essa agenda. Basta uma. Reuniões periódicas, que acontecem a cada 15 dias
usar o recurso de agendamento para que a atividade ou semanalmente, ou tarefas realizadas em dias específ-
seja iniciada no dia desejado. Quando chegar o momen- icos, como produzir relatórios de fechamento do mês, já
to, o sistema enviará um aviso para o usuário. podem ser agendados com a máxima antecedência.
37
Priorização
Agora que você já cadastrou todas as tarefas, vale a Uma vez mentalmente priorizadas, basta clicar no canto
pena investir um pouco de tempo escolhendo quais superior da tarefa e arrastá-la para o seu lugar na pilha.
devem ser realizadas primeiro. Essa é a parte mais
importante do trabalho de um gestor: saber quais são Para priorizar as tarefas de um colaborador em especial,
as prioridades da empresa, as tarefas que causarão digite “go: nome do usuário” na busca do sistema. Você
mais impacto e aquelas que são peças-chave para a terá acesso a todas as suas tarefas e poderá priorizá-las
execução do trabalho de uma equipe inteira. da maneira que desejar.
38
01/09 Relatórios gerencias
O Runrun.it tem diversos tipos de relatórios
que te ajudam a prestar contas do trabalho da
sua equipe, analisar melhor as horas investi-
das por ela e gerenciar melhor o tempo dedi-
cado de cada um, quanto cada cliente está de-
mandando, entre outras tarefas gerenciais.
Confira abaixo o que cada relatório oferece.
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02/09 Relatórios gerenciais
Equipe
Aqui você consegue ver, de uma maneira simples e ráp-
ida, em que cada um de seus colaboradores está tra-
balhando, o que ele realizou recentemente, e as próxi-
mas tarefas a ser feitas.
40
Clientes
Aqui você vê o andamento de cada cliente e projeto - o
que está sendo realizado agora, as próximas cinco tare-
fas e as últimas cinco entregues.
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Esforço por cliente
A partir da escolha de um período, o sistema mostra
um gráfico com a alocação de recursos (pessoas) tra-
balhando para aquele determinado cliente. Para ver
mais detalhes, clique na linha do gráfico, e uma pequena
tela mostrará os colaboradores e as tarefas na qual es-
tavam trabalhando naquele momento. Cada linha rep-
resenta um projeto daquele cliente.
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Custo
Neste relatório você fica sabendo quanto um cliente balhadas pelos usuários, mas também podem somar
“gastou” num determinado período e projeto. Também “custos extras”, não relacionados diretamente às horas.
é possível comparar o “Orçado” versus o “Realizaado”, Para isso, administradores podem autorizar usuários a
tanto em horas quanto em custo. Os custos totais de “Editar Custos”.
um projeto levam em consideração as horas úteis tra-
43
Esforço por tipo de tarefa
Cada tarefa necessariamente tem que ter um Tipo defini- cessos de aprovação, etc. Cada nova tarefa será de um
do dentro do Runrun.it. Desta forma, você saberá qual o desses tipos e os gestores da agência conseguirão ver
percentual de horas gastas por Tipo de tarefa em cada quais os Tipos consomem a maior parte do tempo das
um dos seus clientes. Por exemplo: criação de peça grá- equipes, podendo aprimorar processos ou contratar no-
fica, peça digital, finalização, atendimento ao cliente, pro- vos recursos para os setores corretos.
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% por projeto
O Runrun.it contabiliza automaticamente o tempo gasto usuários. Este é o relatório indicado, por exemplo, para
nas tarefas. Aqui você vê quanto tempo cada colaborador enviar ao setor financeiro ou para demonstrar a um de-
gastou por Cliente e por Projeto. As informações levam terminado cliente que seu projeto está tomando mais
em consideração o tempo contado pelo sistema mais horas do que as contratadas.
as horas incluídas (ou retiradas) manualmente pelos
45
Gantt
Aqui você pode ver as tarefas de uma pessoa, um cli- seus detalhes serão mostrados. Note que as tarefas em
ente ou mesmo um projeto através de um gráfico de cinza têm o esforço estimado padrão do tipo de tarefa.
