MBA em Gestão Empresarial

Disciplina: Estratégia Empresarial

Aula - 2

Prof. Dr. Paulo Daniel

Maio/2017
Análise ambiental

Ambiente Organizacional
 É o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos, que
podem influenciar o progresso obtido por meio da realização dos
objetivos.

Análise do Ambiente
 É o processo de monitoramento do ambiente organizacional para
identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir
a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas.

“Conhecer o outro e conhecer a si mesmo, em uma centena de

batalhas não há perigo. Não conhecer o outro e conhecer a si
mesmo, uma vitória para uma derrota. Não conhecer o outro e não
conhecer a si mesmo, em todas as batalhas a derrota é certa.”
Sun Tzu - A Arte da Guerra
Objetivos da análise ambiental

• Descobrir a essência da organização;

• Criar um contexto para a formulação das estratégias;
• Conhecer os aspectos importantes da situação da
empresa (natureza do setor, tendências do mercado,
intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob
seu controle;
• Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu
momento atual .

“Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas

de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro
avanço na ciência.”
Albert Eisntein
Análise do Ambiente Externo

Construção da percepção das evoluções prováveis do

ambiente externo à organização, a médio e longo prazo,
visando a antecipar oportunidades e ameaças para o seu
bom desempenho, face à missão e aos objetivos
estratégicos.

Análise do Ambiente Interno

É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de

conhecimento dos elementos da organização em relação
ao sistema em que ela está situada.
 Análise ambiental

Macro Ambiente Tendências,

Externo Oportunidades e Ameaças

Estrutura Setorial e
Setorial e Concorrência
Concorrência

Cadeia de Valor
Ambiente Interno
Competências e recursos
Análise ambiental
Níveis diferentes de análise
Análise ambiental - modelo

Avaliação Externa Avaliação Interna

Ameaças e Fraquezas e
Oportunidades Ameaças da
do Ambiente Organização

Fatores-chave Competências
de Sucesso Distintivas

CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Responsabilidade Valores Gerenciais

Social
Avaliação e Escolha
da Estratégica

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Análise externa

Através do estudo do contexto

Sócio-cultural externo, as empresas
identificam o que poderão vir
Contexto a fazer
Industrial

Oportunidades e Ameaças

Contexto
Concorrencial

Tecnológico
Análise ambiental - SWOT

• As duas primeiras perspectivas (Strengths e Weakness)

analisam a organização em seu âmbito interno.

• Opportunities e Threats analisam como essas forças e

fraquezas podem gerar oportunidades de negócio ou
ameaças no mercado em que atua.
Análise ambiental - SWOT
Pontos Fortes da Organização
(Strenghts)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
Oportunidades Ambientais
(Opportunities)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
Pontos Fracos da Organização
(Weakness)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
Ameaças Ambientais
(Threatness)
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
________________________
Matriz - análise interna x externa
Análise Externa

Ameaças Oportunidades

Análise
Interna:
Melhoria:
Desativação:
área de
Pontos área de risco
aproveitamento
Fracos acentuado
potencial

Enfretamento: Aproveitamento:
Pontos área de domínio
área de risco
Fortes enfrentável da empresa
Matriz - análise interna x externa
FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO

Ameaças
▪ Tendências sociais, econômicas,
comerciais e políticas com
conseqüências potencialmente
negativas; coisas que se deve
negociar com o mundo exterior para
melhorar.
Oportunidades
▪ Tendências sociais, econômicas,
comerciais e políticas com
conseqüências positivas para a
empresa.

Ameaças Oportunidades
FATORES INTERNOS À ORGANIZAÇÃO

Forças
▪ Recursos e habilidades superiores de
que se dispõe para explorar
oportunidades e minimizar ameaças.

