Formulário para Auto Avaliacao Da Gestão Pública PDF

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1
A estratégia do Avaliar-Agir encontra-se descrita no documento “Orientações para Implantação da Transformação
Gerencial das Organizações Públicas”
2 Os mencionados documentos podem ser obtidos com a Coordenação Executiva do QPAP.
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O Qualidade e Participação na Administração Pública adota como parâmetro de avaliação o
modelo de Gestão Pública pela Qualidade, constituído a partir da adaptação dos Critérios de
Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade para a linguagem e para o contexto próprios da
Administração Pública Brasileira.
Os Critérios de Excelência foram criados a partir do compartilhamento de experiências entre

organizações dos setores público e privado, e são utilizados em mais de trinta países e em
sistemas de premiação como o Prêmio Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos.
Os Critérios de Excelência, nominados neste instrumento FRPR ´&ULWpULRV GH $YDOLDomR GD

*HVWmR3~EOLFDµ são os seguintes:
• Liderança;
• Planejamento Estratégico;
• Foco no Cliente;
• Informação e Análise;
• Gestão de Pessoas;
• Gestão de Processos e
• Resultados da Organização.
A contextualização dos sete Critérios de Excelência para a realidade da Administração Pública
Brasileira, incluindo a adaptação da linguagem empregada, é resultante de um trabalho conjunto
entre especialistas na área de avaliação da gestão e de representantes dos órgãos do Governo
Federal responsáveis pela gestão dos grandes sistemas da administração pública – orçamento,
recursos humanos, tecnologia da informação e controle interno. Ressalte-se, ainda, a participação
do Tribunal de Contas da União, órgão por meio do qual o Poder Legislativo efetiva o controle das
contas públicas dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário. O trabalho, coordenado pela
Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, objetivou promover
uma profunda revisão no instrumento de avaliação da gestão pública utilizado no Ciclo 1999 do
Prêmio Qualidade do Governo Federal, aperfeiçoando o seu alinhamento com os Critérios de
Excelência e, principalmente, com os preceitos constitucionais e legais e com as diretrizes
políticas que orientam a atividade pública brasileira.
O principal argumento para essa contextualização e adaptação da linguagem dos Critérios de
Excelência para a área pública está relacionado com o fato de que não é possível considerar que
as relações internas e externas existentes entre organizações públicas e sociedade sejam
similares, em sua íntegra, às existentes no meio empresarial, como tampouco é possível reduzir o
cidadão à figura de mero cliente dos serviços públicos. Ele é mais do que isso.
Ele pode ser considerado cliente apenas na condição de usuário de determinados serviços
públicos. Sob este aspecto, as regras e padrões de relacionamento da organização pública com o
cidadão podem inspirar-se em grande parte nos métodos e técnicas do setor privado, pois nesta
dimensão, a administração pública tem muito da lógica empresarial.
No entanto, mesmo na condição de prestadora de serviços, a organização pública difere da

empresa privada em alguns pontos fundamentais. Essas diferenças não impedem a aplicação
dessa tecnologia de gestão no setor público, embora não seja recomendável a sua mera
reprodução, sob pena de redundar em fracasso.
O Termo de Referência do QPAP, identifica algumas dessas diferenças:
• as finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a sobrevivência em

um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atividade pública são imbuídos
do ideal democrático de prestar serviços à sociedade, em prol do bem-estar comum;
• a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no interesse, enquanto no
setor público essa preocupação tem que ser alicerçada no dever;
• cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organização, pagando pelo serviço
recebido ou pelo produto adquirido; no setor público, o cliente atendido, paga indiretamente,
pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço
recebido e o valor do tributo que recolhe;
• as políticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de competi-tividade

no sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado; enquanto no setor público, a
meta é a busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível;
• as diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como por exemplo, limi-
tes de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil da clientela3.
A existência dessas imposições de ordem constitucional e legal que diferenciam as condições de

operação entre organizações públicas e privadas determinam a adoção de um modelo próprio de
avaliação da gestão para o setor público.
O modelo de avaliação da gestão pública, assim construído, passa a se constituir em poderoso

instrumento para o gestor público de visão e espírito empreendedor, interessado em conduzir a
organização pública a uma transformação gerencial, alçando a patamares progressivamente mais
elevados de desempenho institucional.
O modelo de avaliação da gestão pública assume como pressuposto básico que as relações
interdependentes e complementares entre os sete critérios reproduzem as relações existentes
dentro de uma organização pública. A análise dessas relações permite a compreensão do estilo
gerencial adotado pelas organizações e do seu nível de alinhamento em relação ao modelo de
Gestão Pública de Qualidade.
Constitui-se por um conjunto de requisitos básicos e específicos, inter-relacionados e orientados

para resultados, que permitem uma grande amplitude de práticas aderentes aos princípios da
Gestão Pública pela Qualidade.
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3
Vide Termo de Referência do QPAP, 1998
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A partir do lançamento das Metas Mobilizadoras

&RQFHLWRVGH´4XDOLGDGHµH Nacionais pelo Presidente da República4, o Programa
*HVWmR3~EOLFD Brasileiro da Qualidade e Produtividade - PBQP passou a
adotar, em seus documentos de referência5, a seguinte
(PSUHHQGHGRUD definição para o termo “Qualidade”:
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A definição converge com o conceito de gestão pública empreendedora adotado pelo Plano Avança
Brasil – documento orientador da ação governamental para o período de 2000 a 2003, que
estabelece uma nova ordem para a elaboração dos principais instrumentos de planejamento do
Governo, o Plano Plurianual e os Orçamentos da União.
Na apresentação do Plano Avança Brasil, o Presidente da República ressalta:
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O termo Gestão Pública Empreendedora7, conforme utilizado dentro do Plano Avança Brasil,
representa o estilo de gestão caracterizado pela inovação e orientado para resultados em termos
de aumento no nível de satisfação dos usuários dos serviços públicos, de racionalização do gasto
público e de atingimento das metas governamentais (dispostas no Plano Plurianual).
A adoção desses conceitos no Governo Federal é uma clara sinalização presidencial de que a
administração pública precisa ser, não apenas eficaz, eficiente e inovadora no atendimento aos
interesses do cidadão e no cumprimento de sua missão; mas deve estimular a cidadania e os
valores éticos interna (nos servidores) e externamente (na sociedade); disponibilizando
mecanismos para a participação nos projetos públicos tanto do cidadão - na condição de
avaliador e regulador (controle social) – quanto do setor produtivo, na qualidade de parceiros.
O modelo de Gestão Pública pela Qualidade, adotado pelo QPAP, baseia-se nos conceitos básicos e
também nos princípios apresentados a seguir.
4 As Metas Mobilizadoras Nacionais foram lançadas em 28 de maio de 1998, pelo Presidente da República, em cerimônia
realizada em Brasília (DF).
5 Publicação de lançamento das Metas Mobilizadoras Nacionais: “Qualidade. Mostre. Exija. Viva. Quem faz o Brasil é você”
– Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, Brasília – Maio de 1998.
6 Grifo nosso. A citação foi extraída do documento Avança Brasil – Plano Plurianual 2000-2003 – Orçamentos da
União 2000.
7 Consultar no glossário a definição do termo “Gestão Pública Empreendedora”
3ULQFtSLRVGD*HVWmR3~EOLFDSHOD4XDOLGDGH
O principal fundamento da Gestão Pública pela Qualidade é o foco

3ULQFtSLR, contínuo na satisfação do cliente8 – ou seja, na satisfação do usuário
dos serviços públicos.
6DWLVIDomRGR
&OLHQWH Para tanto, a organização pública precisa ter, em primeiro lugar,
identificada a sua cadeia de clientes – que pode incluir instituições
privadas, outras organizações públicas, cidadãos ou servidores.
Precisa dispor de mecanismos que lhe permitam conhecer as necessidades e as expectativas de

cada um dos tipos ou grupos de clientes e avaliar o seu nível de satisfação ou insatisfação em
relação aos serviços/produtos que lhe são disponibilizados. É, ainda, necessário que a
organização estabeleça um procedimento sistemático e permanente de troca de informações e
mútuo aprendizado, que lhe permitam orientar os seus processos, na direção sinalizada pelo
cliente.
No setor público, a observância desse princípio significa servir ao cliente e não à burocracia. Isso
implica deixar de cumprir passivamente as normas e passar a buscar um novo referencial –
externo – fundamentado na percepção do cliente dos serviços prestados. Na verdade, sob este
enfoque, o cidadão passa a exercer o papel de orientador e controlador da qualidade da
organização.
Esse princípio, clássico dentro da teoria da Gestão Pública pela Qualidade Total – GQT que
revolucionou o setor empresarial no mundo inteiro, a partir da década de 80, reveste-se de
importância especial quando aplicado ao setor público, pois diz respeito à sua essência: atender
aos interesses dos cidadãos sendo um instrumento do bem-estar social.
A Meta Mobilizadora Nacional para a Administração Pública – de “Superar, até 2003, o índice de
70% de usuários satisfeitos com os serviços públicos nas organizações que aderirem ao QPAP”,
lançada como um desafio ao setor público pelo Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade,
é a comprovação da importância que Governo e sociedade concedem ao tema.
A qualidade na gestão pública depende da capacidade das

3ULQFtSLR,, organizações de funcionarem como entidades estruturadas, nas
quais seus elementos constitutivos atuam de maneira integrada e
(QYROYLPHQWRGH harmônica. Para que tal aconteça é preciso que todos os seus
agentes – servidores e dirigentes – estejam envolvidos e
7RGRV comprometidos com a obtenção dos resultados institucionais e com a
implantação de ações contínuas de melhoria.
No setor público, a preocupação com o envolvimento de todos é enfatizada pelo termo

“participação” presente na denominação oficial do QPAP, reforçando o entendimento de que a
Qualidade no setor público somente será possível por meio do envolvimento efetivo de todos os
servidores, independentemente de nível, cargo ou função, no esforço de melhoria da gestão
pública e dos serviços prestados à sociedade, estimulando o compromisso de cooperação entre
8 Consultar no glossário a definição do termo “clientes”.

gerentes e gerenciados, na busca do aperfeiçoamento contínuo e da satisfação dos usuários

internos e externos9.
É importante ressaltar que o espaço concreto de atuação dos programas de melhoria da gestão é
junto às pessoas - suas atitudes, comportamentos e valores, tornando essenciais os mecanismos
de envolvimento e de participação, que favoreçam o engajamento, o convencimento e o
compromisso dos agentes públicos.
Cabe à alta administração liderar os servidores no desenvolvimento de um sistema de gestão

eficaz, que estimule as pessoas a um mesmo propósito, levando em conta os valores da
administração pública e o desafio de transformar a organização em instituições de resultado que
valorizem seus usuários. O papel da liderança é fundamental para a constância nos propósitos
de melhoria, para a coerência do pensamento organizacional e a transparência na execução.
Participar significa contribuir individualmente para o alcance de

3ULQFtSLR,,, objetivos comuns, a partir da divisão de responsabilidade, dentro
da convicção de que os objetivos pessoais são convergentes com os
*HVWmR objetivos da organização.
3DUWLFLSDWLYD Gestão Participativa - um dos pilares da Gestão Pública pela
Qualidade- é um estilo de administrar pessoas que propicia a
harmonização entre os interesses individuais e coletivos; o aproveitamento do potencial
diferenciado de cada um dos agentes que compõem a organização, criando um espaço de diálogo
cujo propósito é aproveitar as oportunidades de melhoria e de inovação.
Pressupõe confiança, cooperação e respeito mútuos entre gerentes e gerenciados e entre os

membros da equipe, níveis de autonomia no desenvolvimento do trabalho e compartilhamento de
informações e de novos desafios.
O processo participativo estimula a capacidade de tomar decisões e a criatividade, contribuindo

para a realização profissional do servidor e para a melhoria de sua auto-imagem.
Como todo processo de mudança comportamental, a implantação de uma gestão participativa

deve ocorrer de forma progressiva, com o auxílio de metodologias gerenciais que conduzam à
participação e que ajudem a minimizar tensões que surgem naturalmente.
Cada organização pública deve ser considerada como um grande

3ULQFtSLR,9 macroprocesso da Administração Pública, com a missão de
*HUrQFLDGH atender aos interesses da sociedade, dentro de uma área de
competência específica que lhe foi atribuída legalmente, devendo
3URFHVVRV gerar serviços/produtos, a partir dos insumos recebidos de seus
fornecedores e beneficiados.
Esse grande macroprocesso subdivide-se em processos interligados, formando várias cadeias

cliente-fornecedor. A partir do cliente externo (em geral o cidadão), os processos comunicam-se
entre si: o anterior é o fornecedor; o seguinte o cliente.
Um processo é um conjunto de ações, correlacionadas e integradas, que transformam os insumos

recebidos em produtos/serviços que agregam valor aos seus usuários.
9 Extraído do livro Reforma do Estado para a Cidadania - A Reforma Gerencial Brasileira na Perspectiva Internacional –
Luiz Carlos Bresser Pereira, ENAP-1998
Gerenciar processo significa planejar, desenvolver, executar, interagir, controlar e agir preventiva
e corretivamente.
A análise do processo permite melhor entendimento do funcionamento da organização, a definição

de responsabilidades, a prevenção e a solução de problemas, a eliminação de atividades
redundantes e a identificação clara dos clientes e fornecedores. O gerenciamento eficaz do
processo pressupõe o estabelecimento de indicadores que viabilizem a mensuração dos aspectos
relacionados com a sua qualidade, eficácia e eficiência.
O gerenciamento eficaz e eficiente dos processos da organização é condição essencial para o alto
desempenho institucional e para a geração dos resultados adequados para os usuários – propicia
queda de barreiras entre as áreas organizacionais, a eliminação de feudos e a promoção de maior
integração interna.
Gerenciar processos, portanto, pressupõe:
• conhecimento objetivo dos processos da organização e da cadeia fornecedor-cliente;

• estabelecimento de metas de melhoria e de aperfeiçoamento;
• acompanhamento e avaliação de resultados, de forma contínua, por meio dos indicadores, e
avaliação dos resultados;
• normalização dos estágios de desenvolvimento atingidos pelos processos;
• integração dos diversos processos da organização.
$ JHVWmR GH SURFHVVRV GHYH HVWDU IRFDGD HP UHVXOWDGRV em termos de impacto no bem-estar
social e em racionalização no uso dos recursos públicos.
Para tanto, é fundamental que sejam traçadas metas para os principais resultados, permitindo
aos servidores da organização o claro entendimento dos objetivos da organização e, ainda, o
acompanhamento do processo de obtenção desses resultados.
Esse fundamento sinaliza para a importância de se proceder a avaliação crítica dos resultados
utilizando-se, para tanto, de indicadores de desempenho da organização, da sua gestão e de
referenciais internos e externos para comparação e entendimento dos níveis dos resultados
obtidos e desejados.
O potencial humano representa o recurso estratégico da

organização, capaz de lhe permitir o diferencial necessário para a
3ULQFtSLR9 busca da excelência do desempenho institucional e o pleno
9DORUL]DomRGDV atendimento da sua missão.
3HVVRDV Para tanto, é imprescindível o desenvolvimento humano e profis-

sional das pessoas que compõem a organização, buscando com-
prometê-las e estimulá-las na direção do alcance dos objetivos e
metas institucionais.
É importante, acima de tudo, conscientizar as pessoas do seu valor profissional e do significado

do seu trabalho, ressaltando que o servidor é uma pessoa D VHUYLoR GR S~EOLFR, que assumiu
perante a coletividade o compromisso de servi-lo, tendo como dever indeclinável agir segundo os
preceitos do Direito e da moral da Administração Pública, porque tais preceitos é que expressam a
vontade dos cidadãos e condicionam os atos a serem praticados no desempenho das funções
públicas que lhe são confiadas.
Uma vez que a Administração Pública materializa-se pela ação profissional do servidor, este deve
ser preparado adequadamente para o exercício da profissão e dignificado entre seus pares e
perante a sociedade, tendo reconhecido o valor do seu trabalho.
Valorizar o servidor público consiste, portanto, em estabelecer mecanismos permanentes de

conscientização do sentido e do valor de sua missão; na preparação profissional adequada; na
avaliação regular do seu desempenho a partir de objetivos claramente definidos e preestabelecidos
e, principalmente, no reconhecimento do seu valor e mérito. Implica em capacitar, no sentido de
preparar o servidor para fazer certo o que é certo já na primeira vez, e em educar,
conscientizando-o do sentido e valor de sua missão e importância do trabalho que executa.
Reconhecer o mérito começa com a demonstração explícita de confiança na capacidade

profissional do servidor, passa pelo reconhecimento não material, e chega ao reconhecimento
material, por meio da promoção e da gratificação por desempenho.
3ULQFtSLR9, Para alcançar o alto desempenho institucional, a organização

precisa não só ter claramente definida a sua missão, mas
&RQVWkQFLDGH compreender as necessidades atuais e futuras de seus usuários e
construir uma visão de onde pretende chegar no futuro. Essa
SURSyVLWRV intenção deve ser mantida ao longo do tempo.
Persistência, continuidade e alinhamento são diretrizes básicas

da boa gestão.
A visão de futuro10 indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser, projeta expectativas; a
constância de propósitos a mantém nesse rumo.
É dever indelegável da alta administração estabelecer e compartilhar com toda a organização os

objetivos de longo prazo que permitam coerência e efetividade de seus projetos e ações.
O princípio da melhoria contínua está baseado no entendimento de

3ULQFtSLR9,, que apenas a solução de problemas, a redução de desperdício ou
eliminação de defeitos não conduz ao alto desempenho
0HOKRULD institucional.
&RQWtQXD
É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades
para a organização, dentro do espírito de uma melhoria contínua.
A melhoria é um processo contínuo e inesgotável, englobando tanto as melhorias incrementais

quanto as inovações. É um estímulo à participação, à criatividade e ao estabelecimento
permanente de novos desafios. Precisa ser internalizada e fazer parte da cultura da organização.
O modelo de Gestão Pública de Qualidade preconiza um estilo de gerenciamento empreendedor,

que busca e estimula o espírito inovador e criativo como estratégia para alcançar os resultados
institucionais almejados, impregnando na forma usual de funcionamento da organização a
preocupação com a definição de novos caminhos e novas oportunidades.
As melhorias podem se apresentar de várias formas:
Aumento do valor para o cliente;
Redução de erros, defeitos e desperdícios;
10 Consultar no glossário a definição do termo “visão de futuro”.

Melhoria da rapidez de resposta;
Melhoria da produtividade e eficácia no uso de todos os recursos;
Melhoria do desempenho e da posição de liderança da organização no cumprimento de suas

responsabilidades públicas, servindo como um modelo a ser imitado na promoção do espírito
comunitário.
O conceito que fundamenta esse princípio é o da prevenção.

3ULQFtSLR9,,,
O compromisso com o fazer certo deve ser um traço da cultura de
1mR$FHLWDomR uma organização pública voltada para a qualidade de sua gestão. O
GH(UURV desconforto com o erro e o combate ao desperdício são atitudes que
evidenciam a internalização da pró-atividade. A postura pró-ativa
está relacionada à noção de “correr riscos” – de expor a organização
a novas oportunidades, antecipando-se no atendimento às novas demandas dos clientes, e das
demais partes interessadas.
Organizações pró-ativas são aquelas que “não esperam acontecer” para reagir. A visão de futuro
que elaborou para si mesma e os cenários devidamente monitorados permitem-lhe assumir a
responsabilidade direta pelo atingimento dos resultados almejados e criam condições para a ação.
A atitude pró-ativa implica a prevenção de problemas e resposta rápida às demandas dos clientes
e da sociedade. Implica não aceitar erros, não se conformar com a sua ocorrência, e adotar
atitudes preventivas.
A primeira implicação do princípio da “não-aceitação de erros” é a transferência do foco do erro da

pessoa para o processo: se o erro ocorre é porque o processo de trabalho não está controlado de
forma eficaz a ponto de evitar a sua ocorrência.Esse entendimento vai de encontro à velha
expressão popular de que “errar é humano” e passa a considerar as falhas como situações
possíveis de serem controladas e eliminadas.
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&ULWpULRVGH$YDOLDomRGD
*HVWmR3~EOLFD
%DVH&RQFHLWXDOGRV&ULWpULRVGH$YDOLDomRGD
*HVWmR3~EOLFD
Conforme mencionado anteriormente, um dos

princípios fundamentais da Gestão Pública12 pela
Qualidade é o envolvimento de todos os servidores
na busca do alto desempenho da organização, por
meio do estímulo à colaboração e ao compromisso
&ULWpULR com o atingimento de seus objetivos e metas.
/LGHUDQoD
Uma vez que, na visão sistêmica, a Liderança é o
elemento SURPRWRU da gestão, responsável pela
direção e estímulo dos servidores13 para a melhoria
dos resultados institucionais, é imprescindível que
a alta administração adote uma série de posturas e
práticas, atuando como um exemplo a ser seguido e patrocinando as ações necessárias e
adequadas a um estilo empreendedor de gestão.
O sistema de liderança consiste no conjunto estruturado de
,WHP mecanismos de comando e de práticas do qual a alta administração
faz uso para selecionar seus líderes e gerentes e para orientá-los no
6LVWHPDGH exercício de um estilo de gestão empreendedor, que estimule a
OLGHUDQoD participação, o envolvimento, a iniciativa e o espírito criativo dos
servidores e que conduza a organização à obtenção de resultados
crescentemente positivos, atendendo às necessidades de todas as
partes interessadas14.
Um sistema de liderança convergente com os fundamentos da Gestão Pública pela Qualidade é

aquele que, orientado pelos princípios da Administração Pública15, promove o estabelecimento dos
valores da organização que devem balizar as decisões e ações dos servidores públicos e a definição
das orientações estratégicas da organização, a partir das macroorientações de Governo16.
Ele deve se utilizar de mecanismos formais e informais para selecionar líderes e gerentes, para
identificar e promover as suas habilidades de liderança e para propiciar diretrizes e exemplos, no
que se refere a comportamentos e práticas. O sistema de liderança de uma organização que tem o
compromisso com a qualidade em sua gestão, é aquele que promove o comprometimento
profissional em seus servidores e possibilita a formação de um ambiente institucional propício ao
desenvolvimento, concedendo autonomia decisória e construindo cadeias de comando leves e
ágeis (com poucos níveis hierárquicos).
O Item examina a forma como a organização estrutura seu sistema de liderança – quem são seus
líderes, quais são as diretrizes e práticas internas adotadas para a sua composição, como está
11 Considerando que o Ciclo 2000 é o primeiro a receber candidaturas de organizações estaduais e municipais do Poder
Executivo, este documento ainda tem um forte viés de linguagem e contexto da administração pública federal. O que,
no entanto, não prejudica a sua utilização nos demais níveis de governo.
12 Consultar o capítulo sobre os Fundamentos da Qualidade e Participação na Administração Pública.
13
Consultar no glossário a definição do termo “servidores”. Atentar que no caso das empresas públicas e sociedades de
economia mista, regidas pelo Regime da CLT, o termo mais utilizado para denominar as pessoas que trabalham na
organização é o de “empregado”.
14 Consultar no glossário a definição do termo "partes interessadas".
15 Principalmente nos princípios dispostos no Artigo 37 da Constituição Federal: moralidade, publicidade,
impessoalidade, legalidade e eficiência.
16 Consultar no glossário a definição do termo “macroorientações de Governo”.
organizada a cadeia decisória e como as decisões, após tomadas, são comunicadas e conduzidas,
em todos os níveis.
Aborda, também, a forma como a alta administração define os rumos para a organização e
dissemina entre os servidores, os valores, as políticas e diretrizes organizacionais, orientando-os
na direção do desenvolvimento institucional e individual; consideradas as necessidades de todas
as partes interessadas no processo.
É importante avaliar, neste Item, as práticas empregadas pela alta administração para assegurar
que as definições e informações de caráter estratégico17 para o sucesso da organização sejam
compartilhadas e entendidas pelos servidores. É essencial, em contextos que envolvem freqüentes
mudanças, a existência de meios de comunicação ágeis e eficazes que possibilitem ao corpo
funcional acompanhar o pensamento de seus líderes.
Nesse caso, podem ser utilizados diversos meios de comunicação, desde o uso de boletins,
informativos, cartazes, palestras, como práticas de visitação às unidades, cafés da manhã,
reuniões de discussão etc.
É fundamental que a alta administração dedique uma parcela considerável do seu tempo em
atividades estratégicas e na busca de oportunidades futuras para a organização, delegando a
responsabilidade pela execução dos planos para os níveis intermediários e operacionais. Para
tanto, é importante a participação da alta administração em eventos externos para troca de
experiências que abordem novos paradigmas de gestão pública.
O Item analisa a participação da alta administração no processo de avaliação crítica do

desempenho global da organização – como se envolve pessoalmente na análise dos resultados
institucionais.
Essa participação pode ser, por exemplo, através de reuniões específicas, de Relatórios
Gerenciais, da utilização de sistemas de informações executivas tipo EIS (([HFXWLYH ,QIRUPDWLRQ
6\VWHP) ou de metodologias estruturadas que buscam definir um conjunto de indicadores
balanceados com as necessidades de todas as partes interessadas e com as estratégias da
organização tipo %DODQFHG 6FRUHFDUG Painel de Bordo ou de Controle, entre outras. Os
indicadores monitorados pela alta administração nessas reuniões de análise crítica devem
contemplar todas as partes interessadas. É importante que a alta administração utilize o
resultado dessa avaliação para reforçar os valores e revalidar as estratégias da organização.
Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item, examinando os métodos utilizados para
avaliar e melhorar as práticas relativas ao sistema de liderança.
Para que essa avaliação seja feita de forma estruturada e contínua, é preciso que tenham sido
designados servidores responsáveis e definido um período para a realização das avaliações.
É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações de natureza

qualitativa que forem utilizadas nessa avaliação. Os indicadores e informações devem representar
o conjunto de indicativos que a organização usa para determinar a adequação e a eficácia do
sistema de liderança e, a partir dessa avaliação, verificar a necessidade de melhorias.
Exemplos de indicadores incluem os resultados da satisfação de clientes e servidores.
Como exemplos de informações qualitativas podem ser incluídas as reclamações e sugestões dos
servidores, clientes ou de qualquer parte interessada no sucesso da organização.
As principais melhorias implementadas decorrentes dos métodos utilizados para a avaliação

devem ser destacadas, evidenciando a aplicação dos métodos descritos.
17 Definições estratégicas representam os valores, políticas e diretrizes da organização – como sua missão institucional e
visão de futuro e objetivos de curto e longo prazos.
Este Item aborda como os valores éticos e os fundamentos da

,WHP Administração Pública, dispostos no artigo 37 da Constituição
Federal, agregados aos valores da organização são observados,
5HVSRQVDELOLGDGH implementados e integrados às práticas de gestão.
S~EOLFDH FLGDGDQLD Para melhor entender o foco de avaliação do Item, é preciso lembrar
que, diferentemente do que acontece no setor privado, na área
pública impera “o fim, e não a vontade do administrador”18, e os fins da Administração Pública
consubstanciam-se na defesa do interesse público, assim entendidas aquelas aspirações ou
vantagens licitamente almejadas por toda a comunidade. Dessa forma, o administrador público
deve se orientar, fundamentalmente, na direção do atendimento ao bem comum, dele não se
desviando ou afastando, sob pena de trair o mandato de que está investido, sendo o seu ato, a
partir daí, considerado ilícito e imoral.
Agrega-se a isto a responsabilidade pública dos responsáveis pela organização de prestarem

contas de suas ações, conceito esse fortemente vinculado à DFFRXQWDELOLW\ ou seja, a uma
responsabilidade de responder administrativamente por uma função delegada ante uma
autoridade superior que espera receber, em contrapartida, uma prestação de conta – financeira,
contábil, patrimonial, administrativa, operacional – sobre os atos praticados em razão dessa
delegação.
São examinados, portanto, os mecanismos de controle interno que a organização mantém para
assegurar proteção ao seu patrimônio e garantir que os atos de seus administradores e servidores
estejam estritamente vinculados com o cumprimento da missão institucional que lhe foi destinada
pela sociedade.
Esse controle interno pode ser demonstrado pela existência de instrumentos e práticas formais e
informais, tais como o uso de mecanismos de prestação de contas19 (um exemplo é a elaboração e
divulgação de relatórios mensais e anuais, onde fiquem demonstradas as ações institucionais e
seus resultados, em linguagem e formato que facilitem a sua compreensão); ações estruturadas
de natureza pró-ativa da área jurídica da organização (voltadas à orientação jurídica às demais
áreas e não à simples avaliação da legalidade dos atos); a instituição de regras de
responsabilização de administradores; declaração de princípios ou de código de ética etc.
Examina-se, ainda, como a organização promove o comportamento ético e a responsabilização

dos servidores, esclarecendo e orientando sobre a natureza e a importância da função pública e
sobre as obrigações dela decorrentes, estimulando nestes a consciência, a honra e a dignidade
públicas e o cumprimento, com zelo e eficácia dos seus encargos. Essa promoção pode se dar pela
realização de eventos (cursos, seminários, grupos de discussão) a respeito da importância da
função pública e do código de ética dos servidores, distribuição de publicações, instituição de
sistemas de responsabilização de servidores, de políticas formais e informais de intolerância com
comportamentos que firam frontalmente os conceitos éticos e morais do serviço público e,
principalmente, pelo exemplo dado pelos membros da alta administração, pelo comportamento e
pela retórica, servindo como espelho para o corpo funcional.
O Item diz também respeito à forma como o controle externo das suas ações institucionais é
estimulado pela organização, orientando a sociedade civil a agir para defender interesses
18 Rui Cirne Lima, Princípios de Direito Administrativo

Brasileiro, Porto Alegre, 1954, p.19.
19 A prestação de contas não se refere apenas aos dinheiros públicos, à gestão financeira, mas a todos os atos de governo
e de administração.
particulares ou corporativos ou, especialmente, agir em nome do interesse público, exercendo o

denominado “controle social”.
O conceito de controle social está relacionado com a noção de que não é possível reduzir o
cidadão à condição de mero cliente dos serviços públicos.
Embora seja considerado assim nas situações em que se utiliza de determinados serviços
públicos, o cidadão enquanto indivíduo ou grupo social sujeito ao poder do Estado, quase nada
tem a ver com as regras e padrões de satisfação do cliente das organização privadas, a não ser
àquelas relativas à excelência do atendimento.
Recebendo um serviço ou prestando contas ao Estado o bom atendimento por parte da

administração pública é sempre necessário e desejável.
Não se pode, portanto, reduzir o foco no cidadão ao foco no cliente. O cidadão não é cliente
quando é fiscalizado, quando paga imposto, enfim, quando o seu relacionamento com o Estado se
dá em função de cumprimento de uma determinação legal, imposta pelo Estado, à revelia de sua
(do cidadão) vontade.
Nestes casos, o foco é no FLGDGmR e a preocupação da administração pública deve ser de atender
as suas expectativas no sentido de fazer com que o resultado da ação do Estado seja benéfico à
coletividade.
Nesta dimensão, o conceito de estar orientado para o cidadão é bem mais amplo que
simplesmente atender bem e prestar um bom serviço público.
Por isso, impõe-se à Administração Pública grande e complexo desafio: induzir o controle social,
estimulando o cidadão a ser mais ativo, a participar mais como “controlador da qualidade’” da
administração pública.
A melhoria da qualidade das relações do cidadão com a administração pública implica a adoção
de práticas gerenciais que conduzam à melhoria da qualidade das relações entre governo e
cidadão, entre burocracia e clientela, promovendo a mudança no comportamento nos dois lados.
Sendo assim, cumpre às organizações públicas estabelecer novas formas de controle que vão
além do controle financeiro e contábil, tão de acordo com os valores de honestidade, aparência,
integridade, e a eles acrescente os valores de participação social, de atendimento às expectativas
do cidadão.
Do lado do cidadão falta uma nova instituição que signifique um padrão de comportamento do
cidadão mais ativo em prol da defesa de seus direitos que o torne, no dizer de Hélio Beltrão,
cidadão e não o mantenha como súdito.
Em maio de 1998, o Presidente da República lançou treze PHWDV PRELOL]DGRUDV QDFLRQDLV, uma
delas especificamente para a melhoria da qualidade das relações entre a administração pública
enquanto prestadora de serviços e o cidadão enquanto usuário desses serviços.
A Meta Mobilizadora Nacional da Administração Pública20 é um bom instrumento para melhorar a
qualidade dos serviços públicos ao cidadão. Ao “provocar” o cidadão pedindo a ele que se
manifeste a respeito da qualidade do atendimento que recebe, o setor público passa a induzir uma
outra forma de participação, mais ativa.
Tal procedimento, no entanto, deve ser apenas indutor de participação e cidadania, e como tal
cumpre uma função fundamental. O grande resultado, todavia, dessa nova forma de
relacionamento é chegar ao ponto em que os cidadãos assumam a função de avaliar diretamente o
desempenho das organizações públicas.
20 Meta Mobilizadora Nacional para a Administração Publica: Superar, até 2003, o índice de 70% de usuários satisfeitos
com os serviços públicos nas organizações que aderirem ao QPAP”
É bom lembrar que os controles burocráticos tradicionais apresentam limitações. A eficiência, a

honestidade e a observância de regras são alvos de atenção especial. Mas há outros padrões de
desempenho que merecem consideração: qualidade dos serviços; maneira como tais serviços são
prestados; justiça na distribuição de benefícios, como também na distribuição dos custos
econômicos, sociais e políticos dos serviços e bens produzidos; grau de adequação dos resultados
dos programas às necessidades das clientelas. Esses padrões de “ DFFRXQWDELOLW\ governamental”
não são garantidos pelos controles burocráticos.
O verdadeiro controle do governo, em qualquer uma de suas divisões: Executivo, Legislativo e

Judiciário, só ocorre efetivamente quando as suas ações são fiscalizadas pelos cidadãos. Quando
exerce o controle social das organizações em defesa do interesse público o cidadão está, na
verdade, exercendo a sua responsabilidade pública e seus deveres de cidadania.
O modelo empreendedor de gestão pública sustenta, no que se refere à responsabilidade pela
proteção das instituições públicas, a necessidade da coexistência da iniciativa e do espírito
públicos dos administradores, dos mecanismos formais de prestação de contas, e, ainda GD
SDUWLFLSDomR GRV FLGDGmRV WDQWR QD GHFLVmR VREUH DV SROtWLFDV S~EOLFDV TXDQWR QD FREUDQoD
GHVXDUHDOL]DomR.
Sendo assim, cabe à sociedade diretamente ou por intermédio de seus representantes políticos,
definir os objetivos a serem alcançados pelas organizações públicas. E seu controle se exercerá
tanto sobre os políticos quanto sobre os administradores públicos.
Para o controle dos primeiros, existem os mecanismos formais da democracia representativa. Para
o controle do segundo, as organizações públicas devem instituir mecanismos adequados e
estimular a participação social. Exemplos de instituições que viabilizam a participação dos
cidadãos ou o controle social dos serviços públicos e, mais amplamente, do Estado são os
conselhos de administração em que a sociedade civil é representada, os conselhos de usuários, os
conselhos de pais e mestres em escolas, organizações não-governamentais orientadas para o
controle social etc.21
Outras formas de estímulo à participação do cidadão são os mecanismos de consulta popular,

como os RPEXGVPDQ ou a manutenção de “grupos de referência” (grupo de pessoas formadoras
de opinião – entre intelectuais, acadêmicos e personalidades da sociedade civil – com os quais a
organização troca periodicamente informações).
Outro tópico abordado pelo Item é a forma como a organização se relaciona com o meio ambiente
e com a sociedade, no que se refere aos efeitos de sua atuação dentro da comunidade, procurando
atender a demandas sociais e ambientais, que não estejam expressamente relacionadas com suas
competências legais, mas que, uma vez atendidas representem um ganho coletivo.
Como exemplos da preocupação com questões ambientas e sociais podem ser mencionados a
busca de atendimento a regulamentos e normas relativos à proteção ao meio-ambiente (como o
Selo Verde), ou ainda, a manutenção de campanhas contra o desperdício, a favor da preservação
ambiental.
Inclui-se o encorajamento, o suporte e o reconhecimento aos servidores para que eles exerçam
amplamente a sua cidadania, adotando postura de participação ativa nos assuntos da
comunidade, inclusive por meio da participação em programas voltados para o desenvolvimento
social, por meio da prestação de serviços comunitários.
21 Fundamento em Luiz Carlos Bresser Pereira, Reforma do Estado para a Cidadania, A Reforma Gerencial Brasileira na
Perspectiva Internacional, 1998, pág. 139-149.
Por exemplo, a organização pode estimular o seu corpo funcional a contribuir com a comunidade
local, participando de programas para melhorar a saúde local, ou para alfabetização de adultos,
ou, ainda, em atividades cooperativas beneficentes.
avaliar e melhorar as práticas relativas à responsabilidade pública e à cidadania. Para que essa
avaliação seja feita de forma estruturada e contínua, é preciso que tenham sido designados
servidores responsáveis e definido um período para a realização das avaliações.

o conjunto de indicativos que a organização usa para determinar a adequação e a eficácia da
gestão das responsabilidades públicas e do exercício da cidadania e, a partir dessa avaliação,
verificar a necessidade de melhorias.
Exemplos de indicadores incluem os resultados de pesquisas com a comunidade e a sociedade, de

pesquisas de imagem, de auditorias ambientais e de sanções recebidas.Como exemplos de
informações qualitativas podem ser incluídas as reclamações e sugestões da sociedade e das
comunidades e sugestões dos servidores. As principais melhorias implementadas decorrentes dos
métodos utilizados para a avaliação devem ser destacadas, evidenciando a aplicação do método
descrito.
O planejamento estratégico fundamenta-se no

princípio da visão de futuro como estratégia para o
progressivo desenvolvimento institucional. Seu
propósito deve ser estimular o pensamento e a ação
&ULWpULR estratégicos, desenvolvendo o alicerce para o pleno
alcance da missão pública conferida à organização.
3ODQHMDPHQWR
O planejamento alinhado com os fundamentos da
(VWUDWpJLFR Gestão Pública pela Qualidade tem suas bases no
entendimento de que a melhoria e a aprendizagem
devem fazer parte das atividades diárias de todas as
unidades de trabalho. A sua principal função é
direcionar o trabalho cotidiano, alinhando-o com as diretrizes estratégicas, assegurando, desta
forma, que a melhoria reforce as prioridades da organização e contribua para o alcance do estado
futuro desejado.
O processo de planejamento estratégico pressupõe a existência de ciclos contínuos de

planejamento que permitam à organização buscar, permanentemente, as melhores estratégias
para atingir seus resultados de curto e longo prazos.
Reconhece, ainda, que um sistema de melhoria eficaz combina melhorias de muitos tipos,
requerendo diretrizes claras, particularmente quando as alternativas competem por recursos
escassos. Na maioria dos casos, as prioridades dependem significativamente da disponibilidade de
recursos orçamentários/ financeiros na organização/União e da “vontade da organização”.
O Critério Planejamento Estratégico aborda como são estabelecidas as estratégias, os fatores

críticos para o sucesso e os principais planos de ação e como estes são desdobrados em planos e
metas para todos os segmentos e fornecedores da organização, consideradas as macroorientações
de Governo.
A abordagem do planejamento estratégico e o desdobramento dos planos da organização incluem

o desenvolvimento, a tradução e o desdobramento eficaz dos requisitos globais de desempenho
(operacional e em relação aos clientes), provenientes das estratégias. Enfatiza, portanto, que a
busca da satisfação do cliente e da qualidade do desempenho operacional são questões

estratégicas críticas que, obrigatoriamente, precisam ser parte integrante do planejamento da
organização.
No setor público brasileiro, as atividades de planejamento atendem a dispositivos constitucionais

(Artigos 165 a 168 da Constituição Federal), os quais elegem como instrumentos básicos de
planejamento: O Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e a Lei Orçamentária
Anual – LOA.
O Plano Plurianual – PPA apresenta a orientação básica para as ações governamentais, dentro de
um horizonte de quatro anos, a partir das proposições e diretrizes estabelecidas no Plano de
Governo apresentado à Nação por ocasião das eleições e legitimado nas urnas pelos cidadãos.
A partir do Plano Avança Brasil 2000-200322, o PPA e os Orçamentos Públicos passaram a ter
uma mesma linguagem – a de programas – sendo estruturados com base em conceitos e
elementos que caracterizam as modernas técnicas de gestão.
O reordenamento da atuação governamental sob a forma de programas, agregando objetivos,

projetos, atividades e demais ações do Governo, teve por finalidade melhorar os resultados da
administração e dar maior transparência à aplicação dos recursos públicos.
O PPA23 compõe-se por um conjunto de programas, contendo objetivos, metas setoriais

quantificadas e regionalizadas, acompanhadas dos respectivos indicadores (pelos quais será
aferido o alcance da meta) e recursos financeiros a serem empregados no programa, segundo as
suas origens (orçamento da União, estados, municípios, empresas estatais, iniciativa privada,
entre outras).
A correspondência entre o PPA e o Orçamento Público é elemento fundamental para a viabilização

da estratégia de desenvolvimento estabelecida para o País.
O Orçamento é o plano de trabalho governamental expresso em termos monetários, que evidencia

a política econômico-financeira do Governo.24
Consiste numa peça contábil que apresenta, de uma parte, a previsão das despesas a serem
realizadas pelo Estado na implementação dos programas dispostos no PPA, e, de outra parte,
autoriza os órgãos públicos a efetuarem a cobrança, sobretudo de impostos e também de outras
fontes de recursos. É o instrumento que a administração pública utiliza para autorizar a
realização das despesas e realizar o controle.
Por conter a previsão da gestão orçamentária do Estado, o orçamento é um autêntico plano

financeiro, constituindo-se, também, como um instrumento político por ser uma autorização
política para a efetivação dos programas dispostos no PPA.
O aspecto contábil do Orçamento, torna-o um instrumento gerador de informações sobre o que a

Administração realizou, em termos financeiros e, uma vez consistente e na mesma linguagem do
PPA, reflete informações sobre políticas e programas para possibilitar o controle gerencial, aliado a
um sistema de quantificação física para mensuração das ações do Governo.
22 Informações sobre o Plano Avança Brasil 2000-2003 podem ser encontradas na seção de referências deste documento.
23 Outras informações sobre o Plano Plurianual – PPA estão disponíveis no glossário.
24 Consultar no glossário a definição do termo “Orçamento Público”.
Este Item avalia como a organização desenvolve suas estratégias,

