Gestão de Projetos

Carlos Airton P. Rodrigues, MBA

Consultor de Estratégia e Governança de TI

IT Forum 2005

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 1

 Tópicos:

9 Projetos
9 Gestão de Projetos (GP)
9 Importância da GP
9 Melhores práticas em GP
9 Maturidade em GP
9 Iniciativas + comuns no Brasil
9 PMO - Project Management Office
Extra:
9 Gestão de Portfolio de Projetos
21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 2
 Projetos:

• A prática do empreendedorismo.
• “Sonhos com data marcada”
Palestra do César Souza. 06/04/2005 IT Fórum.

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 3

 Projetos

• “A project is a temporary endeavor undertaken to

create a unique product or service.” (fonte: PMI).

• Endeavor (do francês antigo): esforço consciente em

direção a um objetivo = empenho.
• Temporary: Datas de início e término definidos.
• Undertaken: do qual alguém se encarrega, se incumbe.
• Unique: O produto ou serviço difere, de alguma forma,
de outros similares.

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 4

 Unique: O que serve para um
cliente pode não servir para o
próximo

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 5

 Gestão de Projetos (GP)

• “Project Management is the application of

knowledge, skills, tools and techniques to project
activities in order to meet or exceed stakeholder
needs and expectations from a project”. (Fonte:
PMI)

GP: Conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas

aplicadas às atividades do projeto para atender ou exceder as
expectativas dos patrocinadores ou acionistas.

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 Importância da GP
• Como sua área de TI é percebida por sua
empresa ?
– Ela faz a diferença ?
– É geradora de custo ou agregadora de valor ?
• O jogo orçamentário e a percepção de valor:

$ Orçamento de TI $ Orçamento da área usuária

tempo tempo

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 Importância da GP
• Gestão de Projetos e Governança de TI
– Exigências de melhor governança das empresas trazem
maiores exigências para a gestão de projetos.
• Ex.:Sarbanes-Oxley Act (SOX) — requer que as empresas dêem
transparência para investimentos que possam afetar sua
performance operacional, tais como grandes projetos.
• SOX força as as empresas a manter um melhor controle sobre
gastos e progressos dos projetos.

• Projetos de TI:
– São excelentes oportunidades para que TI agregue valor aos
negócios e seja melhor percebida pela organização.
– Porém, baixas taxas de sucesso na implementação de projetos
enfatizam ainda mais a percepção de que TI é geradora de
custos.

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 8

 Importância da GP
• Assegurar bons resultados na GP é essencial para a
boa Governança de TI.
• Entretanto, os desafios para o CIO são muitos. Entre
outros:
√ Manter-se atualizado permanentemente sobre os objetivos e
estratégias de negócios de sua organização;
√ Identificar e definir projetos que apóiem a implantação dessas
estratégias;
√ Montar e gerir portfolio de projetos de alto valor agregado;
√ Gerir projetos de forma eficaz;
√ Atender ou exceder as expectativas dos patrocinadores e
√ Assegurar que a organização tenha a percepção correta dos
resultados gerados.

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 9

 Melhores práticas em Gestão de
Projetos:

• EUA: 150.000 membros em todo o mundo. Maior organização sem fins

lucrativos voltada à Gestão de Projetos.

• UK: 13.500 membros: Maior da Europa

• Suiça: 20.000 membros: Europa, Ásia e África

• Austrália: 5.297 membros.

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 10

 Melhores práticas em Gestão de
Projetos:
• O conhecimento sobre Gestão de Projetos não
é estático.
• Gestão de Projetos é ciência e arte. Novas
experiências surgem a cada dia.
• Sua permanente evolução vem da prática diária
de milhares de profissionais no mundo e do
trabalho de consolidação das melhores práticas
por institutos e associações de classe.

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 11

 Melhores práticas...
Ex. Não estabeleça prazos
audaciosos demais

Prazo é prazo !
21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 12
 Melhores práticas em Gestão de
Projetos:

Visão geral das Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos definidas pelo

PMBoK/PMI - Project Management Body of Knowledge.

Integração Gestão do Gestão do

de Projetos Escopo Tempo

Gestão de Gestão da Gestão de Recursos

Custos Qualidade Humanos

Gestão da Gestão de Gestão de Compras/

Comunicação Riscos
Contratações

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 13

 Melhores práticas em Gestão de
Projetos: Avaliações de fase

Exemplo de ciclos
de projeto:

Avaliação Estudo Desenho Construção Implemen- Medição de

Plano de
preliminar Benefícios
Negócios, Detalhado de e/ou tação
Processos, de De Processos, Aquisição
Tecnologia oportunidade
e viabilidade Viabilidade Sistemas,
&
de Projetos Produtos
Produtos

Ciclo de Planejamento Ciclo de vida do projeto Operação

Projetos Análise de Análise de Redesenho: Solução Relatórios Medição de

preliminar Custos & Processos,
identificados Desenvolvida e de operação Benefícios
Benefícios
Viabilidade Tecnologia testada
Riscos
Produtos
Detalhe

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 Maturidade em GP

• Gestão de Projetos é exercida por todas as

áreas de TI.