Fraquezas
▪ Deficiências que inibem a capacidade
de desempenho e devem ser
superadas para evitar falhas.
 Análise SWOT - exemplo
AMBIENTE INTERNO

Pontos Fortes Pontos Fracos

• Um bom produto • Formação de lideranças
• Gestão de vanguarda • Endividamento no curto prazo
• Acesso à crédito - credibilidade • Rede de distribuição deficiente
• Parcerias com fornecedores • Custos fixos elevados

Oportunidades
• Integração a montante da cadeia
• Internacionalização da marca
• Novos negócios em ...
• Parcerias com entidades tipo..
• Acesso a MP alternativas
Ameaças
• Redução da oferta de energia -
apagão
• Entrada de novos competidores
• Legislação ambiental mais restritiva
• Desvalorização Cambial

AMBIENTE EXTERNO
.
Análise Setorial (indústria)
Questões Básicas

 Qual é a estrutura desta indústria?

 Quais são as forças competitivas mais importantes?
 Quais são as tendências mais importantes?
 Quais das habilidades, capacidades e recursos que temos nos
permitirão ser melhor que a média nessa indústria?
 Quais são as fontes de vantagem competitiva sustentável?
Forças que dirigem a concorrência na indústria

ENTRANTES
Ameaças de novos
entrantes

Poder de negociação CONCORRENTES

dos fornecedores NA INDÚSTRIA
FORNECEDORES Rivalidade entre as COMPRADORES
Empresas Poder de negociação
Existentes
dos compradores

Ameaças de
produtos ou serviços
substitutos
SUBSTITUTOS Fonte: Porter (1986, p.23)
 Estratégia competitiva e o modelo de 5 forças

• “Ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição

defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as
cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o
investimento maior para a empresa”

PORTER, Michael E., Estratégia competitiva: técnicas para

análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro:
Campus, 1991, p. 49.
 As 5 forças do mercado

• Identificar os concorrentes atuais e potenciais;

• Analisar as práticas da concorrência;
• Reconhecer que os fornecedores e os clientes podem tornar-
se concorrentes;
• Identificar os potenciais produtos substitutos e novos
concorrentes;
• Quanto maiores as forças, menor a atratividade do mercado;
• Forças muito fracas podem indicar um mercado monopolista,
onde os ganhos da empresa são superiores;

• Observação: a unidade de análise das 5 Forças de Mercado

é o setor, não a empresa.
 Contexto do setor
• Um conjunto de fatores que influencia diretamente a
empresa e a sua ação estratégica e concorrencial.
• A interação entre esses fatores determina o grau de
intensidade concorrencial na indústria e o seu potencial de
rendibilidade.
• O potencial de lucro de um setor (o retorno a longo prazo
sobre o capital investido) depende de cinco forças
competitivas:
– 1. A ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor.
– 2. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes.
– 3. A ameaça de produtos ou serviços substitutos.
– 4. O poder de barganha dos compradores.
– 5. O poder de barganha dos fornecedores.
 Análise estrutural/atratividade da indústria
As 5 Forças de Porter

Novos
Entrantes
Órgãos
Corporativo Reguladores

Função
Rivalidade
Unidade de Fornecedores entre os Compradores
Centralizada Negócio
Competidores

Função
Descentralizada

Produtos
Substitutos

Análise competitiva
▪ Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da organização.
▪ Aplicável principalmente a nível corporativo e de unidade de negócio.
▪ Permite definir estratégias competitivas e planos de ação.
 Rivalidade entre concorrentes

• Pode ser considerada a mais significativa das cinco forças.

• Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e

agressividade dos concorrentes diretos, que vendem o
mesmo produto, num mesmo mercado.

Disputa por posição:

Publicidade;
Introdução de novos produtos;
Táticas Aumento dos serviços ou garantias ao cliente;
Preços atraentes.

As empresas numa indústria são mutuamente dependentes.

Os movimentos de uma empresa tem efeitos notáveis sobre seus concorrentes.
 Poder de barganha dos fornecedores

• Os fornecedores têm poder de barganhar quando:

– o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;
– os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar
de fornecedor é muito alto;
– o setor de negócios em questão não tem representatividade no
faturamento deste fornecedor.
– Com estas questões em vista, cabe a empresa identificar a atual
relação da empresa com seus principais fornecedores.