,WHP conciliando as macroorientações do Governo com os recursos
)RUPXODomRGDV organizacionais e com as necessidades dos clientes e das outras
partes interessadas.
HVWUDWpJLDV Um dos aspectos fundamentais nessa análise é a verificação do
nível de alinhamento das estratégias da organização com os
objetivos e as metas dos programas do Plano Plurianual nos quais ela tem participação como
agente ou unidade responsável25.
Outro aspecto verificado é como é feita a análise de cenários – ou seja, a avaliação das condições
políticas, econômicas26 e sociais sob as quais a organização tem atuado, identificando as ameaças
e oportunidades para o seu desenvolvimento e como essas informações são utilizadas no processo
de formulação das estratégias.
O Item examina, também, como a organização, no processo de estabelecimento das suas

orientações estratégicas, busca:
• analisar os dados disponíveis sobre os seus clientes – tais como nível de satisfação com os
serviços, registros de reclamações e sugestões, percentual de clientes atendidos em relação à
demanda atual ou potencial, levantamento de requisitos etc.;
• avaliar os seus recursos disponíveis, incluindo recursos humanos, logísticos, tecnológicos, de

informação e orçamentários/financeiros27;
• estabelecer metas de melhoria contínua da qualidade da gestão da organização;
• realizar a avaliação crítica de suas estruturas e do seu quadro de servidores, considerando a

sua missão e os objetivos institucionais que deseja alcançar;
• otimizar a utilização de recursos e evitar falta de continuidade entre os planos de curto e longo
prazos que possam requerer recursos orçamentários, treinamento etc.;
• considerar informações sobre referenciais comparativos28 – organizações públicas e/ou

privadas que possam ser utilizadas como referência por similaridades em seus processos com
os desenvolvidos na organização;
• envolver os servidores de todas as áreas e níveis da organização no processo de

desenvolvimento das estratégias, estimulando a sua participação e contribuição, com base,
principalmente, na experiência adquirida na execução diária do trabalho;
• compartilhar as estratégias estabelecidas com todas as partes interessadas – níveis gerenciais,

servidores, parceiros, fornecedores, usuários diretos e sociedade – de forma a garantir que
elas sejam entendidas e observadas por todos.
25 Unidade responsável é a unidade administrativa responsável pelo gerenciamento do programa do PPA. Mesmo os
programas de natureza multissetorial, com mais de um órgão executor de projetos e/ou atividades, devem
obrigatoriamente, ter a identificação do órgão responsável pelo seu gerenciamento.
26 Especialmente no que se refere à estimativa de disponibilidade de recursos da União e/ou possibilidades de obter
financiamento de outras fontes.
27
O uso de tais informações contribui para assegurar que as diretrizes estratégicas estabelecidas para a organização
estejam alinhadas com as expectativas dos usuários e da sociedade em relação à sua atuação e adequadas em relação
à sua capacidade operacional.
28 Consultar no glossário a definição do termo “referenciais comparativos”
Também é abordado como a organização envolve os servidores no processo de desenvolvimento

das estratégias. Por exemplo, a participação de servidores que têm contato direto com os clientes
pode contribuir para elaborar estratégias que satisfaçam, de forma mais objetiva, as necessidades
dos clientes, além de aumentar o envolvimento e comprometimento com as estratégias formuladas
e, também acelerar e facilitar o seu desdobramento.
O Item examina como a organização assegura que as estratégias sejam coerentes com as
necessidades das partes interessadas procurando, com isso, garantir que uma estratégia
desenvolvida para atingir um determinado cliente não tenha um impacto negativo sobre outros
clientes ou sobre a sociedade.
É fundamental que as partes interessadas sejam adequadamente comunicadas sobre as

estratégias que as afetam. Nesse aspecto, é bom frisar que a comunicação deve ser seletiva – de
forma a dar conhecimento a cada uma das partes interessadas somente dos aspectos das
estratégias que lhes afetam.
avaliar e melhorar as práticas relativas à formulação das estratégias.

o conjunto de indicativos que a organização usa para determinar a adequação e a eficácia das
práticas empregadas para a formulação das estratégias e, a partir dessa avaliação verificar a
necessidade de melhorias.
servidores que participaram diretamente do desenvolvimento das estratégias, reclamações das
partes interessadas quanto à adequação da comunicação ou à consistência das estratégias com o
atendimento das suas necessidades.

devem ser destacadas, evidenciando a aplicação do método descrito.
,WHP O objetivo do Item é avaliar como as estratégias são

operacionalizadas pela organização. Examina como é realizado o
2SHUDFLRQDOL]DomR desdobramento eficaz dos planos, por meio da utilização de
mecanismos que transmitam os requisitos das estratégias29 e
GDVHVWUDWpJLDV assegurem o alinhamento em três níveis básicos: da organização,
dos principais processos e da unidade funcional.
Examina as prioridades, as metas de curto e longo prazos e os planos de ação estabelecidos a

partir do processo de formulação das estratégias. O conceito de curto e longo prazos vai depender
do perfil da organização, do seu contexto de atuação e da natureza dos serviços. Podem ser
usadas nesse desdobramento metodologias como o 5W2H, &DWFKEDOO e %DODQFHG 6FRUHFDUG para
auxílio na comunicação e desdobramento das estratégias em planos para todos os setores e
unidades, inclusive para o nível individual.
É importante analisar a forma como são obtidos o alinhamento e a consistência entre as ações de
curto e longo prazos, em relação às estratégias. O alinhamento e a consistência podem
29 Requisitos das estratégias são as condições que devem ser satisfeitas. Consultar no glossário a definição do termo
“requisito”.
proporcionar, ainda, uma base para a definição de prioridades, buscando a melhoria contínua
(que deve ser parte integrante da atividade diária de todos os setores e unidades).
O Item avalia, também, como é assegurado o alinhamento entre os planos de ação de curto e
longo prazos com os programas estabelecidos no Plano Plurianual, nos quais a organização atua
como agente ou unidade responsável.
Para facilitar essas análises, é solicitado no Item a apresentação dos Planos do PPA nos quais a
organização participa, das suas estratégias e dos planos de ação, evidenciando como foram
desdobrados.
Merece atenção especial, a forma como a organização elabora a sua proposta orçamentária de
forma consistente com a alocação de recursos prevista no PPA, garantindo a distribuição desses
recursos de forma adequada ao atingimento das suas metas institucionais.
É bom lembrar que, sendo o Orçamento Público a expressão do pacto político entre todos os
segmentos sociais representados, contendo a autorização legislativa para as organizações
efetuarem gastos, na estrita observância do programado e aprovado, é YLWDO a atenção com a
previsão e o planejamento das despesas, tomando como base as necessidades dos projetos e
atividades que a organização pretende desenvolver. Isso porque o gestor público dispõe de
limitada autonomia gerencial para solucionar casos de reprogramação de recursos. O
remanejamento de recursos da União entre projetos e atividades depende de autorização
legislativa. Nessas situações, a ação do gestor limita-se a encaminhar as alterações à Secretaria
de Orçamento Federal do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão que analisará e
encaminhará as solicitações à instância pertinente30.
Outro aspecto analisado é como a organização realiza o acompanhamento da implementação dos

planos de ação e a avaliação de seus resultados, inclusive com a finalidade de realinhamento,
quando necessário, principalmente em situações de contingenciamento dos recursos
orçamentários, que reduzem o montante de recursos previstos para a organização e demandam o
replanejamento de ações, com bases nas prioridades estabelecidas.
Em situações como essa, que exigem um reordenamento nos planos de ação, é importante
examinar como a organização realiza a “renegociação” interna de suas prioridades e remaneja
seus recursos, com o objetivo de alcançar as metas estabelecidas.
O Item avalia como a organização assegura o envolvimento dos servidores das diversas unidades
no processo de desdobramento das estratégias, garantindo a qualidade de sua participação na
implementação dos planos de ação.
avaliar e melhorar as práticas relativas ao sistema de liderança.

práticas utilizadas para a operacionalização das estratégias e, a partir dessa avaliação, verificar a
Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados à comprovação da eficácia dos planos, da

metodologia utilizada para desdobrar as estratégias em planos de ação, a eficácia dos mecanismos
de compartilhamento, percentual de realização dos planos, à adequação dos recursos alocados e à
30 No caso de organizações do Poder Executivo Federal.

qualidade das projeções realizadas. Como exemplos de informações qualitativas podem ser
incluídas as reclamações e sugestões dos servidores que participaram diretamente na definição e
na execução dos planos de ação.

O fundamento do Critério é o princípio da busca de

satisfação do cliente que, inclusive, relaciona-se, em
&ULWpULR essência, ao conceito de administração pública:
toda e qualquer atividade de caráter público é
)RFRQR sustentada pelo objetivo de satisfazer aos interesses
e às necessidades coletivas, sendo o seu foco
&OLHQWH primordial de ação, a busca do atendimento dos
requisitos dos seus clientes naturais – que são os
elementos constitutivos da sociedade: cidadãos,
considerados individualmente ou em suas
entidades associativas e as instituições de interesse privado.
Esse fundamento é, inclusive, extensivo às organizações públicas responsáveis pela execução de

atividades de natureza administrativa, cujos clientes diretos são outros órgãos e entidades
públicos.
Por conseguinte, a qualidade dos serviços públicos está condicionada à adoção de mecanismos de
relacionamento entre sociedade e setor público, que possibilitem um adequado conhecimento
sobre os requisitos básicos que a ação pública deve apresentar para atender satisfatoriamente às
expectativas daqueles que são por ela afetados.
A atenção especial ao cliente é de importância estratégica para a implantação de um estilo de

gerenciamento eficaz porquanto, ao viabilizar a prestação do serviço/produto na forma adequada
ao seu usuário, concorre para o reconhecimento social em relação à atuação da organização, e por
conseguinte, para a sua legitimidade enquanto responsável pela concepção e/ou execução de
políticas públicas.
A divulgação dos serviços/produtos da organização e a comunicação das suas ações e resultados

aos clientes e à sociedade é de importância fundamental para a formação e a melhoria da imagem
institucional.
Este Item aborda as práticas desenvolvidas pela organização para

conhecer os seus clientes, de forma a compreender as suas
,WHP necessidades e lhes disponibilizar informações sobre si mesma, que
&RQKHFLPHQWR possam ser de interesse dos seus clientes e que contribuam para
melhorar a imagem institucional perante a sociedade.
0~WXR
O Item examina como a organização identifica o universo
potencial31 dos clientes que, em função das competências institucionais que lhe foram legalmente
atribuídas, deveria atender, diferenciando-os por tipos ou grupos. Avalia as práticas desenvolvidas
para conhecer esses tipos e grupos de clientes, levantando as suas necessidades (requisitos,
expectativas e preferências) em relação aos serviços/produtos, e aos aspectos do ambiente sócio-
econômico que estão inseridos e que possam influenciar as características dos serviços
disponibilizados.
31 Consultar no glossário a definição de universo potencial de clientes.

Esse conhecimento é importante para a identificação dos atributos dos serviços/ produtos que
são relevantes na opinião dos clientes, influenciando a sua satisfação ou insatisfação com a
prestação dos mesmos. Com base nessas informações a organização pode reavaliar os atributos
dos seus serviços, alinhando-os com aqueles que na opinião de seus clientes, seriam os
desejáveis.
Ademais, o conhecimento objetivo do universo potencial de clientes – ou seja, daqueles que a

organização deve atingir com seus serviços/produtos – é imprescindível para o estabelecimento de
prioridades e de metas de desempenho institucionais.
Os métodos para ouvir os clientes e conhecê-los devem ser personalizados, em função do seu
grupo ou tipo. Assim, instrumentos como pesquisas via Internet, muito utilizados por alguns
órgãos públicos, podem ser muito apropriados para avaliar a opinião e satisfação de um tipo de
cliente com acesso a meios de comunicação mais sofisticados. Para atingir outras classes de
clientes a organização pode valer-se de censos, pesquisas por via telefônica e pesquisas
qualitativas (como entrevistas ou grupos de discussão).
Nos casos em que os clientes são outras organizações públicas e/ou privadas, pode ser utilizado o
método de realização regular de seminários e reuniões, nos quais são discutidas as necessidades
e expectativas quanto aos serviços disponibilizados.
Outro aspecto examinado neste Item é a forma como a organização comunica aos seus clientes e à
sociedade as suas informações mais importantes, os seus serviços/produtos e as suas ações,
mantendo ativa a prática de “marketing positivo”.
O estilo empreendedor de gestão pública, voltado para os cidadãos e para a produção de

resultados pressupõe uma atenção especial à tarefa de informar e esclarecer a sociedade sobre os
fundamentos, diretrizes e objetivos estratégicos da administração pública, contribuindo para que
esta internalize os seus princípios e valores. Sendo assim, é importante que as organizações
instituam mecanismos que possibilitem o amplo debate das suas orientações estratégicas, metas
e linhas de ação com os clientes e com a sociedade.
Um dos veículos apropriados para isso é a mídia, muito embora o debate nacional na mídia seja,
por definição, um processo tradicional, orientado pelo jogo de pressões e interesses que
caracterizam as sociedades, prejudicando a abordagem objetiva e com propriedade de temas que
fogem ao padrão de informação de consumo rápido. É, assim, importante que a organização
identifique novas abordagens para tornar efetiva a sua comunicação institucional, desenvolvendo
projetos e atividades que envolvam contato direto com os clientes, propiciando a geração e troca
permanente de informações.
É especialmente importante observar o perfil e o segmento das diferentes clientelas a serem

atingidas com a informação, o que determina diferenciados formatos e meios de disseminação da
informação, conforme a característica de cada segmento.
Têm sido comumente utilizados pelas organizações públicas a disponibilização de informações via
Internet, a publicação de boletins estatísticos, cadernos e publicações técnicas, revistas etc.
Incluem-se práticas de promoção e/ou participação em eventos de grande contato com o público,
como feiras, seminários, debates públicos etc.
É também solicitada a descrição das formas como a organização avalia os níveis de conhecimento
dos clientes a respeito dos seus serviços/produtos e das suas ações, bem como da imagem da
organização. Essa avaliação pode ser feita por meio de pesquisas, próprias ou feitas por terceiros,
e entrevistas diretas.
avaliar e melhorar as práticas relativas ao conhecimento mútuo. Para que essa avaliação seja feita
de forma estruturada e contínua, é preciso que tenham sido designados servidores responsáveis e
definido um período para a realização das avaliações.
práticas utilizadas para o conhecimento mútuo e, a partir dessa avaliação, verificar a necessidade
de melhorias.
clientes. Exemplos de indicadores incluem os resultados das pesquisas de satisfação de clientes e
de imagem, o nível de conhecimento dos serviços/produtos e ações da organização, quantidade de
citações espontâneas positivas na mídia entre outros. As principais melhorias implementadas
decorrentes dos métodos utilizados para a avaliação devem ser destacadas, evidenciando a
aplicação do método descrito.
Este Item aborda como é conduzida a gestão eficaz das relações com
,WHP os clientes. O relacionamento é um recurso potencialmente
importante para o entendimento e a gestão das expectativas dos
5HODFLRQDPHQWR clientes. Além disso, as pessoas que mantêm contato direto com os
FRPRFOLHQWH clientes (pessoal da linha de frente) podem fornecer informações
vitais para o estabelecimento de parcerias e outros relacionamentos
de longo prazo com os clientes.
Este Item também examina a maneira como a organização avalia a satisfação e a insatisfação dos
clientes.
De maneira geral, o Item enfatiza a importância de serem obtidas informações que possam
sinalizar quaisquer situações que venham a deteriorar o relacionamento, como reclamações e
comentários dos clientes e do próprio pessoal que mantém contato direto com esses clientes.
Para subsidiar a ação, as informações obtidas devem ser diretamente relacionadas aos principais
processos da organização, de modo que as oportunidades para melhoria estejam evidentes,
devendo ser traduzidas em análises de custo/benefício, para apoiar o estabelecimento de
prioridades de melhoria.
A prática tem demonstrado que o tratamento adequado às reclamações dos clientes – com um
atendimento atencioso e empático e a rápida e eficaz resolução do problema - tem sido gerador de
níveis superiores de satisfação no autor da reclamação, do que aqueles registrados nas situações
normais de prestação de serviço, em que esse cliente sai satisfeito32.
É abordada a maneira pela qual a organização facilita o acesso aos clientes que buscam
informações ou assistência e/ou que desejam apresentar sugestões ou reclamações. As práticas
utilizadas para disponibilizar esses canais de acesso podem incluir: Centrais ou Serviços de
Atendimento aos Clientes, que se utilizam ou não de números telefônicos gratuitos (0800),
acessos via fax, carta ou Internet, folhetos de sugestões, pesquisas de opinião e ouvidor
(RPEXGVPDQ), entre outros.
É de suma importância que esses canais sejam adequadamente selecionados em função dos tipos
de clientes e que sua existência seja efetivamente comunicada aos clientes, por exemplo, através
de folhetos explicativos, rótulos de serviços/produtos e campanhas publicitárias.
32
A boa prática recomenda utilizar a reclamação (que é negativa) como fator de satisfação. Nunca fomentar a reclamação
para gerar níveis superiores de satisfação.
O Item também aborda a maneira pela qual os padrões de atendimento aos clientes são
identificados e desdobrados para todos os servidores envolvidos com o processo de atendimento.
Esse desdobramento precisa abranger todos os pontos importantes da cadeia de atendimento, isto
é, todos os indivíduos ou setores e unidades da organização que mantêm contato direto com os
clientes.
Os padrões de atendimento podem incluir: compromissos quanto à qualidade e prazos para a

solução de problemas e atendimento às solicitações, pronto atendimento telefônico, entre outros.
O processo de gestão das reclamações e das sugestões também é abordado. As principais

questões abordadas são a solução pronta e eficaz das reclamações, incluindo a recuperação da
confiança do cliente, e o aprendizado da organização a partir do fato. A efetiva eliminação das
causas de reclamações envolve a divulgação do fato e a consulta de todas as fontes de informação,
para avaliação e utilização por todos os envolvidos. O processo de gestão das reclamações inclui a
análise e a determinação de prioridades para os projetos de melhoria, baseados no potencial de
impacto da reclamação sobre a missão da organização. A utilização de comitês ou grupos
multifuncionais para solução das reclamações e de sistemas informatizados para gestão das
sugestões ou reclamações, pode ajudar na eficácia da solução, registro e acompanhamento das
mesmas.
O Item aborda, também, como são avaliadas a satisfação e a insatisfação dos clientes. São
considerados os seguintes tipos de avaliação:
• como a organização acompanha junto aos clientes o desempenho dos serviços/produtos e as

transações recentes, para permitir, rapidamente, a satisfação e a resolução de eventuais
problemas;
• como a organização obtém informações sobre a satisfação e insatisfação dos clientes,

incluindo variações de enfoque em função dos diferentes grupos de clientes ou segmentos de
mercado.
A quantidade de reclamações pode contribuir para a avaliação da insatisfação do cliente.
A avaliação da satisfação e insatisfação pode incluir tanto escalas numéricas de graduação,

quanto escalas descritivas. Uma avaliação eficaz fornece informações confiáveis sobre o grau de
importância dado pelo cliente a cada um dos atributos dos serviços/produtos e sobre o
relacionamento existente entre essa graduação e a sua satisfação.
Pesquisas, questionários, )RFXV *URXS e entrevistas com os clientes são métodos usualmente
utilizados para obtenção de informações relativas à satisfação e insatisfação do cliente.
As informações obtidas nos canais de contato com os clientes ou nas pesquisas realizadas devem
ser pronta e efetivamente utilizadas para intensificar a satisfação e estabelecer parcerias com os
clientes. A existência de um processo estruturado é fundamental para garantir o efetivo uso das
informações obtidas, melhorando os processos e, portanto, o relacionamento e a satisfação dos
clientes.
avaliar e melhorar as práticas relativas ao relacionamento com o cliente. Para que essa avaliação
seja feita de forma estruturada e contínua, é preciso que tenham sido designados servidores
responsáveis e definido um período para a realização das avaliações. A avaliação pode ser feita
em conjunto com a avaliação das práticas relativas ao conhecimento mútuo.

qualitativa utilizadas nessa avaliação. Os indicadores e informações devem representar o conjunto
de indicativos que a organização usa para determinar a adequação e a eficácia das práticas
utilizadas para o relacionamento com o cliente e, a partir dessa avaliação, verificar a necessidade
de melhorias.
Exemplos de indicadores incluem os resultados das pesquisas de satisfação de clientes,

principalmente quanto à acessibilidade, eficácia no atendimento e na solução das reclamações,
índice de reincidência de reclamações e de insatisfações, percentual de clientes que não
respondem às pesquisas entre outros. Exemplos de informações qualitativas podem incluir as
reclamações e sugestões dos clientes quanto à práticas utilizadas.

Atualmente, o sucesso das organizações públicas

e privadas depende da sua capacidade de
&ULWpULR identificar e processar as informações relevantes
dos ambientes externo e interno, promovendo a
,QIRUPDomRH organização, integração e disponibilização dessas
informações aos seus agentes internos e externos
$QiOLVH
de forma tempestiva e adequada, tornando-as
instrumentos do processo de tomada de decisão.
A gestão das informações é elemento fundamental
para a implementação do modelo público de
gestão empreendedora, representando um dos principais alicerces de uma organização orientada
para resultados, visto que oferece aos dirigentes e servidores públicos informações precisas e de
qualidade para apoio às decisões, contribui para tornar a administração pública mais
transparente, garantindo-lhe o caráter democrático e de orientação para o cidadão.
O Critério Informação e Análise aborda as informações mais importantes para a organização e
como é realizada a sua respectiva gestão.
Avalia as análises utilizadas para o gerenciamento eficaz dos processos e para impulsionar a
organização à melhoria do seu desempenho institucional, na direção do cumprimento de sua
missão.
Incluem-se, também, no Critério, considerações sobre o uso da tecnologia da informação,

especialmente quanto à convergência e à integração entre as bases de dados e sistemas de
informações existentes, de forma a racionalizar e tornar compatível entre si a informação
armazenada, evitando duplicações e contradições entre os sistemas e quanto ao uso de redes
eletrônicas internas e da Internet para facilitar a comunicação intra-organização e com ambiente
externo.
O Item examina como as informações da organização são

,WHP selecionadas, obtidas, armazenadas, utilizadas e
atualizadas, como apoio ao atingimento das metas
*HVWmRGDVLQIRUPDo}HV institucionais. Essas informações abrangem os indicadores
GDRUJDQL]DomR utilizados para monitorar o desempenho da organização.
As informações podem se referir ao desempenho global da
organização dentro do seu setor de atuação, aos seus
processos finalísticos (incluindo custos operacionais e resultados); aos clientes (perfis, universo
potencial e universo atingido, necessidades, níveis de satisfação e insatisfação); aos servidores
(como por exemplo: dados sobre perfis profissionais, desempenho individual e de equipe, vínculo
funcional, movimentação, capacitação, admissão, liberação, demissão, comissionamento) ou,
ainda, aos demais processos de apoio, como acompanhamento das ações institucionais, compras,
serviços gerais.
A lista de informações apresentadas acima são apenas exemplos, visto que quem define a
relevância da informação, determinando quais devem ser coletadas e como e onde serão utilizadas
é a própria organização. O importante é que as informações estejam relacionadas a todas as
partes interessadas da organização, bem como abordem todos os aspectos relevantes do negócio,
intrínsecos e/ou relativos às estratégias.
É fundamental que os mecanismos de seleção, coleta, registro e armazenamento das informações

sejam confiáveis e seguros e, principalmente, permitam a sua utilização pelos seus usuários de
forma tempestiva. De nada vale a informação adequadamente armazenada, consistente e íntegra
à qual o gestor público não tem facilidade de acesso no momento em que dela necessita.
Para isso, é importante que as bases de dados de informações de natureza diferentes estejam
integradas e convergentes, possibilitando a sistemas diferentes trocarem informações entre si,
permitindo o cruzamento de dados armazenados em diferentes bases de informação.
A preocupação com a convergência de bancos de dados e adoção de tecnologias que permitam

reduzir o problema da coleta múltipla de informação, minimizando o problema de inconsistência,
deve ser uma constante.
A administração pública federal conta com diversos sistemas informatizados33 que operam as
rotinas administrativas básicas, comuns a todos os órgãos e entidades no âmbito da
administração direta, autárquica e fundacional. As rotinas de administração de pessoal,
orçamento, execução financeira e serviços gerais, entre outras, são executadas por meio destes
sistemas.
As organizações que são usuárias legais desses sistemas devem procurar otimizar o uso das
informações por eles disponibilizadas, atenuando eventuais problemas de consistência e
integridade entre seus bancos de dados.
Prática recomendável nesse sentido é buscar conhecer os sistemas auxiliares – sua estrutura de
operação, seus serviços/produtos, suas limitações e potencialidades - de forma a maximizar os
recursos que eles disponibilizam e, ainda, contribuir com o órgão de Governo que o coordena na
identificação de possíveis melhorias e reestruturações.
O desenvolvimento de bancos de dados ´DGKRFµ – ou seja, de sistemas “caseiros”, de uso próprio –

é uma prática utilizada pelas organizações para gerar informações gerenciais adicionais às
disponibilizadas pelos sistemas da administração pública federal. É importante, no entanto,
cuidado especial no sentido de gerar sistemas robustos, erigidos com base em tecnologia
adequada, que guardem correlação semântica com os demais sistemas existentes.
Um problema comum gerado pelo uso dos sistemas DG KRF é a dificuldade de institucionalizá-los
dentro do órgão e entidade, possibilitando o seu uso continuado. São freqüentes os casos em que
os sistemas são abandonados quando há troca dos titulares da alta administração, ou, ainda, os
caos em que os bancos de dados são literalmente apagados ou levados pelo gestor, quando este
sai da organização.
Uma das formas de evitar esses problemas é articulação com o órgão de governo responsável pela
área de informação e informática34, com a finalidade de buscar orientações técnicas sobre os
sistemas “ad hoc”, ou ainda, solicitar o seu apoio na construção e disponibilização do sistema. A
medida assegura que esses sistemas sejam adequadamente estruturados e documentados,
33 Consultar no glossário a definição do termo “sistemas auxiliares da administração pública federal”.

34
No governo federal, a responsável é a Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
garantindo a sua sobrevida em gestões diferentes e a sua convergência com os outros bancos de
dados da organização, além de facilitar a extensão do seu uso a outras organizações com
processos similares.
Os sistemas DGKRF mais comuns são os de controle de dados de pessoal que incluem informações
sobre renda média mensal dos servidores, em função do vínculo profissional com a organização e
do cargo ou carreira a que pertencem; sobre desempenho individual, sobre habilidades e
competências profissionais; etc. Podem ser mencionados, também, os sistemas de
acompanhamento de custos; sistemas de protocolo e os sistemas de pagamento de diárias.
A integração e convergência entre bancos de dados e/ou sistemas de pessoal, administração

financeira, orçamento, serviços gerais e outros é de grande benefício para a melhoria da gestão e
do acesso a informações sobre a organização. Permite a geração de relatórios gerenciais com
informações resultante do cruzamento de dados.
Outro aspecto a ser mencionado, no que se refere ao uso da informação relaciona-se aos
mecanismos de segurança dos dados. Práticas como as de realizar EDFNXS de arquivos e utilização
de senhas de acesso são importantes para proteção de informações confidenciais e preservação de
dados que não podem ser alterados. Atualmente, a administração pública federal está utilizando o
sistema de criptografia em seus sistemas.
Os recursos tecnológicos da área da informação têm facilitado significativamente a

disponibilização e circulação da informação pelas unidades internas das organizações, além de
facilitar a sua relação com clientes, sociedade e governo. Os recursos comumente utilizados nas
organizações é o uso de redes internas que permitem a comunicação e a transmissão de dados
entre os técnicos e dirigentes que disponham de microcomputadores, alcançando todos os níveis
da organização e a utilização da “Internet” para ampliar o acesso a informações sobre as políticas,
projetos e ações do Governo, assim como a tramitação de demandas dirigidas aos órgãos públicos
ou de interesse do cidadão, tais como processos licitações, concursos etc.
avaliar e melhorar as práticas relativas à gestão das informações da organização. Para que essa
avaliação seja feita de forma estruturada e contínua, é necessário que existam responsáveis
definidos e um período pré-determinado para a realização das avaliações.
É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações qualitativas
utilizadas para essa avaliação. Esses indicadores e informações devem representar o conjunto de
indicativos utilizados pela organização para determinar a adequação e a eficácia das práticas
utilizadas para a gestão das informações da organização e, a partir dessa avaliação, verificar a
Exemplos de indicadores incluem os relacionados aos índices de atualização, confiabilidade e

obsoletismo das informações e dos sistemas de informação, tempo para disponibilização da
informação, quantidade de informações consultadas, indicadores não utilizados, adequação dos
recursos alocados à tecnologia da informação e adequação do sistema de indicadores às
necessidades da organização.
Como exemplos de informações qualitativas podem ser incluídas a necessidade de novas

informações, o conjunto de informações obsoletas, as reclamações dos usuários, as tendências da
tecnologia da informação e as novas estratégias.

O fundamento deste Item é o de que os conceitos de

,WHP eficiência e eficácia são relativos ou seja, reportam-se
sempre a padrões estabelecidos. Sendo assim, a
*HVWmRGDV,QIRUPDo}HV organização moderna - pública ou privada - para cumprir
os seus objetivos precisa ter claramente definidos os seus
&RPSDUDWLYDV padrões de eficácia e eficiência para poder avaliar
objetivamente o seu desempenho. Para tanto, precisa
estar sintonizada com os acontecimentos do ambiente
externo em que atua.
Superado o paradigma burocrático da organização voltada para si mesma, impõe-se
vigorosamente às organizações a identificação de referenciais externos pertinentes, que possam
ser utilizados para fins de comparação do próprio desempenho, orientando o estabelecimento de
metas ousadas, porém factíveis, que conduzam ao auto-desenvolvimento institucional.
O Item aborda, portanto, os impulsionadores externos de melhoria, isto é, informações relativas à

classificação do desempenho institucional da organização frente às melhores práticas disponíveis
no setor. Essas informações, normalmente, têm tanto valor operacional quanto estratégico.
Esses referenciais pertinentes podem ser obtidos junto a organizações congêneres, que exercem
funções correlatas em outras regiões do país ou em outros países ou ainda, junto a organizações
que atuam em setores diferentes mas que mantém processos com características convergentes.
Neste caso, unidades descentralizadas de uma mesma organização podem servir de referencial
umas para as outras para fins de comparação do seu desempenho. Além disso, existem processos
desenvolvidos por organizações diferentes que guardam semelhanças quanto à sua natureza, e
que podem ser comparados para fins de %HQFKPDUN ou avaliação do próprio desempenho.
Como exemplos podem ser mencionados os relativos a atendimento ao público, a gestão de

pessoas, a gestão da informação, a serviços gerais, entre outros.
O Item aborda como as informações da organização e dos referenciais comparativos devem ser
classificadas e gerenciadas para serem utilizadas no planejamento estratégico e na avaliação do
desempenho global da organização.
Avalia como são integradas em sistemas de indicadores de desempenho, organizados de forma a

alinhar processos com planos estratégicos e para acompanhar e melhorar seu desempenho.
Avalia, também, a utilização de informações de organizações públicas e privadas com processos
de trabalho similares, que possam ser adotados como referenciais, possibilitando o %HQFKPDUN
Um aspecto importante a ser destacado está relacionado com os critérios para a seleção das
fontes adequadas dos referenciais comparativos. Essas fontes podem incluir, por exemplo, jornais
e revistas técnicas, seminários, congressos, SDSHUV, associações técnicas e de classe, federações
setoriais, empresas de consultorias, fóruns internacionais, Internet, relatórios técnicos e de
gestão, entre outros.
Em essência, o tópico analisa a existência de um processo estruturado de identificação e uso de
comparações.
É importante que, além dos níveis de desempenho quantitativos, sejam também obtidas as
práticas utilizadas que permitem a obtenção de tais níveis, possibilitando assim a utilização
dessas informações para a melhoria dos processos e estabelecimento de metas audaciosas.
35 Consultar no glossário a definição do termo ÉHQFKPDUNµ

A definição de padrões éticos na busca de referenciais comparativos é um aspecto importante que

deve ser levado em conta pela organização.
As informações de referenciais de excelência também podem apoiar as avaliações críticas e as

decisões relativas às competências essenciais requeridas, às parcerias e ao processo de
terceirização.
avaliar e melhorar as práticas relativas à gestão das informações comparativas. Para que essa
definidos e um período pré-determinado para a realização das avaliações.

utilizadas para a gestão das informações comparativas e, a partir dessa avaliação, verificar a
Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos índices de atualização, confiabilidade

e obsoletismo das informações, tempo para obtenção das informações, estudos comparativos
abortados antes da conclusão e utilidade das informações realimentada pelos usuários,
quantidade de informações comparativas existentes e relação entre a quantidade de estudos
comparativos planejados versus realizados.
Como exemplos de informações qualitativas podem ser incluídas a necessidade de novas

informações, o conjunto de informações obsoletas, novos referenciais de excelência e novas
estratégias.

,WHP Uma dimensão relevante na gestão da informação é o uso efetivo

dos dados qualitativos e quantitativos disponíveis, como por
$QiOLVHFUtWLFDGR exemplo, os relativos ao desempenho dos processos, satisfação de
clientes, aplicação de seus recursos, entre outros.
GHVHPSHQKRGD
RUJDQL]DomR Apesar da importância de fatos e dados individuais, eles
normalmente não fornecem uma boa base para definição de ações e
prioridades. A ação depende do entendimento das relações de
causa e efeito entre processos e destes com os resultados da organização.
Considerando que as relações de causa e efeito são normalmente pouco claras, é essencial ter
uma boa base analítica para auxiliar na tomada de decisões.
Para tanto, é necessário que as informações sejam integradas e correlacionadas adequadamente

para subsidiar a avaliação global do desempenho da organização - fundamental para orientar a
gestão dos processos em direção aos seus principais resultados .
Este Item aborda as práticas envolvidas nas análises do desempenho global da organização.
Examina os métodos pelos quais as informações provenientes de todas as partes da organização
são integradas e correlacionadas para avaliar seu desempenho global, cobrindo vários aspectos
fundamentais do desempenho, como satisfação dos clientes, orçamento/finanças, servidores,
fornecedores, serviços/produtos e processos organizacionais.
Os tipos de integração e correlação utilizados para ganhar maior conhecimento do desempenho,

variam largamente. Sua seleção depende de muitos fatores, incluindo tipo de organização, porte e
estratégias.
Exemplos incluem:
• como a melhoria do desempenho dos serviços/produtos se relaciona com os principais

indicadores relativos a clientes, por exemplo, satisfação;
• implicações na satisfação dos clientes decorrentes de melhorias nos principais indicadores de
desempenho operacional, tais como: produtividade, tempo de ciclo, redução de desperdício,
introdução de novos serviços/produtos e níveis de defeitos/inconsistência;
• benefícios e custos associados com educação e treinamento; como a habilidade da organização
em identificar e atender necessidades dos servidores versus a sua motivação e produtividade;
• alocação de recursos para projetos alternativos de melhoria, com base em implicações nos
custos, na receita e no potencial de melhoria;
• impacto das reformas no ambiente físico (incluindo as ações de conservação do patrimônio) no
valor de mercado do imóvel, no desempenho dos servidores, no desempenho institucional e/ou
na satisfação dos clientes.
As principais correlações específicas utilizadas normalmente pela organização devem ser
apresentadas. É importante mencionar a relevância dessas correlações e a sua importância para
aumentar a capacidade de análise da organização e facilitar a tomada de decisão.
O Item também aborda, em essência, como a organização faz as avaliações críticas de

desempenho e de suas capacidades e potencialidades, e como essas levam a conclusões para me-
lhorar o desempenho em relação às metas e aos planos propostos.
É necessário que as análises críticas levem em conta os aspectos fundamentais que refletem o
desempenho global da organização e as novas necessidades emergentes.
Uma parte importante dessa análise crítica é D WUDGXomR GDV FRQFOXV}HV H GHVFREHUWDV QXP
SODQR GH DomR TXH VHMD VXILFLHQWHPHQWH HVSHFtILFR SDUD SRVVLELOLWDU R VHX GHVGREUDPHQWR
GHQWURHIRUDGDRUJDQL]DomR
Essas avaliações são realizadas normalmente no nível da alta administração, para permitir a
visibilidade de todos os aspectos organizacionais fundamentais. As avaliações críticas específicas
dos processos operacionais da organização são abordadas nos Itens relativos à gestão de
processos.
avaliar e melhorar as práticas relativas à análise crítica do desempenho da organização.
Para que essa avaliação seja feita de forma estruturada e contínua, é necessário que existam
responsáveis definidos e um período pré-determinado para a realização das avaliações.
utilizadas para essa avaliação.
Esses indicadores e informações devem representar o conjunto de indicativos utilizados pela

organização para determinar a adequação e a eficácia das práticas utilizadas para a avaliação
crítica do desempenho da organização e, a partir dessa avaliação, verificar a necessidade de
melhorias.
Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos resultados da organização, às

melhorias geradas ou não, aos prazos de avaliação e de tomada de decisão.
Como exemplos de informações qualitativas podem ser incluídas a necessidade de novos

indicadores, as melhorias implementadas e os comentários das partes interessadas quanto ao
conhecimento dos resultados das avaliações críticas.

Conforme princípio básico do Direito

Administrativo, o agente público e o Estado não se
&ULWpULR bipartem, sendo a vontade e ação dos agentes a
representação da vontade e da ação do Estado.
*HVWmRGH Essa relação orgânica existente entre
organizações públicas e seus servidores evidencia
3HVVRDV a importância vital da atenção vigorosa à gestão
das pessoas.
6LJQLILFD GL]HU TXH QR VHWRU S~EOLFR D
SUHSDUDomR H D LQVWUXPHQWDOL]DomR DGHTXDGD
GDV SHVVRDV SDUD R GHVHPSHQKR GH VXDV
IXQo}HV DVVLP FRPR D YDORUL]DomR GR VHX WUDEDOKR FRQVWLWXHPVH DVSHFWRV FUtWLFRV SDUD R
VXFHVVRLQVWLWXFLRQDO
O Critério analisa a política adotada pela organização para gerir servidores36, examinando as
práticas adotadas para captação de novos servidores, para o desenvolvimento de profissional,
para a implantação de um sistema remuneratório adequado que estimule o desempenho através
de incentivos e para a instituição de carreiras compatíveis com a natureza das funções legalmente
atribuídas à organização.
Também é objeto de análise, neste critério, os mecanismos que a organização utiliza para
assegurar um ambiente seguro, saudável e propício à plena participação dos servidores e ao
crescimento individual e institucional.
O Item avalia a adequação dos cargos e carreiras37 dos

servidores da organização em relação à sua missão
institucional, examinando se são compatíveis com as
,WHP necessidades do trabalho. Caso haja incompatibilidades, e
6LVWHPDVGH7UDEDOKR considerando que a criação e extinção de cargos e carreiras
dependem de aprovação legal, examina as práticas
adotadas pela organização para solucionar ou minimizar
as distorções.
Avalia, ainda, os critérios empregados na distribuição dos cargos em comissão 38 e das funções
gratificadas.
São examinados os procedimentos utilizados para a realização de concursos para provimento de

cargos públicos e para a ocupação dos cargos comissionados, que são de livre provimento. Nesse
aspecto, é importante que a organização apresente suas práticas formais e informais para
36 Consultar no glossário a definição do termo “servidores públicos”. Atentar que no caso das empresas públicas e
sociedades de economia mista, regidas pelo Regime da CLT, o termo mais utilizado para denominar as pessoas que
trabalham na organização é o de “empregado público”.
37 Consultar no glossário a definição do termo “carreiras”.
38 Direção e Assessoramento Superior-DAS.
assegurar um bom processo de concurso público ou de indicação de pessoal ocupante de cargos

comissionados, que atenda às necessidades das competências internas.
O Item avalia as práticas adotadas para organizar o trabalho dos servidores de forma a otimizar o
seu desempenho profissional, facilitando o inter-relacionamento e as parcerias internas entre
áreas e grandes funções institucionais39. Ou seja, examina como as pessoas se distribuem e se
organizam em áreas formais ou informais, temporárias ou permanentes, tais como – estruturas de
colegiados, equipes de solução de problemas, equipes departamentais ou multidepartamentais,
áreas funcionais, times da qualidade, grupos de trabalho, comissões etc.
Vale ressaltar que a organização do trabalho e a estrutura de cargos eficazes e flexíveis são
necessárias, mas podem não ser suficientes para assegurar o alto desempenho institucional. Elas
precisam ter por base sistemas adequados de informações e comunicação fluentes e eficazes entre
as unidades funcionais e os setores. A utilização de tecnologia da informação e métodos de fluxo
de informações podem ser também recursos para apoiar a tomada de decisões. Em alguns casos,
as equipes podem envolver pessoas em diferentes locais, interligadas por correio eletrônico ou por
tecnologia de teleconferência. A utilização de uma estrutura por processos40 pode agilizar a
comunicação entre setores e minimizar as interfaces existentes, aumentando a rapidez e a
confiabilidade das informações.
O critério avalia o alinhamento entre os sistemas de remuneração; os sistemas de avaliação de

desempenho individual e institucional; os sistemas de trabalho (principalmente quanto às
estruturas de cargos e carreiras e a distribuição do trabalho individual ou por equipe) e as metas
da organização. Nesse aspecto, é preciso fazer uma consideração a respeito da atual política
remuneratória das carreiras nos órgãos e entidades da administração direta, autárquica e
fundacional.
Por definição, cada carreira pública tem acoplada aos seus cargos a estrutura de remuneração
correspondente. Como qualquer alteração nessa estrutura depende de aprovação legal, a
organização não dispõe de autonomia para introduzir alterações ou alinhamentos. O que se
avalia, portanto, são as práticas desenvolvidas dentro do campo de gestão da organização que
propiciem a otimização entre a organização do trabalho, as estruturas de cargos existentes, a
política de incentivos e as metas da organização.
Pode incluir práticas formais e informais de incentivo, tais como o aproveitamento interno para a
ocupação dos cargos comissionados (atuando como mecanismo de promoção e reconhecimento); a
aprovação em estágios; a vinculação com a seleção para participação de cursos, treinamentos e
viagens profissionais nacionais e internacionais que possam significar ganho pessoal para os
servidores; a disponibilização de oportunidades diferenciadas de auto-aprendizado; dentre outros.
Algumas carreiras de Estado ou cargos públicos têm previstas gratificações para os servidores,
vinculadas ao desempenho e produtividade. É o caso das carreiras de Especialistas em Políticas
Públicas e Gestão Governamental; de Planejamento e Orçamento, Finanças e Controle; de
Diplomata e de Oficial de Chancelaria; de Fiscal de Cadastro e Tributação Rural; dentre outros.
Nesses casos, deve-se examinar as práticas empregadas para avaliar o desempenho e pactuar
metas individuais e institucionais.
O incentivo à utilização de reconhecimentos informais, como a proposição de novos desafios ou a

apresentação de elogios individuais e em público, ligados ao cumprimento das metas de
desempenho organizacionais, são usualmente muito eficazes na melhoria do desempenho da
organização e no aumento da motivação das pessoas.
39 As grandes funções institucionais estão definidas também como macroprocessos. Para maiores esclarecimentos
consultar no glossário a definição de macroprocessos .
40 Consultar no glossário a definição do termo “estruturação por processos”
O Item analisa, também, como está estruturado o sistema de avaliação de desempenho dos
servidores e como ele se alinha com as metas e diretrizes da organização. A avaliação objetiva e
regular do desempenho dos servidores públicos está prevista na Constituição Federal, com
legislação complementar que regulamenta os procedimentos legais a serem adotados. Em geral, as
carreiras, em especial aquelas que têm gratificações, possuem critérios legais diferenciados de
avaliação do desempenho dos servidores.
Examina-se aqui as práticas adotadas na organização para garantir a efetividade e a eficácia do

seu modelo de avaliação, utilizando os seus resultados para a tomada de decisão relativa aos
servidores do seu quadro.
As práticas descritas são aplicáveis para as empresas públicas e sociedades de economia mista
que, por gozarem de maior autonomia em sua gestão, são avaliadas também em relação à
estruturação de suas carreiras e seu sistema de remuneração e avaliação do desempenho. Pode
ser levado em consideração, neste aspecto, a correlação desses sistemas com a retenção de
clientes ou outros objetivos de desempenho. Exemplos de práticas que devem ser observadas são:
participação nos resultados, premiações e bônus por desempenho, participação acionária, salário
variável, promoções etc.
avaliar e melhorar as práticas relativas aos sistemas de trabalho. Para que essa avaliação seja
feita de forma estruturada e contínua, é necessário que existam responsáveis definidos e um
período pré-determinado para a realização das avaliações.

utilizadas para os sistemas de trabalho e, a partir dessa avaliação, verificar a necessidade de
melhorias.
Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos resultados das pesquisas de satisfação
dos servidores e de clima organizacional, à quantidade de equipes multifuncionais; porcentagem
de servidores com acesso aos sistemas organizacionais e públicos; quantidade de níveis
hierárquicos; número de promoções; índice de polivalência; número de habilidades certificadas;
salário médio em outras organizações, quantidade e eficácia de sugestões e idéias e quantidade de
desligamentos.
servidores, o perfil dos servidores, as estratégias da organização, as necessidades em termos de
habilidades necessárias a serem adquiridas no setor público e no mercado, comentários obtidos
em entrevistas de desligamento e as práticas de remuneração e reconhecimento de outras
organizações.