• A questão é:
– Com que grau de maturidade ela é exercida e como
avaliar ?

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 15

 Maturidade em GP
• Há cerca de dois anos o PMI lançou o OPM3 – Organizational
Project Management Maturity Model –uma ferramenta de avaliação
do nível de maturidade das empresas.

• São cerca de 500 perguntas sobre as práticas de gerenciamento.

• Essa metodologia tem evoluído inspirada no CMMI e em outros 30+

modelos.

• Existem outras metodologias disponíveis ou sendo desenvolvidas.

• Segundo o PMI Brasil a maioria das empresas brasileiras encontra-se

no primeiro nível: aquele em que se está apagando incêndios.
(www.pmisp.org.br/seminario/).

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 16

 Maturidade em GP

• Maturidade requer melhorias contínuas:

– Organização adequada para gerir o assunto;
– Incorporação das melhores práticas;
– Capacitação, profissionalização, disciplina, talento e
experiência: o equilíbrio entre arte e ciência.

• Importante: Requer cultura organizacional

favorável.

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 17

 Perguntas on line:
• Quais os aspectos mais críticos atualmente enfrentados na Gestão de
Projetos ?
– Integração de Projetos
– Gestão de Escopo
– Gestão de Tempo
– Gestão de Custos
– Gestão da Qualidade
– Gestão de RH
– Gestão da Comunicação
– Gestão de Riscos
– Gestão de aquisição/contratação

• Sua empresa já realizou uma avaliação formal do grau de maturidade em

Gestão de Projetos ?
– Sim
– Não.

• Pretende avaliar o nível de maturidade ?

– Sim
– Não.
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 Iniciativas + comuns no Brasil:
1. Adoção do PMBoK (Project Management Body of Knowledge):
• PMBoK: Consolidação do conhecimento e melhores práticas sobre
gestão de projetos, elaborada pelo PMI.

2. Busca da certificação PMP (Project Management Professional).

• Exigência crescente na contratação de serviços de terceiros e em
licitações públicas.
• Formação importante mas insuficiente para garantir performance na
gestão de projetos. Experiência e talento contam muito.
• PMP´s poder ser Gerentes de Projetos sofríveis e não PMP´s podem ser
excepcionais gerentes de projeto.
(Brasil: 60% em PMP´s da AL. 7º lugar no ranking mundial. Fonte:PMISP).

3. Implantação de PMO (Project Management Office).

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 19

 PMP´s
(Fonte: PMI/SP)

Evolução dos PMP´s em SP

350 315
300
Qtde de PMP´s

250
187
200
137
150
100 65
23 32
50 10
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Anos

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 PMP´s: Top 10 fora dos EUA.
(Fonte: PMI/SP)

PMP´s fora dos EUA

6000 5250
5000
4000
3000
2000 930 921 915 883 709
1000 552 437
206 201
0
da

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Ja

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Ar
21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 21
 Perguntas on line:
• A certificação PMP é uma exigência em sua
empresa ?
– Sim
– Não

• Seus gerentes de projeto possuem certificação

PMP ?
– Alguns
– Todos
– Nenhum

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 Perguntas on line:

• Você já implantou um PMO (Project

Management Office) ?
– Implantei
– Estou implantando
– Pretendo implantar
– Não pretendo implantar

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 23

 PMO- Project Management Office
• Existem 2 modelos básicos de PMO´s:
1. PMO Consultivo: atua como um orgão consultivo
provendo gerentes de projetos das unidades de
negócio com:
• Treinamento
• Orientação sobre metodologias e técnicas
• Melhores práticas
2. PMO Executivo (ou centralizado) : atua como um
orgão central que aloca gerentes de projetos
treinados para conduzir projetos nas unidades de
negócios.

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 24

 PMO- Project Management Office
• Como os PMO´s são organizados e providos de
recursos depende de vários fatores organizacionais, tais
como: forças tradicionais e imperativos da cultura da
empresa.
• Quando implantados em linha com a cultura da
organização, PMO`s ajudam os CIO´s a implantar
projetos estratégicos de TI que:
– Asseguram melhor retorno para a empresa e
satisfação para os usuários
– Asseguram melhor utilização de recursos reduzindo
custos no longo prazo.
– Aumentam a taxa de sucesso dos projetos.
• Importante: CIO´s devem esperar pelo menos 3 anos
para colher benefícios substanciais dos PMO´s.
21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 25
 PMO- Project Management Office
• Ainda que variem em tamanho, estrutura e responsabilidades os PMO´s
geralmente atuam nas seguintes 7 áreas:

1. Suporte a projetos: Provê suporte e orientações para gerentes de

projetos das unidades de negócio.
2. Processo e metodologia de gestão de projetos: Desenvolve e
implementa processos de trabalho consistentes e padronizados.
3. Treinamento: Conduz programas de treinamento ou identifica
necessidades para contratação externa de treinamento.
4. “Quartel general” dos gerentes de Projeto: Mantém um escritório
centralizado que “empresta” gerentes para conduzir projetos.
5. Consultoria interna: Orienta empregados da empresa sobre
melhores práticas de gestão de projetos.
6. Ferramentas para gestão de projetos: Seleciona e mantém
ferramentas de gestão de projetos a serem utilizadas pela empresa.
7. Gestão de Portfolio de Projetos: Administra o ranking de
prioridades e gerencia múltiplos projetos (ou programas) que estão
relacionados entre si, alocando recursos conforme a necessidade.

