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Alinhamento de
Objetivos dos
Mini-Negócios
Nome:
Time:
Finalidade
Estabelecer e desenvolver em toda organização o foco do
negócio, alinhar Objetivos e Metas e promover a Gestão
Visual de Qualidade, Velocidade, Custos, Segurança e
desenvolvimento das Pessoas (QVCSP).
Objetivos
Este módulo capacitará você e seu time para:
Implementar o conceito de mini-negócio (times semi-
autônomos guiados pela missão da organização) e alinhar
os objetivos e metas aos da organização.
Estabelecer objetivos e metas claras, simples e concretas
para Qualidade, Velocidade, Custos, Segurança e Pessoas
(QVCSP) e gerenciar visualmente o desempenho de
QVCSP.
Implementar o ciclo PDCA - “Planejar - Executar - Verificar
- Agir” para melhorar o desempenho.
Identificar as necessidades dos clientes internos do seu
Mini-Negócio e criar um sistema que assegure que estas
necessidades sejam atendidas.
Realizar reuniões diárias e eficazes com o seu time para
a revisão do desempenho e encontrar soluções para os
problemas.
Encorajar e liderar os processos de inovação na linha da
frente.
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1. Tornando-se de Classe Mundial
Caderno 1
Competitividade de Classe Mundial é o resultado da habilidade das organi-
zações em fornecer produtos e serviços com mais qualidade, mais rápidos
e com custos mais competitivos que seus concorrentes, obtidos através de
colaboradores engajados e práticas de trabalho seguras.
Assim que os objetivos gerais estiverem definidos eles são traduzidos pelo
segundo nível de líderes em metas QVCSP compreensíveis para o seu próp-
rio nível.
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Caderno 1
Estrutura para o Alinhamento de Metas
Alinhamento efetivo de objetivos é obtido normalmente através da estrutura
de Times de Missão Dirigida (Mission-Directed Teams). Cada nível ao
estabelecer suas metas e objetivos deve assegurar que o nível imediata-
mente abaixo tenha metas e objetivos simples e alinhados que asseguram
a obtenção dos resultados desejados. Encontrar indiciadores relevantes e
práticos é tarefa de cada nível de liderança. Deve ser transformado em um
processo sistemático.
MDT4
O nível 4 da organização é comumente liderado
por um Diretor-Gerente ou CEO (Chief Execu-
tive Officer) e este time é composto por todos os
Treinadores-Chefe (Master Coaches).
MDT4
MDT3
O Time de nível 3 é liderado pelo Treinador-Chefe
(Gerente Geral ou Diretor de Categoria); este time
inclui Treinadores (Coaches) que reportam ao
Gerente Geral.
MDT2
MDT3
O time do nível 2 é liderado por um Treinador
(Coach). O MDT2 é composto dos líderes dos
Mini-Negócios e de representantes de departa-
mentos de suporte, como por exemplo: crédito &
cobrança, serviço de vendas, qualidade, engenha-
ria e “BackOffice1”. Num ambiente de produção MDT2
incluiria departamento de engenharia, logística,
qualidade, etc.
MDT1
O Mini-Negócio em si é o time do primeiro nível.
Poderá ser composto de diversos turnos/times.
1
“BackOffice” significa todas as áreas de suporte a um determinado
processo operacional, por exemplo, áreas de RH, Controladoria, Compras
MDT1
e etc.
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Caderno 1
Veja página 45
Vendas
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2. Compartilhando a Visão, Valores
e Objetivos da Organização
Caderno 1
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Caderno 1
Exemplos:
“Preservar e
melhorar a vida da “Prosperidade
humanidade” através da
mobilidade”
“Nutrição, saúde
e bem-estar para “Tornar-nos
todos os nossos número 1 ou 2 em
clientes” cada mercado”
A visão
estabelece
foco
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Caderno 1
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Caderno 1
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Caderno 1
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Caderno 1
Objetivo/Meta:
Performance
Q Atual:
Qual a razão:
Objetivo/Meta:
Performance
V Atual:
Qual a razão:
Objetivo/Meta:
Performance
C Atual:
Qual a razão:
Objetivo/Meta:
Performance
S Atual:
Qual a razão:
Objetivo/Meta:
Performance
P Atual:
Qual a razão:
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3. O Time como um Mini-Negócio
Caderno 1
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Caderno 1
Principais Interlocutores nos Mini-Negócios de Classe
Mundial
Membros do Time
Treinador Mestre
(Master Coach)
Clientes
Líder do Time
Treinador
(Coach)
Fornecedores
Líder do Time: Este Líder designado deve estar capacitado com habilidades
para assegurar uma comunicação e interação efetivas entre todos os
principais interlocutores. Este líder deve envolver todos os membros do
time, apoiar e sustentar o time.