Este Item aborda como se processa o desenvolvimento dos

,WHP servidores, através de sua educação, treinamento e reforço
pela aplicação prática no trabalho dos conhecimentos e
(GXFDomRWUHLQDPHQWRH habilidades adquiridos.
GHVHQYROYLPHQWRGRV Nas organizações públicas da administração federal direta,
VHUYLGRUHV autárquica e fundacional esses processos devem atender às
diretrizes da Política Nacional de Capacitação, oficializada
por decreto presidencial.
A Política Nacional de Capacitação contém orientações de ordem estratégica, sinalizando os

caminhos que órgãos e entidades da administração pública devem observar para desenvolver
servidores dentro do paradigma de gestão empreendedora. As principais orientações são as
seguintes:
estimular a discussão e propiciar a compreensão do contexto atual de transformações no setor

público e privado, no que se refere aos novos desafios e às mudanças nas relações de
trabalho;
educar e capacitar para o processo de mudança, desenvolvendo conhecimentos e habilidades

compatíveis com os novos perfis profissionais requeridos;
desenvolver novas posturas de gestão, com vistas à manutenção de um clima organizacional

favorável ao alcance dos resultados.
As diretrizes básicas da política de capacitação do Governo são possibilitar o acesso dos

servidores a programas de capacitação; dar prioridade às ações de capacitação desenvolvidas
internamente e utilizar a avaliação de desempenho como subsídio para as ações de capacitação e
considerar os efeitos destas ações no desempenho dos servidores.
A política representa um complemento importante dos instrumentos que associam a remuneração

ao desempenho do servidor no sentido de que as avaliações de desempenho sejam feitas com base
na qualificação do servidor para o desempenho de suas tarefas. O programa de capacitação deve
suprir as insuficiências detectadas nas avaliações de desempenho
Esta política é destinada a todos os servidores públicos, visando ao seu aperfeiçoamento e

desenvolvimento profissionais. Está relacionada com a necessidade de aumentar a capacidade de
adaptação dos integrantes das carreiras às novas demandas que se impõe ao Estado.
As orientações e diretrizes da Política Nacional de Capacitação podem ser estendidas às empresas

públicas e sociedades de economia mista, muito embora essas organizações não estejam
legalmente sujeitas a elas.
O ponto central a ser avaliado no Item é se o processo de capacitação das pessoas está alinhado
com as metas da organização, examinando se as atividades de educação, treinamento e
desenvolvimento das pessoas são permanentes, tornando-as aptas a se adaptar às contínuas
mudanças no ambiente.
De forma específica, o Item avalia o alinhamento entre o plano de capacitação anual elaborado
com as necessidades detectadas na organização. Para isso, solicita que sejam apresentados os
mecanismos e práticas empregadas para identificar formal e objetivamente as necessidades de
educação e treinamento.
A lógica inerente é a de “treinar a pessoa certa, na assunto certo, na dose certa e no momento
certo, produzindo resultados que representem ganho coletivo – para o indivíduo, para a
organização e para os usuários”.
É importante que as organizações detenham práticas nesse sentido a fim de determinar as suas
prioridades de treinamento e estruturar um plano que envolva o fortalecimento das competências
internas, que contribua para a motivação, o desenvolvimento e o crescimento dos servidores.
É imprescindível que o plano de capacitação esteja alinhado com os planos estratégicos da

organização. Dependendo da natureza da organização e de suas metas estratégicas e do estágio de
desenvolvimento dos servidores, as necessidades de educação e treinamento podem variar muito.
A respeito, a Política Nacional de Capacitação prevê duas linhas básicas de ação. a primeira
composta por cursos genéricos com conteúdos uniformes para diferentes públicos-alvo (gerentes,
pessoal de apoio etc.) tende a ser relativamente comum entre organizações diferentes. Esses
cursos relacionam, usualmente, com aquisição de habilidades como liderança, capacidade de
comunicação, tomada de decisão, criatividade, trabalho em equipe, solução de problemas,
negociação organizacional; ou ainda a respeito de temas de interesse comum como ética pública,
condução de programas de Qualidade e Participação, redução de desperdícios, gestão de projetos,
gestão da informação etc.
A segunda linha, constituída por cursos específicos, variam em função da área de atuação das
organizações e dos servidores. A identificação e análise dessas necessidades vai depender do
conhecimento adequado dos macroprocessos41 da organização.
O levantamento das necessidades de educação e treinamento e a elaboração do plano de

capacitação, deve ser um processo participativo, que envolva as unidades e os servidores da
organização, de forma a obter o comprometimento dos gerentes e desses servidores tanto na
identificação dessas necessidades quanto na operacionalização do plano.
Esse comprometimento é fator de sucesso para o processo de capacitação – facilita a liberação dos
servidores para os treinamentos, contribui significativamente para o sucesso do acompanhamento
e avaliação da eficácia do treinamento e dos impactos sobre o desempenho do servidor capacitado.
É fundamental que sejam empregadas metodologias adequadas que assegurem a sua qualidade,
observando, inclusive os objetivos de longo prazo de desenvolvimento de servidores. Essas
metodologias devem se basear em análises de competências institucionais ou de requisitos dos
cargos e funções, de avaliação do desempenho dos servidores.
Vale ressaltar que o plano de treinamento, construído sob as recomendações acima, precisa,
acima de tudo ser factível sob o aspecto orçamentário/financeiro.
Dessa forma o Item avalia, ainda, os critérios utilizados para garantir que haja recursos
orçamentários necessários para a efetivação dos planos de capacitação.
Nesse aspecto, a definição de prioridades é vital para que em situações como as de

contingenciamento orçamentário/financeiro ou de atraso na aprovação do Orçamento Público, o
plano possa ser rapidamente reformulado, assegurando o atendimento às principais necessidades
institucionais.
É importante, também, que a organização busque formas alternativas de financiar as suas

atividades de educação e treinamento, estabelecendo parcerias com outras instituições públicas e
privadas ou, ainda, gerando competências internas, que desvinculem a operacionalização das
atividades de desenvolvimento de servidores da utilização dos recursos orçamentários/finan-
ceiros da União.
Exemplos desses mecanismos são as articulações e parcerias instituídas entre organizações que
possibilitam a participação de servidores em cursos promovidos por outras organizações; ou
ainda, a obtenção da cessão de servidores para atuarem como instrutores em cursos promovidos
na organização e vice-versa; a busca de financiamentos externos como os do Banco
Interamericano de Desenvolvimento- BID, Fundo de Amparo ao Trabalhador-FAT; PNUD ou
Banco Mundial.
O Item avalia, ainda, práticas institucionais para assegurar que as habilidades e conhecimentos
adquiridos pelos servidores nas atividades de educação e treinamento possam ser aplicados na
prática diária do trabalho.
41 Consultar no glossário a definição do termo “macroprocesso”.

Como exemplos podem ser mencionados as avaliações do desempenho pós-treinamento, a

abertura de novas oportunidades de trabalho para o servidor (exercício de novas atividades), os
estágios supervisionados e a complementação de treinamento em serviço.
Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item, abordando os métodos utilizados para
avaliar e melhorar as práticas relativas à educação, treinamento e desenvolvimento dos
servidores. Para que essa avaliação seja feita de forma estruturada e contínua, é necessário que
existam responsáveis definidos e um período pré-determinado para a realização das avaliações.
utilizadas para educação, treinamento e desenvolvimento dos servidores e, a partir dessa
avaliação, verificar a necessidade de melhorias.
Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos resultados das pesquisas de satisfação
dos servidores e de clima organizacional, nível de desenvolvimento dos servidores, o desempenho
da organização e o nível de investimentos efetuados em educação e treinamento, número de
habilidades certificadas e homens-hora de treinamento médio do mercado.
servidores, o perfil dos servidores, as estratégias da organização e as necessidades em termos de
habilidades necessárias a serem desenvolvidas.

O fundamento deste Item é a importância que o clima

,WHP organizacional tem sobre os resultados institucionais ou
seja, como o desempenho da organização é afetado pelo
%HPHVWDUHVDWLVIDomR nível de comprometimento profissional de seus
servidores que, por sua vez, sofre o impacto de variáveis
GRVVHUYLGRUHV relacionadas com o ambiente físico e interpessoal do
trabalho.
O Item aborda como a organização garante um ambiente de trabalho seguro, saudável e propício
ao desenvolvimento, ao bem estar, à motivação e à satisfação dos servidores.
Na análise das práticas desenvolvidas para garantir o bem-estar e a satisfação das pessoas,
devem ser levados em consideração três aspectos:
• se há definição adequada de indicadores de bem-estar e satisfação e de metas de melhoria no

nível existente;
• a noção de que os diferentes grupos de servidores da organização podem estar sujeitos a

ambientes de trabalho muito diferentes. Isso é muito comum em organizações complexas, com
grande número de unidades e servidores, em que as condições de trabalho de cada uma
diferem significativamente;
• a consciência de que podem coexistir dentro do mesmo ambiente de trabalho pessoas com
diferentes tipos de vínculo com a organização (servidores do quadro, requisitados, sem vínculo,
terceirizados etc.).
O Item avalia as práticas relativas aos aspectos de segurança e saúde, incluindo ergonomia,
saúde ocupacional, salubridade do ambiente e prevenção de acidentes do trabalho. No caso de
haver problemas de saúde ou acidentes relacionados com o ambiente de trabalho, examina-se
como são identificadas as causas com a finalidade de prevenção.
Algumas práticas comumente introduzidas após realização de estudos ergonômicos são a

adaptação de mobiliário e/ou equipamentos, a diminuição no nível de ruído e a adequação da
iluminação. Outras práticas podem estar voltadas para a eliminação de situações de
insalubridade, como dedetização, eliminação de problemas de estrutura das instalações que
possam causar acidentes (fiação antiga, vazamentos, infiltrações, mofo etc).
Podem ser mencionados os programas de combate a doenças ocupacionais como Lesão de Esforço
Repetitivo - LER ou outros tipos de doenças que possam estar correlacionadas com o exercício
do trabalho (VWUHVV, problemas de coluna, doenças do coração etc.). Pode ser citado, ainda, o apoio
aos organismos de prevenção como a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes-CIPA, atuação
educativa dos bombeiros.
As práticas de desenvolvimento do bem-estar e satisfação dos servidores envolvem, também, a

disponibilização de serviços, benefícios, atividades e oportunidades. São exemplos dessas práticas
os planos de saúde, as creches para filhos dos servidores, a cessão de imóvel funcional, as
atividades educativas sobre temas de interesse geral e recreativas, a disponibilização de locais
para culto religioso e para atividades de lazer e integração.
Outros serviços que contribuem para a satisfação no trabalho são os seguintes: aconselhamento
pessoal, orientação para o desenvolvimento profissional, horários flexíveis, planos de seguros,
programas de conscientização anti-tabagismo e de prevenção da aids, programas de recuperação
da dependência de drogas e do alcoolismo, transporte e refeições subsidiados.
Podem ser incluídas, principalmente no caso das empresas públicas e sociedades de economia
mista, as licenças especiais para tratar de responsabilidades familiares e/ou serviços à
comunidade, planos especiais de aposentadoria, programas para avaliar e aumentar a
empregabilidade etc.
Outro tópico avaliado no Item é a forma como os fatores de satisfação e motivação dos diversos
grupos de servidores são identificados e monitorados, com base em indicadores.
Avalia-se, ainda, como esses resultados são conciliados com outras medidas e indicadores de
satisfação, bem-estar e motivação, que podem incluir: segurança, absenteísmo, rotatividade,
reclamações trabalhistas, greves, dissídios coletivos e remuneração.
Os fatores que inibem a motivação devem ser considerados em ordem de prioridade. Um

entendimento mais profundo desses fatores pode ser desenvolvido por meio das entrevistas de
desligamento.
É importante que a organização, de posse dessas informações objetivas, utilize-as para introduzir
ações corretivas, melhorando o ambiente de trabalho e o comprometimento dos servidores.
Por fim, é solicitado como é feito o aprendizado do Item ou seja, aborda os métodos utilizados para
avaliar e melhorar as práticas relativas ao bem-estar e satisfação dos servidores. Para que essa
definidos e um período predeterminado para a realização das avaliações.

utilizadas para o bem-estar e satisfação dos servidores e, a partir dessa avaliação, verificar a
servidores, o perfil dos servidores, as estratégias da organização, comentários obtidos em
entrevistas de desligamento e as práticas de outras organizações em termos de bem-estar e
satisfação. Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados aos resultados das pesquisas
de satisfação de servidores e de clima organizacional, à quantidade de servidores que respondem

às pesquisas de clima, quantidade de desligamentos, quantidade e gravidade de acidentes de
trabalho, rotatividade e absenteísmo.

O fundamento do critério é a noção de que toda

organização pública, para atender à sua missão,
precisa funcionar como um organismo integrado,
&ULWpULR
com todas as suas ações sistematizadas e
direcionadas para a consecução de objetivos
comuns.
*HVWmRGH
De forma geral, a gestão de processos compreende a
3URFHVVRV definição, execução, avaliação, análise e melhoria
dos processos organizacionais. Para tanto, a
organização deve ter um claro entendimento de
alguns aspectos importantes para a gestão dos seus
processos.
Primeiramente, os macroprocessos42 ou as grandes funções da organização, e o seu
desdobramento em funções ou processos menores, devem ser claramente definidos, estruturados
e documentados. A definição desses processos pressupõe o mapeamento ou descrição das várias
etapas que os compõem por meio de representações gráficas ou mapas.
É importante que a organização perceba que ela é formada por um conjunto de processos,
formando uma grande rede na qual os diversos agentes trabalham de forma articulada, com a
finalidade de agregar valor aos clientes. Esse conceito difere da visão tradicional de estrutura
departamentalizada.
Para uma definição correta do processo, é necessário um entendimento claro e objetivo dos
requisitos43 a ele associados. Os requisitos abrangem os dos clientes, do governo, legais ou
regulamentares e os de qualquer outra parte interessada do processo.
Normalmente os requisitos mais críticos são os dos clientes, visto que muitas vezes eles não
chegam a ser formalizados, tornando fundamental a existência de mecanismos objetivos de
obtenção desses requisitos diretamente dos clientes.
No setor público, os processos observam requisitos constitucionais, legais e infralegais que

padronizam procedimentos, principalmente no que tange a assegurar a moralidade, a finalidade, a
publicidade, a legalidade e a eficiência dos atos públicos. As restrições legais representam, de
certa forma, requisitos gerais dos cidadãos em relação aos serviços públicos. Constituem-se
mecanismos de intervenção direta da Sociedade sobre a Administração Pública, que lhe possibilita
cercear a autonomia dos órgãos e entidades na estruturação e implementação dos seus processos.
Por essa razão, o Governo tem grande cuidado na avaliação e no controle da observância dos
padrões legais de procedimentos pelas organizações públicas. Todos os atos de gestão dos
administradores públicos são anualmente avaliados por órgão de controle interno do Poder
Executivo44 antes de serem enviados à aprovação do órgão de controle do Poder Legislativo – o
Tribunal de Contas da União, que aprova oficialmente os atos de gestão do Executivo.
42 Consultar no glossário a definição do termo “macroprocessos”.

43 Consultar no glossário a definição do termo “requisitos”.
44 Secretaria Federal de Controle do Ministério da Fazenda
Esses controles legais, no entanto, não representam WRGRV os requisitos dos clientes que devem
ser conhecidos e observados na estruturação dos processos, devendo as organizações públicas
procurar conhecer objetivamente os demais e incorporá-los45 em seus processos e
serviços/produtos.
O item compreende, também, a avaliação dos processos. Essa avaliação envolve a verificação pró-
ativa quanto ao grau de atendimento dos requisitos dos processos. Para que isso seja possível,
é imperativo o estabelecimento de indicadores de desempenho46. Os indicadores devem ser
capazes de avaliar os processos tanto em termos da eficácia ou seja, do grau de atendimento aos
requisitos do processo, quanto em termos de eficiência, ou seja, da racionalização no uso dos
recursos para atender aos requisitos. Caso os indicadores de desempenho demonstrem que os
requisitos não estejam sendo atendidos, ações corretivas deverão ser implementadas. Essas ações
pressupõem uma análise detalhada do processo e de toda a infra-estrutura associada para
identificar as causas básicas responsáveis pela origem dos desvios. Métodos de análise e solução
de problemas são necessários para apoiar essa etapa.
Por fim, planos de melhoria devem ser continuamente implementados para garantir que o
processo esteja sempre atualizado em relação aos requisitos que devem ser atendidos.
Assim, este Critério examina os principais aspectos da gestão de processos da organização:
• como os processos são definidos e estruturados, incorporando os requisitos dos clientes e

considerando os recursos institucionais disponíveis;
• como são implementados, de forma a assegurar que as características para eles definidas
sejam compreendidas e mantidas por todos os agentes envolvidos;
• como os processos são continuamente avaliados e analisados quanto a sua eficácia e

eficiência, e como são introduzidas as melhorias e inovações, quando necessárias;
• como a organização assegura a inter-relação entre os seus diversos processos, evitando

conflitos e/ou superposições;
• como são definidos e gerenciados os processos de apoio, de forma a otimizar o desempenho

dos processos finalísticos;
• como a organização gerencia os processos relativos aos seus fornecedores e às parcerias

institucionais, de forma a assegurar que eles apresentem o desempenho esperado, garantindo
a qualidade de seus próprios processos internos.
Os processos finalísticos devem ser definidos a partir da

compreensão da missão, da visão e dos objetivos estratégicos da
,WHP organização; dos requisitos dos clientes e das demais partes
*HVWmRGHSURFHVVRV interessadas (outros órgãos de Governo, servidores, sociedade
etc.)
ILQDOtVWLFRV
É fundamental que a organização seja considerada como um
todo, evitando a estruturação de processos superpostos ou
conflitantes, o que, em ambos os casos, acarreta desperdício de
recursos e prejudica, ainda, a imagem institucional perante seus clientes, o Governo e a
Sociedade.
45 As práticas voltadas para conhecer os requisitos dos clientes são avaliadas no Critério 3 – Foco no Cliente. No Critério
Gestão de Processos é avaliado como as informações são incorporados nos processos.
46 Consultar no glossário a definição do termo “indicadores de desempenho”
Este Item aborda como a organização define, produz, avalia e melhora seus serviços/produtos e
processos finalísticos.
Um aspecto importante na gestão de processos é a preocupação em definir serviços/produtos

livres de defeitos ou qualquer tipo de problema. Para isso, é preciso que os processos sejam
efetivamente coordenados desde a fase em que são definidos os serviços/produtos.
Um outro aspecto abordado no Item é como a melhoria num processo é repassada ou seja,
transferida, replicada e agregada ao conhecimento básico de outros processos, transmitindo o
conhecimento dentro da organização.
O Item examina as práticas relacionadas à definição de serviços/produtos e de seus respectivos

processos finalísticos. É fundamental que a organização identifique, entenda perfeitamente os
requisitos dos clientes, os requisitos legais e regulamentares e os requisitos de outras partes
interessadas e os traduza em especificações de como deve ser o serviço/produto e, a partir dessas
informações, defina os processos finalísticos.
Os recursos tecnológicos disponíveis, principalmente sob o ponto de vista da tecnologia da

informação, devem ser adequada e estruturadamente considerados para garantir a definição de
um serviço/produto moderno e de alta qualidade.
No caso da organização utilizar parceiros na concepção e/ou prestação desses serviços/produtos,

os requisitos dos parceiros devem ser igualmente considerados.
O uso sistemático de informações sobre referenciais comparativos é muito importante para a

definição dos serviços/produtos, uma vez que essas informações garantem à organização estar na
vanguarda, incorporando o que de melhor existe nos setores público e privado47. Além disso, esses
referenciais ajudam a acelerar o processo de definição em questões que já estejam desenvolvidas.
A idéia é não “reinventar a roda”.
Métodos estruturados como o 4)' (desdobramento da função qualidade) podem ser utilizados
para melhor entender as necessidades dos clientes e traduzi-los corretamente em especificações
para o serviço/produto.
No trabalho de definição dos serviços/produtos e respectivos processos é importante incluir a

participação dos principais fornecedores.
Por “definição de serviço/produto” entenda-se a concepção de um novo serviço/produto; a

modificação de algum já existente para melhorar o foco no cliente, a produtividade, ou ambos,
inclusive a sua personalização para atender a um determinado tipo de cliente e a mudança em
instalações para atender a demandas de desempenho da organização ou requisitos dos clientes.
Os fatores a serem considerados na definição dos serviços/produtos e processos incluem: saúde,

segurança, desempenho a longo prazo, impacto ambiental, utilização de tecnologias “limpas”
(processos “verdes”) nos processos, capacidade das medições e dos processos; capacidade dos
fornecedores, existência de pessoal treinado, existência de rede de atendimento, tecnologia
disponível, manuais, catálogos e a documentação em geral. Uma definição eficaz deve também
considerar o tempo de ciclo e a produtividade dos processos finalísticos. Isso pode requerer a
elaboração de mapeamento detalhado desses processos finalísticos e, eventualmente, a sua
reengenharia/redefinição para atingir eficiência e eficácia, ou seja, atender aos requisitos do
cliente com os recursos existentes/planejados.
47 Ressalte-se que pode ocorrer que o uso de uma determinada prática comum no setor privado possa ser considerada
uma inovação no setor público.
A coordenação dos processos deve envolver todos os setores, unidades, ou pessoas da organização
que tomam parte na definição e prestação dos serviços/produtos e cujo desempenho afeta
significativamente o resultado global do processo.
Neste Item, são avaliadas as metodologias empregadas pela organização para assegurar a
padronização dos processos organizacionais, normalizando os seus serviços/produtos, tais como
o uso de normas ISO, normas de acreditação hospitalar (no caso de organizações da área de
saúde) etc.
O Item aborda, formalmente, a gestão dos principais processos finalísticos da organização. Na

verdade, avalia a existência de uma metodologia estruturada para a execução, avaliação, análise
e melhoria dos processos finalísticos. São solicitadas as seguintes informações:
• a descrição dos principais processos e de seus principais requisitos, relativos aos clientes,
operacionais, legais, regulamentares e ambientais;
• as práticas utilizadas para avaliar e analisar (por meio do uso de indicadores) o desempenho
da organização no atendimento desses requisitos.
Na eventualidade de existirem requisitos especiais que exigem a medição em laboratórios e

instituições de pesquisa, é importante descrever como é assegurada a eficácia da medição. No
caso de medições especializadas de características físicas, químicas e de engenharia, é importante
esclarecer como é assegurada a rastreabilidade das medições em relação aos padrões nacionais.
Quando a organização realiza a gestão de seus principais processos, acompanhando e avaliando o

seu desempenho, ela o faz com base em indicadores de processo48. A apresentação desses
indicadores deve levar em conta o seu alinhamento com os requisitos do processo. Isso requer a
identificação de pontos críticos dos processos para medição, observação ou interação. Está
implícito que medições ou observações nesses pontos críticos devem ser feitas exatamente no
ponto do processo onde as características críticas estão sendo produzidas, para minimizar
problemas resultantes de variações em relação ao desempenho esperado.
Quando medições ou observações detectarem variações ou desvios em relação aos requisitos ou

ao planejado, fora dos níveis ou padrões de desempenho, uma decisão para resolver a situação –
em geral denominada ação corretiva – é necessária para evitar a repetição desses desvios ou não-
conformidades, a fim de que o processo retorne ao desempenho esperado.
A natureza dessa decisão depende das características do processo e do tipo de variação

observada, cujo tratamento deve ser devidamente documentado e coerente com sua criticidade.
Uma metodologia estruturada para fazer a análise, identificação das causas básicas ou primárias
e correção desses desvios é necessária.
Nos casos em que os clientes interagem ou participam diretamente do processo finalístico, como
por exemplo em processos de atendimento, eles podem, também, contribuir substancialmente
para a eficácia do processo.
O Item solicita a maneira pela qual a eficiência e a eficácia dos processos são analisadas e
melhoradas, buscando o melhor desempenho institucional. Melhor desempenho significa, não
somente mais qualidade na perspectiva do cliente (eficácia), mas também melhor utilização dos
recursos e, consequentemente, melhor desempenho financeiro/orçamentário – por exemplo,
produtividade – na perspectiva da organização (eficiência). Pressupõe que as organizações
utilizem diversas práticas na melhoria de processos, tais como:
• compartilhamento das estratégias de sucesso da organização;
48 Consultar no glossário a definição de “indicadores de processo”.

• pesquisa e análise de processos;

• resultados de pesquisas;
• informações de referenciais de excelência;
• uso de tecnologia alternativa;
• informações de agentes internos dos processos e de seus clientes;
• informações orçamentárias.
O enfoque de melhoria também envolve ações preventivas, isto é, alterações nas definições
originais, quer dos serviços/produtos, quer dos respectivos processos finalísticos, para tornar
menos provável a ocorrência de um desvio ou uma não-conformidade potencial.
Em conjunto, essas práticas de melhoria oferecem a mais ampla gama de possibilidades, inclusive
a reengenharia dos processos. Exemplos incluem: mapeamento de processo; experimentos para
otimização; pesquisa básica e aplicada; processos à prova de erros; análise crítica dos contatos
entre servidores e clientes, tanto do ponto de vista dos clientes como dos servidores; métodos para
análise e solução de problemas; métodos para análise e melhoria de processos; métodos
estatísticos; e reengenharia.
Merecem registro, neste Item, as ações de desregulamentação do aparato de leis e normas,

principalmente às que regulamentam a área finalística. Elas afetam positivamente o sistema de
gerenciamento, tornando os processos públicos mais enxutos, ágeis e efetivos. Como exemplo
dessas práticas pode ser mencionada a instituição de grupos de trabalho, integrados por
representantes das diversas unidades da organização, com o objetivo de analisar o conjunto de
normas e procedimentos e propor simplificações.
O pressuposto observado na desregulamentação é o da responsabilidade e da autonomia do

gestor – ou seja, o cumprimento da norma não deve inviabilizar o exercício do poder decisório, que
se espera seja assumido por cada dirigente. Além disso, a definição de procedimentos
simplificados propicia a economia de meios e a facilitação de aplicação.
Em geral, normas e procedimentos da administração, estabelecidos pelo próprio Governo49 (por

meio de decreto, portaria e instrução normativa) são os grandes focos das ações de
desregulamentação, embora seja recomendável que as organizações proponham alterações na
legislação e na própria Constituição Federal quando julgarem que o seu conteúdo não agrega
valor para o cliente e/ou para a sociedade e prejudica o andamento dos processos públicos. A
atividade de desregulamentação dentro das organizações públicas produzem, em geral,
significativo impacto sobre o dia-a-dia dos dirigentes e dos próprios servidores.
A agilização de rotinas, a substituição da ênfase no controle sobre procedimentos pelo controle

sobre resultados e a consolidação da sistematização do conjunto normativo que afeta a gestão dos
recursos organizacionais se traduzem em melhoria dos serviços oferecidos aos clientes, na
motivação do servidor e na atribuição de maior responsabilidade e autonomia decisória aos
dirigentes.
É importante ressaltar que as atividades de desregulamentação aplicam-se tanto aos processos
finalísticos quanto aos de apoio.
Outro aspecto da gestão de processos que deve ser mencionado é a terceirização de serviços. A
análise dos processos internos, com base nas competências institucionais, pode sinalizar para a
possibilidade ou necessidade de terceirização de serviços, de forma que a organização possa
concentrar esforços nas suas atividades finalísticas.
49 Entenda-se por “governo” o conjunto de órgãos do Poder Executivo.

avaliar e melhorar as práticas relativas à gestão dos processos finalísticos. Para que essa
definidos e um período predeterminado para a realização das avaliações.

utilizadas para a gestão dos processos finalísticos e, a partir dessa avaliação, verificar a
Como exemplos de informações qualitativas podem ser incluídas a existência de indicadores de

desempenho, os comentários dos participantes dos processos quanto à sua eficácia e quanto às
reuniões de análise e melhoria de processos, comentários em auditorias e as reclamações dos
clientes.
Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados à comprovação da eficácia dos processos,

resultados da organização, índices de maturidade dos processos, resultados de auditorias, eficácia
das auditorias, quantidade de reclamações dos clientes, eficácia das reuniões de análise dos
processos e das decisões tomadas e a satisfação das equipes de melhoria com a metodologia de
gestão de processos.

Os principais processos de apoio são os relacionados com

,WHP atividades de natureza administrativa (relativos ao
gerenciamento dos servidores, aos serviços gerais, aos recursos
*HVWmRGHSURFHVVRV tecnológicos) e de comunicação e marketing.
GHDSRLR São processos que apoiam, especialmente, os processos
finalísticos. Em geral, a definição desses processos não é feita
simultaneamente com os processos finalísticos, pois seus requisitos não se relacionam
necessariamente com as características dos serviços/produtos.
Usualmente, os requisitos dos processos de apoio dependem muito de requisitos internos,

advindos dos processos finalísticos, e precisam ser coordenados e integrados para assegurar um
desempenho eficiente e eficaz. Os processos de apoio dependem diretamente do tipo de atividade
de cada organização . No entanto, de uma forma geral, podem incluir finanças, contabilidade,
informática, suprimentos, comunicação, administração de recursos humanos, controle ou
garantia da qualidade, serviços jurídicos, serviços de secretaria, relações públicas e outros.
Como exemplo de processo de apoio comum a todas as organizações públicas, pode ser
mencionado o relativo à administração e conservação do patrimônio, especialmente o que se refere
à administração predial.
Os bens públicos entregues para a gestão pelas organizações da administração direta, das
autarquias e das fundações, assim como aqueles que integram o patrimônio das empresas
públicas e sociedades de economia pública, devem ser adequadamente utilizados e gerenciados50,
com vistas à sua manutenção e conservação, o que inclui o pagamento em dia das despesas com
água e luz, a realização regular de vistorias para avaliação das instalações elétricas e hidráulicas,
50 O mesmo se aplica às empresas públicas e sociedades de economia mista que têm patrimônio próprio.
dos elevadores, das condições de segurança, dos aspectos ergonômicos de maior relevância para
o trabalho e de aspectos externos (como estética da fachada e ambientação).
A boa gestão dos processos de administração das instalações minimiza o aparecimento de

problemas (elétricos, hidráulicos, de estrutura etc.) ou otimiza a sua correção. Essas ações, em
geral, contribuem para a redução de custos, para a satisfação dos servidores com o trabalho e, em
última instância, para a satisfação dos clientes, no que se refere aos aspectos tangíveis do serviço
(conforto e adequação das instalações).
Outros processos de apoio importantes são os de acompanhamento dos planos de ação da

organização, os de gestão dos recursos orçamentários/financeiros (que incluem a operação no
SIAFI), a realização dos processos de licitação, entre outros.
O Item diz respeito à maneira pela qual a organização define, executa, avalia e melhora os
principais processos de apoio.
Antes de iniciar a definição desses processos, as principais necessidades de seus clientes devem
ser identificadas e traduzidas em especificações para a concepção desses processos. Usualmente,
os clientes dos processos de apoio são internos à organização, embora isso não seja uma regra
geral. Pesquisas internas, )RFXV*URXS e entrevistas com os clientes, principalmente internos, são
meios utilizados para obter essas necessidades.
Devem ser apresentados os principais processos de apoio e seus principais requisitos, além de
uma descrição dos principais indicadores utilizados para monitorar o grau em que esses
requisitos estão sendo atendidos (o que inclui medições intermediárias e finais). Qualquer
interação realizada diretamente entre processos e clientes deve ser descrita. Esses aspectos
solicitados, bem como os exemplos a serem apresentados, são similares aos descritos no Item 6.1.
O Item também solicita a maneira pela qual a organização avalia e melhora seus principais
processos de apoio. É importante destacar como a organização utiliza ou considera as seguintes
práticas:
• pesquisa e análise de processos;
• informações de referenciais de excelência;
• uso de tecnologias alternativas;
• informações de clientes internos e externos aos processos;
• informações orçamentárias.
Em conjunto, essas práticas de melhoria proporcionam a mais ampla gama de possibilidades,

inclusive uma reengenharia dos processos. Os exemplos dessas práticas são similares aos
descritos no Item 6.1.
O tópico aborda a forma como é feito o repasse das melhorias para os demais processos, setores e
unidades da organização e as práticas utilizadas para a padronização dos processos e dos
serviços/produtos.
avaliar e melhorar as práticas relativas à gestão dos processos de apoio. Para que essa avaliação
seja feita de forma estruturada e contínua, é necessário que existam responsáveis definidos e um
período predeterminado para a realização das avaliações.

utilizadas para a gestão dos processos de apoio e, a partir dessa avaliação, verificar a necessidade
de melhorias. Os exemplos de informações qualitativas e de indicadores são similares aos
apresentados no Item 6.1.

Os processos relativos à aquisição de bens e serviços de

terceiros são regulados por lei (Lei 8666/93), que
,WHP estabelece procedimentos para as compras e con-
*HVWmRGHSURFHVVRV tratações na administração pública, tornando obriga-
tória a realização de licitação51, salvo em casos
UHODWLYRVDRVIRUQHFHGRUHV expressos na lei. A essência dos dispositivos legais é a
garantia da impessoalidade e transparências nas
HjVSDUFHULDVLQVWLWXFLRQDLV relações da organização com seus fornecedores,
embora, muitas vezes as exigências formais tornem o
processo mais moroso e complexo comparativamente ao que ocorre nas empresas privadas.
Uma forma de minimizar o problema é a organização buscar adquirir profundo conhecimento dos
dispositivos legais, capacitando servidores da área responsável por efetivar as compras52. Nesse
aspecto, é importante ressaltar que grande parte das reclamações dos gestores com relação aos
entraves legais impostos ao procedimento de compras no setor público, deve-se à má estruturação
dos procedimentos para a licitação e, principalmente, a ausência de postura pró-ativa e de visão
de conjunto dos profissionais das áreas de compras, que não investem no relacionamento mais
próximo com as demais áreas, fundamentado no conceito de fornecedor-cliente, buscando
orientá-las a fazer a solicitação de compra de forma adequada.
As relações organização/fornecedor são significativamente afetadas pelos dispositivos da Lei

8.666/93. Nesse sentido, pode ser mencionada a impossibilidade de manter relacionamentos
duradouros com grupo específico de fornecedores, consolidando parcerias. O regime de livre
concorrência pública inviabiliza o tratamento diferenciado aos fornecedores, impondo condições
de igualdade a todas as empresas interessadas em fornecer serviços e bens ao Governo.
Por outro lado, o Governo Federal tem buscado fazer uma pré-qualificação de seus possíveis
fornecedores, implantando o Cadastro Unificado de Fornecedores – SICAF53, inclusive em meio
eletrônico, disponível para as empresas ou pessoas físicas interessados em fornecer para a
administração federal.
Uma prática que pode ser desenvolvida na Administração Pública é o registro de preços,
permitindo a comparação sistemática de preços praticados em todas as compras e contratações
realizadas na área pública. Pode ser estabelecido por meio de parceria institucional com outras
organizações congêneres, sendo um poderoso instrumento para o barateamento das compras
governamentais.
Sendo assim, o Item aborda a maneira pela qual os processos relativos aos fornecedores são
definidos, executados, avaliados, analisados e melhorados pela organização. Aborda também a
forma como a gestão desses processos é avaliada e melhorada.
51 Consultar no glossário a definição do termo “licitação”.

52 Nas organizações públicas, as atividades relativas à aquisição de bens e serviços são centralizadas em unidades de
natureza administrativa, que operacionalizam as compras para todas as demais unidade.
53 Consultar no glossário maiores informações, em “Sistemas auxiliares da administração pública”.
O termo “fornecedor” se refere a qualquer organização que forneça bens ou serviços à organização
sendo avaliada. A utilização desses bens e serviços pode ocorrer em qualquer estágio dos
processos finalísticos. Assim, fornecedores incluem distribuidores, revendedores, prestadores de
assistência técnica para cobrir garantias contratuais, transportadores, contratados e franquias,
bem como os que fornecem materiais e componentes. São também fornecedores os prestadores de
serviços das áreas de saúde, de manutenção e de treinamento e educação.
O Item aborda a descrição dos principais bens e serviços fornecidos bem como os respectivos
fornecedores e como são definidos os principais processos relacionados à aquisição de bens e
serviços, levando-se em conta os requisitos de desempenho da organização e os tipos de
fornecedores. Por exemplo, para uma empresa pública manufatureira, a definição do processo
relativo aos fornecedores de materiais usualmente é mais rigorosa, contém mais etapas relativas à
qualificação, do que para os fornecedores de serviços que possuem um processo com foco maior
na definição de requisitos. As práticas e diretrizes utilizadas para a identificação, seleção e
avaliação dos fornecedores devem ser apresentadas nesse Item. Essas diretrizes podem incluir a
existência de um sistema da qualidade, atendimento a requisitos ambientais, a capacitação para
atender os requisitos, a existência de uma gestão estruturada de pessoas, entre outros.
O Item também requer informações sobre os principais requisitos de desempenho para os

principais fornecedores. Esses requisitos são os principais fatores envolvidos no processo de
compra da organização, isto é, qualidade, prazo de entrega e preço. Assim, é fundamental que a
organização tenha um processo bastante bem definido e estruturado para a confecção dos editais
de tal forma a especificar correta e rigorosamente os seus requisitos e comunicá-los de forma
clara e objetiva.
Os métodos utilizados para a determinação da maneira pela qual os requisitos são ou não
atendidos, podem incluir auditorias, análises críticas de processo, inspeção de recebimento,
certificação, ensaios e sistemas de classificação. Os principais indicadores que a organização
utiliza para monitorar o desempenho dos fornecedores e como as informações sobre o seu
desempenho lhes são comunicadas, devem ser apresentados neste Item. As reuniões periódicas,
os relatórios de desempenho e a disponibilização das informações em tempo real, através de
sistemas de (', ,QWHUFkPELR (OHWU{QLFR GH 'DGRV ou acesso à ,QWUDQHW da organização, são
algumas formas utilizadas para comunicar aos fornecedores o seu desempenho.
A terceirização de serviços é uma importante prática de gestão empreendedora, visto que permite
que a administração direcione claramente as suas áreas de atuação, priorizando a execução do
que é específico da missão e das competências de seus órgãos e entidades. Aquilo que represente
atividade com similaridade no setor privado pode ser objeto de execução indireta, mediante
contratação de prestadores de serviço, nas condições que permitam a maior economia de custos.
O Decreto nº 2.271, de 7/7/97, regulamenta a execução indireta de atividade na administração

pública, direcionando a terceirização para as seguintes áreas:
• atividades de natureza acessória, instrumental ou complementar em relação á área de

competência do órgão ou entidade;
• atividades de conservação, limpeza, segurança, vigilância, transportes, informática,

copeiragem, recepção, reprografia, telecomunicações e manutenção de prédios, equipamentos
e instalações.
É importante lembrar que o recurso da terceirização não deve ser utilizado para suprir
necessidades de pessoal que deveriam ser providas com a admissão ou o remanejamento de
servidores públicos, o que constitui uma distorção do uso dos contratos de prestação de serviços.
Uma das regras estabelecidas pelo mencionado decreto, com a finalidade de evitar o
desvirtuamento da terceirização, refere-se à proibição da subordinação direta dos empregados da
prestadora de serviços à organização contratante.
O Item aborda, em particular, como a organização desenvolve e capacita os fornecedores cujos

serviços/produtos, contribuem diretamente para a consecução das estratégias, objetivos e metas
da organização.
Cada vez mais as organizações estão mais enxutas e com níveis representativos de terceirização e,
dependentes de serviços e, portanto, de pessoas que não pertencem ao seu quadro, embora estão
sob a sua supervisão.
Assim, esses fornecedores, precisam ser desenvolvidos da mesma forma que os servidores que
anteriormente executavam tais serviços. Essa capacitação pode ser feita por meio de cursos
formais, seminários e/ou reuniões de trabalho com a organização.
É vital que a organização acompanhe o trabalho desenvolvido por essa mão-de-obra terceirizada,
principalmente as que têm contato direto com os clientes, negociando com as suas respectivas
empresas mecanismos de motivação e reconhecimento que assegurem o seu bom desempenho.
Outro aspecto importante abordado no Item é o que se relaciona às práticas relativas à gestão das
parcerias institucionais. O modelo empreendedor de gestão pública, que fundamenta os
programas do Plano Avança Brasil 2000-2003, tem no estabelecimento de parcerias institucionais
uma de suas importantes diretrizes estratégicas.
Considerando que o objetivo de todos os agentes públicos é atender ao bem comum e contribuir
para o desenvolvimento econômico e social do País, a ação coordenada dos programas e projetos
de Governo exige, naturalmente, que órgãos e entidades funcionem de forma integrada e
complementar, atuando, freqüentemente, em conjunto.
As parcerias institucionais estão na base da construção dos programas – cada parceiro assume
determinados compromissos para permitir que um objetivo seja atingido. A redução da
mortalidade infantil, por exemplo, implica medidas nas áreas de saúde, saneamento, agricultura,
educação entre outros, por parte das três esferas de governo, e, ainda, de organizações não –
governamentais e do setor privado. O sucesso de um programa depende, e muito, do trabalho
integrado desses parceiros.
Além de contribuir com recursos pra a realização dos projetos de governo, as parcerias permitem
a incorporação de novas tecnologias e métodos de gestão pelo setor público.
As parcerias institucionais, como um mecanismo de ação conjunta entre organizações públicas ou

privadas, na consecução de projetos comuns, funcionam em regime de colaboração e co-
responsabilidade. Evidenciam-se nos acordos de cooperação, nos programas de governo, nos
convênios e nos intercâmbios. A parceria institucional caracteriza-se, em geral, como de longa
duração, podendo ser de curta duração para viabilizar ações importantes, emergentes e, às vezes,
temporárias.
O Item examina, portanto, como a organização identifica as necessidades e/ou possibilidades de

firmar parcerias institucionais com outras entidades públicas e privadas, de forma a atingir seus
objetivos e metas. Uma vez identificada essas necessidades, o Item solicita a descrição dos
métodos para estruturar os processos de parceria, definir os requisitos e acompanhar e avaliar o
atendimento desses requisitos por meio de indicadores de desempenho adequadamente
estabelecidos.
avaliar e melhorar as práticas relativas à gestão dos processos relativos aos fornecedores e às
parcerias institucionais. Para que essa avaliação seja feita de forma estruturada e contínua, é
necessário que existam responsáveis definidos e um período predeterminado para a realização das
avaliações.
utilizadas para a gestão dos processos relativos aos fornecedores e às parcerias institucionais e, a
partir dessa avaliação, verificar a necessidade de melhorias.
Como exemplos de informações qualitativas podem ser incluídas os IHHGEDFNV dos fornecedores, a
existência de indicadores de desempenho, os relatórios das avaliações e qualificações e
comentários de auditorias.
Exemplos de indicadores incluem aqueles relacionados à comprovação da eficácia dos processos

relativos aos fornecedores, resultados dos processos finalísticos e da organização como um todo,
resultados de auditorias, desempenho dos fornecedores, eficácia das auditorias, quantidade de
reclamações e índice de satisfação dos fornecedores, dos responsáveis pelos processos da
organização e dos clientes, eficácia das reuniões com os fornecedores, redução de custos e
melhorias dos resultados da organização decorrentes do desempenho dos fornecedores e base
ativa de fornecedores.

