Prevenção e gestão de crises: uma abordagem sobre o terceiro setor Dezembro/2017

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Prevenção e gestão de crises: uma abordagem sobre o terceiro setor

Luiz Eduardo Silva Cardoso - lluizeduardoc@gmail.com

Comunicação Empresarial e Mídias Digitais
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Goiânia, GO, 13 de fevereiro de 2016

Resumo
Crises de imagem institucional atacam a reputação de uma organização, seja ela do 1º, 2º ou
3º setor, podendo ser a causa de fechamento de quem ela atinge. Estaria, uma organização
do terceiro setor preparada para prever e gerenciar uma crise de imagem institucional? A
hipótese principal deste artigo é a de que estas organizações não se preocupam com isso,
tendo uma área de comunicação básica e despreparada para uma crise. Sendo assim, o
objetivo deste artigo é mostrar ferramentas e estratégias possíveis para a prevenção e gestão
de uma crise de imagem institucional. Para a elaboração deste trabalho foram consultados
autores na área de Relações Públicas e Jornalismo, bem como realizado um estudo de caso
da AIESEC no Brasil. As ferramentas e estratégias exemplificadas indicam que, organizações
como a AIESEC no Brasil podem se preparar para prevenir e gerir uma crise sem uma
grande equipe de comunicação.

Palavras-chave: Comunicação Organizacional. Prevenção de Crise. Gestão de Crise.

Terceiro Setor. AIESEC.

1. Introdução

Este artigo apresenta algumas técnicas e ferramentas para prevenção e gestão de crises de
imagem em organizações do terceiro setor. Meu interesse por este tema se veio devido ao meu
trabalho como Gestor de Imagem Institucional da AIESEC no Brasil em 2016, quando tive a
oportunidade de perceber que a gestão de crise de imagem institucional nas organizações do
terceiro setor em nosso país ainda é uma área a ser melhor explorada e organizada. A partir
disso, senti a necessidade de entender, quais ferramentas uma organização do terceiro setor
pode utilizar para prevenir e gerenciar uma crise de imagem institucional? Este artigo
pretende justamente ajudar as organizações do terceiro setor a se prevenirem e gerirem uma
crise de imagem institucional., identificando ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas.
Para a formulação deste artigo foram buscadas referências teóricas que embasaram meu
trabalho, bem como a análise de caso real de crises de imagem em organizações do terceiro
setor.

Durante a elaboração deste artigo foram utilizados conceitos definidos por autores das áreas
de Comunicação, Relações Públicas e Jornalismo. Dentre eles, foi utilizado o conceito de
Torquato (2004) para definirmos organização como “parte integrante da sociedade e, por isso,
precisam ter voz e ter seu espaço na democracia” e ainda a definição de Goldhaber para
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comunicação organizacional, que “é considerada como um processo dinâmico por meio da
qual as organizações se relacionam com o meio ambiente”. Para entendermos os fatores de
influência na comunicação de uma organização foram buscadas referências sobre
stakeholders ou, segundo Carroll apud França (2012) “todas as organizações que possuem
interesse na empresa ou organização”, basicamente seus públicos interno, externo e misto.

Saíndo da parte mais ampla sobre a comunicação organizacional e partindo para as crises de
imagem especificamente, Brandão e Carvalho (2003) definem imagem como “o grande
patrimônio da empresa, algo que possui um valor superior até aos produtos ou serviços que
ela oferece no mercado” e as crises acontecem justamente para atacar a imagem,
principalmente na internet. Para Luz (1993) a crise de imagem é “um evento imprevisível,
que, potencialmente, provoca prejuízo significativo a uma organização ou empresa e,
logicamente, a seus empregados, produtos, condições financeiras, serviços e à sua reputação”,
ou seja as organizações devem estar preparadas para ela e, quando possível, se prevenir.