• Fornecedores podem comprimir a lucratividade de um setor

incapaz de repassar os aumentos de custos a seus próprios
preços.
Poder de barganha dos compradores
• Tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os
atributos do produto, principalmente quanto a preço e
qualidade.

• Assim, os compradores têm poderes se:

– As compras do setor são de grande volume;
– Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem
grande diferenciação;
– As margens de lucro do setor são estreitas;
– Os produtos que ele adquire da indústria representam uma
fração significativa de seus próprios custos ou compras;
– Ele enfrenta baixos custos de mudança caso escolha um
substituto;
– Tem total informação (demanda, preços, custos).
 Ameaça de novos entrantes
• A probabilidade de novas empresas entrarem em um setor
depende de dois fatores:
– Barreiras de entrada
– Retaliação esperada da parte dos concorrentes existentes.

• Barreiras de entrada
– Economias de Escala: diminuição dos custos por unidade de um
produto ou serviço;
– Diferenciação de Produtos: forte identificação de marca e da lealdade
de consumidores com base em diferenças reais ou percebidas nos
produtos;
– Exigência de Capital: a necessidade de investir grandes recursos
financeiros para entrar na concorrência;
 Ameaça de novos entrantes
– Custos de Mudança: mudar de um fornecedor já estabelecido para um
novo fornecedor pode exigir que os compradores ofereçam novo
treinamento a seus empregados, adquiram novos equipamentos
auxiliares e/ou contratem assistência técnica;
– Acesso a Canais de Distribuição: uma empresa nova precisa muitas
vezes seduzir os distribuidores por meio de reduções de preços,
permissões para publicidade cooperativa ou promoções de vendas;
– Desvantagens de Custos Desvinculadas da Escala: empresas já
estabelecidas podem possuir vantagens de custos que não podem ser
obtidas pelos novos entrantes;
– Políticas Governamentais: os governos podem controlar o acesso a
determinados setores com exigências de licenciamento e outras
regulamentações.

• Retaliação esperada da parte dos concorrentes existentes:

– O entrante em potencial espera que os concorrentes existentes reajam
de forma enérgica.
 Ameaça de produtos substitutos
• Os bens substitutos representam aqueles que não são os
mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma
necessidade.
• Substitutos que mostram uma melhoria na relação
custo/benefício, e quando os custos de substituição para o
cliente são mínimos, devem ser observados com atenção
especial.
• Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma
indústria, colocando um teto nos preços que as empresas
podem fixar com lucro.

ATACANTES DEFENSORES

Empresas inovadoras que Detentores das práticas

entram com substitutos para estabelecidas e que
tentar ganhar mercado dominam o mercado
Casos clássico
• Impressões da turma sobre:
Atividade 1 – Elaborar SWOT - Grupo de 4 pessoas
AMBIENTE INTERNO

Pontos Fortes Pontos Fracos

Oportunidades Ameaças

AMBIENTE EXTERNO
.
Desenvolvendo cenários

• No estudo de cenários não se busca acertar o que vai

acontecer no futuro, mas sim entender qual é o
caminho que está se tomando.

• Saber quais são as tendências e acompanhá-la de perto

é um requisito essencial para as organizações que
querem crescer no mercado.
Desenvolvendo cenários

• A base para a construção de cenários é a análise SWOT;

• O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e

dados (não é chute);

• As ações propostas no cenário e derivadas das

estratégias devem ser factíveis de serem implementadas
(não vale sonhar).

