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ANDRADE, Eduardo L. Introdução à Pesquisa


Operacional. 2 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.

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Conceitos de Decisão
e o Enfoque Gerencial
da Pesquisa Operacional

A PESQUISA OPERACIONAL E A ANÁLISE DE DECISÕES


O nome "Pesquisa Operacional" apareceu pela primeira vez durante a Segunda Grande
Guerra, quando equipes de pesquisadores procuraram desenvolver métodos para resolver de-
terminados problemas de operações militares. O sucesso dessas aplicações levou o mundo
académico e empresarial a procurar utilizar as técnicas criadas em problemas de administração.
Desde seu nascimento, esse novo campo de análise de decisão caracterizou-se pelo uso de
técnicas e métodos científicos qualitativos por equipes interdisciplinares, no esforço de deter-
minar a melhor utilização de recursos limitados e para programação otimizada das operações de
uma empresa. Essa característica multidisciplinar das aplicações de Pesquisa Operacional deu
origem a um novo enfoque — o enfoque sistémico — aos problemas de decisão das empresas,
pois ultrapassou as fronteiras da especialidade. O especialista tem tendência natural a enquadrar
todos os problemas dentro dos limites de sua cultura, mesmo porque é nesse campo que ele se
sente mais confortável.
No entanto, a natureza e o ambiente de negócios, mesmo que possam ser logicamente expli-
cados pelo raciocínio especialista, são muito mais complexos e abrangentes e por isso exigem
abordagem mais aberta que permita reconhecer os múltiplos aspectos envolvidos.
Outra característica importante que a Pesquisa Operacional possui e que facilita muito o
processo de análise de decisão é a utilização de modelos. Isto permite a "experimentação", o
que significa que uma decisão pode ser mais bem avaliada e testada antes de ser efetivamente
implementada. A economia de recursos e a experiência adquirida advindas da experimentação,
por si sós, justificam o conhecimento e a utilização da Pesquisa Operacional como instrumento de
gerência.
O imenso progresso da Pesquisa Operacional se deve também, em grande parte, ao desen-
volvimento dos computadores digitais, em face de sua velocidade de processamento e capacidade
de armazenamento e recuperação das informações. Outro fato que atualmente muito con-
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tribui para o uso intenso de modelos em análise de decisões é a disseminação dos microcom-
putadores, que se tornaram unidades de processamento descentralizadas dentro das empresas.
Isto está levando os profissionais de Pesquisa Operacional a desenvolver modelos mais versáteis,
mais rápidos e, principalmente, interativos, que permitem maior participação do homem no
desenrolar dos cálculos.

INTRODUÇÃO AO CONCEITO DE DECISÃO


Uma vez que a Pesquisa Operacional é um ramo da ciência administrativa que fornece ins-
trumentos para a análise de decisões, vamos na sequência deste capítulo estudar um pouco da
Teoria das Decisões.
O objetivo que temos em vista é a procura de entendimento das características principais do
processo e de suas dificuldades, de forma que possamos compreender como a Pesquisa Opera-
cional, vista como um conjunto de técnicas quantitativas, pode auxiliar a gerência na preparação
e tomada de decisão.
Apesar da evidência de que qualquer pessoa sabe o que é uma decisão, vamos comentar os
diversos tipos possíveis, uma vez que as técnicas para preparação de decisões variam com a
natureza do problema e com o tipo de decisão que deve ser tomada.
Existem várias definições e conceitos de decisão, mas uma que exprime bem a forma como
será tratada aqui diz que "uma decisão é um curso de ação escolhido pela pessoa, como o meio
mais efetivo à sua disposição para alcançar os objetivos procurados, ou seja, para resolver o
problema que a incomoda".
Resumindo, uma decisão é o resultado de um processo que se desenvolve a partir do instante em
que o problema foi detectado, o que ocorre geralmente através da percepção de sintomas.
Assim, o processo de decisão empresarial se inicia quando uma pessoa ou grupo percebe
sintomas de que alguma coisa está saindo do estado normal desejado ou planejado. A partir
dessa percepção, inicia-se a fase de identificação do problema, que é o verdadeiro começo do
processo decisório, conforme ilustra a Fig. 1.1.
As organizações procuram desenvolver suas equipes de forma a criar capacitação e meca-
nismos para que esse processo se desenvolva com rapidez e naturalidade.
Este conceito de decisão como um processo gerencial explicita claramente a importância
das atividades de preparação na tomada da decisão, e é por esta razão que vamos começar nossa
análise da teoria por suas características principais.