Ao entendermos mais como uma organização do terceiro setor atua frente a uma crise de
imagem institucionais estudamos um caso da AIESEC no Brasil, uma organização sem fins
lucrativos, que passou por uma crise em 2015, desencadeada na internet e que gerou pauta em
sites jornalísticos. A partir deste caso é possível elencar algumas ações e estratégias para
prevenir e gerenciar crises, tanto algumas utilizadas pela AIESEC no Brasil, quanto outras
defendidas por autores deste área.

2. Comunicação Organizacional

A comunicação faz parte do ser humano, seja por meio da expressão corporal, escrita ou pela
fala. Comunicar, segundo o Dicionário Michaelis (2015) é “1. transmitir conhecimento,
informação, mensagem etc.; participar, significar”, ou seja, transmitir uma mensagem para
que ela possa significar algo a alguém.

Dentro de uma organização, pública ou privada, a comunicação não ganha outro significado,
apenas adquire mais interpretações. Para Torquato (2004) “as organizações são parte
integrante da sociedade e, por isso, precisam ter voz e ter seu espaço na democracia”. O autor
ainda diz que é por meio da comunicação que as organizações informam seu público e se
relacionam com a sociedade em geral.

Para Goldhaber, comunicação organizacional é:

A comunicação organizacional é considerada como um processo dinâmico por

meio da qual as organizações se relacionam com o meio ambiente e por meio do
qual as subpartes da organização se conectam entre si. Por conseguinte, a
comunicação organizacional pode ser vista como um fluxo de mensagens dentro
de uma rede de relações independentes. (apud KUNSCH, 1997, p. 68).

A partir deste conceito percebemos que a comunicação organizacional engloba tanto o

público externo de uma organização, quanto seu público interno. Esse fluxo de mensagens,
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citado por Goldhaber, sofre alterações a cada dia por meio da internet, já que ela aproxima
pessoas e organizações. A internet também muda a relação entre as organizações e seus
públicos, mas quais seriam estes públicos, além dos funcionários e clientes/consumidores?
Para entender isso devemos definir quais são os stakeholders de uma organização.

2.1 Stakeholders

Segundo França (2012, p. 31) o conceito de stakeholders é “hoje muito utilizado também no
Brasil para descrever a relação das organizações com seus públicos”, mas este conceito é
muito amplo para o que pretende este artigo. Indo mais profundamente no termo, Carroll apud
França diz que stakeholders pode ser definido como:

...termo idiomático inglês que define todas as organizações que possuem

interesse em relação às empresas, ou organizações: stakeholders (acionistas), o
governo, os consumidores e os grupos ativistas de consumidores, funcionários,
as comunidades representativas e a mídia. (CARROLL, 1998, apud FRANÇA,
2012)

Tendo este conceito definido de forma mais aprofundada podemos entender que os
stakeholders são qualquer público de influência para uma organização, seja ela privada ou
pública. Os stakeholders compreendem o público interno, “basicamente, constituído pelos
empregados” (França, 2012, p. 36); o público externo externo, “o segmento do público de
certa forma relacionado às atividades de uma empresa ou organização, mas não faz parte
integrante desta” (Ferreira, 2001, p. 44, apud França, 2012, p.38); e o público misto, “aquele
que apresenta claras ligações socioeconômicas e jurídicas com a empresa, mas não vivencia
as rotinas da empresa e não ocupa o espaço físico da instituição” (França, 2001, p. 40).

A comunicação organizacional é voltada para algum destes públicos, seja por meio de ações
de endomarketing (público interno) ou envio de releases para imprensa (público externo), por
exemplo. Ter os conceitos de público e stakeholders definidos se faz importante para este
artigo tendo em vista que uma crise de imagem institucional pode atingir e ser deflagrada
justamente por algum, ou alguns, destes atores.