Membros do Time: Os membros do time são os verdadeiros ativos do Mini-
Negócio. Pela adição de valor (eliminação das perdas e desperdícios) eles
realmente produzem os resultados finais e a lucratividade.
Clientes: Os clientes internos, aqueles a que fornecemos produtos e serviços
no fluxo de valor, são nossos parceiros imprescindíveis no processo de entrega
de valor ao cliente final, razão de nossa existência.
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Caderno 1
Fornecedores: Estes são os parceiros que nos fornecem produtos e serviços
no mesmo fluxo de valor, que nos ajudam a realizar nossa parcela de
contribuição para a cadeia de valor.
Treinador (Coach): O superior hierárquico do Líder do Time deve fornecer
direção clara, orientação para alcançar as oportunidades, fornecer recursos,
suportar e reconhecer o time. É aquele que mais incentiva o time a progredir,
eliminando burocracias desnecessárias e vigiando o desenvolvimento de cada
time. Deve compreender que o bom ou mau desenvolvimento dos times
sob sua orientação é sua responsabilidade. Leva anos até obter perfeição!
Treinador Mestre (Master Coach): O superior hierárquico do Treinador
(Coach) deve garantir que as metas e objetivos de todos os times sejam
alcançados pela remoção dos obstáculos e barreiras e providenciando
os recursos necessários. Deve compreender que o grau de obtenção das
metas e objetivos de sua empresa, gerado pelos mini-negócios, é de sua
responsabilidade.
Membros
do Time
Clientes
Fornecedoress
Treinador
Líder do
Time
Treinador
Mestre
Alimentar nossos
consumidores com
cereais
Fornecer análises
de Qualidade para uma Desenvolver e reter
produção eficiente de pessoal de classe
mundial
produtos seguros
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Caderno 1
Nome do Mini-Negócio
Nossa Missão
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Caderno 1
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5. Desenvolver as parcerias
Cliente-Fornecedor
Caderno 1
Finanças
19/03
Preparativos para
Treinamento Atrasados Recursos
Nomear um assistente para Humanos Linha 2
12/01 16/03
Treinamento
Planejamento
11/03
QA Limpeza
08/02 06/04
Ester
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Caderno 1
Data: Date:
Assinatura: Assinatura:
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Caderno 1
Desenvolvimento da Parceria
O objetivo do ANS é desenvolver PARCERIAS ao longo da
organização e cadeias de valor que beneficiem a todos, e
principalmente, ao cliente final. Isto é realizado através das
revisões regulares quanto à saúde da relação entre clientes
e fornecedores internos e os planos de ação acordados
para o processo de melhoria contínua.
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6. Estabelecimento de Indicadores,
metas e gatilhos de QVCSP
Caderno 1
Só é possível competir com os melhores do mundo (world class) ou do
segmento de mercado (best in class) quando todos os mini-negócios
estiverem focados em atingir e melhorar continuamente as metas QVCSP e
se estas estiverem alinhadas às metas e objetivos gerais da empresa e por
sua vez estas estiverem alinhadas às necessidades verdadeiras dos clientes
finais.
O Que Medir
Para que a empresa atinja seus objetivos e metas todos os MN devem definir
metas corretas. Ao definir as medidas assegure-se que:
requisitos dos clientes finais..
"
#$%'
%
*
"
#$+
dados disponíveis.
#
<
negócio e do próprio time.
=
>
@
mais fáceis de monitorar que índices e porcentagens complexas.
"
'J%
intervalos de tempo.
W
devem reforçar comportamentos “MONITORAR”
positivos, como simplesmente o desempenho
por exemplo, é desperdício. “GERENCIAR” o
Presença desempenho é classe
nas reuniões mundial.
diárias.
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Caderno 1
Segurança Pessoas
yObservação de Tarefas yNumero de Inovações
yRegistros de Incidentes Implementadas
yPerigos Identificados e yPresença
Resolvidos yImplementação Plano de
yInovações relativas à Capacitação
Segurança yTaxas de Saúde e Meio
Ambiente
Estabelecimento de Metas
Ao estabelecer metas em time procure seguir os seguintes pontos:
X
Y@
como um todo e aos requisitos dos seus clientes.
*='@
metas fáceis é puro desperdício.
"X
#
'
pelo Treinador (Coach) e Treinador Mestre (Master Coach).
[\
a eventual falta de recursos já que é um insumo finito e limitado?
W
[
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Caderno 1
Estabelecimento de Gatilhos
Um gatilho (sinal de alarme) significa que sessões de solução de problema
necessitam acontecer. Gatilhos são sinais de alarme relativos aos resultados
dos gráficos visuais de QVCSP ou outro incidente qualquer tal como falhas
sucessivas, reclamações de clientes, incidentes/acidentes de segurança e
etc. A técnica de solução de problema a ser usada vai depender da estratégia
de solução de problemas da organização, porém podem ser 5 Porquês,
Espinha de Peixe, 5W2H, TPA, What-if, brainstorming e etc. Um gatilho
é um alarme que dispara uma seqüência de ações pré-estruturadas para
solucionar o problema o mais rápido possível.