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 PMO`s - Dados de pesquisa
conjunta PMI & CIO.com nos EUA.
(www.cio.com/archive/070103/office.html)
9 450 profissionais entrevistados
9 67% (303) implementaram PMO´s
9 74 % dos respondentes declararam que redução de custos não foi
um benefício imediato gerado por seus PMO´s. (ROI da
implantação do PMO é difícil de calcular.)
9 50% dos que implementaram PMO´s reportaram aumento na taxa
de sucesso dos projetos.
9 Entrevistados que mantém PMO´s por mais de 4 anos reportaram
um aumento de 65% na taxa de sucesso dos projetos
9 39% dos respondentes declararam que os PMO´s de suas
empresas atuam a nível corporativo, estabelecendo padrões por
toda a organização e sendo apoiados pela alta administração.
9 Os motivos mais freqüentes para a implantação de PMO´s foram:
9 Busca de melhoria na taxa de sucesso dos projetos
9 Necessidade de implantação de práticas-padrão
9 PMO´s ajudaram a manter disciplina em gestão de projetos.

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 PMO- Project Management Office

9 Importante: PMO´s não são a panacéia para

vencer os desafios da gestão de projetos.
9 Não dão “alívio imediato” para os problemas de
gestão de projetos;
9 Não contribuem para a redução de custos no curto
prazo.
9 Para obter sucesso é importante que a estrutura
dos PMO´s seja definida em linha com a cultura
corporativa da empresa.

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 28

 Excelência:

“Somos o que fazemos de forma repetitiva.

Excelência então não é um ato mas um
hábito.”
Aristóteles (384-322 AC.)

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 29

 Muito obrigado !

carlos.airton@5a.com.br
carlos.airton@terra.com.br
21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 30
 EXTRA:
Gestão de Portfolio de Projetos:
Prioridades

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 31

 Gestão de prioridades:

• Quando tudo é prioritário nada é prioritário.

• Recursos financeiros são sempre limitados;
• Oportunidades de melhoria dos processos
tecnologia e produtos são sempre ilimitadas;
• O importante não é quantidade do gasto e sim a
qualidade do gasto.
• Priorizar oportunidades de alto valor agregado
aos negócios é o grande desafio.

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 32

 Gestão de prioridades: Ranking de
projetos
• Os critérios gerais sugeridos para a priorização
de projetos ou montagem do ranking de
projetos, são:

√ Grau de contribuição para os objetivos, estratégia e

prioridades de negócios da empresa.
√ Retorno de cada projeto (exemplo a seguir)
√ Disponibilidade de recursos e capacidade de
realização.

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 33

 Métricas financeiras para estimativas
dos benefícios
• Custos são mais fáceis de se estimar do que benefícios financeiros
(tangíveis).
• Entretanto, os benefícios financeiros são fundamentais para cálculo
de retorno do projeto.
• O slide a seguir apresenta um gráfico com o ranking de 5 projetos
utilizando-se os conceitos de TIR, VPL, TMA e VPL/I ,onde:

– TIR: Taxa interna de retorno

– VPL: Valor presente líquido do projeto
– TMA: Taxa mínima de atratividade para projetos na empresa.
– VPL/I: Fator de divisão do Valor presente líquido sobre o total de
investimento do projeto. Pode ser usado como critério para
desempate entre projetos com o mesmo VPL.

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 34

 Ranking de Projetos:
Ranking: 1o P4

Saldo 2o P3
TIR P4
3o P2
Taxa ‘Quick win’ Em caso de empate do VPL, o
Interna de índice VPL/Investimento pode
Retorno ser o critério de desempate P3 4o P1
40 % (diâmetro)
Descartar > 5º P0

30 %
P1 1 - VPL Prioritário P2
TMA
aprx.22% 20 %

P0 descartado:
Retorno abaixo da TMA (Taxa
10 % P0 Mínima de Atratividade) da empresa.

Observação: o diâmetro do círculo indica o valor do

VPL (Valor presente líquido) R$
índice VPL / Investimento

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 35

 Temas para discussão:

• Experiências na Gestão de Portfolio de projetos

– Critérios de priorização
– Gestão do Portfolio é tratada dentro do ciclo de vida
do projeto ou é um ciclo a parte com recursos
distintos ?

21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 36

 Muito obrigado !

carlos.airton@5a.com.br
carlos.airton@terra.com.br
21/3/2005 Carlos Airton P. Rodrigues 37