A proposta do Plano Avança Brasil 2000-2003 de

&ULWpULR empreender a reestruturação de toda a ação
pública em um conjunto de programas é a
5HVXOWDGRVGD comprovação inequívoca da orientação estra-
tégica do Governo para a obtenção dos resul-
2UJDQL]DomR tados institucionais demandados pela popu-

lação. Em função disso, os recursos públicos
foram alocados de acordo com a ótica da
sociedade (do cliente) e não mais como mero
reflexo das atribuições dos órgãos estatais.
O PPA-2000 organizou as ações finalísticas da administração pública federal em programas que

definem seus objetivos, metas, indicadores de desempenho e responsáveis, representando o
esforço governamental em voltar toda a administração pública para a produção de resultados.
Consistente com a estratégia de governo, o Critério aborda os resultados REMHWLYRV das práticas
de gestão da organização. O Critério busca balancear os resultados orçamentários/financeiros
com os demais, procurando abordar o nível de atendimento às necessidades de todas as partes
interessadas da organização.
O Critério permite, também balancear os resultados-fim da organização com os resultados

intermediários ou impulsionadores do desempenho ou seja, os relativos ao desempenho de
serviços/produtos, de processos, de servidores e de fornecedores.
Dessa forma, o Critério proporciona informações em tempo real (medidas de progresso), quanto à
avaliação e melhoria de processos e serviços/produtos, alinhadas com a estratégia global da
organização.
Os resultados a serem relatados devem ser os de maior relevância para a consecução das metas
da organização, ou melhor, aqueles que servem como apoio ao processo de avaliação crítica dos
indicadores que demonstram o desempenho global da organização.
São solicitadas informações comparativas pertinentes, conforme as práticas utilizadas pela

organização. Essas informações representam referenciais comparativos e são fundamentais para
que seja identificado o nível de desempenho da organização.
2VUHVXOWDGRVGDRUJDQL]DomRGHYHPVHUDSUHVHQWDGRVGHIRUPDREMHWLYDSUHIHUHQFLDOPHQWH
QDIRUPDGHJUiILFRVHWDEHODV.
Avalia o nível de atendimento da organização em relação às necessidades de seus clientes, e o

quanto ela conseguiu agregar valor ao ambiente em que atua.
O Item examina como o desempenho da organização é

,WHP percebido pelo cliente, demonstrado por meio de indicadores
de satisfação e insatisfação obtidas em de pesquisas diretas
5HVXOWDGRVUHODWLYRV junto aos clientes.
DRVFOLHQWHV
Os indicadores de insatisfação, também chamados de
indicadores adversos, referem-se àqueles que demonstram
direta ou indiretamente os fatores de insatisfação do cliente. Esses indicadores podem incluir a
quantidade de reclamações e retrabalhos.
Devem ser apresentadas as informações comparativas – ou seja, indicadores da satisfação dos

clientes de organizações com processos similares, que permitam avaliar se o desempenho
institucional melhorou ou não em comparação ao desempenho de seus referenciais.
Neste Item, deve ser demonstrada a evolução dos indicadores do impacto da organização sobre o
seu universo potencial de clientes. Indicadores de impacto diferem dos indicadores usuais de
eficácia e eficiência, visto estarem relacionados com as FRQVHTrQFLDV objetivas e mensuráveis, a
médio e longo prazo, da ação institucional (de prestação de serviços/produtos).
Por exemplo, no processo de vacinação de crianças, o indicador de eficácia estaria ligado ao

número de crianças vacinadas enquanto o de impacto se relaciona com o número de crianças
imunizadas ou redução no número de enfermidades registradas .
Outro exemplo, refere-se ao processo de compras governamentais. Um indicador de atendimento

de eficácia da área de compras é o número de requisições atendidas versus requisições recebidas
das unidades da organização. Um dos indicadores de impacto poderia ser o número de horas
paradas nas unidades em decorrência da falta do material/equipamento a ser adquirido. Ou,
ainda, o aumento/manutenção na produtividade das unidades solicitantes em função da
aquisição tempestiva do bem ou serviço.
É fundamental a adoção dos indicadores de impacto para a avaliação da efetividade da ação

pública, visto que indicadores de eficácia ou eficiência referem-se ao desempenho do processo e
não ao valor que agregam junto aos seus clientes e à sociedade.
,WHP Os resultados financeiros das empresas privadas estão

relacionados com as noções de lucro e rentabilidade do
5HVXOWDGRVRUoDPHQWiULRV patrimônio, que se constituem como a remuneração do
empresário pelos resultados positivos de sua atividade
HILQDQFHLURV econômica.
Na administração pública, o conceito usual de lucro – como a diferença entre o preço de venda e o
custo de produção – somente é aplicável às empresas públicas e sociedades de economia mista
que exploram atividades econômicas, em casos expressamente previstos em lei. Nos demais casos,
a atividade financeira do Estado traduz-se na obtenção de recursos patrimoniais (receita), na sua
gestão e, ao final, na sua aplicação para a realização dos fins do Estado (despesa).
De acordo com o “princípio do equilíbrio”, a gestão financeira dos recursos pode ser demonstrada
pela relação de LJXDOGDGHHQWUHUHFHLWDHGHVSHVDQtYHOGHUHFHLWDLJXDODRQtYHOGHGHVSHVD
ou seja, na aplicação efetiva da totalidade dos recursos arrecadados.
Eventuais resultados financeiros positivos ou superávits (receita maior que despesa) podem
decorrer tanto da redução de custos dos processos (organização fez mais com menos) quanto de
um planejamento e/ou gestão deficiente dos recursos, o que pode significar, entre outras razões,
uma má distribuição dos recursos públicos.
Assim, diferentemente da relação que a empresa privada tem com o lucro, o Estado não tem por
objetivo apurar superávits continuados, principalmente porque a sua eficiência não deve ser
medida por tal critério econômico, PDVSHODVDWLVIDomRGDVQHFHVVLGDGHVS~EOLFDVRXVHMDSHOR
LPSDFWR SRVLWLYR GH VXD DomR VREUH R DPELHQWH TXH GHYHULD SRU PLVVmR LQVWLWXFLRQDO
LPSDFWDUSe o Estado perseguisse o superávit continuado, não estaria, certamente, satisfazendo
as necessidades da população e esta estaria sofrendo uma carga tributária não revertida em seu
benefício.
Dessa forma, os indicadores de resultados orçamentários/financeiros das organizações da

administração direta, autárquica e fundacional devem demonstrar que a aplicação dos recursos e
a redução de custos não afetam negativamente a qualidade e a eficácia dos serviços prestados e
respectivos processos ou ainda a satisfação dos usuários e/ou impacto no ambiente.
Como exemplo de resultados das ações de redução dos custos operacionais da organização,
podem ser mencionadas reduções nas despesas com pessoal, inclusive na folha de pagamento;
diminuição em despesas com contratação de serviços gerais; reduções nos custos dos processos
organizacionais e com despesas de infra-estrutura.
Um indicador importante é o que se refere ao resultado do balanço entre os recursos

orçamentários/financeiros planejados e disponibilizados e recursos utilizados na execução dos
seus projetos e atividades. É importante discriminar, nesse caso, a fonte dos recursos recebidos e
utilizados – da União, de órgãos financiadores nacionais e internacionais, oriundos de
arrecadação etc. O indicador permite avaliar a capacidade de planejamento da organização,
principalmente no que se refere à compatibilização entre a previsão do recurso e a sua utilização
na execução dos programas e projetos institucionais.
Além disso, e presente as considerações apresentadas anteriormente sobre a natureza da

atividade financeira do Estado, o indicador reflete o resultado do balanço orçamentário da
organização, demonstrado pela relação entre os montantes do recurso planejado (orçado) versus
executado e, quando possível, entre o executado versus metas físicas alcançadas.
É importante que fiquem demonstrados os resultados da execução dos programas ou projeto de

trabalho da organização, indicando as quantidades físicas e financeiras correspondentes.
Devem ser evidenciadas as metas ou objetivos atingidos, relativamente a cada programa ou

projeto executado. Os resultados deverão refletir, quantificadamente, o nível de êxito de cada
programa ou projeto de trabalho desenvolvido.
É importante apresentar esclarecimentos, quando for o caso, sobre as causas que inviabilizaram o
pleno cumprimento das metas fixadas, destacando-se as atividades programadas que não foram
realizadas e aquelas que, embora não programadas, foram realizadas no período, justificando-se
ambas as situações.
Além disso, devem ser relatadas as medidas implementadas com vistas ao saneamento de
eventuais disfunções estruturais que prejudicaram ou inviabilizaram o alcance dos objetivos e
metas colimados.
Nesse aspecto, é imperativo que sejam apresentadas informações sobre a observância das metas
fixadas no Plano Plurianual, na Lei de Diretrizes Orçamentárias e no Orçamento Anual.
Adicionalmente, devem ser apresentados indicadores do impacto financeiro dos eventos

orçamentários de natureza extraordinária (suplementações orçamentárias e contingenciamentos
do Tesouro Nacional, por exemplo) sobre o montante de recursos recebidos, correlacionando-os
com os indicadores do número de serviços prestados/produtos entregues e projetos realizados.
É importante que sejam descritas as razões pelas quais o orçamento concedido não foi compatível
com o desejado, e em que extensão os compromissos de gestão foram comprometidos em
decorrência das limitações impostas.
Este item inclui, ainda, a apresentação dos resultados de gestão relativos à gestão do patrimônio.
As organizações são responsáveis pela administração do patrimônio público a elas confiado, o
que compreende o poder de utilização e conservação no interesse público, devendo estas cuidarem
tanto da sua preservação quanto da possível utilização de instalações ociosas com o objetivo de
auferir receita adicional, como o caso do aluguel de auditórios, quadras de esportes, salas de
treinamento, dentre outros.
O item requer a apresentação de resultados dos indicadores que demonstrem a eficácia das ações
da organização na manutenção ou valorização das suas instalações e, se for o caso, o montante
das receitas auferidas com a exploração do imóvel, como por exemplo, do aluguel de instalações a
terceiros, para realização de eventos.
Devem ser apresentadas informações comparativas ou seja,

,WHP indicadores do resultados financeiros e orçamentários de
organizações com processos similares, que permitam avaliar
5HVXOWDGRVUHODWLYRV se o desempenho institucional melhorou ou não em
comparação ao desempenho de seus referenciais.
DRVVHUYLGRUHV
Os resultados relativos aos servidores referem-se aos efeitos
da gestão de pessoas, relacionados ao bem-estar, satisfação,
educação, treinamento, desenvolvimento e à eficácia dos sistemas de trabalho. É importante
estratificar os resultados por categorias, níveis e/ou tipos de pessoas da organização.
Os resultados a serem relatados referem-se tanto a fatores genéricos, válidos para qualquer tipo
de organização, como a fatores específicos do ramo de atividade ou da própria organização.
Fatores específicos incluem aqueles comumente utilizados no setor, ou criados pela organização
para fins de monitoramento do progresso.
Os resultados do desempenho dos sistemas de trabalho devem ser aqueles mais importantes para
a organização e podem incluir resultados dos indicadores de melhoria na distribuição de tarefas,
do rodízio das funções de trabalho, da quantidade de equipes, de eficácia na implementação das
equipes, de aumento de autonomia e de responsabilidades por parte dos servidores. Também
devem ser apresentados os resultados relativos à extensão e à eficácia dos sistemas de
remuneração e reconhecimento.
Alguns exemplos de resultados relativos à gestão de pessoas a serem apresentados incluem a
segurança, o absenteísmo, a rotatividade, as queixas, as greves, as indenizações, os índices de
sugestões, os cursos concluídos, o treinamento multifuncional, os índices de remuneração e

reconhecimento, as promoções, bem como os resultados de pesquisas de clima organizacional.
No caso de treinamento, os resultados podem incluir dados como a extensão do treinamento, mas
a ênfase principal deve estar localizada nos indicadores de eficácia e de impacto dos treinamentos.
O Item requer também informações comparativas, de modo que os resultados possam ser
avaliados em relação a referenciais de excelência ou a outros referenciais externos pertinentes.
Para alguns indicadores, como absenteísmo e rotatividade, são pertinentes comparações locais ou
regionais.
Este Item aborda os resultados dos principais

,WHP indicadores de desempenho de fornecedores e da
eficácia das parcerias institucionais.
5HVXOWDGRVUHODWLYRVDRV
O foco deve se concentrar nos requisitos mais
IRUQHFHGRUHVHjVSDUFHULDV críticos do ponto de vista da organização (a com-
LQVWLWXFLRQDLV pradora de serviços/produtos).
Os resultados devem refletir as melhorias obtidas

com os atuais fornecedores e/ou com a seleção de fornecedores de melhor desempenho por meio
dos processos de licitação/contratação. Os indicadores de desempenho devem se referir aos
principais fatores envolvidos nas compras da organização, isto é, qualidade, prazo e preço.
Os resultados devem também refletir como os fornecedores contribuem para os objetivos de

desempenho da organização. Como exemplo, podem ser citadas as economias obtidas, redução de
rejeitos, resíduos ou retrabalhos e melhorias no tempo de ciclo ou produtividade decorrentes das
ações dos fornecedores.
O Item requer, também, informações comparativas de organizações com processos similares de

modo que os resultados possam ser avaliados em relação aos referenciais de excelência ou outros
referenciais pertinentes.
Este Item aborda os principais resultados de desem-

,WHP penho dos serviços/produtos e da eficiência e eficácia
5HVXOWDGRVUHODWLYRVDRV dos processos, incluindo os aspectos relativos à
responsabilidade pública, à cidadania e ao meio
VHUYLoRVSURGXWRVHDRV ambiente.
SURFHVVRVRUJDQL]DFLRQDLV Além disso, são solicitados os resultados dos indica-

dores utilizados para monitorar o êxito das estratégias e
da implementação dos planos de ação. Esses resultados contribuem significativamente para os
resultados finais da organização como um todo, particularmente para os resultados da satis-fação
dos clientes e orçamentários/financeiros.
São apropriados para inclusão, os indicadores de produtividade, os de eficiência e de eficácia
operacional em todos os principais processos.
Os resultados relativos aos serviços/produtos abordam os efeitos dos programas de melhoria

tanto nos processos finalísticos quanto nos de apoio.
Os indicadores de desempenho de serviços/produtos devem se referir aos requisitos importantes

para o cliente. Esses requisitos são decorrentes dos processos utilizados para ouvir os clientes.
Se esses requisitos forem selecionados apropriadamente, as melhorias obtidas nos indicadores de
serviço/produto devem mostrar uma clara correlação com os indicadores relativos aos clientes.
A correlação entre os indicadores de desempenho do serviço/produto com os relativos aos clientes

é uma ferramenta crítica de gestão, ou seja, um instrumento para definição e focalização nos
requisitos principais da qualidade. Além disso, a correlação pode revelar novos grupos de clientes
ou grupos em mudanças ainda não percebidos pela organização e a alteração na importância de
alguns dos requisitos dos clientes.
Também são solicitados os resultados dos indicadores utilizados pela organização para avaliar e
melhorar suas práticas de gestão, que não forem solicitados formalmente em outros Itens deste
Critério.
O Item requer também informações comparativas de organizações com processos similares de

modo que os resultados possam ser avaliados em relação aos referenciais de excelência ou outros
referenciais pertinentes.
5HSUHVHQWDomR*UiILFDGRV&ULWpULRVGH
$YDOLDomR
A Figura 1 representa graficamente a relação entre os elementos da gestão da organização (os sete
Critérios de Avaliação da Gestão Pública), enfatizando que eles devem estar alinhados à
estratégia e aos planos de ação.
Os elementos assim representados estruturam o modelo de Gestão Pública pela Qualidade

adotado pelo QPAP-Qualidade e Participação na Administração Pública, definindo o referencial
que as organizações públicas devem observar no planejamento e implementação de ações na
busca pela excelência do desempenho institucional.
Os três primeiros Critérios formam um bloco que pode ser denominado de SODQHMDPHQWR. O
atendimento dessas necessidades, em conformidade com a estratégia e os planos de ação, é feito
através de pessoas e de processos. Representa a relação existentes entre a liderança, o
planejamento estratégico e o foco no cliente - por meio da OLGHUDQoD IRUWH, TXH IRFDOL]D DV
QHFHVVLGDGHV GRV FOLHQWHV, os serviços/produtos e processos da organização VmR SODQHMDGRV,
para melhor atender esse conjunto de necessidades, levando-se em conta os recursos disponíveis.
O segundo bloco de critérios, composto pela JHVWmR GH SHVVRDV e GH SURFHVVRV representa a
H[HFXomRdo planejamento.
Os resultados da organização, que servem para acompanhar a satisfação dos clientes, o

orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de fornecedores e das parcerias
institucionais, bem como, o desempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais,
podem ser considerados como o bloco de FRQWUROH.
Finalmente, o sistema de informação e análise representa a inteligência da organização e a base

de sustentação das ações planejadas e executadas em cada um dos blocos anteriores. Esse é o
bloco de tomada de decisão e DomR em função das análises críticas realizadas.
A Figura apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre os critérios
internos aos blocos (setas menores), passando a idéia do enfoque sistêmico do modelo de gestão.
É importante entender o significado da representação gráfica das estratégias e planos de ação

permeando todos os Critérios de Avaliação da Gestão Pública do modelo do QPAP. Essas
estratégias e planos representam o produto do planejamento estratégico e formam o conjunto de
diretrizes a serem seguidas por toda a organização. Embora estejam inseridas no Critério 2, o
objetivo da representação na figura, foi destacar a importância das estratégias e planos de ação
na gestão da organização.
A figura enfatiza, portanto, que todos os aspectos críticos da gestão de uma organização,
incorporados e representados pelos sete Critérios, devem estar perfeitamente alinhados à
estratégia e aos planos de ação.
(VWUDWpJLDVHSODQRVGHDomR
3ODQHMDPHQWR ([HFXomR &RQWUROH

3ODQHMDPHQWR
*HVWmRGH
HVWUDWpJLFR
SHVVRDV
5HVXOWDGRV
GD
/LGHUDQoD
RUJDQL]DomR

)RFRQR
*HVWmRGH
FOLHQWHHQR
SURFHVVRV
PHUFDGR
$omR
,QIRUPDomRHDQiOLVH
)LJXUD
5HSUHVHQWDomR*UiILFDGRV&ULWpULRVGH([FHOrQFLD
2SURFHVVRGH
$XWRDYDOLDomRGD
*HVWmR3~EOLFD
23URFHVVRGH$XWR$YDOLDomR
GD*HVWmR3~EOLFD
Avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de aderência das suas
práticas gerenciais em relação ao referencial da Gestão pela Qualidade aplicada à Administração
Pública.
A avaliação permite identificar os pontos fortes e os aspectos gerenciais menos desenvolvidos em

relação ao modelo – que podem ser considerados como oportunidades de melhoria da organização,
ou seja, aspectos que devem ser, prioritariamente, objeto das ações de melhoria.
Quando realizada de forma sistemática, a avaliação da gestão funciona como uma oportunidade
de aprendizado sobre a própria organização e também como instrumento de internalização dos
princípios, valores e práticas da Gestão Pública pela Qualidade.
O instrumento de avaliação da gestão utilizado é composto por um rol de práticas de gestão

alinhadas com o modelo teórico da Gestão Pública pela Qualidade, organizado segundo os
Critérios de Avaliação da Gestão Pública. Utiliza uma escala de pontuação de 0 a 1000 pontos na
qual, segundo critérios nacionais e internacionais54, a plena aplicação dos princípios e conceitos
da Gestão pela Qualidade eqüivale a 1000 pontos.
Conforme os resultados registrados nos sistemas de premiação que utilizam essa mesma escala,
nos setores mais competitivos e eficientes, as organizações com resultados próximos ou
superiores a 700 pontos são consideradas ´FODVVH PXQGLDOµ – ou seja, detentoras de práticas
empreendedoras - caracterizadas pela inovação, criatividade, pelo alto grau de resolutividade em
relação às necessidades e expectativas dos seus clientes e da capacidade de otimizar a aplicação
dos seus recursos, conseguindo fazer “cada vez mais com menos”.
A mesma escala de pontuação é utilizada no Prêmio Qualidade do Governo Federal55, coordenado

pelo Qualidade e Participação na Administração Pública, onde são premiadas as candidatas que
demonstrarem destacado desempenho institucional na internalização das práticas da Gestão
Pública pela Qualidade - ou seja, jV RUJDQL]Do}HV TXH DWLQJLUHP SRQWXDomR SUy[LPD RX
VXSHULRUDSRQWRVQDPHQFLRQDGDHVFDOD
Este Instrumento de Auto-Avaliação da Gestão é aplicável às todas as organizações públicas,

independente do nível de seus esforços em direção à melhoria da qualidade da sua gestão, sendo
recomendável a sua aplicação como o primeiro passo da organização, ao aderir ao QPAP, a fim de
identificar o seu “marco-zero” – a avaliação inicial da sua gestão em relação do modelo da Gestão
Pública pela Qualidade. O uso contínuo do instrumento, em ciclos periódicos de avaliação permite
avaliar os resultados alcançados pelo movimento interno de Qualidade e Participação.
54
Conforme escala de pontuação utilizada por prêmiosa da Qualidade, como o Malcom Baldrige e o Prêmio
Nacional da Qualidade.
55
Maiores informações sobre o Prêmio Qualidade do Governo Federal podem ser obtidas no documento "Instruções
para Candidatura - Ciclo 2000", que pode ser obtido com a Coordenação Executiva do QPAP.
,QIRUPDo}HVVREUH
R,QVWUXPHQWRGH
$XWR$YDOLDomRGD
*HVWmR3~EOLFD
$SUHVHQWDomR
O Instrumento de Auto-Avaliação da Gestão Pública é o documento básico utilizado no processo

de auto-avaliação das organizações públicas, devendo ser aplicado como um roteiro (FKHFN OLVW
para o levantamento e a análise das práticas gerenciais da organização.
Seu conteúdo está dividido pelos sete &ULWpULRV GH $YDOLDomR GD *HVWmR 3~EOLFD, desdobrados
em vinte itens.
A titulação dos itens é correlata à utilizada no Instrumento de Avaliação da Gestão Pública do

PQGF57, com terminologia adequada para o setor público brasileiro. Os itens desdobram-se em 93
assertivas que descrevem seus requisitos específicos.
Os Critérios de Avaliação da Gestão e respectivos itens classificam-se em duas categorias quanto

à sua natureza os Critérios de 1 a 6 descrevem práticas de Gestão Pública pela Qualidade, sendo
que as assertivas contém descrição dessas práticas. O Critério 7 – Resultados da Organização
refere-se às conseqüências organizacionais resultantes do uso das práticas descritas nos Critérios
anteriores.
Cada assertiva é uma afirmação sobre a existência de uma ou mais práticas gerenciais
consideradas típicas da Gestão Pública pela Qualidade.
A estrutura de divisão do instrumento, em critérios, itens e assertivas, está disposta no Figura 2.
3URFHGLPHQWRVSDUDD$XWR$YDOLDomRGD*HVWmR3~EOLFD
As assertivas devem ser avaliadas uma de cada vez.
A avaliação consiste em analisar se o conteúdo da assertiva é aplicável à realidade da

organização, ou seja, se a(s) prática(s) descrita(s) na assertiva são aderentes às práticas
desenvolvidas dentro da organização.
O conteúdo de cada assertiva deve ser avaliado quanto à sua aplicabilidade à realidade da
organização, com base em três dimensões - quanto aos métodos utilizados; quanto à aplicação
desses métodos e quanto aos resultados obtidos.
2FRQWH~GRGDVDVVHUWLYDVFRUUHVSRQGHQWHVDRV&ULWpULRVGHDGHYHPVHUDYDOLDGRV
TXDQWRjVGLPHQV}HVGRPpWRGRHDVXDDSOLFDomR
2 FRQWH~GR GDV DVVHUWLYDV GR &ULWpULR GHYHP VHU DYDOLDGDV TXDQWR j GLPHQVmR GRV
UHVXOWDGRVDSUHVHQWDGRVSHODRUJDQL]DomR
56
Os Critérios de Avaliação da Gestão Pública são: Critério 1 - Liderança; Critério 2 - Planejamento Estratégico;
Critério 3 - Foco no Cliente; Critério 4 - Informação e Análise; Critério 5 - Gestão de Pessoas; Critério 6 - Gestão de
Processos e Critério 7 - Resultados da Organização.
57
O Prêmio Qualidade do Governo Federal - PQGF é um projeto do QPAP com a finalidade de avaliar as práticas de
gestão das Organizações públicas que dele se inscrevem, reconhecendo formalmente aquelas que demonstrarem
serem detentoras de um modelo de gestão alinhado com os princípios e fundamentos da Gestão Pública pela
Qualidade. Sua coordenação é exercida pela Coordenação Executiva do QPAP. O PQGF utiliza documento próprio,
com similar ao deste documento mas estrutura de apresentação diferenciada.
Cada uma das três dimensões se subdivide em fatores de avaliação conforme ilustrado na Tabela I
a seguir:
7DEHOD,²)DWRUHVGH$YDOLDomR
'LPHQV}HV )DWRUHV
0pWRGR O método deve ser avaliado segundo os seguintes fatores:
Refere-se às práticas de gestão • Adequação – se as práticas gerenciais atendem ao

utilizadas pela organização que disposto na assertiva.
atendem ao conteúdo das
assertivas • Exemplaridade – se as práticas desenvolvidas pela
organização são refinadas, pró-ativas e inovadoras.
$SOLFDomR A aplicação deve ser avaliada segundo os seguintes fatores:
Refere-se à disseminação e o uso • Disseminação – onde as práticas de gestão estão

do método (ou práticas implementadas: horizontal e verticalmente nas principais
gerenciais) pelas unidades, áreas, nos processos, serviços/produtos e/ou nas partes
setores e processos da interessadas pertinentes da organização.
organização.
• Continuidade – se as práticas de gestão são utilizadas de
maneira periódica e ininterrupta.
5HVXOWDGRV Os resultados devem ser avaliados segundo os seguintes
fatores:
Referem-se às conseqüências da
aplicação do método, onde são • Relevância – refere-se à relação existente entre os
analisados os níveis atuais do resultados apresentados e as práticas de gestão
desempenho da organização, as implementadas, bem como o grau de importância dos
tendências existentes e a resultados para a determinação do desempenho global da
consistência do desempenho e se organização, considerando-se o seu perfil, suas
estes níveis e tendências obtidos estratégias e planos de ação e os seus processos.
decorrem dos método aplicados
aos principais processos, setores • Desempenho - níveis atuais dos resultados em relação às
e unidades da organização. informações comparativas pertinentes (solicitadas nos
Itens do Critério 7 e definidas no Item 4.2).
• Tendência - o comportamento dos resultados ao longo do

tempo
Ao avaliar o conteúdo das assertivas e analisar sua aderência à realidade gerencial da

organização, os avaliadores devem identificar e relacionar todas DV HYLGrQFLDV REMHWLYDV que
comprovem essa aderência ou a não-aderência.
(YLGrQFLDV REMHWLYDV VmR GDGRV REMHWLYRV TXH FRPSURYDP XP IDWR como por exemplo os
registros documentais ou em meio magnético que comprovem o uso de instrumentos e
ferramentas gerenciais; ou ainda a existência de procedimentos internos estruturados, ainda que
não documentados.
São as HYLGrQFLDV REMHWLYDV que sustentam e comprovam a avaliação realizada pela equipe de
avaliadores. Portanto, a sua identificação é a atividade mais importante do processo de auto-
avaliação da gestão, possibilitando à organização refletir objetivamente – FRP EDVH HP
LQIRUPDo}HVHGDGRVFRQFUHWRVHQmRHPLQIHUrQFLDVLPSUHVV}HVRXGHGXo}HVVREUHIDWRV –
a respeito do alinhamento das suas práticas gerenciais e dos respectivos resultados com o
modelo da Gestão Pública de Qualidade.
No levantamento das evidências objetivas é importante especificar para as práticas realizadas na

organização, o público-alvo, a sua freqüência e, principalmente, o seu grau de eficácia e eficiência.
Como o principal objetivo da auto-avaliação da gestão é identificar os pontos fortes e as

oportunidades de melhoria, para cada assertiva analisada deve ser registrado o maior número de
evidências objetivas (informações relevantes) que contribuam para a compreensão do estágio atual
da gestão da organização.
Se no processo de levantamento das evidências objetivas ocorrer divergências nas avaliações dos
membros da equipe avaliadora, é recomendável a prática do debate para a obtenção de uma
avaliação consensual, tomando como subsídio o rol de evidências objetivas levantadas por cada
um dos membros.
$ DXVrQFLD GH HYLGrQFLDV REMHWLYDV GHYH VHU FRQVLGHUDGD FRPR XP LQGtFLR GH TXH D
RUJDQL]DomRQmRDWHQGHDRVUHTXLVLWRVGLVSRVWRVQDDVVHUWLYD
Sempre que o conteúdo da assertiva aplicar-se apenas parcialmente à realidade da organização, o

avaliador deve destacar as práticas institucionais que estão de acordo com a descrita na assertiva
e apresentar as razões porque a assertiva não é plenamente atendida.
Sempre que julgar conveniente, o avaliador deve relacionar maiores informações e/ou
comentários a respeito da sua avaliação em relação assertiva.
Devem ser apostas observações/justificativas sempre que o conteúdo da assertiva não se aplicar
à realidade da organização porque a ação/atividade descrita não tem relação com a natureza das
atividades exercidas pela organização.
3URFHGLPHQWRVSDUDDSRQWXDomRGDDVVHUWLYD
Cada assertiva possui uma pontuação máxima específica,

diferenciada em função do seu grau de impacto no modelo de
1XQFDSRQWXHDQWHVGH
Gestão Pública pela Qualidade. A soma das pontuações das OHYDQWDUDVHYLGrQFLDV
assertivas de um mesmo item corresponde à pontuação REMHWLYDV5H~QDSUHYLDPHQWH
máxima do item. A soma das pontuações máximas dos itens WRGRVRVGDGRVVREUHD
corresponde à pontuação máxima do respectivo Critério de RUJDQL]DomRFRQVLGHUDGRV
Avaliação. UHOHYDQWHVTXHSRVVDPVHU
XWLOL]DGRVQRSURFHVVRGH
O primeiro passo do processo de pontuação consiste na OHYDQWDPHQWRQGDVHYLGrQFLDV

REMHWLYDVSDUDDDYDOLDomRGH
verificação se as evidências objetivas levantadas comprovam
FDGDDVVHUWLYD
que a organização tem ou não as práticas gerenciais
descritas na assertiva. A avaliação realizada deve ser
enquadrada em uma das IDL[DV GH DYDOLDomR apresentadas
nas Tabelas de Pontuação II e III.
As IDL[DVGHDYDOLDomR correspondem DRVSHUFHQWXDLVGH DOLQKDPHQWR das evidências objetivas

em relação ao conteúdo da assertiva. A escala de avaliação está graduada de 0 a 100, em sete
faixas, conforme a seguir:

Para facilitar o trabalho de avaliação e enquadramento, as faixas de avaliação estão dispostas

abaixo de cada uma das assertivas, podendo ser utilizada pela equipe de avaliadores para
assinalar a faixa correspondente à avaliação realizada.
3URFHGLPHQWRVSDUDRHQTXDGUDPHQWRQDV)DL[DVGH$YDOLDomR
O enquadramento das evidências objetivas dentro das Faixas de Avaliação deve observar ao
seguinte:
A pontuação das assertivas relativas aos critérios de 1 a 6 -

&ULWpULRVGH Liderança; Planejamento Estratégico; Foco no Cliente; Informação e
Análise; Gestão de Pessoas e Gestão de Processos deve ser realizada
D a partir da avaliação do método e da aplicação das práticas
gerenciais relacionadas no processo de levantamento das evidências
objetivas.
O procedimento de pontuação deve ser o seguinte:
1. Analise as evidências objetivas levantadas que comprovam que a organização detém ou não
práticas gerenciais adequadas às mencionadas na assertiva quanto a sua
DGHTXDomRH[HPSODULGDGHe a sua GLVVHPLQDomRFRQWLQXLGDGH
2. Em seguida, verifique a coluna de da Tabela 2 e escolha a faixa mais adequada, com base no
estágio desses fatores para pontuação.
A pontuação das assertivas relativas ao critério 7 - Resultados da

Organização deve ser realizada a partir da avaliação dos resultados
levantados no processo de identificação das evidências objetivas.
&ULWpULR
O procedimento de pontuação deve ser o seguinte:
1. Avalie as evidências objetivas levantadas que comprovam que a organização possui resultados
decorrentes da aplicação das práticas relacionadas nos Critérios de 1 a 6.
2. Verifique na Tabela 3 a faixa mais adequada para enquadramento dos resultados

identificados.
3URFHGLPHQWRVSDUDDREWHQomRGDSRQWXDomRSRUDVVHUWLYD
Cada assertiva possui um fator de multiplicação, diferenciado, relacionado com a sua pontuação
máxima.
A pontuação da organização por assertiva é obtida pela multiplicação da “faixa de avaliação”
(percentual de atendimento) em que esta foi enquadrada (conforme procedimento anteriormente
mencionado) pelo seu “fator de multiplicação”.
Os fatores de multiplicação estão dispostos nas planilhas de pontuação apresentadas ao final de

cada critério.
$VVHUWLYD 3RQWXDomR
1XPHUDomRH
GHVFUHYHXPDSUiWLFDGH Pi[LPDGRLWHP
WtWXORLWHP
*HVWmR3~EOLFDSHOD
4XDOLGDGH
5HODFLRQDPHQWRFRPRFOLHQWH SRQWRV
D $ RUJDQL]DomR SRVVXL PpWRGRV SDUD DYDOLDU D

VDWLVIDomR GH VHXV FOLHQWHV LGHQWLILFDQGR RV
IDWRUHVTXHJHUDPDLQVDWLVIDomR
➧ 5HJLVWUDU HYLGrQFLDV REMHWLYDV FRP GHVWDTXH SDUD

DVVHJXLQWHVLQIRUPDo}HV
• RV PpWRGRV H SUiWLFDV GH DYDOLDomR GD VDWLVIDomR

XWLOL]DGRVSDUDFDGDWLSRRXJUXSR GHFOLHQWHVRX
GHPHUFDGRTXDQGRIRURFDVR
6ROLFLWD
• RV PpWRGRV XWLOL]DGRV SDUD LGHQWLILFDU DV
LQIRUPDo}HV ~WHLV TXH SRVVDP VHU XWLOL]DGDV SDUD GHWDOKDPHQWRV
PHOKRUDURVSURFHVVRVHVHUYLoRVSURGXWRV
QDGHVFULomR
• RV PpWRGRV XWLOL]DGRV SDUD JDUDQWLU REMHWLYLGDGH
FRQILDELOLGDGHHYDOLGDGHjVLQIRUPDo}HVREWLGDV GDVHYLGrQFLDV
6ROLFLWD ➧ ,QIRUPDU FRPR DV SUiWLFDV HVWmR GLVVHPLQDGDV
REMHWLYDVTXH
HYLGrQFLDV GHQWUR GD RUJDQL]DomR SHORV VHWRUHV SURFHVVRV
HRX VHUYLoRVSURGXWRV H D SHULRGLFLGDGH GH VXD FRPSURYHPR
REMHWLYDV XWLOL]DomR
XVRGDSUiWLFD
TXDQWRj ([HPSORVGHHYLGrQFLDVREMHWLYDV
H[WHQVmRGRXVR • mecanismos de aferição do grau de satisfação dos usuários -

pesquisa quantitativa ou qualitativa - especificar metodologia
utilizada, requisitos pesquisados, periodicidade, forma de
aplicação e clientela pesquisada, indicadores de satisfação
gerados, etc.;
$SUHVHQWD
• avaliações de produtos/serviços feitas por clientes;
H[HPSORVGH
• prêmios recebidos de clientes e/ou de outras instituições;
HYLGrQFLDV
• avaliações comparativas da satisfação de clientes conduzidas por
equipes externas à organização; REMHWLYDV
(VFDODGH &RPEDVHQDVLQIRUPDo}HVOHYDQWDGDVSRQWXH

3RQWXDomR
$WHQomR1mRSRQWXHDQWHVGHOHYDQWDUDVHYLGrQFLDVREMHWLYDV
)LJXUD
(VWUXWXUDGDVDVVHUWLYDV
$3ODQLOKDGH3RQWXDomRGR&ULWpULRGH$YDOLDomR
Ao final de cada critério é apresentada uma planilha de pontuação conforme a Figura 4,

apresentada a seguir:
/LGHUDQoD SRQWRV
,GHQWLILFDomRD )DWRUGH )DL[DGH 3RQWXDomRGD

,WHPGD$VVHUWLYD PXOWLSOLFDomR $YDOLDomR $VVHUWLYD
D
SRQWRV E
F
G
H
I
J ;
D
5HODomRGRV
SRQWRV E
IDWRUHVGH F
PXOWLSOLFDomRGH G
FDGDDVVHUWLYD H
3RQWRV3DUFLDLV
HVSDoRSDUDDDSRVLomRGDV
HVSDoRSDUDDDSRVLomRGR
)DL[DGH$YDOLDomRQDTXDO
UHVXOWDGRGDPXOWLSOLFDomR
FDGDDVVHUWLYDIRL
HQWUHR)DWRUGH
HQTXDGUDGD
0XOWLSOLFDomRHD)DL[DGH
$YDOLDomRGHFDGDDVVHUWLYD
)LJXUD²5HSUHVHQWDomRGD3ODQLOKDGH3RQWXDomRGRV&ULWpULRV
GH$YDOLDomR
Os pontos parciais de cada critério devem ser assinalados na planilha da pontuação geral
apresentada na página 138.
A pontuação geral da organização é a resultante da soma das pontuações obtidas nos sete
Critérios de Avaliação (93 assertivas).
7DEHODVGH3RQWXDomR
7DEHODSDUD(QIRTXHH$SOLFDomR
)DL[DGH 'HVFULomRGD)DL[DGH$YDOLDomR
$YDOLDomR
2 1mRH[LVWHPHYLGrQFLDVREMHWLYDVTXHFRPSURYHPTXHDRUJDQL]DomRWHQKDDV
SUiWLFDVJHUHQFLDLVGHVFULWDVQDDVVHUWLYD
$VHYLGrQFLDVREMHWLYDVFRPSURYDPDH[LVWrQFLDGHSRXFDVSUiWLFDVDOLQKDGDV
FRPDGHVFULomRGDDVVHUWLYDVHQGRTXH
• $VSUiWLFDVVmRUHDWLYDV

• $V SUiWLFDV QmR HVWmR GLVVHPLQDGDV RX DLQGD HVWmR GLVVHPLQDGDV HP
SRXFRVVHWRUHVXQLGDGHVHVHUYLoRVGDRUJDQL]DomR
• $VSUiWLFDVVmRHVSRUiGLFDV.
$V HYLGrQFLDV REMHWLYDV FRPSURYDP D H[LVWrQFLD GH DOJXPDV SUiWLFDV

DOLQKDGDVFRPDGHVFULomRQDDVVHUWLYDVHQGRTXH
• $PDLRULDGDVSUiWLFDVVmRUHDWLYDV
• $OJXPDV SUiWLFDV HVWmR HP LQtFLR GH XVR FRQWLQXDGR FRP JUDQGHV
ODFXQDVRXYDULDo}HV
• $V SUiWLFDV HVWmR GLVVHPLQDGDV SRU DOJXPDV iUHDV SURFHVVRV H VHUYLoRV
GDRUJDQL]DomR.
$V HYLGrQFLDV REMHWLYDV FRPSURYDP D H[LVWrQFLD GH SUiWLFDV DOLQKDGDV FRP

DVGHVFULWDVQDDVVHUWLYDVHQGRTXH
• $OJXPDVSUiWLFDVVmRSUyDWLYDVHRXWUDVUHDWLYDV
• $OJXPDV SUiWLFDV VmR GH XVR FRQWLQXDGR FRP DOJXPDV ODFXQDV H
YDULDo}HV
• $V SUiWLFDV HVWmR GLVVHPLQDGDV QD PDLRULD GDV iUHDV GD RUJDQL]DomR
DOJXPDVDLQGDHPHVWiJLRVLQLFLDLVGHLPSOHPHQWDomR

• $OJXPDVGDVSUiWLFDVVmRSUyDWLYDV
• $OJXPDVSUiWLFDVVmRGHXVRFRQWLQXDGRFRPODFXQDVRXYDULDo}HV
• $VSUiWLFDVHVWmRGLVVHPLQDGDVQDPDLRULDGDViUHDVGDRUJDQL]DomR

• $PDLRULDGDVSUiWLFDVVmRSUyDWLYDV
• $OJXPDVSUiWLFDVVmRLQRYDGRUDVHUHILQDGDV
• $VSUiWLFDVVmRGHXVRFRQWLQXDGRFRPDOJXPDVODFXQDVRXYDULDo}HV
• $VSUiWLFDVHVWmRUHODWLYDPHQWHLQWHJUDGDVjFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDO
$V HYLGrQFLDV REMHWLYDV FRPSURYDP D H[LVWrQFLD GDV SUiWLFDV GHVFULWDV QD