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Caderno 1
@
@
problemas?
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Caderno 1
@
>'
feedback imediato.
#@|
*}"@
>@
pode melhorar. E. Deming – considerado o pai da Qualidade”
"'
*
"
'
~
'|@
só no urgente.
'
Z \
ajuda e recursos.
@
%
|
Gráficos e pôsteres não devem ser poluídos ou confusos. Antes devem ser
claros, simples e objetivos e focar os membros do time nos aspectos críticos
do mini-negócio. Ao preparar gráficos e quadros, considere que:
"
'
Y
*
>
qualquer pessoa.
'
>**
93% a 99% uma escala de 90 a 100 é perfeitamente aceitável.
#
*\<
é importante.
@
membros do time. Ninguém deve ficar sem alguma responsabilidade.
>
>
foi atingida.
{ >
> @ |
deve ser vermelha. Todavia se o gatilho não é alcançado o exercício
de solução de problemas de 3 Perguntas deve ser realizado.
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Caderno 1
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Q V C S P Medida Meta
Disponibilidade Melhorar disponibilidade de sistemas aos
Qualidade de sistemas clientes de 94% para 99% até Março 200A
Desempenho Mensal
100
99
98
Disponibilidade
97
96
95 Objetivo
94
93
92
91
90
A M J J A S O N D J F M
Mês
97
Objetivo
96
95
94
ser atualizada
93 Gatilho
92
91
diariamente com
90
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Dias
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
resumos mensais.
O que aconteceu?
O que pode ser feito para evitar que o problema volte a acontecer? Quem Gerson
energia Status
Desempenho Mensal
62
60
Horas de Tempo de Resposta
58
56
Objetivo
54
52
50
48
Algumas medidas podem 46
44
só estar disponíveis 42
J F M A M J J
semanalmente. Isto
Mês
normalmente ocorre no 62
60
Erro no sistema financeiro -
muito usuários afetados
Horas de Tempo de Resposta
Nível MDT3. 58
56
54
Gatilho O que foi feito para corrigir o problema?
52
Realocar técnicos de vendas
Objetivo para auxiliar com o acumulo de
50
pedidos
48 Quem Gerson Quando 22/4 Status
46
O que pode ser feito para evitar que o problema volte a acontecer?
44
Introduzir um gráfico de
42
balanceamento de recursos
1 2 3 4 5
Fim do mês: 30 de Abril Semana Quem Marcos Quando 30/4 Status
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Caderno 1
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Q V C S P Medida Meta
Contas de Reduzir as contas de celulares de R$ 3500,00 para
Custo Telefone Celular R$ 2000,00 por mês até Dezembro de 200A
Desempenho Mensal
5000
4500
4000
No nível 3
algumas medidas
3500
Gastos Mensais
3000
1500
são gerenciadas
1000
500
somente com
0
J F M A M J J A S O N D freqüência mensal.
Mês
O que aconteceu?
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
O que foi feito para corrigir o problema?
60
45
30
15
0
J F M A M J J A S O N D
Mês
4.5
treinamento – nenhuma OT ainda
Q V C S P Medida Meta
Realizar 3 avaliações de realizada pelos participantes do
Avaliação de 4.0
Pessoas Competência competências por ano. curso.
3.5 Meta & Gatilho
Desempenho Mensal 3.0
O que foi feito para corrigir o problema?
0
J F M A M J J
Mês
1.0
O que pode ser feito para evitar que o problema volte a acontecer?
0.5
Assessor de habilidades deve receber
0 uma cópia da lista de saída e auditoria.
1 2 3 4 5 Adicionar a lista de distribuição.
Fim do mês: 30 de Junho Semana Quem Marcos Quando 26/4 Status
Pessoa responsável
João © Competitive Dynamics International
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CODE: QSCPMW_BR011
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7. Como Solucionar Problemas
Caderno 1
Um problema é qualquer coisa que impacta ou influencia, negativa ou
positivamente, nossos resultados de QVCSP, que não pode ser explicado
totalmente e, portanto nós não temos controle, ou domínio.
Para atingir nossas metas, o time necessita se tornar mestre nas habilidades
de solução de problemas. O time MDT 3 é responsável por definir um enfoque
formal para solução de problemas em toda organização.
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Caderno 1
5 Por quês
Quando um problema ocorre o desafio é descobrir a causa raiz perguntando
“Por que”. Se for perguntado “Por que” somente uma vez provavelmente
falharemos em encontrar a causa raiz. Vamos continuar a tratar os sintomas
(efeitos) ao invés de endereçar e eliminar as verdadeiras causas- as causas
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
raízes!