Segundo Riel (2014, p. 20) as organizações precisam pensar nos stakeholders em cada ação
tomada, “a necessidade de desenvolver um alinhamento com empregados, investidores,
clientes, mídia financeira, dirigentes eleitos e legisladores é cada vez mais clara”, sendo
válido tanto para ações de comunicação, como para ações estratégicas que a organização
estiver planejando. O autor ainda diz que:

Construir alinhamento significa estabelecer relacionamentos em que as partes

envolvidas ouçam os argumentos umas das outras, avaliem prós e contras e
consigam estabelecer espaços conjuntos que sejam benéficos a todos. [...] Os
gestores de comunicação corporativa podem contribuir consideravelmente para o
sucesso de uma organização ao escolherem as mensagens mais adequadas para
cativar os públicos interno e externo a manterem-se abertos para a construção de
um relacionamento com a empresa. As mensagens elaboradas pelos gestores de

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comunicação precisam ser integradas ao propósito e às metas organizacionais e,
ao mesmo tempo, reconhecer as expectativas dos stakeholders-chave. (RIEL,
2014, p. 21)

Ou seja, os responsáveis pela comunicação das organizações devem pensar não apenas no que
a organização espera com cada mensagem, mas também na forma como cada stakeholder vai
interpretar aquela mensagem e como isso irá influenciar no relacionamento organização-
stakeholder. Tendo estes conceitos definidos podemos partir para as crises da imagem
institucional e como elas afetam a relação entre organização-stakeholder.

2.2 Crise de Imagem Institucional

Entender a importância da imagem institucional para uma organização é essencial para este
artigo, por isso este conceito será baseado em Brandão e Carvalho (2003), segundo os autores
“...imagem é o grande patrimônio da empresa, algo que possui um valor superior até aos
produtos ou serviços que ela oferece no mercado”. Brandão e Carvalho (2003) ainda
entendem a importância que a internet tem para este valoroso patrimônio, sendo o uso dela
uma estratégia delicada:

As corporações tendem a ver a internet como uma extensão das suas sedes físicas
[...]. Trata-se de passar a sensação de que, mesmo distante, o cliente pode “tocar”
a empresa. Neste sentido busca-se dar continuidade na construção da imagem
corporativa: usam-se as mesmas cores, a mesma linguagem para identificação e
comunicação com o público e os mesmos produtos [...] O potencial da internet,
no entanto, é muito maior - para o bem ou para o mal das corporações. (apud
DUARTE, 2002, p. 201)

Ou seja, estar na internet serve para beneficiar ou denegrir a imagem de uma organização,
depende-se das escolhas feitas para a comunicação online. Agora que já temos definida a
importância da imagem para uma organização podemos entender como as crises que afetem
essa imagem são preocupantes e devem ser tratadas com cuidados.

O Dicionário Michaelis (2015) define crise como “8. Conjuntura desfavorável; situação
anormal e grave; conflito, tensão, transtorno”. Na comunicação este conceito está muito
ligado às palavras “conflito” e “transtorno”, principalmente quando analisamos a definição de
que crise é “um evento imprevisível, que, potencialmente, provoca prejuízo significativo a
uma organização ou empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condições
financeiras, serviços e à sua reputação” (LUZ, 1993, p.9-12). A crise não atinge apenas a
empresa e sua reputação, mas também alcança todos seus stakeholders, que são atingidos de
diversas formas e em diversos níveis.

Orduña (2004) diz que a tecnologia aumentou o alcance que uma crise de imagem
institucional pode ter, bem com se tornar um aliado na hora de gerenciar os acontecimentos.
Segundo o autor:

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A chegada das novas tecnologias significou o acesso massivo a toda informação
ao mesmo tempo, em qualquer parte do mundo. Isto tem suas vantagens e
incovenientes na hora de gestionar uma crise.
Os maiores incovenientes estão na capacidade de multiplicação de um fato
simples, até transformá-lo num acontecimento de notoriedade inusitada. Além do
mais, existem muchos issues que são produto dos rumores que circulam pela
Internet, através de foruns, listas de discussão, etc. [...]
Entre as vantagens, podemos destacar a capacidade de manter uma gestão
telemá- tica da crise, através de nodos dedicados de acesso a nível mundial, nos
quais se atualiza o transcurso dos acontecimentos, se coloca à disposição dos
dirigentes os documentos que posteriormente se publicarão, assim como a
capacidade de distribuir informação de forma imediata. Cada vez mais jornalistas
de todo o mundo estão buscando informação diretamente das páginas web das
empresas. (ORDUÑA, 2004)

A partir destes conceitos de Orduña podemos reafirmar que gerenciar uma crise de imagem é
algo estratégico, deve-se aproveitar as oportunidades para evitar os danos. Em outro capítulo
deste artigo serão exemplificadas ferramentas e estratégias para prevenção e gestão de crises
de imagem institucional.