DVVHUWLYDVHQGRTXH
• $VSUiWLFDVMiSDVVDUDPSRUYiULDVPHOKRULDVDSUHVHQWDQGRUHILQDPHQWR
• $VSUiWLFDVVmRSUyDWLYDVHPXLWDVVmRLQRYDGRUDV
• $VSUiWLFDVVmRGHXVRFRQWLQXDGR
• $VSUiWLFDVHVWmRGLVVHPLQDGDVHPWRGDVDViUHDVGDRUJDQL]DomR
• 2XVRGDSUiWLFDHVWiLQWHJUDGRQDFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDO
7DEHODSDUD5HVXOWDGRV
)DL[DGH 'HVFULomRGD)DL[DGH$YDOLDomR
$YDOLDomR
2 • 1mRH[LVWHPUHVXOWDGRVUHODFLRQDGRVjVSUiWLFDVGHJHVWmR
$VHYLGrQFLDVREMHWLYDVFRPSURYDPTXH
• 1mR p SRVVtYHO YHULILFDU HYROXo}HV RX WHQGrQFLDV GH PHOKRULD QRV
UHVXOWDGRVDSUHVHQWDGRV

• 1mRH[LVWHPFRPSDUDo}HV
• ([LVWHPHYROXo}HVRXWHQGrQFLDVIDYRUiYHLVHPDOJXQVUHVXOWDGRV
• 1mR H[LVWHP FRPSDUDo}HV RX R GHVHPSHQKR GD RUJDQL]DomR p LQIHULRU DR
GRVUHIHUHQFLDLVFRPSDUDWLYRVSHUWLQHQWHV
• 3DUD DOJXQV UHVXOWDGRV R GHVHPSHQKR GD RUJDQL]DomR p VLPLODU DR GRV
UHIHUHQFLDLVFRPSDUDWLYRVSHUWLQHQWHV
• $ PDLRULD GRV UHVXOWDGRV VmR LPSRUWDQWHV H UHODFLRQDGRV jV SUiWLFDV GH
JHVWmR
• $V HYROXo}HV RX WHQGrQFLDV GHPRQVWUDP D PHOKRULD GD PDLRULD GRV
UHVXOWDGRV
• 2GHVHPSHQKRGDRUJDQL]DomRpVLPLODUDRGRVUHIHUHQFLDLVFRPSDUDWLYRV
SHUWLQHQWHV
• 2V UHVXOWDGRV VmR LPSRUWDQWHV H UHODFLRQDGRV j DOJXPDV GDV SUiWLFDV GH
JHVWmR
• $V HYROXo}HV RX WHQGrQFLDV GHPRQVWUDP D PHOKRULD GH UHVXOWDGRV
LPSRUWDQWHV
• 2GHVHPSHQKRGDRUJDQL]DomRHVLPLODUDRGRVUHIHUHQFLDLVFRPSDUDWLYRV
SHUWLQHQWHVVHQGRVXSHULRUHVSDUDDOJXQVUHVXOWDGRV
• 2V UHVXOWDGRV VmR LPSRUWDQWHV H UHODFLRQDGRV j PDLRULD GDV SUiWLFDV GH
JHVWmR
• $V HYROXo}HV RX WHQGrQFLDV GHPRQVWUDP D PHOKRULD GRV UHVXOWDGRV
LPSRUWDQWHVQmRKDYHQGRHYROXo}HVRXWHQGrQFLDVGHVIDYRUiYHLV
• 2 GHVHPSHQKR VXSHULRU j PDLRULD GDV LQIRUPDo}HV GRV UHIHUHQFLDLV
FRPSDUDWLYRVSHUWLQHQWHVDSUHVHQWDGRV
• 2V UHVXOWDGRV VmR LPSRUWDQWHV H WRWDOPHQWH UHODFLRQDGRV jV SUiWLFDV GH
JHVWmR
• $V HYROXo}HV RX WHQGrQFLDV GHPRQVWUDP D PHOKRULD GH WRGRV RV
UHVXOWDGRV
)DL[DVGH3RQWXDomR*OREDO
A composição da pontuação dos vinte Itens dos Critérios gerará a pontuação global da
organização, que se enquadrará numa das nove faixas seguintes, cujo significado é descrito
abaixo:
7DEHOD
1R 3RVLomR 3RQWXDom (VWiJLRGD2UJDQL]DomR
$OWD 951 – Práticas inovadoras, altamente refinadas, com plena aplicação. Resultados
totalmente relacionados às práticas, com tendências muito favoráveis e níveis
0pGLD 901 – 950 de desempenho excelentes. Liderança nacional e internacional, reconhecido
como referencial de excelência em várias áreas.
%DL[D 851 – 900
$OWD 817 – Práticas muito refinadas, algo inovadoras e muito bem aplicadas, sem lacunas
ou variações nas áreas e processos principais. Resultados relacionados com a
0pGLD 784 – 816 maioria das práticas e com tendências favoráveis em praticamente todos. Líder
no ramo na maioria das áreas e referencial de excelência em algumas delas.
%DL[D 701 – 783
$OWD 667 – Práticas pró-ativas, sendo algumas inovadoras e refinadas, com boa evidência
de continuidade e maturidade na maioria das áreas e processos principais.
0pGLD 634 – 666 Existe boa base para ampliar a disseminação das práticas. Bons resultados com
tendências favoráveis na maioria das áreas, relacionados com a maioria das
%DL[D 601 – 633 práticas implementadas. Em algumas áreas pode ser líder no ramo ou
referencial de excelência.
$OWD 567 – Práticas adequadas e eficazes para a maioria dos requisitos específicos, na
maioria pró-ativas e de uso continuado, sem deficiências significativas,
0pGLD 534 – 566 disseminados na maioria das áreas e processos principais. Tendências
favoráveis nos resultados da maioria das áreas importantes para o sucesso da
%DL[D 501 – 533 organização, com desempenho superior em alguns resultados comparativos.
$OWD 467 – Práticas adequadas e eficazes para alguns requisitos específicos de todos os
Itens, sendo algumas pró-ativas, com uso continuado para muitas áreas e
0pGLD 434 – 466 processos, mas a aplicação em alguns deles ainda está em estágios iniciais.
Tendências favoráveis e desempenho similar às comparações em alguns
%DL[D 401 – 433 resultados.
$OWD 367 – Práticas adequadas para alguns requisitos específicos da maioria dos Itens,
algumas poucas sendo pró-ativas, a aplicação em algumas das principais áreas
0pGLD 334 – 366 e processos é muito recente para demonstrar resultados. Tendências favoráveis,
porém, em algumas áreas importantes para o sucesso da organização, as
%DL[D 301 – 333 tendências de melhoria são recentes. Início de uso de informações
comparativas, sendo o desempenho inferior às comparações..
$OWD 267 – Práticas adequadas aos requisitos básicos e a alguns requisitos específicos dos
Itens, reativas, com início de uso continuado, entretanto existem lacunas
0pGLD 234 – 266 importantes nas práticas e na aplicação em alguns Itens dos Critérios.
Primeiros estágios quanto à obtenção de resultados decorrentes das práticas de
%DL[D 201 - 233 gestão, com algumas tendências sendo favoráveis.
$OWD 167 – Práticas nos primeiros estágios de desenvolvimento e implementação para os
requisitos globais dos Critérios e básicos dos Itens, existindo lacunas
0pGLD 134 – 166 significativas na aplicação da maioria delas. Começam a aparecer alguns
resultados decorrentes da aplicação das práticas implementadas com algumas
%DL[D 101 – 133 tendências favoráveis.
$OWD 67 – Estágios muito preliminares de desenvolvimento de práticas para os requisitos
globais dos Critérios e dos requisitos básicos dos Itens. Não se pode considerar
0pGLD 34 – 66 que os resultados decorram das práticas implementadas.
%DL[D 0 – 33
&ULWpULRVGH
‘
$XWR$YDOLDomRGD
*HVWmR3~EOLFD
5HODomRGRV&ULWpULRVH,WHQVGH$YDOLDomRGD
*HVWmR3~EOLFDHVXDV3RQWXDo}HV0i[LPDV
&ULWpULRVH,WHQV 3RQWRV
/LGHUDQoD 90
1.1 Sistema de liderança 60
1.2 Responsabilidade pública e cidadania 30
3ODQHMDPHQWRHVWUDWpJLFR 90
2.1 Formulação das estratégias 40
2.2 Operacionalização das estratégias 50
)RFRQRFOLHQWH 90
3.1 Conhecimento mútuo 40
3.2 Relacionamento com o cliente 50
,QIRUPDomRHDQiOLVH 90
4.1 Gestão das informações da organização 30
4.2 Gestão das informações comparativas 30
4.3 Análise crítica do desempenho da organização 30
*HVWmRGHSHVVRDV 90
5.1 Sistemas de trabalho 30
5.2 Educação, treinamento e desenvolvimento dos servidores 30
5.3 Bem-estar e satisfação dos servidores 30
*HVWmRGHSURFHVVRV 90
6.1 Gestão de processos finalísticos 40
6.2 Gestão de processos de apoio 20
6.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores e às parcerias 30
institucionais
5HVXOWDGRVGDRUJDQL]DomR 460
7.1 Resultados relativos aos clientes 110
7.2 Resultados orçamentários/financeiros 110
7.3 Resultados relativos às pessoas 80
7.4 Resultados relativos aos fornecedores e às parcerias 60
institucionais
7.5 Resultados relativos aos serviços/produtos e aos processos 100
organizacionais
7RWDOGH3RQWRV
&ULWpULR
/LGHUDQoD
SRQWRV
2 &ULWpULR /LGHUDQoD H[DPLQD FRPR HVWi

HVWUXWXUDGR R VLVWHPD GH OLGHUDQoD GD
RUJDQL]DomR RX VHMD VXD FRPSRVLomR H
IXQFLRQDPHQWR ([DPLQD FRPR D DOWD DG
PLQLVWUDomR D SDUWLU GDV PDFURRULHQWD
o}HV GH *RYHUQR DWXD SHVVRDOPHQWH SDUD
GHILQLU H GLVVHPLQDU HQWUH RV VHUYLGRUHV RV
YDORUHV DV SROtWLFDV H RULHQWDo}HV HVWUDWp
JLFDV OHYDQGR HP FRQVLGHUDomR DV QHFHVVL
GDGHV GH WRGDV DV SDUWHV LQWHUHVVDGDV
RULHQWDQGRRVQDEXVFDGRGHVHQYROYLPHQWR
LQVWLWXFLRQDO GR VHX GHVHQYROYLPHQWR LQGL
YLGXDO HVWLPXODQGR D LQLFLDWLYD H D FULDWL
YLGDGH2&ULWpULRWDPEpPH[DPLQDFRPRD
RUJDQL]DomR DERUGD VXDV UHVSRQVDELOLGD
GHV SHUDQWH D VRFLHGDGH H DV FRPXQLGDGHV
GLUHWDPHQWH DIHWDGDV SHODV VXDV DWLYLGD
GHV H VHUYLoRVSURGXWRV DVVLP FRPR HVWL
PXOD D FLGDGDQLD e H[DPLQDGR DLQGD
FRPR DV SUiWLFDV UHODWLYDV DR VLVWHPD GH
OLGHUDQoD H j UHVSRQVDELOLGDGH S~EOLFD H
FLGDGDQLDVmRDYDOLDGDVHPHOKRUDGDV
6LVWHPDGHOLGHUDQoD SRQWRV
D $ RUJDQL]DomR SRVVXL XP VLVWHPD GH OLGHUDQoD HVWUXWXUDGR FRP EDVH QDV
QHFHVVLGDGHVGHWRGDVDVSDUWHVLQWHUHVVDGDVH FRPSRVWRGHOtGHUHVH JHUHQWHV
TXH WHQKDP KDELOLGDGHV GH OLGHUDQoD GHQWUR GH XP HVWLOR SDUWLFLSDWLYR H
HPSUHHQGHGRU
➧ 5HJLVWUDUHYLGrQFLDVREMHWLYDVGHVWDFDQGR
• TXH D RUJDQL]DomR GHWpP SUiWLFDV SDUD D LGHQWLILFDU H SUHSDUDU QRYRV OtGHUHV H
SDUDDVVHJXUDUTXHDFDGHLDGHFLVyULDVHMDiJLOHHILFD]
➧ ,QIRUPDU FRPR DV SUiWLFDV HVWmR GLVVHPLQDGDV GHQWUR GD RUJDQL]DomR SHORV VHWRUHV
SURFHVVRVHRXVHUYLoRVSURGXWRVHDSHULRGLFLGDGHGHVXDXWLOL]DomR
&RPEDVHQDVHYLGrQFLDVREMHWLYDVSRQWXH

E $DOWDDGPLQLVWUDomRSDUWLFLSDGDIRUPXODomRGDVHVWUDWpJLDVHGDEXVFDQRYDV
RSRUWXQLGDGHVSDUDDRUJDQL]DomR
➧ 5HJLVWUDUHYLGrQFLDVREMHWLYDV
([HPSORVGHHYLGrQFLDVREMHWLYDV
• Reuniões de planejamento, com o dirigente maior e seu primeiro escalão para

discussão das macroorientações para a organização e definição das diretrizes
estratégicas.
• Visitas às unidades descentralizadas (para discussão com os dirigentes de novas
oportunidades, especificidades da clientela da unidade e oportunidades de melhoria.
• Participação do dirigente maior ou de seus representantes em fóruns estratégicos de
governo para captação e/ou negociação de novas oportunidades ou em
fóruns/reuniões para pesquisa de novas oportunidades para a organização.
• Oficinas de trabalho e seminários realizados com a participação dos membros da alta
administração para discussão de novos rumos e diretrizes da organização.

F $DOWDDGPLQLVWUDomRSURPRYHDFRPXQLFDomRHRHQWHQGLPHQWRGRVYDORUHVH
GDVGLUHWUL]HVGDRUJDQL]DomRHQWUHRVVHUYLGRUHVHPWRGRVRVQtYHLVYLVDQGR
UHIRUoDURVHXFRPSURPHWLPHQWRFRPDPLVVmRLQVWLWXFLRQDO
• TXH D RUJDQL]DomR GLVS}H GH PHFDQLVPRV SDUD FRPXQLFDU VXDV GLUHWUL]HV SDUD RV
VHUYLGRUHV H HVWLPXOiORV j SDUWLFLSDomR H DR HQYROYLPHQWR FRP R WUDEDOKR
EXVFDQGRHVWUHLWDURYtQFXORRUJDQL]DomRVHUYLGRU
58 Consultar no glossário a definição de “valores”.

59 As diretrizes da organização referem-se à missão; à visão de futuro e aos objetivos e diretrizes estratégicas.
• Documentos distribuídos aos servidores contendo os valores da organização e a definição

da missão, da visão, dos objetivos e das diretrizes.
• Instrumentos de compartilhamento das definições estratégicas da organização: cartazes;
boletins; jornais internos; instruções; normas de serviço; etc.
• Uso de redes eletrônicas internas para publicação dos valores e das diretrizes da
organização – especificar perfil e quantitativo de servidores atingidos.
• Fóruns internos onde são repassados e discutidos periodicamente as definições
estratégicas (tais como grupos de assessoramento de gestão).
• Reuniões, cursos/seminários realizados sobre as definições estratégicas da organização -
especificar perfil e quantitativo de servidores participantes.
• Pesquisas internas para avaliação do nível de compreensão das definições estratégicas
pelos servidores, em todos os níveis.
• Realização de campanhas internas, com a promoção de concursos e/ou distribuição de
prêmios, estimulando os servidores a apresentarem sugestões de formas de divulgação
dos valores e diretrizes da organização (jingles, cartazes, telas protetoras de computador,
banners, peças de teatro, etc.).
• Visitas da alta administração às equipes para reforçar a comunicação, tornando-a mais
pessoal.
• Participação da alta administração em eventos comemorativos e de confraternização,
buscando estreitar o relacionamento com as equipes de servidores.
• Participação em eventos de discussão interna dos assuntos da organização.
• Promoção de reuniões com as equipes para discussão dos objetivos e estratégias da
organização; etc.
• Programas para promover o maior conhecimento dos gerentes e servidores sobre a
organização, promovendo o seu maior comprometimento com a missão institucional
(participação de servidores em algumas reuniões de diretoria, visitas ao órgão central,
estágios em outras unidades, etc.).

G $ DOWD DGPLQLVWUDomR HVWDEHOHFH PHWDV GH GHVHPSHQKR H GH PHOKRULD SDUD D

RUJDQL]DomRFRQVLGHUDQGRDVQHFHVVLGDGHVGHWRGDVDVSDUWHV LQWHUHVVDGDV H
JDUDQWHDVFRQGLo}HVHVVHQFLDLVSDUDTXHHODVVHMDPDOFDQoDGDV
• Documento contendo as metas de desempenho e de melhorias para a organização.

• Procedimento adotado pela alta administração para negociar as metas de desempenho e
de melhoria da organização com as equipes.
• Tipos de informações utilizadas pela alta administração para estabelecer as metas de
desempenho (requisitos dos clientes, expectativas dos servidores, recursos da
organização, requisitos dos parceiros e fornecedores, etc).
• Procedimentos adotados pela alta administração tais como negociação com as equipes
dos recursos necessários; concessão de autonomia decisória para agilizar o trabalho;
incentivo à apresentação de novas idéias e assunção de riscos, etc.

H $DOWDDGPLQLVWUDomRFRPRXPH[HPSORDVHUVHJXLGRHVWLPXODRVVHUYLGRUHVD
JHUDUQRYDVLGpLDVEXVFDULQRYDo}HVHPHOKRULDVSDUDDRUJDQL]DomR
• TXH D DOWD DGPLQLVWUDomR DGRWD H HVWLPXOD HP VHXV JHUHQWHV R HVWLOR GH JHVWmR
SDUWLFLSDWLYD LQFHQWLYDQGR D DSUHVHQWDomR GH VXJHVW}HV H FRQWULEXLo}HV SDUD D
PHOKRULDGRWUDEDOKRHDSURYHLWDQGRHIHWLYDPHQWHDVFRQWULEXLo}HVDSUHVHQWDGDV
• Constituição de grupos de trabalho e de análise de processos.

• Alto nível de aproveitamento das idéias apresentadas por servidores.
• Abertura de canais de fácil acesso, inclusive em meio eletrônico, para apresentação de
sugestões e troca de idéias entre gestores e servidores.
• Realização de concursos, com prêmios para melhores idéias.
• Projetos e eventos patrocinados pela alta administração estimulando os servidores a
apresentarem sugestões que possam melhorar o desempenho de sua área.
• Reconhecimento formal e informal dos membros da alta administração aos gerentes e
servidores com postura participativa e alto grau de iniciativa.

60 Consultar no glossário a definição de “partes interessadas”.

I $ DOWD DGPLQLVWUDomR DFRPSDQKD H DYDOLD UHJXODUPHQWH R GHVHPSHQKR JOREDO

GDRUJDQL]DomRHFRPEDVHQDDQiOLVHEXVFDUHIRUoDURVYDORUHVHUHGLUHFLRQDU
DVHVWUDWpJLDVHRVSODQRVGHDomR
• Reuniões da alta administração para fazer a análise crítica do desempenho da

organização e redirecionar os projetos e atividades, especificando o perfil dos
participantes e o material utilizado nas reuniões como subsídio.
• Sistemas de informações de desempenho institucionais (EDODQFHG VFRUHFDUG ), com as
informações que dispõe.
• Procedimentos adotados pela alta administração para acompanhar o desempenho global
da organização, especificando a periodicidade.
• Processos decisórios nos quais a alta administração se utiliza dos indicadores de
desempenho institucional.

J $V SUiWLFDV XWLOL]DGDV QR H[HUFtFLR GD OLGHUDQoD WrP VLGR DYDOLDGDV H WHP
PHOKRUDGRQRV~OWLPRVGRLVDQRV
➧ 5HJLVWUDU HYLGrQFLDV REMHWLYDV GH TXH DV SUiWLFDV GHVFULWDV QDV DOtQHDV ´Dµ D Íµ WrP
VLGRDSHUIHLoRDGDVGHVWDFDQGR
• RVSULQFLSDLVLQGLFDGRUHVHRXLQIRUPDo}HVXWLOL]DGDVQDDYDOLDomR
• DVSULQFLSDLVPHOKRULDVLPSOHPHQWDGDV
➧ ,QIRUPDUFRPRDVSUiWLFDVHVWmRGLVVHPLQDGDV GHQWUR GD RUJDQL]DomR SHORV VHWRUHVSURFHVVRV

HRXVHUYLoRVSURGXWRVHDSHULRGLFLGDGHGHVXDXWLOL]DomR
• Reuniões de avaliação dos métodos e instrumentos gerenciais utilizados pela organização
e dos seus resultados.
• Setores e/ou servidores designados para acompanhar o desempenho dos métodos e
práticas utilizadas no exercício da liderança.
• Relatórios gerenciais sobre as práticas utilizadas.
• Novos métodos e instrumentos introduzidos, com registro das melhorias decorrentes.
• Principais indicadores e/ou informações qualitativas utilizadas no monitoramento dos
métodos e práticas de liderança, tais como índices de reclamações e sugestões dos
servidores, dos clientes ou de outras partes interessadas no sucesso da organização.

5HVSRQVDELOLGDGHS~EOLFDHFLGDGDQLD SRQWRV
D $ RUJDQL]DomR JDUDQWH SURWHomR DR VHX SDWULP{QLR H DRV VHXV YDORUHV H
DVVHJXUDTXHRVUHVXOWDGRVGHVXDDWXDomRDWHQGDPDRVLQWHUHVVHVS~EOLFRV
• Práticas para preservar o patrimônio: conservação dos documentos históricos da

organização, do seu ambiente físico, da imagem de seus servidores e dirigentes.
• Documento publicado contendo os valores da organização e suas formas de divulgação
entre os servidores e para o público externo: clientes, cidadãos, outros órgãos públicos,
etc.
• Eventos realizados com os servidores para divulgação dos valores da organização, dos
princípios da administração pública e do comportamento ético e moral do servidor.
• Mecanismos para proteção da informação confidencial.
• Mecanismos para assegurar observância do interesse público e o cumprimento dos
valores organizacionais pelos servidores. Exemplo: comissões de ética instituídas, com
participação dos servidores e mecanismos de relacionamento proativo com o Ministério
Público e a Ouvidoria do Ministério da Justiça para sanar eventuais ocorrências junto
àqueles órgãos.
• Mecanismos de controle interno e de prestação de contas, formais ou informais, como a
elaboração de relatórios mensais e anuais onde fiquem demonstradas as ações
institucionais e seus resultados, publicação de resultados em meios de comunicação
interna e externa, etc.
• Formas de divulgação do Código de Ética do servidor público.

E $ RUJDQL]DomR HVWLPXOD R H[HUFtFLR GD FLGDGDQLD H D UHVSRQVDELOLGDGH S~EOLFD
GR VHUYLGRU QR FXPSULPHQWR GH VHX SDSHO GH DJHQWH S~EOLFR HVWLPXODQGR RV
YDORUHVHFRPSRUWDPHQWRVpWLFRVHPWRGRVRVQtYHLV
• Divulgação de documentos sobre o papel do servidor público, com ênfase nas suas
responsabilidades perante a sociedade e na implicação da sua atuação no
desenvolvimento do País. Indicar meios de divulgação, periodicidade, perfil e quantitativo
dos servidores atingidos.
• Realização de eventos de discussão da responsabilidade do servidor público.
• Atitudes gerenciais sistematicamente adotadas pelos membros da alta administração,
como um modelo a ser seguido, que reforçam os valores e comportamentos éticos a serem
observados pelos servidores da organização.
• Política de intolerância com comportamentos que firam frontalmente os conceitos éticos e

morais do serviço público: com a previsão de admoestações e punições, aplicáveis a todos
os níveis de servidores.

F $ RUJDQL]DomR RULHQWD H HVWLPXOD D VRFLHGDGH D FRQWURODU RV VHXV UHVXOWDGRV
LQVWLWXFLRQDLV
➧ 5HJLVWUDU HYLGrQFLDV REMHWLYDV GHVWDFDQGR DV SUiWLFDV SDUD GHVHQYROYHU R FRQWUROH

H[WHUQRGDVDo}HVLQVWLWXFLRQDLVFRQWUROHVRFLDO
• Instituição de conselhos consultivos e/ou deliberativos com participação da sociedade,

para tratar de assuntos da área de atuação da organização.
• Instituição de fóruns permanentes de debates com a participação da sociedade.
• Emissão de cartilhas educativas ou textos/artigos a clientes.
• Realização de propagandas educativas na mídia.
• Realização de seminários, palestras sobre temas de interesse público.
• Participação em eventos sociais para divulgação sobre o órgão.
• Promoção de campanhas para buscar sugestões e reclamações dos cidadãos sobre a
atuação da organização.
• Implementação de programas de fiscalização popular de atividades da organização de
grande interesse social.
• Livre acesso do cidadão aos documentos e as dependências da organização, para
consultas e visitas.
Observação: especificar temas abordados, público-alvo, regiões abrangidas, quando
couber.

G $RUJDQL]DomRDYDOLDRLPSDFWRGHVXDDWXDomRQRDPELHQWHHFRQ{PLFRVRFLDOH
DPELHQWDOHEXVFDPLQLPL]DURVULVFRV
• Ações de combate ao desperdício e preservação do meio ambiente (programas de

reciclagem de material; de coleta seletiva de lixo, de economia de energia).
• Programas/ações para minimizar riscos de segurança e danos ao meio ambiente e à
saúde da população causados causados pelas atividades da organização.
• Mecanismos para controle de efeitos adversos correlacionados com a ação institucional,
principalmente em situações de implantação de políticas de natureza coercitiva.

H $V SUiWLFDV XWLOL]DGDV SDUD JHUHQFLDU DV UHVSRQVDELOLGDGHV S~EOLFDV H R
H[HUFtFLRGDFLGDGDQLDVmRDYDOLDGDVHWrPPHOKRUDGRQRV~OWLPRVGRLVDQRV
➧ 5HJLVWUDU HYLGrQFLDV REMHWLYDV GH TXH DV SUiWLFDV GHVFULWDV QDV DOtQHDV ´Dµ D ´Gµ WrP
• Reuniões de avaliação dos métodos e instrumentos gerenciais utilizados e de seus

resultados.
práticas utilizadas para estimular a responsabilidade pública e a cidadania.
• Novos métodos e instrumentos introduzidos, com registro das melhorias decorrentes.
• Principais indicadores utilizados no monitoramento dos métodos e práticas, tais como
resultados de pesquisas com a comunidade e a sociedade; de pesquisas de imagem, de
auditorias ambientais e de sanções recebidas; de nível de participação de servidores em
projetos sociais.

3/$1,/+$'(32178$d®2
/LGHUDQoD SRQWRV
,WHP$OtQHD )DWRU )DL[D 7RWDO

D
SRQWRV E
F
G
H
I
J ;
D
SRQWRV E
F
G
H
3RQWRV3DUFLDLV
&ULWpULR
3ODQHMDPHQWR(VWUDWpJLFR

SRQWRV
2 &ULWpULR 3ODQHMDPHQWR (VWUDWpJLFR H[DPLQD

FRPR D RUJDQL]DomR D SDUWLU GH VXD YLVmR GH
IXWXUR IRUPXOD VXDV HVWUDWpJLDV GH FXUWR H
ORQJRSUD]RVHUHDOL]DRVHXGHVGREUDPHQWRHP
SODQRV GH DomR ([DPLQD SDUWLFXODUPHQWH
FRPRDRUJDQL]DomRXWLOL]DVHGDVLQIRUPDo}HV
VREUH RV FOLHQWHV H VREUH R VHX SUySULR GHVHP
SHQKR SDUD HVWDEHOHFHU DV HVWUDWpJLDV GH IRU
PD D DVVHJXUDU R DOLQKDPHQWR H D LPSOHPHQ
WDomR GDV PHVPDV FRP YLVWD DR DWHQGLPHQWR
GH VXD PLVVmR H D VDWLVIDomR GDV SDUWHV LQWH
UHVVDGDV7DPEpPpH[DPLQDGRFRPRDVSUiWL
FDV UHODWLYDV j IRUPXODomR H j RSHUDFLRQD
OL]DomRGDVHVWUDWpJLDVVmRDYDOLDGDVHPHOKR
UDGDV
)RUPXODomRGDVHVWUDWpJLDV SRQWRV
D 2 SURFHVVR GH SODQHMDPHQWR HVWUDWpJLFR GD RUJDQL]DomR FRQWHPSOD D

IRUPXODomR GH HVWUDWpJLDV YLVDQGR DVVHJXUDU R FXPSULPHQWR GD PLVVmR
LQVWLWXFLRQDOHLGHQWLILFDUQRYDVRSRUWXQLGDGHVSDUDDRUJDQL]DomR
• RVSURJUDPDVGR3ODQR$YDQoD%UDVLOQRVTXDLVDRUJDQL]DomRSDUWLFLSD
FRPRDJHQWHRXFRPRXQLGDGHUHVSRQViYHO
• DVHVWUDWpJLDVHVWDEHOHFLGDVSHODRUJDQL]DomRQD~OWLPDFHVVmRGHSODQHMDPHQWR
• RVSURFHGLPHQWRVXWLOL]DGRVSDUDGLVFXVVmRGRVWHPDVDEDL[R
✓ HVWDEHOHFLPHQWRGDPLVVmRLQVWLWXFLRQDO
✓ GHILQLomRHDQiOLVHGHFHQiULRVRULHQWDGRVSDUDRIXWXUR
✓ DQiOLVHGDVPDFURRULHQWDo}HVGH*RYHUQR
✓ GHILQLo}HVHVWUDWpJLFDVGDRUJDQL]DomR
✓ REMHWLYRVHPHWDVRUJDQL]DFLRQDLVFRPUHVSHFWLYRVLQGLFDGRUHV
✓ UHTXLVLWRVHH[SHFWDWLYDVGRVFOLHQWHVHPXGDQoDVHVSHUDGDV
• Atas/registros de reuniões de planejamento dos projetos a serem encaminhados para

inclusão no Plano Plurianual63 , mencionando perfil dos participantes e horas gastas.
• Atas/registros de reuniões realizadas para definição das estratégias da organização, que
mencionem perfil dos participantes e periodicidade das reuniões.
• Planos estratégicos para a organização elaborados.
• Registros dos procedimentos de validação dos planos estratégicos.
• Descrição de metodologias utilizadas nas reuniões para discussão e revisão das diretrizes
estratégicas.
• Metodologias utilizadas para levantamento de dados, incluindo diagnósticos e análises de
oportunidades e riscos (inclusive financeiros, quando for o caso) para as discussões das
estratégias (exemplo: matriz de análise estratégica).

61 A análise de Cenários orientados para o futuro significa...

62 Consultar no glossário a definição de macroorientações.
63 O processo de planejamento estratégico da organização deve gerar subsídios para a elaboração do Plano Plurianual da
organização.
E 1D IRUPXODomR GDV HVWUDWpJLDV VmR FRQVLGHUDGRV GHQWUH RXWURV RV UHTXLVLWRV
GDV SDUWHV LQWHUHVVDGDV DV LQIRUPDo}HV LQVWLWXFLRQDLV DV RULHQWDo}HV GR
JRYHUQRHRVUHFXUVRVGLVSRQtYHLV
• Reuniões com partes interessadas para levantamento de necessidades e requisitos.

• Reuniões com amostras de gerentes para identificar necessidades e áreas de melhoria.
• Descrição das informações organizacionais utilizadas e suas fontes, como por exemplo:
✓ indicadores de desempenho organizacional (nível de cumprimento das metas);
✓ indicadores de desempenho de referenciais de excelência;
✓ indicadores sobre RH: tamanho do quadro, distribuição, desempenho, custos, etc.;
✓ indicadores de qualidade dos serviços/produtos;
✓ indicadores de satisfação de clientes;
✓ informações sobre os recursos logísticos;
✓ indicadores sobre a capacidade operacional da organização.
• Metodologia utilizada para a análise das informações acima e estabelecimento das
estratégias.

F $ HVWLPDWLYD RUoDPHQWiULD GD RUJDQL]DomR H R SODQHMDPHQWR GRV GHPDLV

UHFXUVRVGLVSRQtYHLVVmRHODERUDGRVFRPEDVHQDVHVWUDWpJLDVHVWDEHOHFLGDV
• Metodologia utilizada na previsão dos recursos orçamentários necessários para a

operacionalização das estratégias: modelo lógico utilizado no cálculo da despesa e no seu
fracionamento em cada exercício.
• Metodologia utilizada para a previsão da natureza da despesa.

64 Consultar o glossário para a definição do termo “partes interessadas”.

65 Recursos disponíveis referem-se aos recursos humanos, logísticos, tecnológicos, de informação e
orçamentários/financeiros.
G 2SURFHVVRGHSODQHMDPHQWRHVWUDWpJLFRLQFOXLDDQiOLVHFUtWLFDGDVHVWUXWXUDV
HGRTXDGURGHVHUYLGRUHVGDRUJDQL]DomR
• Metodologia utilizadas na análise das estruturas e da força de trabalho.

• Estratégias estabelecidas para adequação da estrutura organizacional.
• Estratégias e metas estabelecidas para adequação da força de trabalho - movimentação
de pessoal, adequação do perfil (capacitação), redução ou ampliação do quadro, etc.

H 7RGRVRVVHJPHQWRVGDRUJDQL]DomRVmRHQYROYLGRVHUHSUHVHQWDGRVQR
SURFHVVRGHIRUPXODomRGDVHVWUDWpJLDV
• DV SUiWLFDV XWLOL]DGDV SDUD HQYROYHU RV VHUYLGRUHV QR SURFHVVR GH IRUPXODomR GDV
HVWUDWpJLDV
• RSHUILOGRVVHUYLGRUHVTXHSDUWLFLSDPGRSURFHVVRGHIRUPXODomRGDVHVWUDWpJLDV
• Atas de reuniões de planejamento com o registro da participação de representantes dos

segmentos da organização.
• Reuniões com gerentes para levantamento de sugestões e informações para subsidiar o
processo de formulação de estratégias.
• Participação de representantes dos servidores das áreas de atendimento ao cliente nas
reuniões estratégicas.
• Indicadores do nível de comprometimento dos servidores com as estratégias da
organização.

I $ RUJDQL]DomR DVVHJXUD TXH DV VXDV HVWUDWpJLDV VHMDP FRPSDUWLOKDGDV H

FRPSUHHQGLGDVSRUWRGDVDVSDUWHVLQWHUHVVDGDV
• Documentos com a descrição das estratégias disponibilizados para gerentes e servidores.

• Formas de divulgação das estratégias: publicação em jornais, revistas, boletins de
circulação interna; disponibilização em tela de computador ou em murais nas salas de
reunião e/ou de trabalho, utilização de meio eletrônico; reuniões e/ou seminários
realizados sobre o assunto.
• Formas de verificação da compreensão das estratégias pelos segmentos: reuniões de
discussão; mecanismos de análise do alinhamento dos discursos dos gerentes com as
estratégias.
• Reuniões com gerentes para comunicação e discussão das estratégias.
• Realização de seminários internos com os diversos níveis gerenciais e operacionais da
organização para discussão das estratégias.

J $V SUiWLFDV XWLOL]DGDV SDUD D IRUPXODomR GDV HVWUDWpJLDV VmR DYDOLDGDV H WrP
HYROXtGRQRV~OWLPRVGRLVDQRV
➧ 5HJLVWUDUHYLGrQFLDVREMHWLYDVREMHWLYDVGHTXHDVSUiWLFDVGHVFULWDVQDVDOtQHDV´DµD´Hµ
WrPVLGRDSHUIHLoRDGDVGHVWDFDQGR
• Reuniões de avaliação dos métodos e instrumentos gerenciais e dos seus resultados.

• Elaboração de um manual de informações e orientações para o processo de planejamento
estratégico, com revisões anuais para incorporação de novas tecnologias.
práticas utilizadas para formular as estratégias.
• Novos métodos e instrumentos introduzidos nas reuniões de planejamento, com registro
das melhorias decorrentes.
• Principais indicadores utilizados no monitoramento dos métodos e práticas.
• Informações qualitativas utilizadas para avaliar as estratégias como reclamações e
sugestões dos servidores que participaram diretamente do desenvolvimento das
estratégias, reclamações das partes interessadas quanto à adequação da comunicação ou
consistência das estratégias com o atendimento das suas necessidades.

2SHUDFLRQDOL]DomRGDVHVWUDWpJLDV SRQWRV
D $V SULRULGDGHV DV PHWDV H RV SODQRV GH DomR
VmR HVWDEHOHFLGRV D SDUWLU GDV
HVWUDWpJLDVGHILQLGDVHHVWmRDOLQKDGDVFRPRGLVSRVWRQR3ODQR3OXULDQXDO
• RVSULQFLSDLVSODQRVGHDomRGHPRQVWUDQGRVHXDOLQKDPHQWRFRPDVHVWUDWpJLDVGD
RUJDQL]DomRHFRPRVSURJUDPDVGR33$TXHFRRUGHQDHSDUWLFLSD
• DVPHWDVGHFXUWRHORQJRSUD]RV
• Documento com os planos de ação das unidades especificando metas, indicadores, ações,
responsáveis, recursos disponíveis e cronograma.
• Documento normativo com a definição da articulação entre os planos de ação e as
definições estabelecidas no processo de planejamento estratégico da organização.
• Documento contendo as prioridades, metas e planos de ação da organização e das
unidades.
• Pontos de convergência (ou de coerência) entre o Plano Plurianual e os planos de ação.
• Método de desdobramento dos planos estratégicos dispostos no PPA em planos
operacionais.
• Método de realinhamento dos planos de ação com as novas orientações estabelecidas no
processo de planejamento: incorporação de novas ações, alteração em projetos,
cancelamento/suspensão de projetos, etc.
• Eventos como seminários, grupos de trabalho, oficinas, ZRUNVKRSV realizados para o
desdobramento das estratégias em planos de ação.

E 2 SURFHVVR GH SODQHMDPHQWR FRQWHPSOD R HVWDEHOHFLPHQWR GH PHWDV GH
UHGXomRGHFXVWRVHGHPHOKRULDGDTXDOLGDGHGRVVHUYLoRVGDRUJDQL]DomR
• Metas de redução de custos, com descrição dos respectivos indicadores.

• Metas de melhoria da qualidade dos principais serviços/produtos, com respectivos
indicadores.
• Indicação dos setores envolvidos no atingimento das metas de redução de custos e de
melhoria da qualidade dos serviços.
66 Consultar o glossário para esclarecimentos sobre “planos de ação”.


F 2 SURFHVVR GH HODERUDomR GRV SODQRV GH DomR GH FXUWR H ORQJR SUD]RV GDV
XQLGDGHV p FRPSDWLELOL]DGR FRP R SURFHVVR GH GHILQLomR GD SURSRVWD
RUoDPHQWiULDDQXDOGDRUJDQL]DomR
• Forma utilizada para elaboração da proposta orçamentária: forma de cálculo dos recursos
orçamentários para cada projeto constante do planejamento estratégico e dos planos de
ação.
• Forma utilizada para o planejamento das despesas com treinamento/capacitação.
• Forma utilizada para o planejamento das despesas com aquisição de mobiliário e
equipamentos.
• Forma utilizada para o planejamento das despesas com deslocamento.
• Forma utilizada para o planejamento das despesas com contratação de serviços de
terceiros.

G 2V VHUYLGRUHV VmR HQJDMDGRV QD GHILQLomR H H[HFXomR GRV SODQRV GH DomR GDV
VXDVUHVSHFWLYDVXQLGDGHV
➧ 5HJLVWUDU HYLGrQFLDV REMHWLYDV GHVWDFDQGR RV PpWRGRV XWLOL]DGRV SDUD HQYROYHU RV

VHUYLGRUHVQDGHILQLomRHH[HFXomRGRVSODQRVGHDomR
• Reuniões realizadas com as equipes para discussão das estratégias e definição dos planos
de ação das unidades, especificados a periodicidade e o perfil dos servidores envolvidos.
• Outros mecanismos de engajamento do pessoal como métodos de reconhecimento formal
e informal dos melhores resultados e realização de reuniões entre equipes para troca de
informações sobre o andamento das metas.
• Divisão formal das responsabilidades pela condução dos projetos previstos nos planos de
ação: apresentação dos nomes dos responsáveis na matriz de planejamento das ações
(5W e 1H).
• Cobrança pessoal do dirigente pelo cumprimento das metas.

H $ LPSOHPHQWDomR GRV SODQRV GH DomR p SHUPDQHQWHPHQWH DFRPSDQKDGD SHORV

QtYHLV JHUHQFLDLV GD RUJDQL]DomR SRU PHLR GH LQGLFDGRUHV SUpGHILQLGRV VHQGR
LQWURGX]LGRVHYHQWXDLVUHDOLQKDPHQWRVTXDQGRQHFHVViULRV
• RV PpWRGRVXWLOL]DGRVSDUD UHDOL]DUR DFRPSDQKDPHQWRGDV HTXLSHV QD DSOLFDomR GR
SODQRGHDomRHUHDOL]DUDDYDOLDomRGRSURFHVVRHGHVHXVUHVXOWDGRV
• Reuniões específicas de acompanhamento e discussão de resultados.
• Uso de fichas de acompanhamento disponíveis inclusive em meio magnético.
• Ranking entre as equipes a respeito do estágio de cumprimento das metas estabelecidas,
etc.
• Reuniões, ZRUNVKRSV ou oficinas de replanejamento para alterações na redação das
metas e nos planos de ação.

I $V SUiWLFDV XWLOL]DGDV SDUD D RSHUDFLRQDOL]DomR GDV HVWUDWpJLDV VmR DYDOLDGDV H
WrPPHOKRUDGRQRV~OWLPRVGRLVDQRV
➧ 5HJLVWUDU HYLGrQFLDV REMHWLYDV GH TXH DV SUiWLFDV GHVFULWDV QDV DOtQHDV ´Dµ D ´Hµ WHP WrP

práticas utilizadas para desdobrar as estratégias e operacionalizar os planos de ação.
• Principais indicadores utilizados no monitoramento dos métodos e práticas, como por
exemplo os relacionados à comprovação da eficácia dos planos, da metodologia utilizada
para desdobrar as estratégias em planos de ação, a eficácia dos mecanismos de
compartilhamento, percentual de realização dos planos, a adequação dos recursos
alocados e a qualidade das projeções realizadas.
• Informações qualitativas resultantes de sugestões ou reclamações dos servidores que
participaram do processo de definição e execução dos planos de ação.