Problema
Está superaquecido
ser maior ou menor do que 5. Uma
Porque? Existem evidências?
O que pode ser feito para evitar que o problema volte a acontecer?
Quem Pedro
Adicionar a B32-291 no programa
Quando 15 de Maio
Conferir todos os outros programas
Modificar o programa de troca Status
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Caderno 1
5. P 2.
Selelcione as Colete os FATOS
6.
melhores. e evidencias.
A Implemente D
PDCA.
4. 3.
Identifque todas as Descreva o problema
soluções. precisamente.
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Caderno 1
1. Identifique o problema 2. Descreva claramente o problema (5P 1C) 3. Identifique a causa raíz do problema
Defina o problema P1 Com o quê … que tem um problema? Pergunte porquê 5 vezes Evidência
Porquê?
P2 Onde … ocorreu o problema?
Porquê?
P3 Quem … tem informação ou está envolvido?
Porquê?
Que gatilhos fizeram com que ficasse ciente do problema? P4 Quando … ocorre o problema?
Porquê?
P5 Porquê … pensa que o problema ocorreu?
Porquê?
C1 Como … tentou resolver o problema antes?
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Caderno 1
1
Passo 1 - Identifique o Problema
Identifique situação de variação, anormalidade ou item
indesejável. Gestão Visual ressalta quando os problemas
ocorrem e pode conduzir à identificação precoce.
Assegurar boas práticas em Gestão Visual é fundamental!
3
Passo 3 - Descreva o Problema Precisamente
Use as respostas da técnica 5W1H e crie uma
declaração mais precisa possível do problema. Aplique
então a técnica 5 Por quês para chegar às causas raízes.
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Caderno 1
redor da sala, diversas vezes.
"X
|
>
'
idéias somente.
X
|
sugestões já dadas.
$@
|
'
@*X
abertura e criatividade.
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Caderno 1
Passo 6 - Implemente PDCA
Uma vez que a melhor solução seja selecionada, o 6
ciclo PDCA- Planejar-Executar-Verificar-Ajustar deve
ser iniciado para implementar o plano de ações. A
técnica 5W2H (Que, Onde, Quando, Quem, Porque,
Como e Quanto) pode ser utilizada para construção das
planilhas de follow-up.
Planejar (Plan)
9 Descrever os resultados que você quer atingir.
9 Esclarecer os padrões (tempo, qualidade, custo, etc.).
9 Listar todas as atividades necessárias para atingir os resultados.
9 Priorizar as atividades.
9 Determinar o impacto e a duração de cada uma.
9 Preparar um quadro de atividades para ilustrar a seqüência delas.
9 Alocar pessoas e outros recursos.
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Caderno 1
Executar (Do)
Após o passo de Planejamento, o próximo
é IMPLEMENTAR o plano. É essencial
executar as ações, mais do que falar delas.
Conferir (Check)
Este passo envolve avaliação e mensuração.
Os resultados das ações executadas devem ser
conferidos. O progresso, comparado às metas,
devem ser gerenciados visualmente.
Ajustar (Adjust)
Teste passo envolve padronização ou melhorias posteriores. Se os resultados
são os desejados e planejados, o método atual é capturado em um POP
para assegurar o sucesso futuro. Se os resultados não são os planejados, o
ciclo PDCA deve ser repetido.
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8. Melhoria Continua através de
Inovações
Caderno 1
As organizações de classe mundial estimulam e aproveitam a mente e os
talentos de todo o pessoal para contribuir para o êxito do negócio.
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Caderno 1
Busque por Quantidade de Idéias
Deve-se colocar ênfase na QUANTIDADE de idéias, por ex.
muitas pequenas idéias de melhorias, que cada colaborador
possa se responsabilizar de sua aplicação, do que
procurar grandes idéias de economias somente.
Cada pessoa pode e deve contribuir com idéias de
melhorias de pequenos passos e quando isto ocorre dia a
dia se torna uma cultura da empresa e cria um processo
forte de melhoria continua.
Thomas Edison
Passo 1
Capture a idéia no pôster de inovação.
Passo 2
Registre a idéia no formulário adequado, planeje os passos de
ação e registre os resultados.
Passo 3
Desenhe o gráfico de barras com a meta do time e o desempenho
diário com respeito ao numero de novas idéias e idéias
implementadas. Um mínimo de 80% de implementação é
desejável em organizações de classe mundial.
Passo 4
Compartilhe os resultados alcançados. Reconheça os esforços
do time.