3. A prevenção e gestão de crises em organizações do 3º setor

Como um dos objetivos deste artigo é entender e apresentar técnicas e ferramentas para
prevenção e gestão de crises de imagem institucional em organizações do 3º setor devemos
entender o que elas são. Fernandes (1997), define tais organizações por meio de quatro
pontos: “1. Faz contraponto às ações do governo [...] 2. Faz contraponto às ações do mercado
[...] 3. Empresta um sentido maior aos elementos que o compõem [...] 4. Projeta uma visão
integradora da vida pública”. A partir destas definições entendemos que as organizações do
terceiro setor são, por exemplo, as Organizações Não-Governamentais, Organizações Sem
Fins Lucrativos e as Fundações.

A partir dos conceitos de comunicação organizacional e crise de imagem institucional, que já

foram definidos, podemos entender como estas crises afetam diretamente as organizações do
terceiro setor. Para Barros (2010), “o novo ambiente contemporâneo trouxe para a área de
comunicação novas preocupações e práticas – entre elas, o gerenciamento de crise. As ONGs
hoje convivem nesse ambiente e já experimentam esses novos desafios”. Ou seja, não são
apenas empresas privadas que sofrem com crises de comunicação e devem estar preparadas
para elas, ONGS e outras organizações do terceiro setor também devem estar atentas a isso,
pois uma crise pode atingir seriamente sua reputação.

Para exemplificar estes pontos, e como organizações do terceiro setor são atingidas por uma
crise de imagem institucional, vamos analisar uma crise que atingiu a AIESEC no Brasil.

3.1 AIESEC no Brasil

Segundo o site institucional da AIESEC (http://aiesec.org.br/a-aiesec/) ela é:

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um movimento de liderança jovem. Nossa missão é alcançar a paz mundial e o

total preenchimento das potencialidades humanas. Nossa visão é a de que
devemos ser acessíveis a todos e em todos os lugares, crescer disruptivamente e
moldar o que fazemos às necessidades do mundo.

Por ser uma organização sem fins lucrativos, a AIESEC se enquadra no conceito de
organização do terceiro setor definido anteriormente. A atividade principal da organização é o
envio e recebimento de intercambistas, que realizam trabalhos voluntários ou profissionais
durante um período determinado.

Atualmente a AIESEC no Brasil conta com 51 escritórios locais, espalhados por todas as
regiões do Brasil (http://aiesec.org.br/contato/). A crise que será analisada neste artigo
aconteceu nos escritórios localizados nas cidades de Itajaí e Balneário Camboriú. O fato,
segundo o jornal online G1 Santa Catarina: “O anúncio de um evento em Santa Catarina sobre
‘empoderamento feminino’, em que os convidados são todos homens, gerou polêmica nas
redes sociais” (G1, 2015)

A partir deste fato muitos usuários e grupos feministas online começaram a escrever
comentários criticando os eventos que seriam realizados pelos escritórios, isso porque “todos
os três convidados para palestrar em Itajaí são homens. Já em Balneário Camboriú, apenas
uma mulher integra a mesa de três debatedores”. Como os eventos iriam tratar sobre
empoderamento feminino, era esperado pelos usuários online e grupos feministas, que os
debatedores fosse, preferencialmente, mulheres.

