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TR02 0167
TR02 0167
Resumo
Promover a integração entre diferentes áreas funcionais na gestão do processo de
desenvolvimento de produto tem merecido atenção de acadêmicos e gerentes. Escolher a
estrutura organizacional adequada é decisivo para estimular essa integração e garantir o
sucesso do próprio projeto. Os arranjos organizacionais utilizados pelas empresas na gestão
do processo de desenvolvimento de produto podem aparecer em diferentes formas: funcional,
matricial e por equipes autônomas. A seleção de uma estrutura em detrimento de outra
depende de questões estratégicas e reflete no comportamento de um conjunto de variáveis
como autoridade, aprendizado, criatividade, liderança e integração que por sua vez têm
impacto direto no êxito dos projetos de desenvolvimento. O objetivo deste trabalho é
descrever e prover comparações entre as estruturas utilizadas na prática do desenvolvimento
de produto, indicando suas vantagens e limitações. Observa-se que as estruturas mais
orgânicas possuem desempenho superior às estruturas tradicionais, sendo mais adequadas
aos projetos de maior grau de inovação e complexidade.
Palavras chave: Desenvolvimento de Produto, Integração interfuncional e Arranjos
organizacionais.
1. Introdução
O Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) é responsável pela geração de
inovações incrementais e radicais em produtos, devendo nesta missão articular necessidades
de mercado, competências organizacionais e capacidade tecnológica. É inegável o aumento
da complexidade neste processo de negócio face à multiplicidade de fatores de origem interna
e externa às empresas que condicionam e interferem em sua dinâmica.
Dada esta complexidade, muitas empresas falham na gestão do PDP. Entre as principais
falhas apontadas por CLARK & WHEELWRIGHT (1993) estão: concepções incorretas sobre
o mercado e a tecnologia, dificuldade de arquitetar arranjos inter e intra-organizacionais
capazes de integrar áreas e unidades envolvidas, surgimento inesperado de problemas técnicos
e comportamentais etc.
Tendo em vista sua amplitude, o PDP é caracterizado pela multifuncionalidade, sendo
geralmente necessária a contribuição de várias áreas nos projetos em desenvolvimento.
Portanto, o correto equacionamento das relações interfuncionais não é apenas citado como
uma das falhas na Gestão do PDP, mas é também apontado como um dos seus principais
fatores críticos de sucesso (COOPER & KLEINSCHIMIDT, 1995).
ROZENFELD et al (2000) analisam o PDP em termos de quatro dimensões: Estratégia,
Organização, Atividades/Informações e Recursos. A forma como uma determinada empresa
executa a integração – Dimensão Organização - das áreas funcionais é resultado de decisões
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G erente
GF GF GF GF Funcional
(G F)
D1 D2 D3 D4 D5
N ível
O peracional
Como toda estrutura para gestão do PDP, a organização funcional apresenta algumas
virtudes e limitações. Entre as virtudes, destaca-se a própria especialização, que conduz ao
aumento da capacitação técnica e gera maior comprometimento de gerentes e membros
funcionais. Quanto às suas limitações, a estrutura funcional é carente de maior coordenação e
integração no PDP, principalmente nos projetos multifuncionais. Freqüentemente, surgem
dificuldades de interação e colaboração entre os setores (KAHN, 1996), o que estimula o
surgimento de conflitos funcionais com acusações mútuas por eventuais falhas, gerando
conflitos, frustração e diminuindo a propensão ao trabalho conjunto.
Diversos autores (CLARK & WHEELWRIGHT, 1993; GRIFIN, 1997; BONNER et
al, 2002) defendem o uso de times multifuncionais como um dos principais meios para se
alcançar melhores indicadores de custo, tempo e qualidade. LARSON & GOBELI (1988)
comprovaram que a estrutura matricial e a de equipes autônomas apresentam desempenho
superior à estrutura funcional. Logo, têm sido encontradas evidências na literatura de que a
estrutura funcional é menos efetiva que outros modelos de arranjo organizacional.
No outro espectro encontra-se a estrutura de equipes autônomas ou equipes puras
de projeto, como mostrado na figura 2. Neste tipo de arranjo, competências e recursos da
organização são alocados em torno de projetos e os gerentes de projeto (GP) têm grande
autoridade e independência.
GP
GP
GP
nível operacional
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4. Considerações Finais
O Desenvolvimento do Produto é um processo complexo e qualquer pesquisa ou
estudo nesta área possui limitações. As restrições deste trabalho estão relacionadas à opção
por descrever os arranjos organizacionais internos a uma unidade na gestão do PDP de forma
genérica, sem levar em considerações fatores específicos (complexidade do produto,
necessidade de integração, capacidades organizacionais etc) que poderiam resultar em graus
de efetividade diferenciados entre os arranjos apresentados. Apesar das limitações, podem ser
traçadas algumas considerações com base no trabalho apresentado:
a) Pode-se concluir, pela análise do quadro 1, que a estrutura funcional e a matricial fraca
guardam profundas semelhanças nas três perspectivas apresentadas. Analogamente, a
estrutura por projetos e a matricial forte também apresentam muitas características em
comum. Tal fato evidencia que se deve ter cuidado na construção da estrutura matricial, já que
ela pode ser moldada de várias formas e com dinâmicas diferentes.
b) Observando o relacionamento entre o tipo de arranjo organizacional e as características
da perspectivas liderança, grupo e aprendizagem, verifica-se que a estrutura funcional e a
matricial leve são menos efetivas para promover a integração de diferentes áreas funcionais e
estimular o conhecimento e a criatividade sistêmica.
c) Em consonância com a literatura, os arranjos matricial forte e por projetos são mais
indicados para projetos complexos, embora o uso da estrutura por projetos seja mais indicada
para projetos com maior complexidade (CUSUMANO & NOBEOKA, 1998).
d) Mereceu destaque a perspectiva liderança, já que o gerente de projeto, muitas vezes,
executa papel fundamental na condução de um projeto de desenvolvimento, sendo
responsável por conseguir o compromisso de grupos profissionais com diferentes objetivos e
interesses e equilibrar fatores políticos, econômicos e organizacionais. Deste modo, apenas as
estruturas matricial forte e por projetos permitem uma liderança mais direta. As outras
estruturas concentram maior autoridade na figura do gerente funcional, cuja autoridade,
normalmente, é restrita a sua área técnica.
e) Garantir maior efetividade das estruturas orientadas por projetos (matricial e por
projetos puros) demanda que elas sejam suportadas por mecanismos gerenciais e
organizacionais condizentes com sua natureza. Neste ponto, merece destaque o
dimensionamento das políticas de gestão de pessoas, sobretudo de recompensas e carreira.
Para dirimir conflitos e conseguir maior engajamento, a alocação de recompensas extrínsecas
para os membros de uma equipe de projeto deve basear-se mais em indicadores de sucesso do
projeto do que em seu histórico funcional.
Embora sejam necessárias pesquisas mais acuradas para identificar critérios utilizados
na definição de uma estrutura em detrimento de outra, pode-se concluir, empiricamente, que
as estruturas matricial forte e por projetos são mais adequadas para conciliar tempo, qualidade
do projeto e custo de desenvolvimento em projetos com maior complexidade e inovação.
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