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Caderno 1
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Competitive Dynamics
Líder do Time: Facilitador Kaizen
João José
10
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
9
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
8
Número de Idéias
7
6
5 Objetivo
4
3
2
1
0
J F M A M J J A S O N D
Inovações documentadas Idéias implementadas Mês
Aprovado Implementado
Data Inovação Sugerido por por Progresso
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Caderno 1
Registre a Idéia e Prepare um Plano de Ação detalhado
2 Documente a idéia de inovação e prepare um plano de ação
com detalhes. Sugestões simples devem ser processadas
rápidamente pelo sistema. Uma vez que a idéia tenha sido
implementada, registre e documente os resultados.
Idéia?
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Caderno 1
etitive Dynamics
etitive Dynamics
etitive Dynamics
etitive Dynamics
se podem
Líder do Time: Facilitador Kaizen
João José
10
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
INOVAÇÕES DOCUMENTADAS
ler os títulos
9
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
IDÉIAS IMPLEMENTADAS
8
Número de Idéias
7
6
Objetivo
de algumas 5
4
3
2
melhorias do 1
0
J F M A M J J A S O N D
período. Data
Inovações documentadas Idéias implementadas
Inovação
Mês
Sugerido por
Aprovado Implementado
por Progresso
A melhor maneira de
encontrar uma boa
idéia é propondo muitas
idéias.
Linus Pauling
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9. Implementação de Projetos
Kaizen
Caderno 1
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar
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Caderno 1
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10. Expansão da Gestão Visual
Caderno 1
A Gestão Visual é uma maneira poderosa de compartilhar informações e
criar um ambiente de trabalho motivante. O time deve avaliar quais outras
informações são úteis de ser publicadas no mini-negócio. Isto pode ser a
matriz de habilidades, a rastreabilidade e os resultados econômicos das
inovações, dados dos membros dos times, dicas de segurança e até listas
de aniversário. O importante é publicar informações relevantes sem poluir
o quadro de gestão visual.
O propósito da gestão
visual é desenvolver a
percepção, não apresentar
somente números!
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11. Estrutura de Alinhamento e
Engajamento
Caderno 1
A estrutura recomendada pelo MDW é um veículo para assegurar a
comunicação eficaz em toda a organização e têm as seguintes características.
atualização da gestão visual.
\
@
*
Reconheça os sucessos, porém não perda tempo.
#
ações acordadas. Crie listas de verificação de prazos, adicionais,
se for preciso.
'
em 24 horas. Seja rápido em ajudá-los.
=
membros depois da reunião – publique na área de “assuntos
pendentes”.
}
*
@
*
\
X*\
'
todos.
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Caderno 1
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Caderno 1
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Caderno 1
\
*
@
>'
e estabelecer cronograma e metas do processo de solução
de problemas.
*
inovações e projetos de melhorias.
|
*
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Caderno 1
#=
internas e externas.
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Caderno 1
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Caderno 1
Plano Mestre
Iniciativas ou Medidas 200X 200Y 200Z
“Batalhas a
Ganhar” ou KPI´s 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri
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Caderno 1
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Caderno 1
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Caderno 1
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12. Papéis e Responsabilidades nos
Mini-Negócios
Caderno 1
Membros do Times
Os membros dos times são o verdadeiro capital da organização agregam
valor ao negócio e são eles que na realidade produzem os resultados finais
da empresa. Suas responsabilidades principais incluem:
@'
<
nas atividades planejadas para o dia; rever o desempenho e identificar
oportunidades de melhoria.
@
X
{\W
a obtenção de metas, ressaltando e endereçando questões
importantes.
\
@
'
o uso de 3 Perguntas, 5 Porquês, Espinha de Peixe
e etc.
@
contínua do desempenho.
X
*
Líder do Mini-Negócio
O Líder do Time lidera e dá poder ao time para obtenção das metas e
objetivos e para estabelecer um senso de propósito. As responsabilidades
principais incluem:
\'
@*#=Z
time para conseguir as metas QVCSP.
Z
@
nos Mini-Negócios.
'
delegar responsabilidades aos membros do time para investigar idéias
de melhorias ou problemas e propõe soluções. Liderar e treinar solução
de problemas com o uso de ferramentas tais como 3P, 5 Porquês,
Espinha de Peixe, TPA, Brainstorming e etc.
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Caderno 1
@
#=Z
1 para a reunião diária do MDT2. Retornar com o feedback desta
reunião.
}
Y
@
*
Freqüentemente fazer menção destes e explicá-los através de
comportamento observável.
Treinador (Coach)
A função do Treinador (Coach) é criar alinhamento, desenvolver competências
e habilidades e inspirar os times. Suas principais responsabilidades são:
#=Z'
apoio ao Líder do time.
\
{\W'
MDT1. Dá direcionamentos, autonomia e suporte.
Desafia e foca os times, procura oportunidades
para reconhecer bom desempenho.