A estratégia da AIESEC no Brasil frente à esta crise foi de abertura para esclarecimentos
quanto aos eventos e uma nota de esclarecimento sobre os objetivos da organização frente ao
evento. Estas estratégias podem ser observadas na matéria do G1 Santa Catarina:
de acordo com a diretora de marketing, cada um dos palestrantes desenvolveu ou
participou de um projeto social que tinha relação com o empoderamento
feminino, como trabalho com adolescentes em situação de vulnerabilidade
social. [...] Em nota, a AIESEC diz ser "reconhecida como a mais democrática
do mundo e não discrimina raça, cor, gênero (..)". O objetivo do debate seria "o
compartilhamento de diferentes visões de mundo" e que "o evento não tem o
objetivo de fomentar debates ou posicionar-se sobre o tema". (G1, 2015)

Em entrevista para elaboração deste artigo, Carolina Figueiredo, Diretora de Relações

Públicas da AIESEC no Brasil em 2015, disse que este fato foi realmente uma crise, já que
não foi imaginada a amplitude da reação online. “Nem a AIESEC no Brasil, nem os
escritórios imaginávamos a amplitude negativa destes eventos. A repercussão foi muito rápida
e quando vimos já devíamos agir para não piorar a situação” (FIGUEIREDO, 2017).

Para definir as estratégias de gestão desta crise, Carolina disse que dependia muito do
desenrolar dos fatos. “A princípio apenas responder os comentários sobre os eventos era
suficiente, quando jornalistas começaram a procurar os escritórios e vimos que a crise iria
atingir a AIESEC no Brasil, decidimos fazer uma nota de esclarecimento e enviar para a
imprensa” (FIGUEIREDO, 2017). Carolina ainda disse que ter alguém dos escritórios locais e

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da AIESEC no Brasil disponível para esclarecimentos ou entrevistas fez a diferença, “muitos
jornalistas não esperavam encontrar alguém para falar sobre o assunto, mas sempre tinha
algum representante da AIESEC disponível. Eu e os representantes de cada escritório já
tínhamos realizado um media training, o que nos ajudou muito”.

Muitas ferramentas utilizadas para a gestão da crise pela a AIESEC no Brasil no caso destes
eventos é defendida por alguns autores da área de Comunicação. No próximo capítulo
traremos os conceitos destas ferramentas, bem como exemplificar outras ferramentas
possíveis para a prevenção e gestão de crises de imagem institucionais

4. Ferramentas para prevenção e gestão de crise de imagem institucional

Quando uma crise surge deve-se pensar nas melhores estratégias para gerenciar os
acontecimentos e minimizar os danos à imagem da organização, só que muitas organizações
não valorizam a prevenção da crise. Em entrevista para o jornalista João José Forni, o
especialista americano em crises, Jonathan Bernstein, disse que:

toda organização é vulnerável à crise [...] Se você não se preparar, terá maiores
danos [...] Organizações não entendem que, sem comunicação adequada,
respostas operacionais não irão funcionar; stakeholders (internos e externos) não
sabem o que está acontecendo e rapidamente ficam confusos, irritados e
negativamente reativos; a organização será percebida como inepta, na melhor das
hipóteses, e criminalmente negligente, na pior. (BERNSTEIN, 2008)

Ao partirmos desta resposta do Jonathan Bernstein, refletimos como uma organização pode se
preparar para uma crise, já que, na maioria das vezes, a crise acontece sem que a organização
esteja preparada. O especialista ainda diz que uma “atitude proativa e preparatória da crise é
fazer longas simulações sobre crises potenciais que poderiam ocorrer na sua organização.
Deve-se atentar que algumas situações são preventivas pela simples modificação dos métodos
de operação” (BERNSTEIN, 2008), a partir disso entendemos que, pensar em possíveis
situações que possam gerar crises e modificá-las, é essencial em qualquer organização.

Neste capítulo vamos discutir um pouco mais algumas ferramentas e estratégias que irão
ajudar as organizações do terceiro setor em crises de imagem institucional.