• Todo cenário deve culminar com as estratégias que

serão implementadas para aproveitar bem as
oportunidades e neutralizar as ameaças identificadas na
análise SWOT.
 Desenvolvendo cenários

• Cenários são configurações de um sistema ou situação

que se deseja conhecer, sempre vinculado a um período
de tempo. Schwartz (1991)

• São desenvolvidos com base nos estudos de

tendências.
– Uma tendência revela o desfecho do futuro, sendo que pode se
manter por muito tempo,sendo observada em diferentes áreas de
mercado.
– Megatendências são grandes mudanças sociais, econômicas,
políticas e tecnológicas que ser formam lentamente, e uma vez
estabelecidas, nos influenciam por algum tempo.
Desenvolvendo cenários

Cenário: projeções variadas de tendências históricas para

compor o futuro esperado
Desenvolvendo cenários
Desenvolvendo cenários
Dimensões
Fatos
Capacidade analítica
Percepções
Capacidade criativa

Abordagens
Projetiva
Projetar o futuro com base em dados passados
Prospectiva
Modelar as expectativas de acordo com análises mais
globais e elaboradas
Desenvolvendo cenários

• Julgamento de Especialistas
– Técnica Delphi
• Brainstorm
– Focado no problema;
– Aberto,
– multidisciplinar
• Cenários Múltiplos
– Tendências em séries temporais
• Correlação de tendências
• Impactos cruzados
– impacto de cada evento sobre os outros. Se tal variável
acontecer o que pode ocasionar em outros eventos
 Técnica Delphi

Resumo das principais características da técnica Delphi

Nº de Nº e tipo de Procedimentos Características da pergunta Níveis de consenso
voltas participantes

2a4 12 a 750 Peritos Anonimato dos
e/ou notáveis da participantes, iteração com
comunidade informação de retorno,
tratamento estatístico das
respostas do painel
Apelo às funções dos participantes, Consenso obtido por X%
explicitação do objeto e do objetivo do dos participantes na última
estudo, referência aos temas a volta; X% dos tópicos
estudar, indicação do horizonte receberem a maior parte
temporal para a aplicação dos dos votos ao fim de y
resultados do estudo voltas

Fonte: JUSTO, Cipriano. A técnica delphi de formação de consensos. 2005. Disponível em: <http://www.observaport.org/node/162>
 Desenvolvendo cenários – exemplo de tendência

• Tendência:
- Em 2020 o número de brasileiros acima de 60 anos poderá
ser maior que o de brasileiros com menos de 15 anos.

• Análise:
- Qual o impacto na sua empresa?
- A tendência de queda de natalidade afetará que setores?
- Com a população mais idosa que setores serão
beneficiados?
- Algum ramo específico/empresa que será atingido é seu
cliente?
Desenvolvendo cenários

• Elaborar cenários é construir elos coerentes de hipóteses.

• O objetivo é se preparar para as mudanças em um dado
período de tempo

• Três cenários clássicos:

– Otimista
– Intermediário
– Pessimista
Para que servem os cenários?
• Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e
comuns as premissas em que se baseiam suas decisões;
• Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do
ambiente competitivo da instituição; e
• Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização.

TENDÊNCIAS Cenário 1
Sociedade ................................... Ameaças Oportunidades
Economia .................................. .... .....
Política .................................. Cenário 2
Tecnologia .................................. Ameaças Oportunidades
Produtos .................................. .... .....
Esquema para a formulação de cenários
Esquema para a formulação de cenários
Megatendências
• Rápido avanço tecnológico, acompanhado de reduções
cada vez mais acentuadas nos custos da tecnologia;

• Ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior

crescimento do mundo atual, junto com os setores de
educação e entretenimento;

• Crescente interdependência global, com aumento de

dependência tecnológica.
 Tendências – alguns questionamentos

• Relações capital/trabalho
– Quais são as tendências relativas às formas de
participação do trabalhador na gestão e nos destinos das
organizações no país?
– Quais serão as expectativas do trabalhador com relação à
remuneração?
– Quais serão as novas demandas relativas a
desenvolvimento organizacional/treinamento? E as que
dizem respeito ao relacionamento empregador-empregado.
– Quais são as principais competências requeridas do
trabalhador do século XXI?
Tendências – alguns questionamentos