#=Z '
>
tempo e oportunidades para o time fazer melhorias.
'
e remover obstáculos dos times MDT1.
>X
kaizen e solução de problemas em períodos definidos de
tempo; saber como reunir as pessoas certas para trabalhar juntas.
@>
#
{\W
X
-
cateados na organização e “praticar o que fala”.
#=Z>
-
penho e eliminar os desvios e tendências negativas.
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Caderno 1
#
#=Z
seus desempenhos e procurar oportunidades para apoiar os seus
desenvolvimentos. Visita MDT1 durante suas reuniões de 8 minutos e
assegura que o MDT2 apóia os times MDT1.
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nas revisões de progresso mensais e que estas sejam consistentes.
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pessoas sintam que seu esforço é significativo e valorizado.
Mentor
O Mentor é uma pessoa da organização de grande experiência técnica
e gerencial, que ajuda e guia o desenvolvimento dos times. Entre suas
responsabilidades podem estar:
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dá feedback ao Líder e ao time.
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idéias para contribuir com o desenvolvimento do time.
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reflexão da visão, valores e metas e contribuir para o fortalecimento
do respeito e compromisso entre todos os membros.
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13. Revisões de Progresso Mensais
Caderno 1
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14. Revisões Semestrais de
Time-a-Time
Caderno 1
Cada time MDT1 apresenta os seus resultados do semestre em termos de
QVCSP ao MDT2 e obtém feedback e suporte deste time multifuncional.
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Fornecedores.
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Revisão de Progresso 1: (MDT Operacional)
Alinhamento de Objetivos dos Mini-Negócios - MDT1
Caderno 1
Benchmark: 1 - Ainda sem evidência (vermelho)
2 - Evidências Visíveis (laranja)
3 - Prática esta totalmente implementada (verde)
4 - Verde sustentado por no mínimo 3 meses e resultados mensurados foram obtidos
(prata)
5- Prata sutentada por no mínimo 3 meses, objetivos são alcançados e uma cultura
de melhoria contínua pode ser demonstrada pelo time. (ouro)
No Item Score
1. A visão, valores e metas da organização foram comunicados e compreendidos.
Todos os membros do time sabem os objetivos e desafios da empresa e conhece
como está o desempenho real em termos de QVCSP.
2. O time funciona como um Mini-Negócio; o time definiu um nome e missão
significativos e criou uma área de gestão visual bem equipada e localizada. As
relações cliente-fornecedor são claras e objetivas; o cliente avalia e informa seu grau
de satisfação regularmente; os fornecedores são avaliados sistematicamente, ambos
baseados nos Acordos de Nível de Serviço e existem planos de ações publicados e
realizados.
3. O time, o Líder e o Treinador acordam metas de QUALIDADE e níveis de gatilhos.
Gráficos claros mostram o desempenho em relação às metas publicadas e
atualizadas pelo time. As 3 P são encaminhadas com sucesso toda vez que o gatilho
é ativado. Escalas, códigos de cores e planos de ação são claros e precisos.
4. O time, o Líder e o Treinador acordam metas de VELOCIDADE e níveis de gatilhos.
Gráficos claros mostram o desempenho em relação às metas publicadas e
atualizadas pelo time. As 3 P são encaminhadas com sucesso toda vez que o gatilho
é ativado. Escalas, códigos de cores e planos de ação são claros e precisos.
5. O time, o Líder e o Treinador acordam metas de CUSTO e níveis de gatilhos. Gráficos
claros mostram o desempenho em relação às metas publicadas e atualizadas pelo
time. As 3 P são encaminhadas com sucesso toda vez que o gatilho é ativado.
Escalas, códigos de cores e planos de ação são claros e precisos.
6. Gestão Visual para SEGURANÇA E PESSOAS foi consolidada e é atualizada pelo
time diariamente. As 3 P são encaminhadas com sucesso toda vez que o gatilho é
ativado. Escalas, códigos de cores e planos de ação são claros e precisos.
7. O processo de inovação é encorajado; cada membro do time contribui com pelo
menos 1 idéia de melhoria por mês e mais de 80% destas são implementadas no
mesmo período. Membros do time participam em projetos de melhorias contínuas e
em média o time implementa 1 projeto a cada 4 meses.
8. O time reúne-se diariamente durante 8 minutos pela manhã ou durante o turno
para garantir clareza nos trabalhos planejados para o dia; revisar o desempenho
e identificar oportunidades de melhorias. Existe evidência de que o time executa
solução de problemas de maneira formal (p.ex. 3 P, 5 Por quês, Espinha de Peixe e
etc.).
9. O Treinador participa pessoalmente as reuniões do mini-negócio ajuda o time a
resolver questões. O time selecionou um Mentor e esta pessoa participa de uma
reunião por semana para orientar o time e o Treinador.