4.1 Manual de Prevenção e Gestão de Crise

Ainda pensando na prevenção de crises Forni (2007) diz que: “certamente, aqueles que
melhor se preparam e têm um sistema de prevenção montado conseguirão enfrentar qualquer
situação, por pior que seja”. Isso reafirma a importância da criação de um manual de
prevenção e gestão de crise.

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É o manual que irá orientar a organização em casos de crise ou ainda ajudar a minimizar
situações que possam gerar uma crise. Segundo Orduña (2004): “em principio, as companhias
deveriam ter um manual de crise no qual se estabelecem os mecanismos básicos para abordar
situações contigentes, imediatamente depois de acorrido o fato”, ou seja, este manual deve ser
criado como uma forma de prevenção e também como direcionamento estratégico.

Orduña vai além, exemplificando importantes pontos que devem constar neste manual:

Este documento deve ser o mais ambicioso possível quanto à cobertura do maior
número de variáveis de risco, sem converterse, contudo, em um texto denso e
pouco prático. Em linhas gerais e sem intenção de ser cansativo, o que o manual
de crise deve conter é o seguinte: O contato de todos os membros do comitê de
crises [...] Banco-de-dados de contatos com todos os interessados/afetados pela
crise [...] Variáveis de risco e fluxos de atuação [...] Relatórios de
acontecimentos [...] Documentos modelo (cartas, comunicados de imprensa, etc.)
(ORDUÑA, 2004)

A partir destes pontos conseguimos perceber que este manual deve ser, ao mesmo tempo,
completo e prático. Não sendo um material que se alonga muito, mas com informações
práticas que ajudem os responsáveis pela gestão de uma crise com estratégias objetivas e
claras. Como exemplificou Orduña, este manual deve conter estratégias práticas para
prevenção e gestão de crises, uma delas é a instauração do comitê de crise.

4.2 Comitê de crise

Como dito anteriormente, uma crise de imagem institucional atinge os diversos stakeholders
de uma organização, sejam eles externos ou internos. Dentro da própria organização a crise
pode começar de qualquer setor, por isso mesmo é importante que várias áreas estejam cientes
e participando do comitê de crise.

Para administrar situações críticas, as empresas instituíram comitês de crise,

grupos de pessoas ligadas à diretoria, com o poder de decisão, acionados tão logo
ocorra algum acontecimento capaz de ameaçar a imagem da empresa ou
provocar repercussão negativa na opinião pública. [...] A estrutura desses
comitês pode variar, mas em geral incluem o presidente da organização (CEO), o
departamento jurídico, as áreas de comunicação, atendimento ao cliente, recursos
humanos e, naturalmente, o setor envolvido diretamente com o problema. A esse
grupo pode-se juntar a área de operações e um consultor externo, quando
necessário. (FORNI, 2002)

Normalmente o comitê é acionado quando a crise já está acontecendo, mas ele deve ser
definido antes para que cada integrante esteja preparado no momento de colocar ações em

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prática. O comitê é responsável pelas decisões diante da crise, sejam elas da área da
comunicação ou operacionais referentes ao problema.

4.3 Porta-voz

Uma das definições do comitê é eleger um porta-voz para a organização, alguém que passe
confiança, segurança e conhecimento sobre o assunto abordado. Segundo Forni o porta-voz é
uma parte estratégica importante para o gerenciamento de uma crise, “esse porta-voz é um
dos elementos - chaves no desenlace da crise.

Uma entrevista mal organizada, declarações pouco convincentes ou equivocadas irão

exacerbar o problema e não resolvê-lo” (FORNI, 2002). A escolha de um porta-voz pode,
então, ser decisiva para a boa comunicação entre organização e seus stakeholders,
principalmente com a imprensa.

A partir da escolha do porta-voz é importante que ele receba um media trainnig, um

treinamento que “deve estabelecer pontes entre em comunica e quem tem a missão de
intermediar a comunicação até o público” (TOJAL, 2007). Ou seja, capacitar o porta-voz para
coletivas de imprensa, entrevistas e outros momentos de contato com jornalistas e veículos de
imprensa.