• Economia
– Quais são as tendências relativas a expansão do PIB e
ao crescimento da economia (inflação? recessão?) no
próximos anos?
– Quais são as tendências com relação à política de crédito
e de juros?
– Quais são as tendências com relação à taxa de câmbio,
exportação e importação e quanto isso poderá afetar as
organizações e os consumidores?
– Quais são as tendências com relação a taxa de
desemprego?
 Tendências – alguns questionamentos

• Consumidores, mercados e produtos

– Qual será o ambiente competitivo que as organizações
irão encontrar?
– Quais serão os modelos de negócios apropriados
nesse novo ambiente competitivo?
– Quais serão as expectativas e comportamentos dos
consumidores em relação aos produtos/serviços e
quanto isso afetará os negócios em geral?
– Quais serão as tendências dominantes me termos de
desenvolvimento de novos produtos e serviços?
 Tendências – alguns questionamentos
• Sociedade e política
– Quais serão as tendências relativas à intervenção do
Estado na economia e quanto isso afetará as
organizações no Brasil?
– O que o futuro indica com relação à privatização no
país?
– Quais serão as tendências relativas à proteção do meio
ambiente?
– Quais serão as expectativas da sociedade e do governo
sobre a atuação das organizações?
 Tendências – alguns questionamentos

• Tecnologia
– Como as mudanças que estão ocorrendo no campo
da tecnologia da informação deverão impactar os
modelos de negócios?
– Como os relacionamentos com os consumidores e
fornecedores deverão ser impactados pelos avanços
da tecnologia?
– Que transformações ocorrerão na organização dos
processos de trabalho?
Megatendências – mais alguns exemplos
• Infovia: satélites e as redes de informação, desenvolvendo a economia e o
conhecimento.
• ONGs, terão papel decisivo no campo da ética e do exercício da cidadania.
• Setor de serviços: entretenimento e turismo voltados para a terceira idade,
função do aumento da expectativa de vida e o controle da natalidade.
• A qualidade de vida, cada vez mais decisiva nas decisões individuais e no
estabelecimento de políticas, estratégias e ações governamentais e não
governamentais.
• A Geração Y está produzindo um novo tipo de aluno, mais reflexivo, mais
questionador, que não aceita o tom professoral e prefere descobrir a ser
ensinado.
• A desregulamentação das profissões, o conhecimento será mais importante
que o diploma.
• A aprendizagem deixa de ser vitalícia, exigindo um processo permanente de
aprendizagem.
• O capital intelectual será o recurso mais valioso.
Adaptado de: MONTEIRO (1999)
Resumo da Construção de Cenários

DEFINIÇÃO BRAINSTORMING CHECKLIST

DOS (PERGUNTAS DE FORÇAS
DIRECIONADORES SOBRE E FRAQUEZAS
DIRECIONADORES)
ESTRATÉGIAS

RESPOSTAS TABULAÇÃO OTIMISTA AÇÕES

DEFINIÇÃO
DOS REALISTA AÇÕES
TRIAGEM CENÁRIOS

PESSIMISTA AÇÕES
SIT. FAVORÁVEIS FORÇAS E
SIT. DESFAVOR. FRAQUEZAS OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS (2)

OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS (1)

TRIAGEM
Construção de cenários - dicas

• Procedimentos que podem contribuir:

• Pesquisa prévia de dados / informações;

• Reavaliação das previsões passadas;
• Análises de especialistas;
• Prática de trabalho em equipe;
• Reuniões preliminares;
• Divulgação dos resultados preliminares;
• Nivelamento de conceitos.
Construção de cenários
Variáveis passíveis de análise
Atividade 2 – Análise de cenários

• Grupo de no máximo cinco pessoas:

• Analisar possíveis cenários para o mercado de
Fast food (sanduíches em Curitiba e região
metropolitana).