10. O Líder do time apresenta os resultados QVCSP do mini-negócio, uma inovação
implementada e eventualmente um projeto completo de melhoria contínua com os
benefícios de QVCSP durante as reuniões de múltiplos níveis mensalmente. A cada
seis meses ocorre a revisões time-a-time. Sucessos são comemorados e celebrados.
Total
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Revisão de Progresso 1: (MDT Suporte)
Alinhamento de Objetivos dos Mini-Negócios - MDT1*
Caderno 1
Benchmark: 1 - Ainda sem evidência (vermelho)
2 - Evidências Visíveis (laranja)
3 - Prática esta totalmente implementada (verde)
4 - Verde sustentado por no mínimo 3 meses e resultados mensurados foram obtidos
(prata)
5- Prata sutentada por no mínimo 3 meses, objetivos são alcançados e uma cultura
de melhoria contínua pode ser demonstrada pelo time. (ouro)
No Item Score
1. A visão, valores e metas da organização foram comunicados e compreendidos. Todos
os membros do time os objetivos e desafios da empresa e conhece como esta o
desempenho real em termos de QVCSP.
2. O time funciona como um Mini-Negócio; o time definiu um nome e missão significativos
e criou uma área de gestão visual bem equipada e localizada. As relações cliente-
fornecedor são claras e objetivas; o cliente avalia e informa seu grau de satisfação
regularmente; os fornecedores são avaliados sistematicamente, ambos baseados nos
Acordos de Nível de Serviço e existem planos de ações publicados e realizados.
3. O time, o Líder e o Treinador acordam metas de QUALIDADE e níveis de gatilhos.
Gráficos claros mostram o desempenho em relação às metas publicadas e atualizadas
pelo time. As 3 P são encaminhadas com sucesso toda vez que o gatilho é ativado.
Escalas, códigos de cores e planos de ação são claros e precisos.
4. O time, o Líder e o Treinador acordam metas de VELOCIDADE e níveis de gatilhos.
Gráficos claros mostram o desempenho em relação às metas publicadas e atualizadas
pelo time. As 3 P são encaminhadas com sucesso toda vez que o gatilho é ativado.
Escalas, códigos de cores e planos de ação são claros e precisos.
5. O time, o Líder e o Treinador acordam metas de CUSTO e níveis de gatilhos. Gráficos
claros mostram o desempenho em relação às metas publicadas e atualizadas pelo
time. As 3 P são encaminhadas com sucesso toda vez que o gatilho é ativado. Escalas,
códigos de cores e planos de ação são claros e precisos.
6. Gestão Visual para SEGURANÇA E PESSOAS foi consolidada e é atualizada pelo time
diariamente. As 3 P são encaminhadas com sucesso toda vez que o gatilho é ativado.
Escalas, códigos de cores e planos de ação são claros e precisos.
Total
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Revisão de Progresso 1:
Alinhamento de Objetivos dos Mini-Negócios - MDT2
Caderno 1
Benchmark: 1 - Ainda sem evidência (vermelho)
2 - Evidências Visíveis (laranja)
3 - Prática esta totalmente implementada (verde)
4 - Verde sustentado por no mínimo 3 meses e resultados mensurados foram obtidos
(prata)
5- Prata sutentada por no mínimo 3 meses, objetivos são alcançados e uma cultura
de melhoria contínua pode ser demonstrada pelo time. (ouro)
No Item Score
1. A nossa visão, valores e metas de QVCSP da organização esta publicada,
compreendida e ativamente promovida pelo MDT2. Todos os membros entendem
as estratégias e desafios da empresa e como está o seu desempenho real em
termos de QVCSP.
2. O time multifuncional se reúne diariamente por 30 minutos em um local bem
equipado para revisar o desempenho dos MDT1 e do próprio MDT2 e endereçar
questões relativas às relações cliente-fornecedor internas. Planos de ação são
visualmente administrados e publicados.
3. O Treinador Mestre, o Treinador e o time acordaram e assinaram metas e gatilhos
de QUALIDADE para MDT1 e MDT2. O desempenho de cada Mini-Negócio esta
integrado de maneira visual. As 3 Perguntas são endereçadas com sucesso toda
vez que um gatilho é ativado.
4. O Treinador Mestre, o Treinador e o time acordaram e assinaram metas e gatilhos
de VELOCIDADE para MDT1 e MDT2. O desempenho de cada Mini-Negócio esta
integrado de maneira visual. As 3 Perguntas são endereçadas com sucesso toda
vez que um gatilho é ativado.
5. O Treinador Mestre, o Treinador e o time acordaram e assinaram metas e gatilhos
de CUSTO para MDT1 e MDT2. O desempenho de cada Mini-Negócio esta
integrado de maneira visual. As 3 Perguntas são endereçadas com sucesso toda
vez que um gatilho é ativado.