Um dos pontos principais deste treinamento deve ser o de lembrar o porta-voz que ele não
deve temer as perguntas da imprensa, desde que esteja 100% por dentro das informações
relacionadas à crise. Schiavoni (2007) dá um recado para os porta-vozes: “você é o
especialista, e é por este motivo que a imprensa quer ouvi-lo. Basta ter visão clara do tema a
ser tratado na entrevista e ser capaz de comunicá-la. É preciso interpretar a informação, e não
apenas passá-la ao jornalista”.

A AIESEC no Brasil contou com dois porta-vozes ao gerenciar a crise de imagem de 2015, a
Carolina Figueiredo, Diretora de Relações Públicas da organização, e Maria Luiza, diretora de
Marketing da AIESEC em Balneário Camboriú. No caso da organização as duas porta-vozes
foram necessárias para atender as demandas de imprensa nacionais e locais, respectivamente.
Com um porta-voz treinado, apto para entrevistas e munido da máxima quantidade de
informações possíveis sobre a crise o relacionamento da organização com a imprensa tende a
gerar bons frutos.

4.4 Relacionamento com a imprensa

Como dito anteriormente, o porta-voz é o responsável por dar todas as informações aos
stakeholders internos e externos. Ele é a voz da organização em momentos de crise,

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principalmente em coletivas de imprensa e entrevistas para jornais, revistas , blogs, etc.
Facilitar o relacionamento com a imprensa, não esconder fatos e estar sempre disponível para
responder perguntas são estratégias essenciais na hora de gerenciar uma crise:

Identifique todos os públicos que podem ser afetados pela crise; prove que você
identificou o problema e está fazendo algo sobre ele; comunique somente o que
pode ser confirmado com absoluta certeza; não minta; não comente situações
hipotéticas; mantenha-se acessível e comunicativo; seja conclusivo, mantenha a
calma, comunique todas as más notícias de uma única vez; mantenha registros de
todas as ações, monitore e avalie a situação e não pare de se comunicar.
(CAPONIGRO,2000, apud FORNI, 2002)

Comunicação é a chave deste momento pelo qual a organização está passando, ser claro com
a imprensa é essencial para que as notícias sobre a crise sejam o mais favorável possível para
a organização.

Outro fato importante do relacionamento com a imprensa é a veracidade e a coerência dos

fatos que o porta-voz vai expor.

A questão da comunicação com a mídia vai bem além do fato da empresa

pronunciar-se ou não; implica, antes, agir imediatamente em relação aos diversos
públicos impactados e demonstrar esta preocupação à opinião pública [...]
sobreviver à contingência depende de conciliar a logística de solução de um
problema com a capacidade de garantir a percepção pública desse processo.
(LUCAS, 2007)

O ideal é que a organização se pronuncie sobre algum fato apenas quando a solução já está
ocorrendo ou, pelo menos, foi planejada. Assim não corre o risco da imprensa divulgar que
algo será feito, sendo que tal ação não estava nos planos da organização.

O relacionamento com a imprensa não deve ser apenas uma estratégia de gerenciamento de
crise, mas também de prevenção, já que estabelecer este relacionamento é algo feito a longo
prazo:

Quem não se acostumou a tratar corretamente os jornalistas, prestando-lhes

informações e fazendo disso uma prática saudável e rotineira, corre maior risco
numa crise. Se os jornalistas não conhecem a empresa e nunca falaram com seus
principais dirigentes, dificilmente conseguirão idealizar uma imagem dessa
organização. (FORNI, 2002)

Se este relacionamento estiver estabelecido a longo prazo, a imprensa irá confiar na

veracidade dos fatos que o porta-voz irá expor em coletivas e entrevista. No caso da AIESEC
no Brasil em 2015 o relacionamento com a imprensa foi intensificado apenas no momento da

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crise, a partir de uma agência de assessoria de imprensa, o que não colaborou para a aderência
dos veículos e jornalistas aos releases enviados pela organização.