Algumas Características Principais do Processo de Decisão


As características principais do processo decisório que têm importância na conceituação de
racionalidade da ação gerencial são:
• o processo de decisão é sequencial;
• é um processo complexo;
• é um processo que envolve valores subjetivos;
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• é um processo desenvolvido dentro de um ambiente institucional com regras mais ou


menos definidas.

A) Processo sequencial
Mesmo quando se tem a impressão de que a decisão foi tomada de impulso, ela é consequência
de uma série de fatos anteriores que criaram as bases para se chegar à decisão.
Uma decisão significativa é uma compilação de muitas decisões abrangendo um leque de
[ aspectos do problema e, frequentemente, requerendo um longo período de tempo.
É muitas vezes difícil apontar com precisão o ponto exato do processo no qual a decisão foi
tomada, afluindo durante as discussões na forma de consenso.

B) Processo complexo
Além do fato de que quase sempre a informação relativa ao problema é insuficiente, o pro-
cesso decisório consiste em um inter-relacionamento entre pessoas, responsabilidades pelo
serviço, comunicação e sistemas de informações, códigos de ética e moral e, às vezes, interesses
e objetivos diferentes dos participantes.
O inter-relacionamento entre esses elementos e o grau de importância de cada um mudam
a evolução do processo, ao longo do tempo.
É claro, também, que dentro da empresa o próprio processo varia, dependendo do problema !
do nível de decisão requerido. Assim, os processos diferem em:
tamanho do grupo de decisão tipos de sistemas
de informações gerenciais tipos de decisões
que devem ser tomadas estilo de liderança dos
administradores nível da decisão dentro da
empresa.

C) Processo inclui valores subjetivos


Embora a maior parte do processo que deve ser seguido para preparar melhores decisões seja
identificável e clara, podendo ser repetida por outras pessoas ou em outras ocasiões, o método
pelo qual o valor de julgamento do executivo é colocado na decisão é estritamente essoal.
É enorme o número de fatores intuitivos, provenientes de experiência pessoal e personali-ie,
envolvidos no processo decisório. E, evidentemente, não se pode negar a importância esses
fatores na qualidade da decisão tomada. E o que, em última análise, diferencia o bom do mau
administrador.

D) Processo em ambiente institucional


Todas as companhias têm uma estrutura organizacional própria que influencia e muitas vezes
ondiciona o processo decisório.
O inter-relacionamento entre pessoas, a forma como se processa o fluxo de informações, as
acterísticas da organização e o sistema hierárquico são fatores que afetam fundamentalmente i
processo de tomada de decisão.
Grande parte do esforço das organizações em aplicar técnicas modernas de gerência (quali-de
total, empowerment, planejamento estratégico, desenvolvimento de equipes etc.) objeti-* a criar
um ambiente institucional para a tomada de decisão que possa ser considerado um ponto
forte na avaliação da competitividade da organização no mercado.
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Classificação das Decisões


Os problemas que exigem decisões em administração podem ser classificados segundo di-
versos critérios. Como nosso interesse aqui é discutir as características das decisões de forma a
nos permitir entender melhor as diversas técnicas de aprimorar a racionalidade da decisão,
vamos apresentar uma classificação geral em que as decisões são vistas à luz do nível em que
ocorrem dentro da empresa e do grau de complexidade envolvido.
Os dois critérios usados aqui são:

A) Nível estratégico
Nível estratégico de uma decisão diz respeito à sua importância e abrangência com relação à
organização. Quanto mais as atividades e os resultados de uma organização forem afetados pela
decisão, mais estratégica ela será.