3/$1,/+$'(32178$d®2
3ODQHMDPHQWR(VWUDWpJLFR SRQWRV

D
SRQWRV E
F
G
H
I
J ;
D
SRQWRV E
F
G
H
I
3RQWRV3DUFLDLV
&ULWpULR
)RFRQR&OLHQWH
SRQWRV
2 &ULWpULR )RFR QR &OLHQWH H[DPLQD

FRPR D RUJDQL]DomR LGHQWLILFD H HQWHQ
GH RV VHXV FOLHQWHV H VXDV UHVSHFWLYDV
QHFHVVLGDGHVDQWHFLSDQGRVHDHODVQR
FXPSULPHQWR GDV VXDV FRPSHWrQFLDV
LQVWLWXFLRQDLV e WDPEpP H[DPLQDGR
FRPR GLYXOJD VHXV VHUYLoRVSURGXWRV H
Do}HV YLVDQGR UHIRUoDU D VXD LPDJHP
LQVWLWXFLRQDO 2 &ULWpULR H[DPLQD FRPR
D RUJDQL]DomR HVWUHLWD VHX UHODFLRQD
PHQWRFRPRVFOLHQWHVHPHGHH LQWHQVL
ILFDDVXDVDWLVIDomR7DPEpPpH[DPL
QDGR FRPR DV SUiWLFDV UHODWLYDV DR FR
QKHFLPHQWRP~WXRHDRUHODFLRQDPHQWR
FRP R FOLHQWH VmR DYDOLDGDV H PHOKR
UDGDV
&RQKHFLPHQWRP~WXR SRQWRV
D $ RUJDQL]DomR FRQKHFH FODUDPHQWH VHXV FOLHQWHV H SRVVXL PpWRGRV SDUD
LGHQWLILFDU DV UHVSHFWLYDV QHFHVVLGDGHV H H[SHFWDWLYDV SDUD RV GLIHUHQWHV WLSRV
HJUXSRVGHFOLHQWHVTXDQWRDRVVHUYLoRVSURGXWRVTXHRIHUHFH
• DV SUiWLFDV HPSUHJDGDV SDUD LGHQWLILFDU R SHUILO GRV FOLHQWHV DWXDLV H SRWHQFLDLV
GLIHUHQFLDQGRRVSRUWLSRVRXJUXSRV
• SUiWLFDV XWLOL]DGDV SDUD OHYDQWDU DV QHFHVVLGDGHV H H[SHFWDWLYDV GRV FOLHQWHV
GLIHUHQFLDGDVSHORWLSRRXJUXSRGHFOLHQWH
• Análise das competências institucionais para identificar clientes potenciais.

• A análise de cenários para identificação dos tipos e grupos.
• A discussão com os servidores sobre os perfis de clientes; a pesquisa de campo.
• Busca de informações na mídia ou literatura especializada (publicações, livros ou
revistas), etc..
• Reuniões realizadas com os clientes para identificação das necessidades/expectativas.
• Pesquisas de opinião (questionários, entrevistas ou outras técnicas de pesquisas
qualitativas);
• mecanismos de coleta de sugestões de clientes.
• Comitês/câmaras/fóruns de discussão de assuntos de interesse dos clientes.

E $ RUJDQL]DomR XWLOL]D LQIRUPDo}HV REWLGDV MXQWR DRV VHXV FOLHQWHV SDUD GHILQLU
RVDWULEXWRVGRVVHXVVHUYLoRVSURGXWRV
➧ 5HJLVWUDUHYLGrQFLDVREMHWLYDV VREUH RV PHFDQLVPRV XVDGRV HOD RUJDQL]DomR SDUD LQFRUSRUDU

RVUHTXLVLWRVGRVVHXVFOLHQWHVQDVOLQKDVEiVLFDVGHVHXVVHUYLoRVSURGXWRVSURFXUDQGRPHOKRU
DWHQGHUjVVXDVQHFHVVLGDGHVHH[SHFWDWLYDV
• Métodos usados para garantir que os requisitos dos clientes sejam incorporados nas
características dos serviços/produtos.
• Padronização de procedimento de levantamento prévio das necessidades/expectativas dos
clientes no processo de elaboração de um novo serviço/produto.
• Elaboração de FKHFN OLVW das necessidades e expectativas dos clientes para garantir sua
inclusão nas características dos novos serviços/produtos.

67
Consultar o glossário para definição do termo “clientes potenciais”.
F $RUJDQL]DomRSRVVXLLQGLFDGRUHVTXHOKHSHUPLWHPDYDOLDURLPSDFWRGDVXD
DWXDomRVREUHRXQLYHUVRGHFOLHQWHVSRWHQFLDLV HDWXDLV
• Mecanismos de identificação/avaliação do universo de clientes potenciais e atuais:

pesquisas de campo, dados estatísticos disponibilizados por institutos de pesquisa – citar
os principais indicadores relativos a perfil, quantidade, etc.
• Indicadores sobre os clientes atendidos, especificados por tipo de serviço/produto
prestado, formas de acesso aos clientes, perfil dos clientes, quantidade de clientes, região,
etc.
• Formas de integração dos indicadores de clientes em potencial e clientes atendidos.
• Mecanismos de medição dos efeitos sociais resultantes da atuação da organização.
• Mecanismos de medição dos efeitos sobre a imagem da organização da opinião dos
usuários atuais ou potenciais que ela não consegue atender.

G $ RUJDQL]DomR GLVSRQLELOL]D DRV VHXV FOLHQWHV H j VRFLHGDGH LQIRUPDo}HV
LQVWLWXFLRQDLVGHFDUiWHUEXVFDQGRUHIRUoDUDVXDLPDJHPLQVWLWXFLRQDO
• TXHDRUJDQL]DomRSUDWLFDR´PDUNHWLQJSRVLWLYRµFRPRREMHWLYRGHFRPXQLFDU
VXD PLVVmR VXDV FRPSHWrQFLDV VXDV DWLYLGDGHV VHXV VHUYLoRVSURGXWRV D
LPSRUWkQFLD GD VXD DomR LQVWLWXFLRQDO SDUD D VRFLHGDGH D TXDOLGDGH GRV VHXV
VHUYLoRVHRVUHVXOWDGRVSRVLWLYRVTXHWHPDOFDQoDGR
• SUiWLFDV XWLOL]DGDV SDUD LGHQWLILFDU R QtYHO GH FRQKHFLPHQWR GRV FOLHQWHV H GD
VRFLHGDGHVREUHDRUJDQL]DomRVHXVVHUYLoRVSURGXWRVHDo}HV
• IRUPDV H PHLRV XWLOL]DGRV SDUD GLYXOJDU DV LQIRUPDo}HV GH DFRUGR FRP R JUXSR
GHFOLHQWHVHVHJPHQWRVGDVRFLHGDGH
➧ ,QIRUPDU FRPR DV SUiWLFDV HVWmR GLVVHPLQDGDV GHQWUR GD RUJDQL]DomR SHORV
VHWRUHVSURFHVVRVHRXVHUYLoRVSURGXWRVHDSHULRGLFLGDGHGHVXDXWLOL]DomR
• Mecanismos de divulgação de informação para o público interno e externo como jornais,

revistas, periódicos, folhetos institucionais - especificar público-alvo, perfil do público
que acessa os canais; periodicidade de publicação e volume distribuído.
• Utilização da INTERNET.
• Atendimento via telefone (sistema 0800 ou similares).
• Participação em seminários, palestras, feiras, ou atividades na mídia para exposição de
produtos e serviços e informações gerais sobre as atividades da organização.
• Sistema de atendimento via correspondência (resposta a cartas, fax, telex, etc.).

68 Consultar o glossário para definição do termo “clientes potenciais”.

H $VSUiWLFDVXWLOL]DGDVSDUDUHDOL]DURFRQKHFLPHQWRP~WXRVmRDYDOLDGDVHWrP
➧ 5HJLVWUDU HYLGrQFLDV REMHWLYDV GH TXH DV SUiWLFDV GHVFULWDV QDV DOtQHDV ´Dµ D ´Gµ WHP WrP
• Reuniões de avaliação dos métodos e instrumentos gerenciais utilizados e dos seus

resultados.
práticas utilizadas para identificar os clientes e reforçar a imagem institucional.
• Indicadores de monitoramento dos métodos e práticas. Exemplo: o resultado de pesquisas
de satisfação de clientes e de imagem institucional, o nível de conhecimento dos
serviços/produtos e ações da organização, quantidade de citações espontâneas positivas
na mídia, entre outros.
• Informações qualitativas resultantes de sugestões ou reclamações dos clientes.

5HODFLRQDPHQWRFRPRFOLHQWH SRQWRV
D $ RUJDQL]DomR SRVVXL FDQDLV GH DFHVVR TXH SHUPLWHP DRV VHXV FOLHQWHV H j
VRFLHGDGH VROLFLWDU DVVLVWrQFLD RX LQIRUPDo}HV H DSUHVHQWDU VXJHVW}HV H
UHFODPDo}HV
• FRPR RV FDQDLV GH DFHVVR VmR GLIHUHQFLDGRV SDUD DWHQGHU DRV GLIHUHQWHV
JUXSRVWLSRVGHFOLHQWHVHVHJPHQWRVGDVRFLHGDGH
• Mecanismos de atendimento pessoal - processos estruturados para atendimento ao

cliente - especificar formas de controle de fluxo e da qualidade do serviço.
• Mecanismos de atendimento por sistemas em meio eletrônico, inclusive via INTERNET.
• Atendimento via telefone (inclusive por sistema 0800 ou similares).
• Participação em seminários, palestras, feiras, ou atividades na mídia para exposição de

produtos e serviços e informações gerais sobre as atividades da organização.
• Centros de serviços de atendimento ao cidadão.
Esses centros são VKRSSLQJV de cidadania onde são prestados serviços públicos,
disponibilizadas informações sobre a organização e colhidas sugestões e reclamações de
clientes e cidadãos em geral. Como exemplos podem ser citados o SAC-BAHIA de
Salvador (BA) e o Poupa-Tempo de São Paulo (SP).
• Sistema de atendimento via correspondência (resposta a cartas, fax, telex, etc.).

E 2V SHGLGRV GH LQIRUPDo}HV DV VXJHVW}HV H DV UHFODPDo}HV UHFHELGDV GRV
FOLHQWHV VmR JHUHQFLDGDV GH IRUPD D JDUDQWLU D VXD SURQWD H VDWLVIDWyULD
UHVSRVWDHRVHXDSURYHLWDPHQWRSHODVXQLGDGHVGDRUJDQL]DomR SDUD PHOKRUDU
DTXDOLGDGHGRVVHXVVHUYLoRVSURGXWRVHDVDWLVIDomRGRVFOLHQWHV
• RV PpWRGRV XWLOL]DGRV SDUD DQDOLVDU H DSURYHLWDU DV LQIRUPDo}HV VXJHVW}HV H
UHFODPDo}HVUHFHELGDVGRVFOLHQWHV
• RVPpWRGRVXWLOL]DGRVSDUDGDUSURQWDHVDWLVIDWyULDUHVSRVWDDRFOLHQWH
• Descrição do processo de tratamento e resposta às sugestões e reclamações dos clientes.

• Descrição do processo de acompanhamento e controle do recebimento de sugestões e
atendimento à reclamações.
• Manutenção de equipes treinadas para o atendimento a reclamações e sugestões.
• Treinamento dos servidores que atendem aos clientes para dar pronta resposta em caso
de reclamação do cliente.
• Mecanismos de análise da reclamação/sugestão, como por exemplo, realização de
reuniões, grupos de estudos e análise das sugestões/reclamações, investigações de
procedência a utilização de relatórios com consolidação das ocorrências do período nas
reuniões de planejamento interno.
• Indicadores relativos às reclamações e sugestões: nº médio mensal, natureza, perfil dos
clientes que apresentam, etc.

F $RUJDQL]DomRWHPSDGU}HVHQRUPDVGHDWHQGLPHQWRDVHUHPREVHUYDGRVSHORV
VHUYLGRUHVFRPFRQWDWRGLUHWRFRPRVFOLHQWHVYLVDQGRJDUDQWLUDTXDOLGDGHGR
VHUYLoRSUHVWDGR
➧ 5HJLVWUDUHYLGrQFLDVREMHWLYDVFRPGHVWDTXHSDUDDVVHJXLQWHVLQIRUPDo}HV
• RVSULQFLSDLVSDGU}HVHQRUPDVGHDWHQGLPHQWRXWLOL]DGRV
• DV SUiWLFDV XWLOL]DGDV SDUD GHVGREUDU RV SDGU}HV H QRUPDV GH DWHQGLPHQWR SDUD RV
VHUYLGRUHVSDUFHLURVHWHUFHLUL]DGRVTXHDWXDPGLUHWDPHQWHMXQWRDRFOLHQWH
• Documentos contendo os padrões e as normas de atendimento a serem observados pelos

servidores com contato direto com os clientes.
• Especificação dos serviços que têm normas e padrões de atendimento estabelecidos.
• Formas de avaliação e controle da observância pelos servidores das normas e padrões de
atendimento.

G $ RUJDQL]DomR SRVVXL PpWRGRV SDUD DYDOLDU D VDWLVIDomR GH VHXV FOLHQWHV
LGHQWLILFDQGRRVIDWRUHVTXHJHUDPDLQVDWLVIDomR
• RVPpWRGRVHSUiWLFDVGHDYDOLDomRGDVDWLVIDomRXWLOL]DGRVSDUDFDGDWLSRRXJUXSRGH
FOLHQWHVRXGHPHUFDGRTXDQGRIRURFDVR
• RVPpWRGRVXWLOL]DGRVSDUDLGHQWLILFDUDVLQIRUPDo}HV~WHLVTXHSRVVDPVHUXWLOL]DGDV
SDUDPHOKRUDURVSURFHVVRVHVHUYLoRVSURGXWRV
➧ RV PpWRGRV XWLOL]DGRV SDUD JDUDQWLU REMHWLYLGDGH FRQILDELOLGDGH H YDOLGDGH jV

LQIRUPDo}HVREWLGDV
• Pesquisas quantitativas ou qualitativas realizadas pela organização, especificando

método, periodicidade, forma de aplicação, clientela pesquisada, indicadores de
satisfação gerados, etc.
• Mecanismos para captar as avaliações dos clientes sobre os serviços/produtos: caixa de
correspondências, campanhas de avaliação etc.
• Prêmios recebidos de clientes e/ou de outras instituições.
• Avaliações comparativas da satisfação de clientes conduzidas por equipes externas.
• Resultados de pesquisas realizadas por empresas ou instituições externas.
• Indicadores de nível de retenção de clientes, nível de conquista de clientes, nível de perda
de clientes, para organizações que atuam em setores competitivos.
69
Os métodos utilizados para treinar os servidores nos padrões e normas de atendimento devem ser descritos como
evidências objetivas da assertiva “d” do item 5.2.

H $RUJDQL]DomRSRVVXLPHFDQLVPRVSDUD DFRPSDQKDU D RSLQLmR GRV FOLHQWHV HP
UHODomR D VHUYLoRVSURGXWRV RIHUHFLGRV RX LPSODQWDGRV UHFHQWHPHQWH FRP R
REMHWLYR GH SHUPLWLU UiSLGRV UHDOLQKDPHQWRV HP VHXV DWULEXWRV TXDQGR
QHFHVViULRV
• Realização de reuniões com clientes para avaliar s sua opinião sobre o novo
serviço/produto.
• Aplicação de pesquisas (via questionário ou entrevistas).
• Abertura de espaço de discussão em meios de comunicação eletrônicos (Internet,
sistemas internos de comunicação, etc.); introdução de elemento(s) da equipe nas
organizações - clientes para acompanhamento LQ ORFR dos impactos dos
serviços/produtos.
• Escalação de servidores para acompanhamento LQORFRda prestação do serviço, em tempo
real. Como exemplo, pode ser mencionada a prática de por um servidor para orientar os
clientes e avaliar a performance de terminais de consulta automática (caixas eletrônicos,
tótens, etc.).
• Realinhamentos realizados, em função das informações obtidas pelos mecanismos acima.

I ([LVWHP PHFDQLVPRV SDUD LGHQWLILFDU H HVWDEHOHFHU SDUFHULDV FRP FOLHQWHV HRX

FRPDVRFLHGDGHSDUDIRUWDOHFHURVHXUHODFLRQDPHQWRFRPDRUJDQL]DomR
• Parcerias realizadas com clientes ou com a sociedade para a prestação de serviços.

• Métodos utilizados para identificar parcerias.
• Procedimentos utilizados no estabelecimento de parcerias: assinaturas de acordos, convênios,
etc.

J $VSUiWLFDVXWLOL]DGDVSDUDRUHODFLRQDPHQWRFRPRVFOLHQWHVVmRDYDOLDGDVHWrP
➧ 5HJLVWUDUHYLGrQFLDVREMHWLYDVGHTXHDVSUiWLFDVGHVFULWDVQDVDOtQHDV´DµDÍµWHPVLGR
DSHUIHLoRDGDVGHVWDFDQGR

práticas utilizadas para o relacionamento com os clientes.
• Relatórios gerenciais sobre as práticas utilizadas no relacionamento com os clientes.
• Principais indicadores utilizados no monitoramento dos métodos e práticas, como por
exemplo os resultados das pesquisas de satisfação de clientes, principalmente quanto á
acessibilidade, eficácia no atendimento e na solução das reclamações, índice de
reincidência de reclamações e de insatisfações, percentual de clientes que não respondem
às pesquisas, etc.
• Informações qualitativas resultantes de sugestões ou reclamações dos clientes quanto às
práticas utilizadas.

3/$1,/+$'(32178$d®2
)RFRQRFOLHQWH SRQWRV

D
SRQWRV E
F
G
H
D
SRQWRV E
F
G ;
H
I
J
3RQWRV3DUFLDLV
&ULWpULR
,QIRUPDomRH$QiOLVH
SRQWRV
2&ULWpULR,QIRUPDomRH$QiOLVHH[DPLQD
FRPRDRUJDQL]DomRJHUHQFLDDVLQIRUPD
o}HV PDLV LPSRUWDQWHV GD RUJDQL]DomR H
GRV VHXV UHIHUHQFLDLV FRPSDUDWLYRV H
FRPR DV XWLOL]D GH PDQHLUD HILFD] HP
VHXVSULQFLSDLVSURFHVVRVHQDJHVWmR GR
GHVHPSHQKR GD RUJDQL]DomR SULQFLSDO
PHQWH QR DOLQKDPHQWR GDV VXDV DWLYLGD
GHV FRP DV GLUHWUL]HV HVWUDWpJLFDV 7DP
EpP p H[DPLQDGR FRPR DV SUiWLFDV UHOD
WLYDV j JHVWmR GDV LQIRUPDo}HV GD RUJD
QL]DomR JHVWmR GDV LQIRUPDo}HV FRPSD
UDWLYDV H j DQiOLVH FUtWLFD GR GHVHPSH
QKR GD RUJDQL]DomR VmR DYDOLDGDV H
PHOKRUDGDV
*HVWmRGDVLQIRUPDo}HVGDRUJDQL]DomR SRQWRV
D ([LVWHPPpWRGRVGHVHOHomRFROHWDHUHJLVWURGDVLQIRUPDo}HVUHOHYDQWHV
SDUD
RVSURFHVVRVGDRUJDQL]DomR
• RV FULWpULRV H IRUPDV XWLOL]DGDV SDUD D VHOHomR GDV LQIRUPDo}HV UHOHYDQWHV
FRQVLGHUDQGRDVQHFHVVLGDGHVGRVXVXiULRV
• RVPHFDQLVPRVGHFROHWDHUHJLVWURGDVLQIRUPDo}HV
• (VSHFLILFDU RV PHFDQLVPRV GH FROHWD H GH UHJLVWUR PDLV LPSRUWDQWHV H DV
SULQFLSDLVLQIRUPDo}HVHRXLQGLFDGRUHV
• Mecanismos de registro de informações relativas aos recursos humanos da organização:

movimentação, capacitação, admissão no órgão, liberação de servidor para outros órgãos,
demissão, comissionamento, desempenho individual, etc.
• Mecanismos de registro de informações de desempenho dos processos finalísticos da
organização (principalmente os relativos aos principais serviços/produtos).
• Informações sobre o desempenho global da organização dentro do setor de atuação.
• Informações sobre os custos dos principais processos da organização.
• Informações relativas aos clientes: indicadores dos níveis de satisfação, do universo de
clientes; do tamanho da demanda atendida e da demanda reprimida, etc.
• Informações sobre o desempenho de outras organizações congêneres (que atuam no
mesmo ramo de atividade) nacionais ou internacionais.
• Informações obtidas de literatura de domínio público.
• Métodos utilizados para coletar informação de todos os segmentos da organização.

E $V LQIRUPDo}HV UHOHYDQWHV GD RUJDQL]DomR VmR RUJDQL]DGDV DWXDOL]DGDV H
PHOKRUDGDV FRP YLVWDV D JDUDQWLU D VXD SUHVHUYDomR FRQVLVWrQFLD H
LQWHJULGDGH
➧ 5HJLVWUDU HYLGrQFLDV REMHWLYDV GHVWDFDQGR DV SUiWLFDV XWLOL]DGDV SDUD JDUDQWLU D
VHJXUDQoD GDV LQIRUPDo}HV PDQWHQGRDV DWXDOL]DGDV H FRQILiYHLV DWHQXDQGR DLQGD
SUREOHPDVGHFRQVLVWrQFLDHLQWHJULGDGHHQWUHEDQFRVGHGDGRV
70 Consultar no glossário a definição de “informações relevantes”.

71 Consultar no glossário a definição de “usuários” da informação.
72
Consultar no glossário a definição de preservação da informação.
73 Consultar no glossário a definição de consistência da informação.
74 Consultar no glossário a definição de integridade da informação.
• Mecanismos de guarda da informação (microfilmagem, arquivos físicos, meio eletrônico,

etc.).
• Mecanismos de segurança (sistemas de EDFN XS senhas de acesso, arquivos de
segurança).
• Mecanismos de atualização e expurgo da informação.
• Mecanismos de controle que evitem ou reduzam o nível de redundância, de informações
conflituosas. Exemplos: existência de “amarras” no software que garantam a consistência
das informações; cruzamento de informações de sistemas diversos para detecção de
falhas, etc.

F $V LQIRUPDo}HV UHOHYDQWHV VmR LQWHJUDGDV H HVWUXWXUDGDV HP VLVWHPDV GH

LQGLFDGRUHVGHGHVHPSHQKRGDRUJDQL]DomR
• RV PpWRGRV HPSUHJDGRV SDUD LQWHJUDU DV LQIRUPDo}HV UHOHYDQWHV H HVWUXWXUDU RV
VLVWHPDVGHLQGLFDGRUHV
• RV SULQFLSDLV WLSRV GH LQIRUPDo}HV H LQGLFDGRUHV XWLOL]DGRV H VHX UHODFLRQDPHQWR
FRPRVSULQFLSDLVSURFHVVRVHPHWDVGDRUJDQL]DomR
• Apresentação do(s) sistema(s) de indicadores de desempenho da organização, com

seus componentes e os processos a que eles se referem. Por exemplo sistema de
avaliação de prestação de serviço, com indicadores do número de serviços prestados
por unidade da organização ou sistema de avaliação do impacto institucional, com
indicadores de avaliação do impacto da ação institucional por região ou grupamento
de clientes. Podem ser mencionados sistemas de indicadores de custo operacional; de
avaliação da satisfação dos clientes, indicadores de comprometimento dos servidores),
etc.

G $V LQIRUPDo}HV UHOHYDQWHV VmR GLVSRQLELOL]DGDV DRV VHUYLGRUHV H HP HVSHFLDO
DRVQtYHLVJHUHQFLDLVHPVLVWHPDVGHIiFLODFHVVRHFRQVXOWD
• RVSULQFLSDLVPHFDQLVPRVRXVLVWHPDVGHLQIRUPDomRHDIRUPDFRPRHOH
GLVSRQLELOL]DDVLQIRUPDo}HVDVHXVXVXiULRVSRUUHGHHOHWU{QLFDFRQVXOWDD
DUTXLYRVItVLFRVYLD,17(51(7HWF
• RVSULQFLSDLVXVXiULRVGHVVHVPHFDQLVPRVHRVSULQFLSDLVSURFHVVRVQRVTXDLVHODV
VmRXWLOL]DGDV
• Mecanismos de consolidação das informações dos segmentos da organização.

• Uso dos sistemas auxiliares da Administração Pública (SIORG, SIAPE, SIAFE, SICAF,
etc.).
• Uso de sistemas “ad hoc”, com informações complementares às dos sistemas auxiliares
da Administração Pública, tais como: sistemas de recursos humanos (cadastro,
movimentação, férias, comissionamento, gestão do desempenho, etc); mecanismos de
controle das informações a respeito dos clientes: nível de satisfação, nº de clientes atuais
e potenciais, nº de clientes atendidos, etc.; mecanismos de controle de gastos,
mecanismos de controle de emissão de passagens aéreas/diárias, sistemas de protocolo e
controle de processos e correspondências, sistemas de registro de informações técnicas e
sistemas de informação das atividades-fim da organização.

H $VSUiWLFDVXWLOL]DGDVDJHVWmRGDVLQIRUPDo}HVGDRUJDQL]DomRVmRDYDOLDGDVH
➧ 5HJLVWUDU HYLGrQFLDV REMHWLYDV GH TXH DV SUiWLFDV GHVFULWDV QDV DOtQHDV ´Dµ D ´Gµ WHP

e dos seus resultados, com registros sobre as melhorias introduzidas.
práticas utilizadas na gestão das informações.
• Indicadores de monitoramento dos métodos e práticas: índices de atualização,
confiabilidade e obsoletismo das informações e dos sistemas de informação; tempo para
disponibilizaçlão da informação; quantidade de informações consultadas; indicadores não
utilizados; adequação dos recursos alocados à tecnologia da informação, etc.
• Informações qualitativas como a necessidade novas informações, o conjunto de
informações obsoletas, as reclamações dos usuários, as tendências da tecnologia da
informação e as novas estratégias.

*HVWmRGDVLQIRUPDo}HVFRPSDUDWLYDV SRQWRV
D $ RUJDQL]DomR FROHWD LQIRUPDo}HV VREUH RV SURFHVVRV LQGLFDGRUHV H QtYHLV GH
GHVHPSHQKR GH RXWUDV RUJDQL]Do}HV SDUD ILQV GH FRPSDUDomR FRP RV VHXV
SURFHVVRVHUHVXOWDGRV
• DV SUiWLFDV XWLOL]DGDV SDUD LGHQWLILFDU H SULRUL]DU DV LQIRUPDo}HV UHOHYDQWHV GDV
RXWUDVRUJDQL]Do}HVSDUDILQVGHFRPSDUDomR
• RV FULWpULRV XWLOL]DGRV SDUD VHOHFLRQDU DV RUJDQL]Do}HV RX SURFHVVRV TXH VmR
FRPSDUiYHLV
• Mecanismos de identificação e seleção de organizações com processos similares.

• Mecanismos usados para a pesquisa do desempenho de outras organizações (missões,
intercâmbio de informações, pesquisa literária, etc.) - especificar periodicidade.
• Formas de registro das informações.
• Formas de utilização das informações sobre outras organizações.
• Principais processos em que são utilizadas as informações comparativas.

E $RUJDQL]DomRXWLOL]DLQIRUPDo}HVGHUHIHUHQFLDLVFRPSDUDWLYRV SDUD PHOKRUDU

R VHX FRQKHFLPHQWR VREUH RV VHXV SUySULRV SURFHVVRV DYDOLDU R VHX
GHVHPSHQKRHHVWDEHOHFHUPHWDVDXGDFLRVDV
• DVSULQFLSDLVLQIRUPDo}HVFRPSDUDWLYDVXWLOL]DGDV
• Instâncias de aproveitamento das informações coletadas de referenciais: reuniões de

planejamento estratégico, equipes de planejamento de ações, etc.
• Citação da principais informações comparativas utilizadas e os processos a que se

referem.
• Metas estabelecidas com base nas informações dos referenciais comparativos.
75 Essas outras organizações podem ser tanto públicas quanto privadas, nacionais ou internacionais, que possuam
similaridades de processo(s) organizacional(is) que possibilitem uma comparação. São chamadas de “referenciais
comparativos pertinentes”.

F $V SUiWLFDV XWLOL]DGDV SDUD D JHVWmR GDV LQIRUPDo}HV FRPSDUDWLYDV VmR
DYDOLDGDVHWrPPHOKRUDGRQRV~OWLPRVGRLVDQRV
➧ 5HJLVWUDU HYLGrQFLDV REMHWLYDV GH TXH DV SUiWLFDV GHVFULWDV QDV DOtQHDV ´Dµ H Éµ WHP

práticas utilizadas para a gestão das informações comparativas.
• Indicadores: índices de atualização, confiabilidade e obsoletismo das informações,
estudos comparativos aboratados antes da conclusão e utilidade das informações
realimentada pelos usuário, quantidade de informações comparativas existentes e relação
entre a quantidade de estudos comparativos plenajados versus realizados.
• Informações qualitativas: necessidade de novas informações, conjunto de informações
obsoletas, novos referenciais comparativos e novas estratégias.

$YDOLDomRFUtWLFDGRGHVHPSHQKRGDRUJDQL]DomR SRQWRV
D 2V SULQFLSDLV LQGLFDGRUHV GH GHVHPSHQKR GD RUJDQL]DomR VmR LQWHJUDGRV H
FRUUHODFLRQDGRV SDUD VXEVLGLDU D DQiOLVH GR GHVHPSHQKR LQVWLWXFLRQDO SHORV
QtYHLVHVWUDWpJLFRVGDRUJDQL]DomR
• RVSULQFLSDLVLQGLFDGRUHVTXHVmRFRUUHODFLRQDGRVUHODWLYRVDVDWLVIDomRGRV
FOLHQWHVLPSDFWRGDDomRGDRUJDQL]DomRVREUHRXQLYHUVRGHFOLHQWHVSRWHQFLDLVH
DWXDLVUHFXUVRVRUoDPHQWiULRVILQDQFHLURVVHUYLGRUHVVHUYLoRVSURGXWRVH
SULQFLSDLVSURFHVVRVLQFOXLQGRLQGLFDGRUHVGHFXVWR
• DVSULQFLSDLVFRUUHODo}HVXWLOL]DGDVSHODRUJDQL]DomR
• Métodos e instrumentos utilizados para integrar e correlacionar as informações

(mencionar VRIWZDUHV como EDODQFHGVFRUHFDUG, H[SHUWFKRLFH, etc.).

76 Níveis estratégicos referem-se aos componentes do primeiro escalão da organização, ou seja, à sua alta administração.
E 2V QtYHLV HVWUDWpJLFRV GD RUJDQL]DomR DYDOLDP FULWLFDPHQWH R GHVHPSHQKR

LQVWLWXFLRQDO SULQFLSDOPHQWH TXDQWR DR DOFDQFH GDV PHWDV H R FXPSULPHQWR
GRVSODQRVHVWDEHOHFLGRV
• RV PpWRGRV XWLOL]DGRV SDUD DYDOLDU RV UHVXOWDGRV H HVWDEHOHFHU DV SULRULGDGHV GH
PHOKRULDQRGHVHPSHQKRGDRUJDQL]DomR
• RV PpWRGRV XWLOL]DGRV SDUD GHVGREUDU RV UHVXOWDGRV GD DYDOLDomR SDUD DV SDUWHV
LQWHUHVVDGDV
• Práticas empregadas para a análise crítica: reuniões da alta administração, seminários

ou ZRUNVKRSV; uso de consultoria especializada para o papel de orientação/facilitação –
indicar periodicidade e perfil dos participantes.
• Metodologia utilizada na análise crítica: formas de uso e análise dos indicadores, formas
utilizadas para a seleção dos fatores que afetam o desempenho organizacional. Exemplos:
estudo de tendências e de correlação, projeto de experimentos, estudo de causa e efeito,
etc.
• Mecanismos de tradução das conclusões e descobertas decorrentes do processo de
análise crítica em planos de ação, suficientemente específicos para possibilitar o
desdobramento dentro da organização e para fornecedores e parceiros.
• Uso de VRIWZDUHV como EDODQFHGVFRUHFDUG , H[SHUWFKRLFH , etc.

F $V SUiWLFDV XWLOL]DGDV SDUD UHDOL]DU D DYDOLDomR FUtWLFD GR GHVHPSHQKR GD

RUJDQL]DomRVmRDYDOLDGDVHWrPPHOKRUDGRQRV~OWLPRVGRLVDQRV
➧ 5HJLVWUDUHYLGrQFLDVREMHWLYDVREMHWLYDVGHTXHDVSUiWLFDVGHVFULWDVQDVDOtQHDV´DµH
ÉµWHPVLGRDSHUIHLoRDGDVGHVWDFDQGR

práticas utilizadas para a análise crítica do desempenho da organização.
• Indicadores utilizados: relacionados com os resultados da organização, com as melhorias
geradas ou não e com os prazos de avaliação e de tomada de decisão.
• Informações qualitativas: necessidade de novos indicadores, melhorias implementadas,

comentários das partes interessadas quanto ao conhecimento dos resultados das
avaliações críticas.

3/$1,/+$'(32178$d®2
,QIRUPDomRH$QiOLVH SRQWRV

D
SRQWRV E
F
G
H
D
SRQWRV E ;
F
D
SRQWRV E
F
3RQWRV3DUFLDLV
&ULWpULR
*HVWmRGH3HVVRDV
SRQWRV
2&ULWpULR*HVWmRGH3HVVRDVH[DPLQDFRPR
D RUJDQL]DomR SUHSDUD H HVWLPXOD RV VHU
YLGRUHV SDUD GHVHQYROYHU H XWLOL]DU VHX
SOHQR SRWHQFLDO HP DOLQKDPHQWR FRP DV
HVWUDWpJLDVGDRUJDQL]DomR2&ULWpULRWDP
EpP H[DPLQD RV HVIRUoRV SDUD FULDU H
PDQWHU XP DPELHQWH TXH FRQGX]D j H[FH
OrQFLD QR GHVHPSHQKR j SOHQD SDUWLFL
SDomR H DR FUHVFLPHQWR LQGLYLGXDO H LQVWL
WXFLRQDO 7DPEpP p H[DPLQDGR FRPR DV
SUiWLFDV UHODWLYDV j JHVWmR GH SHVVRDV VmR
DYDOLDGDVHPHOKRUDGDV
6LVWHPDVGHWUDEDOKR SRQWRV
D $RUJDQL]DomRSRVVXLXPSURFHVVRHVWUXWXUDGRGHVHOHomRHSUHHQFKLPHQWRGH
FDUJRV H IXQo}HV SDUD FRPSRU R TXDGUR GH VHUYLGRUHV TXH OHYD HP
FRQVLGHUDomRDVXDPLVVmRHDVHVWUDWpJLDVHVWDEHOHFLGDV
• TXH D RUJDQL]DomR GLVS}H GH PpWRGRV SDUD JDUDQWLU TXH R VHX TXDGUR GH VHUYLGRUHV
SRVVXDDVFRPSHWrQFLDVSURILVVLRQDLVQHFHVViULDVSDUDRDWLQJLPHQWRGHVXDPLVVmR
• VH DV FDUDFWHUtVWLFDV H KDELOLGDGHV QHFHVViULDV SDUD RV FDUJRV H IXQo}HV GD
RUJDQL]DomR HVWmR GHILQLGDV H VmR REVHUYDGDV QRV SURFHVVRV GH VHOHomR H
SUHHQFKLPHQWRGHVVHVFDUJRVHIXQo}HV
• VH R SURFHVVR GH VHOHomR H SUHHQFKLPHQWR GH FDUJRV HVWi DOLQKDGR FRP DV
HVWUDWpJLDVGDRUJDQL]DomR
• Levantamento dos perfis profissionais existentes na organização.

• Estudo de adequação dos perfis profissionais às competências da organização.
• Políticas de movimentação de servidores (transferência, redistribuição, recrutamento,
etc), com base em perfis e aspirações profissionais e desempenho demonstrado.
• Avaliação do quadro de lotação necessário a partir de mapeamento dos macroprocessos e
respectivos processos.

E $RUJDQL]DomRGRWUDEDOKRSULYLOHJLDDIOH[LELOLGDGHD DXWRQRPLD H D OLEHUGDGH

GHGHFLVmRGDVXQLGDGHVHHVWLPXODDSDUWLFLSDomRGRVVHUYLGRUHVDVVHJXUDQGR
FRQGLo}HV DGHTXDGDV SDUD D FRQWULEXLomR HILFD] GH FDGD XP j PHOKRULD
FRQWtQXDGRGHVHPSHQKRLQVWLWXFLRQDO
• RV PpWRGRV GH RUJDQL]DomR GR WUDEDOKR XWLOL]DGRV SDUD DVVHJXUDU RSRUWXQLGDGHV GH
SDUWLFLSDomR GRV VHUYLGRUHV QRV SURFHVVRV GD RUJDQL]DomR SRVVLELOLWDQGR D
LQLFLDWLYDDFULDWLYLGDGHDLQRYDomRHRGHVHQYROYLPHQWRGRVHXSRWHQFLDO
• DV SUiWLFDV GHVHQYROYLGDV QD RUJDQL]DomR GR WUDEDOKR SDUD JDUDQWLU IOH[LELOLGDGH
UDSLGH]jVDo}HVGDRUJDQL]DomR
• DV SUiWLFDV GHVHQYROYLGDV QD RUJDQL]DomR GR WUDEDOKR SDUD JDUDQWLU D FRPXQLFDomR
HILFD] H R FRPSDUWLOKDPHQWR GH FRQKHFLPHQWRV H KDELOLGDGHV HQWUH DV XQLGDGHV GD
RUJDQL]DomR
• Procedimento usual de desdobramento das metas gerais em metas individuais para cada
servidor.
• Formação de equipes de trabalho e/ou de solução de problemas.
• Estruturação formal do trabalho (manualização, padronização de rotinas).
• Definição formal de competências e das delegações.
• Diminuição nos níveis hierárquicos.
• Mudanças no arranjo espacial das áreas de trabalho e alteração no fluxo de informações.

F $ RUJDQL]DomR XWLOL]D PHFDQLVPRV GH DYDOLDomR H GH UHFRQKHFLPHQWR GR

GHVHPSHQKR LQGLYLGXDO HRX HP JUXSR TXH UHIRUoDP R DSUHQGL]DGR
SURILVVLRQDOGRVVHUYLGRUHVHDVPHWDVGDRUJDQL]DomR
• RVPHFDQLVPRVGHDYDOLDomRHGHUHFRQKHFLPHQWRGRGHVHPSHQKR
• RVSULQFLSDLVIDWRUHVGHGHVHPSHQKRDYDOLDGRVHPFDGDXP
• YtQFXOR GRV PHFDQLVPRV GH DYDOLDomR H UHFRQKHFLPHQWR FRP RV PHFDQLVPRV GH
HGXFDomRHWUHLQDPHQWRGRVVHUYLGRUHV
• FRPRRVIDWRUHVHVWmRDOLQKDGRVFRPDVPHWDVHGLUHWUL]HVGDRUJDQL]DomR
• Métodos utilizados para a avaliação de desempenho de servidores – especificar

periodicidade, abrangência e indicadores utilizados.
• Sistema de registro (manual, por meio eletrônico, registro individual, séries históricas,
etc.).
• Relacionamento com os demais sistemas de gestão de pessoas: programas de
treinamento; de movimentação, de comissionamento, de estbelecimento de metas
individuais, etc.
• Formas de acesso às informações;
• Processos nos quais são utilizadas as informações coletadas.
• Instâncias decisórias que se utilizam das informações.

G 2V PHFDQLVPRV GH UHPXQHUDomR GD RUJDQL]DomR LQFHQWLYDP D PHOKRULD GR

GHVHPSHQKR LQGLYLGXDO HRX HP JUXSR H UHIRUoDP DV PHWDV GH GHVHPSHQKR H
GHDSUHQGL]DGRGDRUJDQL]DomR
• Política/mecanismos de distribuição de cargos e funções de confiança (DAS, FG, GR,

etc).
• Gerenciamento de recompensas, tais como gratificações de desempenho (GDPs).

H $VSUiWLFDVXWLOL]DGDVQRVVLVWHPDVGHWUDEDOKRGDRUJDQL]DomRVmRDYDOLDGDVH
➧ 5HJLVWUDUHYLGrQFLDVREMHWLYDVGHTXHDVSUiWLFDVGHVFULWDVQRVLWHQV´DµD´GµWrPVLGR
• 2VSULQFLSDLVLQGLFDGRUHVHRXLQIRUPDo}HVXWLOL]DGDVQDDYDOLDomR
• $VSULQFLSDLVPHOKRULDVLPSOHPHQWDGDV

práticas utilizadas para avaliar os sistemas de trabalho.
• Indicadores utilizados resultantes de pesquisas de satisfação de servidores e de clima
organização, ou relativos à quantidade de equipes multifuncionais, porcentagem de
servidores com acesso aos sistemas organizacionais públicos, quantidade de níveis
hierárquicos, número de promoções, índice de polivalência, nº de habilidades
certificadas, quantidade de sugestões e idéias e quantidade de desligamentos.
• Informações qualitativas: reclamações e sugestões dos servidores, perfil dos servidores,
estratégias da organização, necessidade em termos de habilidades necessárias a setrem
adquiridas, comentários objetivos em entrevistas de desligamento.

(GXFDomRWUHLQDPHQWRHGHVHQYROYLPHQWRGHVHUYLGRUHV SRQWRV
D 2V SODQRV GH HGXFDomR WUHLQDPHQWR H GHVHQYROYLPHQWR GRV VHUYLGRUHV HVWmR
DOLQKDGRV FRP DV HVWUDWpJLDV H PHWDV LQVWLWXFLRQDLV EXVFDQGR SURILVVLRQDOL]DU
RVHUYLGRUHPD[LPL]DUDFDSDFLGDGHGHUHVSRVWDGDRUJDQL]DomR
• DV SUiWLFDV XWLOL]DGDV SDUD DOLQKDU RV SODQRV GH WUHLQDPHQWR DV HVWUDWpJLDV GD
RUJDQL]DomR
• Pontos de alinhamento entre as diretrizes observadas na elaboração dos planos de

educação e treinamento com as estratégias e metas da organização.
• Mecanismos de educação, treinamento e desenvolvimento utilizados pela organização.
Exemplos:
✓ métodos utilizados para estabelecer metas desafiadoras para os servidores;
✓ delegação de autoridade e autonomia decisória;
✓ níveis de flexibilidade de atuação;
✓ reconhecimento profissional e recompensa, ainda que informais;
✓ mecanismos utilizados para comissionamento (priorização de nomeação para cargos
em comissão de servidores do quadro da organização) e
✓ mecanismos de capacitação/treinamento voltados para o desenvolvimento individual e
profissional, etc.
• Mecanismos de avaliação dos resultados dos planos de educação, treinamento e
desenvolvimento e realinhamento com as estratégias organizacionais.

E $ LGHQWLILFDomR GDV QHFHVVLGDGHV GH WUHLQDPHQWR H HGXFDomR XWLOL]DVH GH

LQIRUPDo}HV GH WRGRV RV VHJPHQWRV GD RUJDQL]DomR GD DQiOLVH GRV UHTXLVLWRV
GRV FDUJRV H GDV LQIRUPDo}HV GLVSRQLELOL]DGDV SHORV VLVWHPDV GH JHVWmR GH
SHVVRDV
• Metodologia utilizada para o levantamento de necessidades de treinamento, junto aos

diversos segmentos da organização.
• Perfil dos servidores envolvidos na definição das necessidades de treinamento.
• Segmentos e projetos da organização envolvidos.
77 Profissionalizar significa preparar o servidor para o exercício de sua função, não apenas treinando, mas educando.
Compreende as ações de conscientização para o sentido e valor da missão pública; de preparação técnica adequada; de
avaliação regular do desempenho e do reconhecimento do mérito.
• Plano de treinamento/capacitação anual elaborado - mencionar os insumos utilizados na

elaboração do plano como, por exemplo, resultados das pesquisas de opinião/satisfação
dos clientes (em especial sobre a qualidade do atendimento e o nível de competência
percebido nos servidores); resultados do levantamento de necessidades de treinamento;
estudo das competências básicas requeridas para os processos críticos da organização;
análise dos resultados do sistema de avaliaçãoe informações de bancos de talentos, com
identificação de eventuais instrutores internos para ministrar os cursos.
• Plano de ação para desenvolvimento dos treinamentos necessários, incluindo
cronograma, responsabilidades, instituições envolvidas.