Gantt. Isso nada mais é do que a representação das As coloridas já foram estimadas pelo seu responsável.
tarefas em uma linha do tempo: clique nas tarefas e
46
Estoque das horas
Quantas vezes você já não pensou: “quando o colabora-
dor A, ou a equipe Z, terá algum tempo livre de novo?”.
Este relatório soma todas as tarefas das pessoas: em
vermelho, as horas já comprometidas e, em verde, o
tempo livre.
47
01/07 Como usar o scrum com o Runrun.it
O Scrum é um método ágil de gestão usado usuários “Bug tracker” e o usuário “Dívidas
por muitas equipes de tecnologia para o desen- técnicas - backlog”. Neles ficam as tarefas que
volvimento de softwares. Apesar do Runrun.it precisam ser encaixadas a cada sprint, e de-
não ser usado apenas por empresas ou times vem ocupar no máximo 20% do tempo total
de desenvolvimento e TI, as duas soluções po- disponível do sprint.
dem ser usadas em conjunto para controlar
melhor as tarefas, projetos e sprints. Os bugs que merecem atenção recebem a tag
“prioridade alta” e são repriorizados no alto da
Criamos um usuário chamado “Product - back- fila. Às vezes entram no sprint em execução,
log”, dono de tarefas que são as funcionali- substituindo uma tarefa planejada, já que
dades (ou histórias) que um dia serão imple- merecem urgência.
mentadas no produto. Além disso, temos os
48
Na última semana do sprint, marcamos uma Essa sexta-feira, que seria o fim deste sprint,
reunião de validação das prioridades, envol- é dedicada a funcionalidades que as pessoas
vendo desenvolvimento, vendas, atendimen- adorariam ver no Runrun.it, mas nunca en-
to e os sócios. Nela, validamos se as histórias tram como prioridade na lista. Elas precisam
do “Product – backlog” estão em ordem corre- ser pequenas o suficiente para serem feitas
ta de prioridade. Terminamos o sprint na sex- em um dia.
ta-feira. Se algo ficar pendente para publi-
cação em ambiente de produção, deixamos
para a sexta-feira, quando temos o dia de
projetos livres, os “Passion Projects”.
49
O início do Sprint
Na segunda-feira seguinte, especificamos as tarefas das histórias, que-
brá-las em “Post-its. Esse é um ponto crucial da metodologia “scrum” e
não há software que resolva. A inteligência humana e a experiência da
equipe ajudarão a melhorar essa etapa a cada sprint.
Cada um desses “Post-its” se torna uma tarefa no Runrun.it com a se-
guinte configuração:
Responsável “Sprint – backlog”
Tipo de tarefa (você decide)
Cliente > Projeto “Dev Sprints > Sprint X – (15-08-2014)”
Tags (a funcionalidade)
50
Desta forma, ao final da especificação, tere- Esse também é um bom momento para tentar
mos todas as tarefas no Runrun.it abertas para estimar, em conjunto com todos os devs, o vol-
o usuário “Sprint – backlog”. É lá que os desen- ume em horas úteis para cada uma das tare-
volvedores vão pegar as tarefas, transferin- fas. O Runrun.it, com o tempo de uso, começa
do-as para si próprios. a calcular o tempo médio de entrega de um de-
terminado Tipo de Tarefa. Se você especificar
Note que criamos um “Cliente” chamado “Dev bem os tipos, terá insights de como estimar
Sprints” e a cada novo sprint criamos um pro- mais adequadamente o tempo das tarefas.
jeto chamado “Sprint X - <data final do sprint>”.
51
O ideal é que todos os Devs do sprint estejam A tela de Projetos dá a previsão de entrega de
com suas listas de tarefas limpas. Daí, cada um cada uma das tarefas abertas para o sprint. Se
pega as tarefas que mais estão relacionadas algum Dev ficou sobrecarregado ou se alguma
com o seu perfil de desenvolvimento (transfer- tarefa está indicando término fora da data fi-
indo as tarefas do usuário Sprint - backlog). nal do sprint, repriorize ou transfira as tarefas.
52
Scrum board
Colocamos os post-its em um quadro dividido Scrum. Porém, as telas de “Equipe” e “Projetos”
pelas histórias e pelos “status” para que fique do Runrun.it também funcionam bem para a
fácil e aderente à metodologia tradicional do visualização rápida do andamento do sprint.
Tarefas a fazer (na lista dos devs) Trabalhando Em teste Entregue