6. O time MDT2 assume a responsabilidade por gerenciar as questões de
SEGURANÇA e PESSOAS do negócio. Membros do time foram alocados com
claras responsabilidades de melhorar estes aspectos.
7. Uma política de solução de problemas, com definições claras de gatilhos e as
correspondentes ações requeridas foi estabelecida e divulgada. Existe evidência de
solução de problemas efetivo usando técnicas formais.
8. Um Facilitador de Melhoria Contínua nomeado ajuda os times MDT1 na
identificação e implementação de inovações e projetos de melhorias contínuas.
Inovações e projetos de melhorias contínuas são registrados e apoiados e o time
garante usa implementação. Inovações e projetos são apresentados e reconhecidos
nas RMN mensais.
9. O MDT2 gerencia os projetos visualmente. Existe evidência de planejamento e
gerenciamento das iniciativas estratégicas pertencentes ao time. Isto inclui projetos
que apóiam a capacitação e desempenho dos MDT1.
10. Membros do MDT2 apóiam seus mini-negócios conduzindo Revisões de Progresso
informais. O Treinador realiza revisões formais de acordo com um plano pré-
definido. Revisões semestrais de Time-a-Time são conduzidas durante as quais
avaliações “OURO” podem ser indicadas com o auxilio de um moderador
assistente.
Total
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Revisão de Progresso 1:
Alinhamento de Objetivos dos Mini-Negócios - MDT3
Caderno 1
Benchmark: 1 - Ainda sem evidência (vermelho)
2 - Evidências Visíveis (laranja)
3 - Prática esta totalmente implementada (verde)
4 - Verde sustentado por no mínimo 3 meses e resultados mensurados foram obtidos
(prata)
5- Prata sutentada por no mínimo 3 meses, objetivos são alcançados e uma cultura
de melhoria contínua pode ser demonstrada pelo time. (ouro)
No Item Score
1. Nossa visão, valores e metas QVCSP estão estabelecidos em toda a organização.
Cada colaborador compreende as estratégias e desafios da empresa, sabe como
esta o desempenho real e sua parcela de contribuição em termos de QVCSP.
2 Metas de QVCM para toda a empresa foram definidas com base em requisitos
de competitividade e desdobradas para todos mini-negócios, horizontal e
verticalmente. Gestão Visual do desempenho organizacional em termos de QVCSP
é visível; cada desempenho QVCSP do MDT2 está integrado com os demais de
maneira visual. 3 Perguntas e planos de ação são efetivamente aplicados.
3. O MDT3 reúne-se por 60 minutos semanalmente em um local bem equipado
para revisar o desempenho organizacional e administrar o progresso dos projetos
estratégicos. O time garante que as metas são alcançadas através da empresa pela
remoção dos obstáculos e tornando os recursos disponíveis.
4. Uma política de solução de problemas, com definições claras de gatilhos e as
correspondentes ações requeridas foi estabelecida e divulgada. Existe evidência de
solução de problemas efetivo usando técnicas formais.
5. Existe um sistema de gestão da inovação em funcionamento. O MDT3 promove
ativamente este sistema e atinge as metas definidas, criando uma cultura de
inovação forte e sustentável. Existe um sistema de reconhecimento do esforço
pela inovação que promove resultados positivos e mudanças comportamentais
importantes.
6. O MDT3 verdadeiramente provê direção, oportunidade e apoio para os projetos
de melhorias contínuas. Todos os times completam o numero requerido de projetos
de melhorias contínuas com resultados medidos e significativos ao negócio. Os
benefícios retroalimentam os times com energia e entusiasmo.
7. O MDT 3 garante a execução das revisões de progresso mensais de maneira
positiva e construtiva, como planejado. Os resultados das revisões de progresso
indicam aplicação das boas práticas e melhoria contínua do desempenho e isto faz
parte da gestão visual e agenda do MDT3.
8. Um Plano Mestre de 3 anos foi desenvolvido para endereçar os objetivos
estratégicos. Progresso do Plano Mestre faz parte da gestão visual do MDT3.
9. Revisões semestrais Time-a-Time são realizadas em toda empresa para revisar o
desempenho e validar os resultados das revisões de progresso mensais. Avaliações
“Ouro” podem ser propostas com o auxilio de um moderador assistente nomeado.
10. O Treinador Mestre preside as Reuniões de Múltiplos Níveis Mensais e Semestrais
(RMN); os líderes dos mini-negócios apresentam os resultados QVCSP, inovações e
projetos de melhorias contínuas com benefícios econômicos de QVCSP calculados.
As RMN energizam e motivam todos os participantes e cria o foco do negócio.
Total
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Notas
Caderno 1
Página 66
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