F 2V VHUYLGRUHV VmR HQYROYLGRV QR SURFHVVR GH LGHQWLILFDomR GDV VXDV
QHFHVVLGDGHVGHHGXFDomRHWUHLQDPHQWR
• Reuniões realizadas dentro das equipes para levantamento e priorização das

necessidades de educação e treinamento.
• Uso de fichas de levantamento de necessidades de educação e treinamento, distribuídas
aos servidores.
• Cadastro de cursos via “INTRANET”, com acesso para atualização aos servidores
interessados em sugerir cursos/treinamentos para o plano de educação e treinamento.

G 2VSODQRVGHHGXFDomRHWUHLQDPHQWRLQFOXHPDo}HVYROWDGDVSDUD DIRUPDomR
GH JHUHQWHV SDUWLFLSDWLYRV TXH DWXHP FRPR IDFLOLWDGRUHV GR GHVHQYROYLPHQWR
GRVVHUYLGRUHV
• Plano de capacitação para gerentes - especificar cursos e/ou seminários desenvolvidos e

percentual de gerentes envolvidos.
• Atas de reuniões entre a direção e as equipes, com registro de recomendações sobre
postura participativa.
• Média mensal de reuniões para discussão técnica com as equipes.
• Recomendações formais ou informais da alta administração às equipes a respeito de

delegação e de concessão de autonomia decisória aos seus servidores.

H 2V SODQRV GH HGXFDomR H WUHLQDPHQWR SUHYrHP Do}HV GH HGXFDomR H

WUHLQDPHQWRSDUDVHUYLGRUHVTXHDWXHPGLUHWDPHQWHMXQWRDRFOLHQWH
• Plano de treinamento para atividades de atendimento ao cliente, previsto no plano de

capacitação anual da organização - especificar cursos e/ou seminários desenvolvidos,
perfis de servidores envolvidos e quantitativo.
• Registros sobre treinamento informal ou em serviço voltado para o atendimento ao

cliente.
• Orientações formais sobre o atendimento ao cliente.

I $ HODERUDomR GRV SODQRV GH HGXFDomR H WUHLQDPHQWR p DMXVWDGD DRV UHFXUVRV

GLVSRQtYHLVHPHVSHFLDODRRUoDPHQWiULRILQDQFHLUR
• RV PpWRGRV XWLOL]DGRV SDUD GHILQLU SULRULGDGHV GH HGXFDomR H WUHLQDPHQWR TXH
IDFLOLWHP R DMXVWH GRV SODQRV HP VLWXDo}HV HYHQWXDLV GH FRQWLQJHQFLDPHQWR
RUoDPHQWiULRILQDQFHLUR
• Mecanismos de avaliação da disponibilidade orçamentária para o exercício.

• Formas de previsão dos recursos humanos, logísticos e tecnológicos necessários para a
realização dos planos de educação e treinamento.
• Formas de cálculo das despesas orçamentárias para cada tipo de despesa.
• Previsão dos recursos orçamentários necessários para executar o plano de
capacitação/treinamento.

J ([LVWHP PpWRGRV DGHTXDGRV SDUD UHIRUoDU QR DPELHQWH GH WUDEDOKR DV

KDELOLGDGHVHFRQKHFLPHQWRVDGTXLULGRVSHORVVHUYLGRUHVGXUDQWHDVDWLYLGDGHV
GHHGXFDomRHWUHLQDPHQWR
• Disponibilização dos recursos necessários para aplicação dos conteúdos adquiridos

durante o treinamento: em treinamento de informática, disponbilização de equipamento e
software necessários para uso no trabalho.
• Escalação de um servidor com experiência para orientação e acompanhamento em
serviço ao servidor que retornou do treinamento.
• Revisão das metas individuais de desempenho do servidor que retornou do treinamento
para incorporação de novas atividades relacionadas com o conteúdo aprendido/novos
métodos assimilados

K $ RSHUDFLRQDOL]DomR GRV WUHLQDPHQWRV GRV VHUYLGRUHV FXPSUH D SURJUDPDomR

SODQHMDGDHpYLDELOL]DGDSHODXWLOL]DomRGHUHFXUVRVRUoDPHQWiULRVILQDQFHLURV
GD8QLmRHGHIRQWHVDOWHUQDWLYDVGHUHFXUVRV
• TXHRVSODQRVGHWUHLQDPHQWRVHODERUDGRVVmRHIHWLYDPHQWHREVHUYDGRVHFXPSULGRV
H DLQGD TXH D RUJDQL]DomR EXVFD IRUPDV DOWHUQDWLYDV GH ILQDQFLDPHQWR GDV VXDV
DWLYLGDGHV GH HGXFDomR H WUHLQDPHQWR GHVYLQFXODQGR D RSHUDFLRQDOL]DomR GHVVDV
DWLYLGDGHV GD GHSHQGrQFLD H[FOXVLYD GRV UHFXUVRV RUoDPHQWiULRVILQDQFHLURV GD
8QLmR
• Relação de treinamentos programados que foram realizados.

• Estabelecimento de parcerias com outras instituições públicas e privadas para realização
de treinamento dos servidores.
• Utilização de recursos próprios, por meio do uso de instrutores do seu quadro de
servidores para ministrar cursos para os demais.
• Uso de recursos externos como os do Banco Interamericano de Desenvolvimento, do
Fundo de Amparo ao Trabalhador, do PNUD ou do Banco Mundial.

L $V SUiWLFDV XWLOL]DGDV SDUD D HGXFDomR WUHLQDPHQWR H GHVHQYROYLPHQWR GRV

VHUYLGRUHVVmRDYDOLDGDVHWrPPHOKRUDGRQRV~OWLPRVGRLVDQRV
➧ 5HJLVWUDUHYLGrQFLDVREMHWLYDVGHTXHDVSUiWLFDVGHVFULWDVQRVLWHQV´DµD´LµWrPVLGR

práticas utilizadas para avaliar o processo de educação e treinamento dos servidores.
• Indicadores como nível de desenvolvimento dos servidores, nível de desempenho da
organização, etc.

%HPHVWDUHVDWLVIDomRGRVVHUYLGRUHV SRQWRV
D $ RUJDQL]DomR DVVHJXUD XP DPELHQWH ItVLFR VHJXUR H VDXGiYHO SDUD RV
VHUYLGRUHV
• DV SUiWLFDV XWLOL]DGDV SDUD LGHQWLILFDU RV IDWRUHV GH VHJXUDQoD H GH VD~GH GRV
VHUYLGRUHV LQFOXLQGR HUJRQRPLD VHJXUDQoD H VD~GH RFXSDFLRQDO H QmRRFXSDFLRQDO
GLIHUHQFLDGRVSRUJUXSRVGHVHUYLGRUHVRXVHWRUHVGDRUJDQL]DomR
• DVSULQFLSDLVSUiWLFDVGHSURPRomRGHVD~GHHVHJXUDQoDGRVVHUYLGRUHV
• RVSULQFLSDLVUHTXLVLWRVLQGLFDGRUHVHPHWDVSDUDFDGDIDWRULPSRUWDQWH
• Acompanhamento e controle das ocorrências de acidente do trabalho e problemas de

saúde relacionados com o trabalho (registros de “stress”, problemas de coluna,
resfriados/gripes, alergias, etc.) e medidas pró-ativas empregadas.
• Ações voltadas para preparar ambientes ergonomicamente adequados, limpos e
agradáveis (arejamento, iluminação, mobiliário, disposição espacial, áreas de circulação,
etc).
• Equipamentos adequados e de fácil manuseio disponibilizados aos servidores.

E $ RUJDQL]DomR GLVSRQLELOL]D XPD VpULH GH VHUYLoRV EHQHItFLRV DWLYLGDGHV H

RSRUWXQLGDGHVDRVVHUYLGRUHVFRPRREMHWLYRGHSURPRYHURVHXEHPHVWDUQR
DPELHQWHGHWUDEDOKR
• RVSULQFLSDLVVHUYLoRVRIHUHFLGRV
• DV SUiWLFDV TXH DVVHJXUDP R DOLQKDPHQWR GHVVHV VHUYLoRV FRP DV H[SHFWDWLYDV GRV
VHUYLGRUHV
• Horários de trabalho flexíveis.

• Política de realocação interna, para aproveitamento do potencial dos servidores.
• Realização de eventos de integração e confraternização dos servidores.
• Promoção de eventos de educação e informação sobre assuntos de interesse geral (saúde,
segurança, religião, etc.).
• Facilitação de acesso aos benefícios legais (auxílio-alimentação, vale-transporte,
assistência à saúde, etc.).
• Disponibilização de serviços de utilidade pública dentro das instalações da organização:
agências e/ou terminais de banco e de correio, lanchonetes, restaurantes, bancas de
revistas, locadoras de vídeos, salões de beleza, etc.

F 2V IDWRUHV TXH DIHWDP R EHPHVWDU D VDWLVIDomR H D PRWLYDomR GRV VHUYLGRUHV
VmR LGHQWLILFDGRV H DYDOLDGRV H DV LQIRUPDo}HV REWLGDV VmR XWLOL]DGDV SDUD D
SURPRomR GH PHOKRULDV QDV FRQGLo}HV H QR DPELHQWH GH WUDEDOKR H SDUD D
VDWLVIDomRGRVVHUYLGRUHV
• DVSUiWLFDVXWLOL]DGDVSDUDLGHQWLILFDURVIDWRUHV
• DV SUiWLFDV IRUPDLV H LQIRUPDLV XWLOL]DGDV SDUD DYDOLDU D VDWLVIDomR GRV VHUYLGRUHV
LQFOXLQGRDYDOLDomRGRFOLPDRUJDQL]DFLRQDO
• RXVRGHLQGLFDGRUHVFRPRRVGHDEVHQWHtVPRURWDWLYLGDGHHGHFRQIOLWRVLQWHUQRV
• Métodos usados para identificar os fatores de satisfação e a motivação dos servidores

(pesquisas, entrevistas, etc).
• Mecanismos de aferição do grau de satisfação e motivação dos servidores - especificar
metodologia, periodicidade, abrangência.
• Indicadores correlacionados com o nível de satisfação: de absenteísmo, de rotatividade;
etc.
• Pesquisas qualitativas e quantitativas de comprometimento profissional, clima
organizacional, aceitação da liderança, percepção de segurança no trabalho, etc.
• Níveis de reclamações e conflitos internos.

G $V SUiWLFDV XWLOL]DGDV SDUD SURPRYHU H DYDOLDU R EHPHVWDU H D VDWLVIDomR GRV

VHUYLGRUHVVmRDYDOLDGDVHWrPHYROXtGRQRV~OWLPRVGRLVDQRV
➧ 5HJLVWUDUHYLGrQFLDVREMHWLYDVGHTXHDVSUiWLFDVGHVFULWDVQRVLWHQV´DµD´FµWrPVLGR
DSHUIHLoRDGDV
• Reuniões de avaliação dos métodos/instrumentos gerenciais e dos seus resultados.

práticas utilizadas para avaliar o bem-estar e a satisfação dos servidores.
• Indicadores utilizados: resultados das pesquisas de satisfação dos servidores e de clima
organizacional; quantidade de servidores que respondem às pesquisas de clima;
quantidade de desligamentos; quantidade e gravidade de acidentes do trabalho,
rotatividade e absenteísmo.
• Informações qualitativas: reclamações e sugestões dos servidores, estratégias da

organização, comentários objetidos em entrevistas de desligamento, etc.

3/$1,/+$'(32178$d®2
*HVWmRGH3HVVRDV SRQWRV

D
SRQWRV E
F
G
H
D
SRQWRV E
F ;
G
H
I
J
K
L
D
SRQWRV E
F
G
3RQWRV3DUFLDLV
&ULWpULR
*HVWmRGH3URFHVVRV
SRQWRV
2 &ULWpULR *HVWmR GH 3URFHVVRV H[DPLQD

RVSULQFLSDLVDVSHFWRVGRIXQFLRQDPHQWR
LQWHUQR GD RUJDQL]DomR LQFOXLQGR D
HVWUXWXUDomRGHVHXVSURFHVVRVFRPEDVH
HP VXDV FRPSHWrQFLDV OHJDLV D GHIL
QLomR GRV VHXV VHUYLoRV FRP IRFR QDV
QHFHVVLGDGHV GRV FOLHQWHV D LPSOH
PHQWDomR H RSHUDFLRQDOL]DomR GH VHXV
SURFHVVRV ILQDOtVWLFRV GH DSRLR H RV
UHODWLYRV DRV VHXV IRUQHFHGRUHV H SDU
FHULDV LQVWLWXFLRQDLV ([DPLQD SRU
WDQWR FRPR RV SULQFLSDLV SURFHVVRV GD
RUJDQL]DomRVmRGHILQLGRVHVWUXWXUDGRV
LPSOHPHQWDGRV JHUHQFLDGRV H DSHUIHL
oRDGRVSDUDREWHUPHOKRUGHVHPSHQKRH
SDUD PHOKRU DWHQGHU jV QHFHVVLGDGHV
GRVFOLHQWHV7DPEpPp H[DPLQDGR FRPR
DV SUiWLFDV UHODWLYDV j JHVWmR GH SUR
FHVVRVVmRDYDOLDGDVHPHOKRUDGDV
*HVWmRGHSURFHVVRVILQDOtVWLFRV SRQWRV
D 2VSURFHVVRVILQDOtVWLFRVGDRUJDQL]DomRVmRGHILQLGRVHPHOKRUDGRV FRP EDVH
HPLQIRUPDo}HVVREUHRVUHTXLVLWRVGRVFOLHQWHVRVUHFXUVRVGLVSRQtYHLV RV
UHTXLVLWRV GDV SDUFHULDV RV UHTXLVLWRV OHJDLV H DPELHQWDLV H RV UHIHUHQFLDLV
FRPSDUDWLYRVDGHTXDGRV
• RVSULQFLSDLVSURFHVVRVILQDOtVWLFRVGDRUJDQL]DomR
• Procedimentos utilizados para a definição ou melhoria dos processos finalísticos,

mencionando:
✓ principais fontes de informação sobre os requisitos dos clientes e formas como elas
são analisadas para identificar as oportunidades de melhoria dos processos;
✓ principais indicadores sobre os recursos da organização (recursos humanos,
tecnológicos, logísticos, orçamentários, etc) e formas como são analisados para
identificar as oportunidades de melhoria;
✓ principais fontes de informação sobre os requisitos dos parceiros, e indicadores mais
utilizados e formas como eles são analisados para identificar as oportunidades de
melhoria;
✓ principais indicadores dos referenciais comparativos e formas como são analisados
para identificar as oportunidades de melhoria;
✓ análises para redução de custos;
✓ revisão de processos com vistas a sua simplificação.
• Principais melhorias implementadas nos processos em decorrência da avaliação das
informações acima.

E $RUJDQL]DomRDVVHJXUDTXHDVFDUDFWHUtVWLFDVGHILQLGDVSDUDRVVHXVSURFHVVRV
ILQDOtVWLFRV VHMDP HQWHQGLGDV H DGRWDGDV SRU WRGRV RV VHWRUHV H XQLGDGHV
HQYROYLGRVQDLPSOHPHQWDomRSHODVSDUFHULDVHSHORVIRUQHFHGRUHV
• Mecanismos de padronização dos procedimentos e etapas dos processos finalísticos –

Exemplo: orientações técnicas elaboradas sobre os processos; FKHFN OLVW de requisitos a
serem observados, etc.
• Procedimentos de informação e orientação técnica sobre as normas e padrões
estabelecidos para os servidores envolvidos.

78 Consultar no glossário a definição de “recursos disponíveis”.

F $RUJDQL]DomRJHUHQFLDRVVHXVSURFHVVRVILQDOtVWLFRVSRUPHLRGHLQGLFDGRUHV
SURFHGHQGR D DYDOLDomR FUtWLFD GR VHX GHVHPSHQKR H LQWURGX]LQGR Do}HV
FRUUHWLYDVPHOKRULDVHRXLQRYDo}HV
• RV SULQFLSDLV LQGLFDGRUHV GH GHVHPSHQKR UHODWLYRV DRV VHUYLoRVSURGXWRV H DRV
SURFHVVRV
• RVPpWRGRVXWLOL]DGRVSDUDDUHDOL]DomRGDDYDOLDomRFUtWLFDGHGHVHPSHQKR
• DVSULQFLSDLVPHOKRULDVLPSOHPHQWDGDVQRVSURFHVVRV
• Formas de acompanhamento e análise da aplicação dos procedimentos – mencionar

como as diversas etapas do processo são acompanhadas e controladas; como a qualidade
dos insumos (informações, serviços, produtos) é gerenciada para não impactar
negativamente o processo; como é gerenciada a relação com os parceiros.
• Informações (indicadores) utilizados para subsidiar o gerenciamento e a avaliação crítica.
• Ações corretivas, melhorias e/ou inovações introduzidas.

G 2V SURFHVVRV ILQDOtVWLFRV VmR JHUHQFLDGRV GH IRUPD D FRQVHJXLU VLQHUJLD HQWUH
RVVHJPHQWRVGDRUJDQL]DomRHYLWDQGRFRQIOLWRVHVXSHUSRVLo}HV
• Instâncias e formas de intercâmbio de informações entre as áreas (unidades) da

organização - especificar periodicidade do intercâmbio, perfil dos participantes envolvidos
e grau de eficácia.
• Mecanismos de controle institucionais para evitar superposição ou conflito entre serviços
prestados.
• Recomendações formais ou informais para o processo de concepção de novos serviços.
• Nível de coerência e integração entre os serviços disponibilizados pela organização.
• Percentual de serviços sobrepostos ou divergentes.

H $VSUiWLFDVXWLOL]DGDVSDUDDJHVWmR GRV SURFHVVRV ILQDOtVWLFRV GD RUJDQL]DomR

VmRDYDOLDGDVHWrPHYROXtGRQRV~OWLPRVGRLVDQRV
➧ 5HJLVWUDU HYLGrQFLDV REMHWLYDV GH TXH DV SUiWLFDV GHVFULWDV QRV LWHQV ´Dµ D ´Gµ WrP

resultados.
práticas utilizadas para avaliar a gestão dos processos finalísticos.
• Indicadores utilizados: relacionados com a comprovação da eficácia dos processos, com
os resultados da organização, indices de maturidade dos processos, resultados de
auditorias, etc.
• Informações qualitativas: comentários dos participantes dos processos quanto à sua
eficácia e quanto às reuniões de análise e melhoria de processos, comentários em
auditores e as reclamações dos clientes.

*HVWmRGHSURFHVVRVGHDSRLR SRQWRV
D 2VSURFHVVRVGHDSRLRGDRUJDQL]DomRVmRGHILQLGRVHLPSOHPHQWDGRVGHIRUPD
DRWLPL]DURGHVHPSHQKRGRVSURFHVVRVILQDOtVWLFRV
• RVPpWRGRVHPSUHJDGRVSDUDJDUDQWLUTXHRVSURFHVVRVGHDSRLRDWHQGDPDLQGDD
UHTXLVLWRV OHJDLV H DPELHQWDLV H D UHTXLVLWRV LQWHUQRV GD RUJDQL]DomR FRPR
OLPLWDo}HVRUoDPHQWiULDVWHFQROyJLFDVGHSHVVRDOHWF
• RVSULQFLSDLVSURFHVVRVGHDSRLR
• Levantamentos de informações utilizadas para definir os processos de apoio:

necessidades dos processos finalísticos; recursos da organização (humanos, logísticos,
tecnológicos, etc).
• Metodologia de avaliação das informações acima e incorporação aos processos de apoio.
• Formas de avaliação do atendimento dos requisitos dos clientes e elaboração dos
realinhamentos.
• Desenvolvimento de novas tecnologias que potencialize os processos finalísticos.
• Treinamento de servidores com a finalidade de alinhar os processos de apoio aos
requisitos das áreas finalísticas.

E $ RUJDQL]DomR JHUHQFLD RV VHXV SURFHVVRV GH DSRLR SRU PHLR GH LQGLFDGRUHV
SURFHGHQGR D DYDOLDomR FUtWLFD GH VHX GHVHPSHQKR H LQWURGX]LQGR Do}HV
FRUUHWLYDVPHOKRULDVHRXLQRYDo}HV
• RVSULQFLSDLVLQGLFDGRUHVGHGHVHPSHQKR
• RVPpWRGRVXWLOL]DGRVSDUDDUHDOL]DomRGDDYDOLDomRFUtWLFDGHGHVHPSHQKR
• DVSULQFLSDLVPHOKRULDVLPSOHPHQWDGDVQRVSURFHVVRV
• Monitoramento da satisfação dos clientes: reuniões ou pesquisas de opinião junto aos

segmentos finalísticos para levantamento de oportunidades de melhoria.
• Controle dos processos de apoio por meio de indicadores de desempenho – mencionar os
principais indicadores.
• Metodologias de análise crítica e introdução de melhorias, reuniões de replanejamento
das unidades de apoio, recebimento de sugestões, aplicação de MASP, etc.

F $VSUiWLFDVXWLOL]DGDVSDUDDJHVWmRGRVSURFHVVRVGHDSRLRGDRUJDQL]DomRVmR
DYDOLDGDVHWrPHYROXtGRQRV~OWLPRVGRLVDQRV
➧ 5HJLVWUDU HYLGrQFLDV REMHWLYDV GH TXH DV SUiWLFDV GHVFULWDV QRV LWHQV ´Dµ H Éµ WrP

práticas utilizadas para avaliar a gestão dos processos de apoio.
• Indicadores utilizados: relacionados com a comprovação da eficácia dos processos, com
os resultados da organização, índices de maturidade dos processos, resultados de
auditorias, etc.
• Informações qualitativas: comentários dos participantes dos processos quanto à sua
eficácia e quanto às reuniões de análise e melhoria de processos, comentários em
auditores e as reclamações dos clientes.

*HVWmR GH SURFHVVRV UHODWLYRV DRV IRUQHFHGRUHV H SRQWRV

SDUFHULDVLQVWLWXFLRQDLV
D 2 SURFHVVR GH DTXLVLomR GH EHQV H VHUYLoRV HVWi HVWUXWXUDGR FXPSULQGR D

OHJLVODomR YLJHQWH H DWHQGHQGR DRV UHTXLVLWRV GRV SULQFLSDLV SURFHVVRV GD
RUJDQL]DomR
• RVSULQFLSDLVSURGXWRVHVHUYLoRVQRUPDOPHQWHDGTXLULGRVSHODRUJDQL]DomR
• DVSULQFLSDLVFDUDFWHUtVWLFDVGRSURFHVVRGHDTXLVLomRGHEHQVHVHUYLoRV
• Métodos utilizados para garantir o atendimento aos requisitos dos principais processos:
orientação técnica ás áreas da organização, eventos realizados para informação e
esclarecimentos às demais áreas sobre os procedimentos legais licitatórios, etc.
• Parceria com a área jurídica para orientação técnica sobre casos de maior complexidade.
• Estabelecimento de procedimentos para as demais áreas da organização relativamente a
prazos, informações fornecidas, etc., que agilizem o processo de compra e evitem
problemas.
• Procedimentos padronizados do processo de compras.

E 2V SURFHVVRV GH UHODFLRQDPHQWR FRP IRUQHFHGRUHV VmR JHUHQFLDGRV FRP
EDVH HP LQGLFDGRUHV GH GHVHPSHQKR TXH DYDOLDP R JUDX GH DWHQGLPHQWR GRV
UHTXLVLWRV GD RUJDQL]DomR GH IRUPD D JDUDQWLU R ERP GHVHPSHQKR GHVVHV
IRUQHFHGRUHV
79
Exemplos de requisitos dos principais processos: o tempo necessário para a realização da contratação do
serviço/produto; o prazo de prestação ou entrega do serviço/produto; a qualidade do serviço/produto prestado.
80 Os fornecedores podem ser de informações, de serviços ou de produtos. Consultar no glossário a definição do termo
“fornecedor”.
81 O gerenciamento dos processos relativos aos fornecedores compreende a preparação dos segmentos da organização para
a adequada especificação dos requisitos dos serviços/produtos requeridos; o processo de qualificação dos fornecedores
(declarar o fornecedor com as características adequadas para a prestação do serviço); o acompanhamento da prestação
do serviço/produto; a avaliação final sobre a prestação do serviço/produto e o registro da informação para ser utilizado
nos próximos processos de qualificação.
• RVSULQFLSDLVUHTXLVLWRVGHGHVHPSHQKRHVWDEHOHFLGRVSDUDRVIRUQHFHGRUHV
• RV SULQFLSDLV LQGLFDGRUHV GH GHVHPSHQKR XWLOL]DGRV SDUD PRQLWRUDU R GHVHPSHQKR
GRVIRUQHFHGRUHV
• DVSUiWLFDVXWLOL]DGDVSDUDLQIRUPDURVIRUQHFHGRUHVVREUHRVHXGHVHPSHQKR
• Procedimentos de qualificação de fornecedores: consulta ao cadastro do SICAF; realização

de pesquisa no mercado sobre as qualificações dos fornecedores; manutenção de
cadastro próprio atualizado de fornecedores.
• Editais de licitação, reuniões de esclarecimentos/informações prévias aos candidatos a
fornecedores sobre os serviços/produtos a serem contratados.
• Acompanhamento da prestação do serviço/produto junto à área solicitante, para
verificação do atendimento aos requisitos estabelecidos no contrato.
• Adoção tempestiva e adequada dos procedimentos relativos à emissão da nota de
empenho e liberação do pagamento.
• Registro da avaliação final do desempenho do fornecedor como informação relevante para
futuras qualificações.
• Declarações de idoneidade ou inidoneidade fornecidas.

F $RUJDQL]DomRDFRPSDQKDHDYDOLDRSURFHVVRGHFRRSHUDomRLQVWLWXFLRQDOFRP
DV VXDV SDUFHULDV LQWURGX]LQGR PHOKRULDV QR VHQWLGR GH RWLPL]DU R
UHODFLRQDPHQWRFRQWULEXLQGRSDUDRGHVHPSHQKRLQVWLWXFLRQDO
• DVSULQFLSDLVSDUFHULDVLQVWLWXFLRQDLV
• RSURFHVVRGHHVWDEHOHFLPHQWRGHSDUFHULDLQVWLWXFLRQDO
• DV SUiWLFDV XWLOL]DGDV SDUD IRUWDOHFHU DV SDUFHULDV FRP YLVWDV j PHOKRULD GD
FDSDFLGDGHIOH[LELOLGDGHHGHVHPSHQKRGRVSURFHVVRV
• Principais indicadores monitorados nos processos de parceria institucional: índice de

satisfação do parceiro; indicadores de qualidade dos resultados da parceria, etc.
82 Consultar no glossário a definição de “parceiros”.

• Procedimentos de avaliação e introdução de melhorias: análises técnicas pelos servidores

envolvidos na parceria; reuniões e ZRUNVKRSV com os parceiros para discussão dos
aspectos principais envolvidos e desempenhos demonstrados; melhorias implementadas.

G $VSUiWLFDVXWLOL]DGDVSDUDDJHVWmR GRV SURFHVVRV ILQDOtVWLFRV GD RUJDQL]DomR

VmRDYDOLDGDVHWrPHYROXtGRQRV~OWLPRVGRLVDQRV
➧ 5HJLVWUDUHYLGrQFLDVREMHWLYDVGHTXHDVSUiWLFDVGHVFULWDVQRVLWHQV´DµD´FµWrPVLGR

resultados.
práticas utilizadas para avaliar a gestão dos processos de apoio.
• Indicadores utilizados: relacionados com a comprovação da eficácia dos processos
relativos aos fornecedores, resultados dos processos finalísticos e da organização como
um todo, resultados de auditorias, desempenho dos fornecedores, etc.
• Informações qualitativas: IHHGEDFN dos fornecedores, existência de indicadores de
desempenho, relatórios das avaliações e qualificações e comentários de auditorias.

3/$1,/+$'(32178$d®2
*HVWmRGH3URFHVVRV SRQWRV

D
SRQWRV E
F
G
H
D
SRQWRV E ;
F
D
SRQWRV E
F
G
3RQWRV3DUFLDLV
&ULWpULR
5HVXOWDGRVGD
2UJDQL]DomR
SRQWRV
2 &ULWpULR 5HVXOWDGRV GD 2UJDQL]DomR

H[DPLQD D HYROXomR GR GHVHPSHQKR GD
RUJDQL]DomR UHODWLYDPHQWH j VDWLVIDomR
GHVHXVFOLHQWHVFRQVLGHUDQGRRLPSDFWR
GH VXD DWXDomR MXQWR DR XQLYHUVR SR
WHQFLDO GH FOLHQWHV j PHOKRULD GRV VHXV
VHUYLoRVSURGXWRVHGRVSURFHVVRVRUJDQL
]DFLRQDLV DR GHVHPSHQKR UHODWLYR DRV
VHUYLGRUHV IRUQHFHGRUHV H SDUFHULDV LQV
WLWXFLRQDLVDRFXPSULPHQWRGDVPHWDVH
DSOLFDomR GRV UHFXUVRV RUoDPHQWiULRV
ILQDQFHLURV 6mR WDPEpP H[DPLQDGRV RV
QtYHLV GH GHVHPSHQKR HP UHODomR DRV
UHIHUHQFLDLVFRPSDUDWLYRVSHUWLQHQWHV
5HVXOWDGRVUHODWLYRVjVDWLVIDomRGRVFOLHQWHV SRQWRV
D 2VUHVXOWDGRVGDRUJDQL]DomRGHPRQVWUDPXPDPHOKRULDQRQtYHOGHVDWLVIDomRGRV
FOLHQWHVHPUHODomRDRVVHXVVHUYLoRVSURGXWRV
➧ 5HJLVWUDU D HYROXomR GRV LQGLFDGRUHV GH VDWLVIDomR GRV FOLHQWHV LQIRUPDQGR DV VXDV
IyUPXODVGHFiOFXOR
➧ &RPSDUDU RV LQGLFDGRUHV FRP RV GH UHIHUHQFLDLV FRPSDUDWLYRV SHUWLQHQWHV
GHPRQVWUDQGRDSRVLomRUHODWLYDGRVUHVXOWDGRVGDRUJDQL]DomR
➧ 8WLOL]DUJUiILFRVHWDEHODV
• 7DEHODRXJUiILFRapresentando resultados (semanais, mensais, bimestrais, semestrais,

anuais, etc) do nível de satisfação dos clientes, diferenciados por tipos ou grupos, em relação a
cada serviço/produto.

E 2VUHVXOWDGRVGDRUJDQL]DomRGHPRQVWUDPTXHKiPHOKRULDQRQtYHOGRLPSDFWRGD
RUJDQL]DomRVREUHRXQLYHUVRGHFOLHQWHVSRWHQFLDLVHDWXDLV
➧ 5HJLVWUDUDHYROXomRGRVLQGLFDGRUHVGHLPSDFWRLQIRUPDQGRDVXDIyUPXODGHFiOFXOR
GHPRQVWUDQGRDSRVLomRUHODWLYDGRVUHVXOWDGRV
• 7DEHODRXJUiILFR com séries históricas de indicadores do número de clientes atendidos,

discriminados por tipos ou grupos versus o número de clientes potenciais ou atuais;
• 7DEHODRXJUiILFRcom séries históricas de indicadores de valor agregado.

5HVXOWDGRVRUoDPHQWiULRVILQDQFHLURV SRQWRV
D +i XPD PHOKRULD QR QtYHO GH HILFLrQFLD QD DSOLFDomR GH UHFXUVRV RUoD
PHQWiULRVILQDQFHLURVGDRUJDQL]DomR
➧ 5HJLVWUDUDHYROXomRGRVVHJXLQWHVLQGLFDGRUHV
• GDUHODomRHQWUHUHFXUVRVH[HFXWDGRYHUVXVUHFXUVRSODQHMDGR
• GHFXPSULPHQWRGDVPHWDVSODQHMDGDVYHUVXVUHFXUVRVH[HFXWDGR
GHPRQVWUDQGRDSRVLomRUHODWLYDGRVUHVXOWD
• 7DEHODVRXJUiILFRV com a série histórica do percentual de projetos/atividades realizados

em relação ao nº total de projetos programados;
• 7DEHODVRXJUiILFRV com a série histórica do percentual de projetos/atividades realizados

dentro da previsão orçamentária programada;

E 2VUHVXOWDGRVGHPRQVWUDPDPHOKRULDQDUHODomRHQWUHRQ~PHURGH
VHUYLoRVSURGXWRVSUHVWDGRVHRYROXPHGHUHFXUVRV
RUoDPHQWiULRVILQDQFHLURVUHFHELGRVTXHLQGLFDTXHDRUJDQL]DomRHVWi
FRQVHJXLQGRÍD]HUPDLVFRPPHQRVµ
➧ 5HJLVWUDUDHYROXomRGRVLQGLFDGRUHVGHFXVWRVGRVSURFHVVRV
GHPRQVWUDQGRDSRVLomRUHODWLYDGRVUHVXOWD
• 7DEHODVRXJUiILFRV com a série de indicadores que representem a relação entre o

número de serviços prestados e o volume de recursos orçamentários recebidos;
• 7DEHODVRXJUiILFRV com a série do percentual dos principais indicadores de custos de

cada um dos processos críticos.

F +iUHVXOWDGRVTXHGHPRQVWUDPXPDPHOKRULDQRVQtYHLVGHDUUHFDGDomRGH
UHFHLWDVGHFRUUHQWHVGHUHFROKLPHQWRGHWD[DVSRUSUHVWDomRGHVHUYLoRVRXGH
LPSRVWRV
➧ 5HJLVWUDUDHYROXomRGRVLQGLFDGRUHVGHDUUHFDGDomRGHUHFHLWDV
• 7DEHODVRXJUiILFRV com a série de indicadores de arrecadação das taxas de prestação de

serviços;
• 7DEHODVRXJUiILFRVcom a série de indicadores de arrecadação de impostos.

5HVXOWDGRVUHODWLYRVDRVVHUYLGRUHV SRQWRV
D 2VUHVXOWDGRVGHPRQVWUDPDPHOKRULDGRVVLVWHPDVGHWUDEDOKRGD
RUJDQL]DomRFRQWULEXLQGRSDUDRPHOKRUGHVHPSHQKRGRVVHUYLGRUHV
➧ 5HJLVWUDUDHYROXomRGRVLQGLFDGRUHVUHIHUHQWHVjVSUiWLFDVGHVFULWDVQRLWHP

• 7DEHODVRXJUiILFRVcom a série de indicadores relacionados com a organização do

trabalho:
✓ nº de equipes de trabalho para solução de problemas;
✓ nº de manuais, de rotinas padronizadas;
✓ percentual de delegações de competências;
✓ nº de arranjos espaciais nas áreas de trabalho realizados x desempenho dos servidores;
✓ indicadores da simplificação em procedimentos x agilidade nos processos;
✓ percentual de novas tecnologias empregadas.

E +i UHVXOWDGRV TXH GHPRQVWUDP XPD PHOKRULD QR QtYHO GH SURILVVLRQDOL]DomR
GRVVHUYLGRUHV
Tabelas ou gráficos de:

• Número de treinamentos concluídos por servidor.
• Resultados dos sistemas de avaliação de desempenho de servidores.
• Nível de adequação do perfil profissional.
• Índices de escolaridade/formação acadêmica.
• Índices de de grau de especialização.
• Indicadores de nível de treinamento.

F ([LVWHPUHVXOWDGRVTXHGHPRQVWUDPXPDPHOKRULDQRVQtYHLVGHEHPHVWDUGH
VDWLVIDomR H GH PRWLYDomR GRV VHUYLGRUHV HP UHODomR DR VHX WUDEDOKR H j
RUJDQL]DomR

• Índices de satisfação e motivação dos servidores, aferidas diretamente.
• Índices de rotatividade.
• Índices de absenteísmo.
• Índices de comprometimento profissional.

5HVXOWDGRVUHODWLYRVDIRUQHFHGRUHVHSDUFHLURV SRQWRV
D +i XPD WHQGrQFLD FUHVFHQWH GH PHOKRULD QRV SULQFLSDLV LQGLFDGRUHV GR

SURFHVVRGHDTXLVLomRGHEHQVHVHUYLoRV
➧ 5HJLVWUDUDHYROXomRGRVLQGLFDGRUHVUHIHUHQWHVDVSUiWLFDVGHDTXLVLomRGHEHQVH
VHUYLoRVGHVFULWDVQDVDOtQHDV´DµHÉµGRLWHP

• Indicadores do nº de processos realizados no prazo.
• Percentual de processos concluídos sem ressalvas.
• Percentual de processos com liberação do pagamento dentro do prazo.
• Percentual de processos avaliados pelas áreas como satisfatoriamente conduzidos.
• Percentual de processos avaliados sem ressalvas pelo órgão de controle interno (CISET).
• Séries históricas nº de ocorrências de conflitos.
• Séries históricas do nível de satisfação das parcerias.
• Séries históricas do número embargos, etc.

E 2VLQGLFDGRUHVUHODWLYRVjUHODomRFRPDVSDUFHULDVLQVWLWXFLRQDLVLQGLFDP
XPDWHQGrQFLDGHPHOKRULD
➧ 5HJLVWUDUDHYROXomRGRVLQGLFDGRUHVUHIHUHQWHVDVSUiWLFDVGHVFULWDVQDVDOtQHDV´FµH
´GµGRLWHP

• Séries históricas nº de ocorrências de conflitos.
• Sséries históricas do nível de satisfação das parcerias.
• Séries históricas do número embargos, etc.

5HVXOWDGRVUHODWLYRVDRVVHUYLoRVSURGXWRVHDRV SRQWRV
SURFHVVRVRUJDQL]DFLRQDLV
D ([LVWHP UHVXOWDGRV TXH GHPRQVWUDP D PHOKRULD QD TXDOLGDGH GRV

VHUYLoRVSURGXWRVGDRUJDQL]DomR
➧ 5HJLVWUDUDHYROXomRGRVLQGLFDGRUHVUHODWLYRVDRVVHUYLoRVSURGXWRV

• Indicadores de atendimento aos requisitos estabelecidos para o serviço/produto (prazo de
atendimento; tempo de realização do serviço.
• Indicadores da consistência das informações prestadas.
• Percentual de erros apresentados, etc.

E 2V LQGLFDGRUHV UHODWLYRV j HILFiFLD H j HILFLrQFLD GRV SULQFLSDLV SURFHVVRV

ILQDOtVWLFRV H GH DSRLRGD RUJDQL]DomR DSUHVHQWDP XPD WHQGrQFLD GH
PHOKRULD
➧ 5HJLVWUDUDHYROXomRGRVLQGLFDGRUHVGHHILFiFLDHHILFLrQFLDGRVSULQFLSDLVSURFHVVRV
ILQDOtVWLFRVHGHDSRLR
➧ &RPSDUDURVLQGLFDGRUHVFRPRVGHUHIHUHQFLDLVFRPSDUDWLYRVSHUWLQHQWHV

• Série de indicadores de atendimento aos requisitos estabelecidos para o processo.
• Índices relativos a custos, racionalidade (lógica, convergência com outros processos).
• Indicadores de tempo de execução; etc.

83 Existe uma diferença importante entre as assertivas “a” e ”b”: A primeira refere-se à qualidade do serviço prestado pela
organização (como atendimento em protocolos, assessoria técnica, prestação de informações/esclarecimento) ou de
produtos por ela gerados (documentos legais normativos ou de identificação, publicações técnicas, cesta básica,
sementes, etc), enquanto que a assertiva “b” refere-se aos processos realizados pelas organizações que levam à
prestação desses serviços ou produtos, englobando as características de padronização do processo, de garantia do
custo programado, resultados dos processos etc.
F ([LVWHP UHVXOWDGRV TXH GHPRQVWUDP D SDUWLFLSDomR FUHVFHQWH GD RUJDQL]DomR

HP Do}HV YROWDGDV SDUD D SURPRomR GH YDORUHV pWLFRV H GD FLGDGDQLD WDQWR
LQWHUQDPHQWHTXDQWRH[WHUQDPHQWH
➧ 5HJLVWUDUDHYROXomRGRVLQGLFDGRUHVUHODWLYRVjVSUiWLFDVGHVHQYROYLGDVSHOD
RUJDQL]DomRSDUDSURPRYHURVYDORUHVpWLFRVHDFLGDGDQLD

• Séries de indicadores relativos ao nº de eventos internos e externos realizados para
debate sobre o papel do agente público e da importância da cidadania.
• Séries de indicadores relativos ao nº de documentos sobre ética no serviço público
veiculados e percentual de servidores atingidos.
• Séries de indicadores relativos ao nº de ações do Ministério Público contra a organização
ou de ocorrências junto à Ouvidoria do Ministério da Justiça.
• Séries históricas de indicadores sobre a postura ética dos dirigentes da organização e
compreensão do papel do agente público, apurados em pesquisa de opinião junto aos
servidores.
• Séries de indicadores relativos a ações de combate ao desperdício e preservação do meio
ambiente: quantidade de papel reciclado; quantidade de economia com energia.
• Séries de indicadores relativos a participações em campanhas sociais: nº de campanhas
nas quais participou; volume de recursos (financeiros, alimentos, roupas, brinquedos)
arrecadados; quantidade de pessoas alfabetizadas por programas da organização; etc.
• Séries históricas de indicadores relativos ao incentivo à participação social: quantidade
de contatos (via correspondência, via e-mail e outros) realizados com cidadãos;
quantidade de eventos nos quais participou, volume de cidadãos atingidos; quantidade
de cartilhas distribuídas; etc.

G 9HULILFDVH XPD PHOKRULD QR FXPSULPHQWR LQWHJUDO GDV PHWDV H SODQRV

HVWDEHOHFLGRVQRSURFHVVRGHSODQHMDPHQWR
➧ 5HJLVWUDUDHYROXomRGRVLQGLFDGRUHV
• Séries de indicadores relativos ao cumprimento das metas estabelecidas no Plano
Plurianual; dos projetos constantes dos planos estratégicos, etc.
• Séries de indicadores da relação entre recursos orçamentários previstos e recursos
executados.

H 2V UHVXOWDGRV GHPRQVWUDP TXH Ki XP FUHVFHQWH DOLQKDPHQWR GDV HVWUDWpJLDV
FRPRVSODQRVGHDomRHVWDEHOHFLGRVSHORVVHJPHQWRVGDRUJDQL]DomR
➧ 5HJLVWUDUDHYROXomRGRVLQGLFDGRUHVGDVSUiWLFDVGHVFULWDVQDDOtQHD

• Séries de indicadores do alinhamento das estratégias com os planos de ação: relação
entre o nº de realinhamentos nas estratégias X realinhamentos nos planos de ação; nº de
projetos com indicadores de desempenho convergentes com os indicadores dos planos
estratégicos; etc.