Usamos os Status das
História 1
tarefas para controlar

a migração das mesmas
Trabalhamos com 4 pelo scrum board.
histórias por sprint mais
História 2
uma linha para bugs e

dívidas técnicas
História 3
História 4
dúvidas
bugs e
53
O dia a dia
Na primeira reunião “Daily Scrum”, todos co- extras podem ser ajustadas manualmente. criação. Depois disso é decisão tomada. Pode
mentam o que estão fazendo, se precisam de Repetimos essa reunião diariamente para ga- tomar outra decisão, mas não dizer que a ante-
algo, se têm alguma restrição, trocam ideia ra- rantir a evolução sem surpresas no sprint. For- rior não foi tomada.).
pidamente sobre algum ponto mais difícil e malizamos todas as decisões através dos co-
mãos à obra. Lembrem-se de apertar o “play” mentários nas tarefas no Runrun.it, para À medida que os dias vão passando e as tarefas
na primeira tarefa de suas listas. O sistema pas- garantir que a inteligência não se perca (lem- vão sendo entregues, podemos consultar a tela
sa a contar o tempo automaticamente, pulando bre-se: os comentários e anexos das tarefas só de Projetos e acompanhar se nos mantivemos
horários fora da sua jornada de trabalho. Horas podem ser apagados após 15 minutos de sua dentro do prazo final do sprint.
54
01/01 Vantagens de usar o Rurnun.it
Previsibilidade Como as tarefas são estima- Timesheet automático O Runrun.it conta as
das em horas úteis e o Runrun.it leva em con- horas gastas nas tarefas automaticamente.
sideração a jornada de trabalho dos desenvol- Basta clicar em “trabalhar” e o sistema pula to-
vedores, fica fácil prever se algo não vai ser das as horas não úteis. (Ajustes manuais, como
entregue no prazo necessário. horas extras, também podem ser feitos.)
Orçamento É possível controlar o “orçado” Planejamento Caso haja mudança de escopo,
versus “realizado” tanto em horas quanto em prioridade ou entrada de novas tarefas no
dinheiro. Basta usar o relatório de “Custos”. sprint, o sistema recalcula todas as datas de
entrega automaticamente.
Transparência Outros colaboradores da em-
presa, além dos gestores, receberão os reports Repositório único Ao terminar o sprint, os
do andamento do sprint (como um projeto) e post-its vão para o lixo, mas toda a inteligên-
poderão colaborar para sua melhor execução. cia, arquivos trocados e decisões tomadas es-
tarão dentro de uma só ferramenta.
55
Conclusão
Cada tipo de empresa e cada projeto terá a oridades, escopo, volume de projetos simultâ- Fique à vontade para testar. Se precisar de al-
metodologia que melhor se encaixa em neos, provavelmente é um ambiente que vai guma ajuda, não hesite em chamar pelo
suas necessidades. se beneficiar do Runrun.it. help@runrun.it
A metodologia de pilha de tarefas, utilizada O sistema é bastante flexível e hoje é utilizado
pelo Runrun.it, é uma alternativa bastante por uma gama muito grande de tipos de em-
sólida e comprovadamente funcional. Ela foi presa. De agências de publicidade a empre-
criada e utilizada durante muitos anos com sas de desenvolvimento de software. De de-
sucesso dentro de uma empresa de prestação partamentos de comunicação e marketing de
de serviços. Ou seja, se o ambiente em que grandes empresas a escritórios de advocacia,
você está é instável do ponto de vista de pri- engenharia e arquitetura.
Bons projetos!
56
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Prioridade