Além destes momentos, o relacionamento com a imprensa também é feito por meio de notas
oficiais e releases, materiais que servem para esclarecer os fatos e garantir a imagem da
organização.

4.5 Releases

Nem sempre a imprensa irá solicitar uma entrevista ou participar de uma coletiva de imprensa
para ter esclarecimentos sobre a crise que está atingindo a organização, nestes casos o envio
de releases, conhecidos também como comunicados à imprensa, é a estratégia mais adequada
para garantir a divulgação da mensagem que a organização deseja.

Apesar de ser uma estratégia importante, o envio dos releases deve ser feito com cautela.
Segundo MAFEI (2012), “é claro que os releases ainda são os melhores instrumentos para
algumas divulgações. Mas abusar do uso e ainda querer buscar a simpatia dos repórteres e
editores para cada abordagem desse tipo é confiar demais na paciência de quem passa maus
bocados nas redações”. Pensar o envio de releases de forma estratégica pode garantir o bom
relacionamento com a imprensa e a divulgação de informações importantes para reduzir o
impacto negativo que a crise deixa para uma organização.

Este pensamento estratégico inclui ainda quais veículos, editorias e jornalistas irão receber o
release, “na hora de enviar informações a um grande número de veículos, seja coerente com
as editorias que procurar. Se não houver o mínimo de coerência na hora de escolher a quem
divulgar determinados assuntos, não existe follow up que tenha efeito” (MAFEI, 2012). Ou
seja, ser coerente vai ajudar a garantir que os veículos que receberão o release irão divulgá-lo.

Esta foi outra ferramenta utilizada pela AIESEC no Brasil na crise que passou em 2015,
foram enviados releases para a imprensa, com esclarecimentos sobre os eventos realizados em
Balneário Camboriú e Itajaí.

4.6 Pós-crise

Ao identificar que a crise de imagem institucional está resolvida é importante que o comitê de
crise fique atento às ações que devem ser tomadas no pós-crise. Viana (2012) diz que “as
ações pós-crises é que evitam que as crises se repitam e ampliam os horizontes de
conhecimento das suas razões de existir”, ou seja, é uma estratégia de prevenção também, já
que evita uma nova ou o retorno de uma crise.

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Algumas ações são essenciais para este momento:

Uma das primeiras tarefas pós-crise, se esta for grave e tiver ampla repercussão
na mídia, é a elaboração de uma pesquisa de imagem, com o objetivo de levantar
dados acerca dos possíveis prejuízos à marca; e, no que for possível, uma
auditoria de imagem perante a imprensa também se revelará muito útil. (VIANA,
2012)

A partir deste estudo de imagem é possível avaliar como a organização está sendo
representada na imprensa e nos outros stakeholders. Assim toma-se consciência dos reais
efeitos negativos que a crise trouxe para a imagem da organização. Com a conclusão destes
dados a organização consegue pensar ações práticas para reconstruir sua imagem perante aos
stakeholders e ainda avaliar o que foi feito durante a crise para revisar o manual de prevenção
e gestão de crises de imagem institucional.

5. Conclusão

A partir deste artigo foi constatado que algumas ferramentas e estratégias para a prevenção e
gestão de crise de imagem institucional podem ser utilizadas por organizações do terceiro
setor, mesmo que tenham uma pequena equipe de comunicação. Foram apresentadas
ferramentas e estratégias práticas e funcionais para ajudar organizações que passam por
alguma crise. Outra conclusão a partir deste artigo foi a importância de prevenir uma crise
com a construção de um Manual de Crise de Imagem, este material serve para nortear a
diretoria da organização no sentido de quais estratégias são melhores para reduzir os efeitos
negativos da crise, bem como o que deve ser feito no pós-crise. Mesmo com as estratégias e
ferramentas definidas aqui, é importante que cada organização entenda seus stakeholders e a
crise pala qual está passando, só assim pode tomar decisões assertivas para a melhor gestão da
crise de imagem institucional.

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