3/$1,/+$'(32178$d®2
*HVWmRGH3URFHVVRV SRQWRV

D
SRQWRV E
D
SRQWRV E
F
D
SRQWRV E ;
F
D
SRQWRV E
D
SRQWRV E
F
G
H
3RQWRV3DUFLDLV
3/$1,/+$'(32178$d®2*(5$/
&5,7e5,2'($9$/,$d®2 32178$d®2
0i[LPD 2EWLGDQDDXWR
DYDOLDomR
/LGHUDQoD
3ODQHMDPHQWR(VWUDWpJLFR
)RFRQR&OLHQWH
,QIRUPDomRH$QiOLVH
*HVWmRGH3HVVRDV
*HVWmRGH3URFHVVRV
5HVXOWDGRVGD2UJDQL]DomR
7RWDO*HUDO
5HVXOWDGRGD$XWRDYDOLDomRGD*HVWmR
*ORVViULR
2V FRQFHLWRV H[SUHVVRV QHVWH GRFXPHQWR QmR UHSUHVHQWDP QHFHVVDULDPHQWH XP FRQVHQVR
XQLYHUVDO QR HQWDQWR SDUD HIHLWR GR WUHLQDPHQWR GRV H[DPLQDGRUHV SDUD HVWH FLFOR HVVHV
FRQFHLWRV GHYHP VHU DSUHVHQWDGRV FRPR RILFLDLV GD &RRUGHQDomR ([HFXWLYD GR 4XDOLGDGH H
3DUWLFLSDomRQD$GPLQLVWUDomR3~EOLFD²43$3
$GPLQLVWUDomR3~EOLFD
É todo o aparelhamento do Estado pré-ordenado à realização de seus serviços, visando à

satisfação das necessidades coletivas.
Tanto a Constituição quanto o Decreto-Lei 200, alterado pelo 900, utilizam a terminologia GLUHWD e
LQGLUHWD para distinguir a administração centralizada da descentralizada. Quando as atividades
administrativas são realizadas pela própria Administração Pública (na esfera federal, estadual ou
municipal), através de seus órgãos internos, temos a Administração direta ou centralizada. Por
outro lado, quando a Administração confia a outra pessoa jurídica – autarquia, fundação,
sociedade de economia mista e empresa pública (definidas abaixo) – a realização de tais
competências, temos a Administração indireta ou descentralizada.
$XWDUTXLDV
São pessoas jurídicas de direito público de capacidade meramente administrativa, portanto, sem
poder de legislar. Criadas e extintas por lei, submetem-se ao controle da Administração Central e
do Legislativo. Respondem as autarquias pelos seus atos mas, uma vez exauridos os seus
recursos e desde que haja danos a terceiros, o Estado é chamado a responder subsidiariamente.
)XQGDo}HV
São criadas e extintas por lei e são voltadas principalmente para a realização de atividades não
lucrativas mas de interesse coletivo: ensino, cultura, pesquisa científica. O controle administrativo
segue o mesmo regime de controle das autarquias.
(PSUHVDV3~EOLFDVH6RFLHGDGHVGH(FRQRPLD0LVWD
São pessoas jurídicas de direito privado, criadas ou assumidas pelo Estado para a prestação de
serviço público ou par exploração de atividades econômicas. Só podem ser criadas e extintas por
lei. As sociedades de economia mista são compostas por capitais públicos e privados e só podem
assumir a forma de sociedades anônimas. Não estão sujeitas à falência, mas seus bens são
penhoráveis e a entidade que as institui responde subsidiariamente pelas suas obrigações. As
empresas públicas são constituídas de capital exclusivamente público. Podem assumir qualquer
forma de organização empresarial – o que a caracteriza é o seu capital exclusivamente público de
uma só ou de várias entidades, mas sempre capital público. Respondem pelos seus atos,
comparecendo o Estado, subsidiariamente, se faltar recursos para saldar seus débitos.
$OWD$GPLQLVWUDomR
Conjunto de dirigentes máximos da organização. Corresponde, em geral, ao seu dirigente e

substituto imediato e aos servidores de seu VWDII. Em um ministério, compõem a alta
administração: o Ministro de Estado, o Secretário Executivo e os demais Secretários.
$OWRGHVHPSHQKRLQVWLWXFLRQDO
• Corresponde ao nível de excelência no exercício da ação pública que se objetiva alcançar,

representando, na escala de pontuação do Prêmio Nacional da Qualidade, escore próximo ou
igual a 1.000 pontos (escala de 0 a 1.000).
• Caracteriza o desempenho institucional eficaz, realizado com eficiência, que, na opinião direta
dos clientes, atende as suas necessidades e supera as suas expectativas.
$QiOLVHFUtWLFD
É a avaliação profunda e global de um projeto, serviço, produto, processo ou informação da

organização, com relação a requisitos, objetivando a identificação de problemas e a proposição de
soluções.
%HQFKPDUNHEHQFKPDUNLQJ
Atitude de comparar processos, práticas, funções e resultados com os líderes reconhecidos para
identificar as oportunidades para melhoria do desempenho. Trata-se de um processo contínuo,
que pode incluir a comparação de estratégias, produtos, serviços, operações, processos e
procedimentos. Essa comparação pode ser feita inclusive com líderes de ramos de atuação
diferentes da organização.
&DUUHLUDV
O cargo público (ver definição abaixo) pode ser isolado ou de carreira.
Uma carreira pode ser caracterizada por três elementos. Primeiro, refere-se a um conjunto de
cargos que se submetem a regras comuns no que diz respeito ao ingresso, à promoção entre as
diversas classes (grupos de cargos de mesma natureza), à lotação e movimentação entre órgãos do
Poder Executivo Federal e à remuneração dos seus integrantes. Segundo, seus integrantes detém
um repertório comum de qualificações e habilidades.. Terceiro, esse sistema organizado de regras
aplica-se aos servidores que representam o quadro de pessoal permanente do Estado, exercendo
portanto atividades típicas de Estado.
Para a administração pública direta, autárquica e fundacional, as carreiras estão previstas no

artigo 39 da Constituição Federal, sendo criadas, modificadas ou extintas por lei específica, após
análise no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão-MP. Isso quer dizer que a
organização pública não tem autonomia para proceder alguma dessas alterações nas carreiras de
seus servidores, precisando articular-se com o MP para solicitar a revisão.
Ase empresas públicas e sociedades de economia mista, cujo regime jurídico com os seus agentes
é regido pela CLT, têm maior autonomia para a criação, modificação e extinção de carreira.
&DUJRS~EOLFRHIXQomRS~EOLFD
Cargo público é o lugar instituído na organização do serviço público, com denominação própria,
atribuições e responsabilidades específicas e estipêndio correspondente, para ser provido por um
titular, na forma estabelecida em lei.
Função é a atribuição ou o conjunto de atribuições que a Administração confere a cada categoria
profissional ou comete individualmente a determinados servidores para a execução de serviços
eventuais. Todo cargo tem função, mas pode haver função sem cargo. As funções do cargo são
definitivas; as funções autônomas são transitórias, podendo ser desempenhadas pelos titulares
dos cargos ou por servidores designados, admitidos ou contratados precariamente. Os servidores
podem estabilizar-se nos cargos, mas não nas funções.
&OLHQWHV
São as pessoas físicas e/ou jurídicas (públicas ou privadas), que demandam ou utilizam
diretamente serviços/produtos fornecidos por organizações públicas. São também denominados
usuários.
Em geral, os clientes que demandam ou utilizam serviços finalísticos da organização são
denominados clientes externos, enquanto que os servidores ou segmentos da organização que
utilizam os resultados parciais de processos internos (subprodutos ou serviços intermediários)
como insumo em outro processo de natureza interna são chamados clientes internos. São clientes
internos de uma unidade as demais unidades que dependem dos serviços/produtos por ela
gerados para darem prosseguimento às suas atividades.
&OLHQWHV3RWHQFLDLV
Compõem o conjunto de pessoas físicas ou jurídicas (públicas ou privadas) que não demandam
ou utilizam os serviços/produtos da organização mas que integram o universo de clientes que a
organização, em decorrência da sua missão e da sua visão de futuro, deveria atender.
&RQVLVWrQFLDGDLQIRUPDomR
Representa o grau de estabilidade e confiabilidade da informação. A consistência da informação,

em geral, é garantida por mecanismos internos nos bancos de dados que evitem a coexistência de
informações redundantes ou conflituosas.
'HILQLomRGRVUXPRV
É o processo de estabelecimento do estado futuro desejado da organização, partindo da sua

missão institucional.
(ILFiFLD
Representa o grau de atingimento dos resultados institucionais ou o nível de atingimento de uma

meta.
(ILFLrQFLD
Define a taxa de valor agregado do desempenho institucional, ou seja, a relação entre o custo e o
benefício envolvido na prestação de um determinado serviço. Está relacionada com o modo pelo
qual são utilizados os recursos disponíveis.
(VWUDWpJLD
São os caminhos escolhidos para alcançar os objetivos da organização, ou seja, os conjuntos

imaginados de eventos que se pretende alcançar em alguma época futura, ou deles se aproximar.
(VWUXWXUDSRUSURFHVVRV
É a forma de organização do trabalho em que as atividades se agrupam em função dos processos

a que se referem e não à tradicional divisão hierárquica da organização (“por caixas”). Uma
estrutura de processos bem definida possibilita à organização operar como uma rede de serviços,
com poucos níveis hierárquicos, agregando valor ao cliente.
([SHFWDWLYDV
Necessidades importantes dos clientes ou das demais partes interessadas, em relação à

organização, que normalmente não são explicitadas.
)RUQHFHGRU
Indivíduo ou organização que fornece insumos para os processos da organização, que podem ser
tanto informações ou orientações quanto prestação de serviços ou fornecimento de
serviços/produtos. No setor público, as relações entre organização e fornecedor, que envolvem a
aquisição de bens ou serviços mediante processo de compra, são regulamentadas por lei e regidas
por um contrato administrativo com peculiaridades em relação aos contratos privados comuns. A
principal é a exigência de realização de uma prévia licitação, só dispensável em situações
expressamente previstas em lei, mediante o parecer oficial do setor jurídico da organização.
*HVWmRSHODTXDOLGDGH
Ação gerencial participativa, baseada em dados e fatos, voltada para a satisfação do cliente.
*HVWmR3~EOLFD(PSUHHQGHGRUD
Para melhor esclarecimento reproduz-se, abaixo, trecho do Discurso do Presidente da República,

proferido em junho/1999 no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que trata do
conceito de Gestão Pública Empreendedora:
´2PLQLVWUR3HGUR3DUHQWHDRPHQFLRQDUDTXLDJHVWmRHPSUHHQGHGRUDHVWiUHVROYHQGRXPGLOHPD
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QmRFDVWLJR
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EXURFUDFLDHYH]SRURXWUDDWpPHVPRGHFRUUXSomR
,QGLFDGRUHV
Dados ou informações numéricas que representam e quantificam um determinado fenômeno ou

as entradas (recursos ou insumos), saídas (serviços/produtos) e o desempenho de processos,
serviços/produtos e da organização como um todo. Podem ser simples (decorrentes de uma única
medição) ou compostos e diretos ou indiretos em relação à característica medida, bem como
específicos (atividades ou processos específicos) ou globais (resultados pretendidos pela
organização).
84 Corrigido o nome do Ministério. No texto original consta “Ministério do Orçamento e Gestão” – denominação alterada
pela Medida Provisória de 1.911de 26.10.99, que reorganizou a estrutura do Governo Federal.
,QGLFDGRUHVGHSURFHVVR
Indicadores de processo são formas de representação objetiva de características do processo que

devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem o
esforço que é realizado nas atividades do processo.
,QIRUPDo}HVUHOHYDQWHV
São as informações sobre a organização (sobre seus recursos, seus processos e seus resultados),
sobre os clientes, sobre os fornecedores, sobre o meio-ambiente etc., que a organização
necessariamente tem que conhecer e manter atualizadas como subsídio ao seu processo decisório.
,QWHJULGDGHGDLQIRUPDomR
Representa o nível de exatidão da informação, ou seja, o quanto ela se apresenta de forma inteira
e completa.
/LFLWDomR
É a concorrência que entidades governamentais devem promover e no qual abrem disputa entre
os interessados que com elas travam determinadas relações de conteúdo patrimonial, para
escolher a proposta mais vantajosa às conveniências públicas. Fundamenta-se na idéia de
competição, a ser travada isonomicamente entre os que preencham os atributos e aptidões
necessários ao bom cumprimento das obrigações que se propõem assumir.
Como procedimento, desenvolve-se através de uma sucessão ordenada de atos vinculantes para a
Administração e para os licitantes. O qual propicia igual oportunidade a todos os interessados e
atua como fator de eficiência e moralidade nos negócios administrativos.
Todo contrato administrativo exige licitação prévia, só dispensável, inexigível ou vedada nos casos
expressamente previstos em lei e que se constitui uma de suas peculiaridades.
Os princípios que regem a licitação, qualquer que seja a sua modalidade, resumem-se nos
seguintes: procedimento formal; publicidade de seus atos; igualdade entre os licitantes; sigilo na
apresentação das propostas; vínculação ao edital ou convite; julgamento objetivo; adjucação
compulsória ao vencedor e probidade administrativa.
A Lei 8666/93 estabelece os princípios e procedimentos básicos do processo de licitação.

0DFURRULHQWDo}HVGHJRYHUQR
É o conjunto de princípios e diretrizes estipulados para a ação governamental, incluindo os

limites e obrigações de caráter legal - os quais tendem a transcender o período de um governo - e
as prioridades e diretrizes decorrentes da orientação política - que estão sujeitas as mudanças,
conforme a alternância de poder inerente à democracia. Podem ser mencionados como
documentos que apresentam as macroorientações de Governo:
(a) Constituição Federal;
(b) Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado:
Apresenta conceitos básicos que orientam a adequação do arranjo institucional frente às
funções a serem exercidas pela organização e explicita características do novo modelo de
gestão da Administração Pública;
(c) Leis e os regulamentos setoriais:
muitos setores dispõem de instrumentos legais que orientam e condicionam o seu

funcionamento, e que devem, necessariamente, ser considerados na caracterizado da ação
governamental. Exemplos: o setor de saúde e a legislação que estabelece o Sistema Único de
Saúde; a área ambiental e a legislação que regula os setores que foram objeto de quebra de
monopólio (como petróleo e telecomunicações) etc.;
(d) Plano Plurianual e Orçamento da União:
Fornecem indicativos importantes quanto ao tipo de ações executadas diretamente pelo
governo Federal, quanto às ações cuja execução é descentralizada e quanto ao montante de
recursos transferidos. Ao permitir o mapeamento das ações executadas no âmbito de cada
órgão e entidade, o exame desses documentos oferece elementos para a identificação das
prioridades e de eventuais distorções na implementação de políticas públicas pelo Governo
Federal (como, por exemplo, de gastos gerados por superposições ou redundâncias
indesejáveis na atuação dos órgãos e entidades federais).
(e) políticas e programas de governo:
servem como instrumentos para o mapeamento das prioridades de governo. Devem ser
consideradas tanto as propostas de caráter setorial (as políticas e prioridades definidas em
cada ministério), como as iniciativas interministeriais (por exemplo, o programa “Avança
Brasil”.
(f) manifestações de vontade política.
embora muitas vezes não possam ser tomadas como uma referência objetiva, registros de
discursos, entrevistas e programas de governo (por exemplo, os documentos “Mãos à Obra” e
“Avança Brasil” do então candidato Fernando Henrique Cardoso) oferecem indicações
importantes para a definição do arranjo institucional e do modelo de gestão, pois refletem a
expectativa (visão de futuro) dos detentores do Poder Político.
0DFURSURFHVVR
Grandes conjuntos de atividades das instituições pelos quais a organização cumpre a sua missão,
gerando valor para o cliente.
Correspondem às grandes funções da organização, para as quais devem estar voltadas todas as
suas unidades internas e descentralizadas. Um macroprocesso engloba vários outros processos.
É importante ressaltar que normalmente não há uma correlação entre os macroprocessos da

organização e o seu organograma, devendo cuidar-se para não incorrer na tendência equivocada
de associar cada macroprocesso a uma unidade interna, pois, para um mesmo macroprocesso
pode requerer o envolvimento e a articulação de diversas áreas da organização ou, ainda, o
engajamento de outros órgãos e esferas de Governo, por meio das parcerias institucionais.
0HUFDGR
A noção usual de mercado, como a conjunção do impacto da atuação de clientes, fornecedores e

concorrentes, em regime de livre iniciativa, de livre concorrência, e do direito à propriedade e ao
lucro, é aplicável em sua íntegra apenas para as sociedades de economia mista e algumas
empresas públicas que nele atuam diretamente.
1HFHVVLGDGHV
Conjunto de requisitos, expectativas e preferências dos clientes ou das demais partes

interessadas.
2EMHWLYRVGDRUJDQL]DomR
Constituem as prioridades (não confundir com as metas) da organização, tornadas explícitas pelos
dirigentes.
Tais prioridades podem estar refletidas tanto em iniciativas exclusivamente voltadas para a
adequação da organização ao cumprimento de sua missão, como em ações que visem aproximá-la
do enunciado de sua visão de futuro. Da mesma forma, os objetivos podem ser estabelecidos para
a organização como um todo ou serem específicos para alguma de suas áreas finalísticas (a
missão é a referência básica para se definir o que é finalístico, ou não, na organização).
Deve haver uma estreita correlação entre as metas (incluindo respectivos indicadores) voltados
para a melhoria da qualidade da gestão, as metas relacionadas a mudanças no arranjo
organizacional e os objetivos estratégicos. Os objetivos devem ser tomados como uma seqüência
de passos ou de estágios a ser seguida pela organização – ou seja, conferem foco á ação da
organização no cumprimento de sua missão, buscando tornar realidade a expectativa colocada na
sua visão de futuro.
2UoDPHQWR3~EOLFR
É a consolidação, a prazo de um exercício financeiro, dos planos governamentais, devidamente

monetarizados, em função dos recursos disponíveis. Do ponto de vista jurídico, é o ato pelo qual
o Poder Legislativo prevê e autoriza, em pormenor, as despesas destinadas ao funcionamento dos
serviços públicos e outros fins adotados pela política econômica ou geral do país, assim como a
arrecadação das receitas já criadas em lei.
Constitui-se um processo intimamente ligado ao desenvolvimento dos princípios democráticos, à

ideia da soberania popular e, por conseguinte, ao triunfo dos sistemas representantivos do
Governo. Seu objetivo é avliar os custos para a consecução das metas traçadas em comparação
com os benefícios a serem esperados dos mesmos e, assim, toranar possível o uso inteligente de
recursos pelo setor público.
Nesse aspecto deve ser considerado não apenas um documento contábil mas um documento de
autorização do Poder Legislativo, por meio do qual a Sociedade referenda os projetos e os gastos
programados do Governo.
O orçamento afeta de tal modo a atividade financeira do Estado que as normas fundamentais
para sua elaboração e obrigatoriedade são oriundas da Constituição Federal. Antes de ser
transformado em plano definitivo, o orçamento é enviado ao Legislativo apra discussão e
aprovação sob a forma preliminar de proposta ou projeto, que, após apreciada por aquela Casa, é
transformada em lei que autoriza o Poder Executivo a efetuar os gastos planejados.
O orçamento é dividido em duas partes ou seções separadas: receitas e despesas, tanto no

aspecto jurídico como no aspecto contábil.
Em relação às despesas públicas, o Orçamento Público impõe um caráter limitativo e imperativo,

inibindo e proibindo as organizações a efetuarem gastos além dos créditos que lhe forem
concedidos.
Relativamente às receitas, o objetivo do Orçamento é realizar uma estimativa provável do

montante para viabilizar o cálculo do que poderá ser gastos, de forma a equilibrar o resultado
entre receitas e despesas.
O princípio da unidade estabelece que todas as receitas e despesas devem estar contidas em um
só orçamento, facilitando o cumprimento da fiscalização orçamentária e financeira realizada pelo
Poder Legislativo.
O Orçamento Público é estruturado segundo a finalidade do gasto em:
• Funções e Subfunções
• Programas
• Projetos, Atividades e Operações Especiais
• Respectiva dotação orçamentária.
Para alterar quaisquer montantes de dotações entre programas e projetos o Gestor Público precisa
de autorização legislativa.
2UJDQL]DomRGRWUDEDOKR
Diz respeito à maneira pela qual as pessoas são organizadas ou se organizam em áreas formais ou
informais, temporárias ou permanentes, tais como: equipes de solução de problemas, equipes
departamentais ou multidepartamentais, áreas funcionais, times da qualidade, grupos de
trabalho e comissões.
2UJDQL]DomR6RFLDO
É o modelo de organização pública não-estatal destinado a absorver atividades de prestação de

serviços de setores considerados não-exclusivos do Estado (saúde, educação, tecnologia etc.)
mediante qualificação específica. Trata-se de uma forma de propriedade pública não-estatal,
constituída pelas associações civis sem fins lucrativos, que não são propriedade de nenhum
indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público.
O modelo pressupõe a desconexão em relação á administração pública das entidades prestadoras

de serviços na área social, mediante extinção e subseqüente absorção de suas atividades por
entidade pública não-estatal, criada fora do Estado. Para tornar possível esta transição, está
prevista uma legislação dispondo sobre os procedimentos e requisitos para a chamada
“publicização” de entidades da administração federal. A Medida Provisória n.º 1591, de 26.10.97,
definiu o marco legal e deu início à implantação das organizações Sociais no âmbito da
administração federal.
3DUFHLURV
Organizações públicas ou privadas que mantêm uma atuação conjunta na consecução de projetos
comuns, em regime de colaboração e co-responsabilidade.
3DUFHULD,QVWLWXFLRQDO
É a relação de trabalho estabelecida entre duas ou mais organizações públicas e/ou privadas, por
meio da qual cada uma desenvolve um conjunto de ações que, integradas, tem a finalidade de
atingir a objetivos comuns.
3DUWHV,QWHUHVVDGDV
São todas as pessoas físicas ou jurídicas (públicas ou privadas) envolvidas ativa ou passivamente
no processo de definição, elaboração, implementação e prestação de serviços/produtos públicos.
Podem ser servidores públicos; organizações públicas, instituições privadas, cidadãos
considerados individualmente ou em grupos ou associações, sociedade como um todo, na
qualidade de clientes, agentes, fornecedores ou parceiros.
3ODQRGHDomR
É o plano setorial ou funcional que estabelece o conjunto de ações a serem desenvolvidas num
período de um ano, com detalhamento das metas físicas e orçamentárias a nível temporal e
operacional, de modo a permitir o adequado acompanhamento.
3ODQR3OXULDQXDO
É o plano que estabelece, para um período de quatro anos, as diretrizes, objetivos e metas da
Administração Pública Federal, compatíveis com a previsão de disponibilidade de recursos
públicos, que resultem em bens ou serviços para atendimento de demandas da sociedade.
A elaboração do Plano Plurianual pelas organizações públicas está estabelecida na Constituição
Federal (artigos 165 a 167 e artigos 35, parágrafo 2º, inciso I das Disposições Transitórias) e
observam, como marco legal, as disposições do Ministério do Orçamento e Gestão (Decreto 2.829,
de 29.10.98 e Portaria MPO n.º 117, de 12.11. 98).
3ODQRGH&DSDFLWDomR$QXDO
Instrumento da Política Nacional de Capacitação para órgãos da administração pública direta,

autarquias e fundações públicas
3UHIHUrQFLDV
Necessidades específicas e particulares dos clientes ou das demais partes interessadas,

normalmente não explicitadas por eles.
3UHVHUYDomRGD,QIRUPDomR
É o ato de resguardar e conservar a informação, livrando-a do perigo de dano ou perda em sua
integridade e exatidão. A informação pode ser preservada por meio de mecanismos de segurança e
proteção de seu banco de dados, tais como microfilmagem; sistemas de EDFNXS etc.
3URFHVVR
• Conjunto de ações pelo qual insumos transformam-se em bens ou serviços.

• Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em
serviços/produtos (saídas) - (NBR ISO 8402).
• Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que recebe insumos, transforma-os, de
acordo com uma lógica preestabelecida e com agregação de valor, em serviços/produtos para
responderem às necessidades dos clientes.
3URFHVVRVGHDSRLR
São os processos dão suporte (apoio) a alguma atividade de natureza finalística da organização.
São também denominados atividades-meio, e, em geral, concentram-se nos setores responsáveis
pela gestão interna do órgão ou entidade. Exemplos clássicos de processos de apoio são os
relacionados com a gestão de pessoas, com a gestão dos recursos da organização, com o
planejamento e o acompanhamento das ações institucionais, com o setor de compras etc. São
considerados serviços de apoio os relacionados com a infra-estrutura necessária para que os
serviços/produtos da organização sejam prestados com qualidade, eficácia e eficiência – tais como
os serviços de informática, de almoxarifado, de segurança, de limpeza, de copa, de telefonia, entre
outros.
3URFHVVR&UtWLFR
Processo de natureza estratégica para o sucesso institucional. Em geral são assim denominados
os principais processos finalísticos, embora alguns processos de apoio (processos-meio) possam
ser considerados críticos pela importância ou impacto que têm nos resultados institucionais.
3URFHVVRVILQDOtVWLFRV
São os processos técnicos que compõem as atividades-fim da organização, diretamente envolvidos

no atendimento às necessidades dos seus clientes.
4XDGURGHVHUYLGRUHV
É o conjunto de cargos públicos, isolados e de carreiras.
4XDOLGDGH
• Adequabilidade para o uso.

• Fazer certo, a coisa certa, já na primeira vez, com excelência no atendimento.
• Totalidade de características de uma organização que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explícitas e implícitas dos clientes.
• Encontro do Estado e do setor produtivo – que cumprem com eficiência suas missões – com a
sociedade organizada – que também se sente responsável pelo desenvolvimento do País (PBQP)
Referenciais comparativos adequados
É qualquer processo desenvolvido ou resultado obtido por organização pública ou privada que
possa ser utilizado para fins de comparação, pela semelhança na natureza da atividade. Por
exemplo: os indicadores utilizados por uma empresa pública (hotel, hospital, restaurante), em
serviços de recepção, podem ser utilizados por várias organizações públicas com atividades de
recepção.
5HFXUVRVGLVSRQtYHLV
São os recursos humanos, tecnológicos, logísticos, orçamentários/financeiros que a organização

dispõe para a realização de suas atividades. Difere, portanto, do conceito de “recursos
necessários” (que é uma projeção dos recursos ideais), referindo-se à capacidade de resposta que
a organização tem, em um determinado momento, para atender às suas demandas.
5HTXLVLWRV
São condições que devem ser satisfeitas, exigências legais ou particulares essenciais para o
sucesso de um processo, serviço ou produto.
São as necessidades básicas dos clientes ou das demais partes interessadas, explicitadas por eles,
de maneira formal ou informal, e essenciais e importantes para sua satisfação.
5HVSRQVDELOLGDGHS~EOLFD
Consiste na responsabilidade dos administradores e dos servidores públicos em promover e

disseminar os valores e os princípios fundamentais da Administração Pública e apresentar
comportamentos éticos, exercendo um estilo de administração transparente, voltada para a
prestação de contas, procurando estar continuamente consciente dos impactos públicos
potenciais relacionados com sua atuação.
O fundamento que embasa o conceito de “responsabilidade pública” é o de que no convívio

público e, principalmente no exercício de uma função pública não existe “meia ética”. E para
tanto, o espírito público deve impregnar o conjunto de valores pessoais do servidor,
incorporando-se à sua personalidade.
Desta forma, o conceito difere da significação que lhe é atribuído dentro do Direito Administrativo:
“responsabilidade do Estado em reparar economicamente os danos lesivos à esfera juridicamente
garantida de outrem e que lhe sejam imputáveis em decorrência de comportamentos unilaterais,
lícitos ou ilícitos, comissivos ou omissivos, materiais ou jurídicos”85.
Como qualquer pessoa física ou jurídica, o Poder Público pode vir a se encontrar na situação de
quem causou prejuízo a alguém, do que lhe resulta a obrigação de recompor os agravos
patrimoniais oriundos da ação ou abstenção lesiva.
Em outras palavras, considerando que o Estado é uma entidade real porém abstrata, sua
vontade e ação constituem-se na vontade e ação de seus agentes e vice-versa. Assim, tanto os
pensamentos expressos quanto as ações realizadas pelo agente público – não importa se bem ou
mal expressos ou desempenhadas – entende-se como o pensamento e a ação do Estado.
Por não se bipartirem o Estado e o agente (como se fossem representado e representante,

mandante e mandatário), mas, pelo contrário, por serem considerados como uma unidade,
quando o agente age de forma culposa ou dolosa é o Estado que também age, responsabilizando-
se, este, pelos danos porventura causados a terceiros.
5HVXOWDGRVGDRUJDQL]DomR
São os resultados institucionais obtidos pela organização pública, no exercício de suas principais
atividades, de acordo com suas atribuições e áreas de competência.
85 Extraído de Celso Antônio Bandeira de Mello, Curso de Direito Administrativo – 9ª Edição, 1997
5HVXOWDGRVRUoDPHQWiULRVILQDQFHLURV
São os resultados relacionados com a utilização eficiente e eficaz dos recursos orçamen-
tários/financeiros da União, ou oriundos de receita própria, medidos, entre outros, por meio da
redução de custos dos processos, pela relação entre o orçamento aprovado e projetos realizados
etc.
6HUYLGRU3~EOLFR
A expressão “servidor público” é utilizada pela Constituição para denotar o conceito mais amplo
que se conhece da categoria formada por todos aqueles que trabalham para o Poder Público
profissionalmente, quer dizer, mediante remuneração.
São servidores públicos os que trabalham na Administração centralizada e descentralizada, na

União, nos Estados-membros e nos Municípios. Seja na organização burocrática do Estado, seja
na organização militar, todos esses atendem ao conceito amplo de servidor, que vem a ser,
portanto, aquele que mediante um pagamento presta o seu trabalho ao Estado.
Existem três categorias de servidores públicos:

1. os servidores estatutários – são aqueles que têm a sua relação com a Administração Pública
disciplinada diretamente por uma lei (atualmente é a Lei 8112/90);
2. os empregados públicos – são aqueles que têm sua relação com a Administração Pública
estabelecida por um contrato. Neste caso, a fonte de direitos e obrigações não decorre da CLT,
mas de um contrato adequado às normas da CLT;
3. os servidores temporários – a Lei 8745/93 disciplina a contratação temporária que não é

precedida de concurso público. Neste caso, é feita uma “seleção simplificada”.
O artigo 37 da Constituição Federal faz um grande enunciado de regras a serem obedecidas pela
Administração, a começar por matéria relativa a cargos, empregos e funções. Estes são acessíveis
aos brasileiros que satisfaçam às exigências legais, não podendo haver, portanto, tratamento
discriminatório, lesivo ao princípio da isonomia. A investidura em cargo ou emprego público só
pode se dar se precedida de concurso público. A única exceção consiste nos cargos em comissão;
para estes dispensa-se o concurso, em compensação o servidor jamais, neles, se torna estável.
Observe-se que a exigência de concurso não é prevista tão-somente para o provimento de cargo,
mas inclui também o preenchimento dos empregos públicos, portanto, incluindo toda a
administração descentralizada (empresas públicas, entidades de economia mista e fundações.
6LQHUJLD
Ato ou esforço simultâneo de várias organizações, unidades ou pessoas na realização de uma

atividade ou projeto. Combinação da ação de dois ou mais agentes que usualmente gera
resultados superiores quando comparado à ação individual desses agentes.
6LVWHPDVDX[LOLDUHVGD$GPLQLVWUDomR3~EOLFD
Os principais sistemas auxiliares da administração pública federal são os seguintes:
• SIORG – Sistema de Informações Organizacionais. Registra a estrutura administrativa

aprovada em lei, dos órgãos e entidades da administração direta, autárquica e fundacional;
• SIAPE – Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos. Processa a folha de

pagamentos dos servidores civis do Poder Executivo na administração federal.
• SIDOR – Sistema Integrado de Dados Orçamentários. Registra a programação do orçamento

em cada exercício.
• SIAFI- Sistema Integrado de Administração Financeira. Executa a programação financeira do
orçamento da União.
• SIASG – Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais. Processa as rotinas de
serviços gerais, nas áreas de patrimônio, compras e contratações.
• SICAF - Cadastro Unificado de Fornecedores – SICAF. É um dos módulos do SIASG. É um

sistema de cadastramento, desburocratizado e unificado, em nível nacional, que permite a
participação do fornecedor em todas as licitações. O objetivo do SICAF é ampliar a
competitividade e assegurar a transparência nas licitações. Para se cadastrar o fornecedor tem
que comprovar que está legalmente em dia com suas obrigações legais, inclusive com as
trabalhistas e com o pagamento de impostos. Uma vez cadastrado, o fornecedor fica habilitado
automaticamente a participar de qualquer licitação pública.
Desenvolvidos em diferentes momentos, de forma independente e utilizando tecnologias que, no

passado, ainda dificultavam o compartilhamento de informações, estes sistemas têm os seus
registros e a sua operação vinculados a uma distribuição por unidades operacionais, que variam
em cada sistema. Isso dificulta a convergência de bancos dos seus bancos de dados.
Esforços de convergência e integração desses sistemas tem sido empreendidos pelo Governo
Federal86, embora muito ainda tenha a ser realizado até que possa ser considerado como
finalizado.
6LVWHPDGHOLGHUDQoD
Refere-se à forma como a liderança é exercida por toda a organização, de modo a captar as
necessidades das partes interessadas e usar as informações para a tomada de decisão e a sua
comunicação e condução em todos os níveis da organização. Para se entender o sistema de
liderança é preciso entender a sua composição e a sua estrutura de funcionamento.
8QLYHUVRSRWHQFLDOGHFOLHQWHV
Universo de clientes que a organização, em decorrência da sua missão e da sua visão de futuro,
deve atender.
86 O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão é o órgão regulamentador e coordenador dos sistemas auxiliares
da administração federal.
9LVmRGH)XWXUR
A visão de futuro é a representação do que a organização espera de si mesma e de seu

desempenho dentro de um cenário futuro. É uma projeção de si mesma, com base em suas
expectativas,
É um importante referencial para a organização, pois, além de caracterizar o tipo de mudança que
esta deverá buscar, pode apontar a distância que há entre a situação atual e a desejada.
A visão de futuro exige que a organização exercite a sua capacidade de ampliar a compreensão de
si mesma e das suas possibilidades e então focar no que, nas novas iniciativas, pode levar ao
sucesso institucional.
A observância da visão de futuro leva a organização a aumentar sua capacidade de gerar idéias
diferentes sobre o futuro, expandindo a sua capacidade de pensar além das metas de curto prazo
e de imaginar futuros alternativos. A habilidade de criar visões e caminhar em direção a elas é o
principal determinante do sucesso institucional.
Sendo assim, a visão de futuro é elemento essencial do planejamento estratégico, orientando o
estabelecimento dos objetivos e das ações estratégicas. Atua como um mecanismo de prevenção
aos impactos decorrentes de mudanças no ambiente macro-econômico social e político e como
forma de identificação de oportunidades futuras para as partes interessadas.
%LEOLRJUDILD
1. Hely Lopes Meirelles, Direito Administrativo Brasileiro – Malheiros Editores, 18ª Edição,
1993
2. Celso Ribeiro Bastos, Curso de Direito Constitucional – Editora Saraiva, 18ª Edição, 1997
3. José Afonso da Silva, Curso de Direito Constitucional Positivo – Malheiros Editores, 9ª
Edição,1993
4. Celso Antônio Bandeira de Mello, Curso de Direito Administração – Malheiros Editores, 9ª
Edição, 1997
5. J. Teixeira Machado Junior e Heraldo da Costa Reis, Lei 4.320 Comentada – Instituto
Brasileiro de Administração Municipal, 1991
6. L. no Martins da Silva, Contabilidade Governamental – Um Enfoque Administrativo –
Editora Atlas S/A, 1940
7. Luiz Carlos Bresser Pereira, Reforma do Estado para a Cidadania – A Reforma Gerencial
Brasileira na Perspectiva Internacional, Editora 34 – ENAP, 1998
8. PNQ-2000 Critérios de Excelência – O Estado da Arte da Gestão para a Excelência do
Desempenho – Fundação Para o Prêmio Nacional da Qualidade, 1999
9. Plano Plurianual 2000-2003 – Orçamentos da União 2000, Ministério do Planejamento,
1999
10. Plano Plurianual 2000-2003 – Projeto de Lei, Volume I – Diretrizes, Objetivos e Metas
Regionalizadas, Ministério do Planejamento, 1999
11. Cadernos MARE da Reforma do Estado, publicados pelo Ministério da Administração
Federal e Reforma do Estado (extinto):
• Caderno 1 – A Reforma do Estado nos anos 90: Lógica e Mecanismos de Controle,
Luiz Carlos Bresser Pereira, 1997
• Caderno 11 – A Nova Política de Recursos Humanos, 1997
• Caderno 12 – Programa de Reestruturação e Qualidade dos Ministérios, 1998
• Caderno 15 – Os Avanços da Reforma na Administração Pública 1995-1998, 1998
• Outras Publicações do QPAP:

• Termo de Referência do Programa da Qualidade e Participação na Administração
Pública, 1999
• Orientações para a Implantação da Transformação Gerencial nas Organizações
Públicas, 1999
• Pesquisa de Satisfação dos Usuários dos Serviços Públicos - Marco de Referência,
1999
• Núcleos Regionais do QPAP, 1999
• Principais Ações e Resultados do QPAP, Período de 1995 a maio de 1999, 1999-11-
19
• Revistinha da Qualidade, 1999

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$ QRYD YHUVmR GR ,QVWUXPHQWR GH $XWR$YDOLDomR GD *HVWmR 3~EOLFD p

• 6HFUHWDULD GH 3ODQHMDPHQWR H ,QYHVWLPHQWRV (VWUDWpJLFRV GR 0LQLVWpULR GR 3ODQHMDPHQWR

Os Critérios de Excelência foram criados a partir do compartilhamento de experiências entre

Os Critérios de Excelência, nominados neste instrumento FRPR ´&ULWpULRV GH $YDOLDomR GD

No entanto, mesmo na condição de prestadora de serviços, a organização pública difere da

O Termo de Referência do QPAP, identifica algumas dessas diferenças:

• as finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a sobrevivência em

• as políticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de competi-tividade

A existência dessas imposições de ordem constitucional e legal que diferenciam as condições de

O modelo de avaliação da gestão pública, assim construído, passa a se constituir em poderoso

Constitui-se por um conjunto de requisitos básicos e específicos, inter-relacionados e orientados

$VXDXWLOL]DomRQmRLPSOLFD HP UHFRPHQGDo}HV PHWRGROyJLFDV H WpFQLFDV 6XD ILQDOLGDGH p

A partir do lançamento das Metas Mobilizadoras

Na apresentação do Plano Avança Brasil, o Presidente da República ressalta:

O principal fundamento da Gestão Pública pela Qualidade é o foco

Precisa dispor de mecanismos que lhe permitam conhecer as necessidades e as expectativas de

A qualidade na gestão pública depende da capacidade das

No setor público, a preocupação com o envolvimento de todos é enfatizada pelo termo

8 Consultar no glossário a definição do termo “clientes”.

gerentes e gerenciados, na busca do aperfeiçoamento contínuo e da satisfação dos usuários

Cabe à alta administração liderar os servidores no desenvolvimento de um sistema de gestão

Participar significa contribuir individualmente para o alcance de

Pressupõe confiança, cooperação e respeito mútuos entre gerentes e gerenciados e entre os

O processo participativo estimula a capacidade de tomar decisões e a criatividade, contribuindo

Como todo processo de mudança comportamental, a implantação de uma gestão participativa

Cada organização pública deve ser considerada como um grande

Esse grande macroprocesso subdivide-se em processos interligados, formando várias cadeias

Um processo é um conjunto de ações, correlacionadas e integradas, que transformam os insumos

A análise do processo permite melhor entendimento do funcionamento da organização, a definição

Gerenciar processos, portanto, pressupõe:

• conhecimento objetivo dos processos da organização e da cadeia fornecedor-cliente;

O potencial humano representa o recurso estratégico da

3HVVRDV Para tanto, é imprescindível o desenvolvimento humano e profis-

É importante, acima de tudo, conscientizar as pessoas do seu valor profissional e do significado

Valorizar o servidor público consiste, portanto, em estabelecer mecanismos permanentes de

Reconhecer o mérito começa com a demonstração explícita de confiança na capacidade

3ULQFtSLR9, Para alcançar o alto desempenho institucional, a organização

Persistência, continuidade e alinhamento são diretrizes básicas

É dever indelegável da alta administração estabelecer e compartilhar com toda a organização os

O princípio da melhoria contínua está baseado no entendimento de

A melhoria é um processo contínuo e inesgotável, englobando tanto as melhorias incrementais

O modelo de Gestão Pública de Qualidade preconiza um estilo de gerenciamento empreendedor,

As melhorias podem se apresentar de várias formas:

 Aumento do valor para o cliente;

 Redução de erros, defeitos e desperdícios;

10 Consultar no glossário a definição do termo “visão de futuro”.

 Melhoria da rapidez de resposta;

 Melhoria da produtividade e eficácia no uso de todos os recursos;

 Melhoria do desempenho e da posição de liderança da organização no cumprimento de suas

O conceito que fundamenta esse princípio é o da prevenção.

A primeira implicação do princípio da “não-aceitação de erros” é a transferência do foco do erro da

Conforme mencionado anteriormente, um dos

Um sistema de liderança convergente com os fundamentos da Gestão Pública pela Qualidade é

O Item analisa a participação da alta administração no processo de avaliação crítica do

É também solicitada a especificação dos principais indicadores e outras informações de natureza

Exemplos de indicadores incluem os resultados da satisfação de clientes e servidores.

3ODQR$YDQoD%UDVLO33$

%DVH&RQFHLWXDOGRV&ULWpULRVGH$YDOLDomRGD*HVWmR3~EOLFD .......

3ODQLOKDGDSRQWXDomRJHUDO ..............................................................

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$ QRYD YHUVmR GR ,QVWUXPHQWR GH $XWR$YDOLDomR GD *HVWmR 3~EOLFD p

• 6HFUHWDULD GH 3ODQHMDPHQWR H ,QYHVWLPHQWRV (VWUDWpJLFRV GR 0LQLVWpULR GR 3ODQHMDPHQWR

$VXDXWLOL]DomRQmRLPSOLFD HP UHFRPHQGDo}HV PHWRGROyJLFDV H WpFQLFDV 6XD ILQDOLGDGH p

Aumento do valor para o cliente;

Redução de erros, defeitos e desperdícios;

Melhoria da rapidez de resposta;

Melhoria da produtividade e eficácia no uso de todos os recursos;

Melhoria do desempenho e da posição de liderança da organização no cumprimento de suas

,WHP O objetivo do Item é avaliar como as estratégias são