CTO e co-fundador do Runrun.it

29 Como Gerenciar Projetos

os melhores resultados para todas as camadas

e colaboradores motivados. de evoluir. O ebook foi atualizado algumas vez-

CTO e co-fundador do Runrun.it

com a quantidade de processos, fluxos e, principalmente, de gestores necessários para

os andares com suas planilhas infindáveis me espantavam, além da hierarquização ex-

fazendo: gerentes de seção, supervisores e até mesmo alguns diretores.

cadores relevantes. Por que, então, a existência de um emaranhado de gestores e coor-

é tratado, não deveria ser mais fina?

Tive acesso, então, ao artigo do Professor Gary Hamel,

publicado em dezembro de 2011 na Harvard Business

Review sob o título: “First, let’s fire all the managers”.

Nele, o professor defende que “gestão” é a atividade First,

outros é um desperdício, chegando a representar 1/3

da folha de pagamento de uma grande empresa.

de forma rápida, os grandes problemas dos clientes a

mais baixos, o que achataria a hierarquia e estimularia

a autogestão. Com isso, ampliaria a produtividade e di-

minuiria a necessidade de camadas onerosas de gestão.

cipais tarefas do dia a dia dos executivos. mais adequada.

cando para dar poder e clareza a todos da organização.

dentro da mesma pilha. A única questão seria definir

quem priorizaria a ordem da pilha de tarefas. Este sim

é o verdadeiro trabalho do gestor: decidir de forma es-

tratégica o que deve ser feito antes, a fim de atingir,

com seus recursos limitados, o maior valor possível

bre os indivíduos”. da companhia.

Gary Hamel, Harvard Business Review

gestão de projetos em um evento importante da área. Lá estavam empresas multina-

cionais, gigantescas, todas com linhas de negócios representativas através da venda

diversas metodologias, foi embora assim que o argumento, brilhantemente colocado

A metodologia de pilha é justamente isso. É conseguir simplesmente priorizar o que

projeto fictício a seguir:

essa pessoa trabalhar 8 horas por dia.

Tarefa 2 Est.: 16h

Tarefa 4 Est.: 16h

Tarefa 4 Est.: 16h

Para otimizar a pilha de tarefas dessa pessoa, vamos

Tarefa 2 Est.: 8h mesclar as tarefas dos projetos 1 e 2.

Veja que, intercalando os dois projetos à pilha de tarefas

é mais de 48 horas úteis. Mas sim, de 72 horas úteis, uma

Tarefa 3 Est.: 8h vez que 2 tarefas do Projeto 2 serão intercaladas.

Tarefa 2 Est.: 16h

Tarefa 4 Est.: 16h

Tarefa 4 Est.: 16h

segunda-feira pela manhã e por ai vai. Teríamos, então, Est.: 8h

cliente de expectativas desalinhadas.

visão realista sobre as entregas.

momentos em que você, como gestor, conseguirá equipes 100% dedicadas a um só

projeto. E, mesmo quando isso acontecer, provavelmente a ordem como as tarefas do

O que a empresa tem pra fazer?

Distribua as tarefas do projeto

entre vários membros da equipe.

mudanças causadas nas demais tarefas? Essas colaborativa entre as equipes.

um sistema de fluxo contínuo de tarefas como estimadas de entrega são recalculadas. Se

determinado período, geralmente curto, de mais ou dos mesmos.

menos duas semanas. Ou seja, as pessoas elegem um

número de tarefas, colocam em um conjunto, ou “sprint”

e, em teoria, ficam focados nessas tarefas para en-

tregá-las em duas semanas.