B) Grau de estruturação
Refere-se à disponibilidade de indicadores, em ordens ou passos, que possibilitam a repetição e
o alcance dos resultados em um processo decisório, em outras ocasiões ou situações. Dessa forma,
o grau de estruturação diz respeito à possibilidade de uma decisão ser acompanhada em seu
processo de preparação e de conclusão, ou mesmo de ser reproduzida por outras pessoas com os
mesmos resultados.
Assim, uma decisão é tão mais estruturada quanto mais intimamente o processo de ser acom-
panhado ou mesmo repetido, em outras ocasiões e, eventualmente, até em outros ambientes. Ao
contrário, quanto maior o nível de incerteza envolvida nos dados ou o grau de subjetivida-de
embutido na decisão, menos estruturada ela será.
A Fig. l .2 mostra esta classificação das decisões e um exemplo de problema de cada tipo.
A forma de abordagem de cada um dos problemas e o apoio necessário para a solução vão
variar de um tipo para outro.
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Em todos os tipos são necessárias experiência e intuição humanas, e quanto mais estruturado
for o problema, mais o administrador pode contar com o auxílio de técnicas e métodos que
permitem aumentar o grau de racionalidade da decisão.
Dessa forma, para problemas com alto grau de estruturação, o gerente pode contar com téc-
nicas de Pesquisa Operacional, tais como Programação Linear, Teoria das Filas, Teoria dos
Estoques, Programação Dinâmica etc.
Para problemas com grau de estruturação médio, as técnicas de apoio oferecidas pela Pes-
quisa Operacional são, principalmente, a Simulação, Análise de Risco e Teoria dos Jogos.
No entanto, em todas as situações, essas técnicas dependem do uso eficiente do computador.
A capacidade de armazenamento de informações, a facilidade para recuperação destas, a rapidez
de processamento de modelos e a versatilidade na geração de relatórios tornaram o
computador insubstituível no desenvolvimento de um processo de decisão.
A disseminação dos microcomputadores em todos os tipos e tamanhos de organização re-
forçou ainda mais a necessidade-de modelos para análise de decisões, o que dá mais relevância ao
papel da Pesquisa Operacional na área de administração de empresas.
Do exposto aqui, podemos concluir que:
• muita criatividade e imaginação são envolvidas no processo de tomada de decisão;
• o processo de decisão não pode ser completamente entendido sem um conhecimento
profundo do ser humano;
• o processo é sequencial, envolvendo uma gama de aspectos quantitativos e qualitativos;
• o administrador conta hoje com um vasto ferramental para auxiliá-lo no processo de
decisão.

Qualidade da Decisão
Definir o que seja uma decisão de alta qualidade é uma tarefa muito difícil e discutível, e é
praticamente impossível de se obter um consenso geral. Às vezes, uma decisão aparentemente
inadequada ou mesmo irracional para algumas pessoas hoje torna-se um sucesso no futuro, e
causará admiração o fato de ter sido possível decidir daquela forma quando tudo indicava o
contrário.
No entanto, felizmente, a maioria das decisões segue um padrão mais perceptível de racio-
cínio, e assim podemos identificar algumas características do que seria uma decisão de qualidade
(pelo menos dentro de nossa formação cultural e visão do mundo).
Podemos afirmar que uma decisão apresenta elevada qualidade quando, de forma eficaz e
efetiva, garante a realização dos objetivos preestabelecidos, para os quais os meios e recursos
foram reservados.
Essa definição permite distinguir três características principais que possibilitariam a avaliação
da qualidade de uma decisão:
• satisfação dos interesses envolvidos;
• adaptação dos meios necessários aos objetivos procurados;
• consistência do curso de ação.
Assim, poderíamos dizer que a qualidade de uma decisão é tão mais elevada quanto maior for
o grau de participação dessas três características no processo.

Obstáculos a uma Decisão de Qualidade


Diversas dificuldades e obstáculos aparecem para conturbar o processo de tomada de uma
decisão estritamente racional, por mais vontade que o administrador tenha de não se deixar
influenciar.
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Algumas limitações são de caráter pessoal do administrador, como a força do hábito, falta de
memória e distração, pré-julgamentos e valores pessoais etc. Outras são dificuldades que
surgem devido ao caráter político da decisão, como por exemplo a necessidade de compromisso
entre diferentes posições e órgãos da empresa.
Há dificuldades também oriundas do ambiente que, eventualmente, geram forças que podem
transformar uma boa decisão em fracasso. Por exemplo, flutuações da política económica do
governo.
Outro fator importante que pode prejudicar a qualidade da decisão é o tempo. Às vezes, a
urgência de uma solução faz com que o administrador tome uma decisão com conhecimento
incompleto dos dados do problema.
No entanto, existem duas dificuldades que são inerentes ao problema e que podem influenciar
fundamentalmente a qualidade da decisão. Vamos discuti-las com um pouco mais de detalhes.

A) Escolha do problema certo para resolver


Fazer certo as coisas é muito importante, porém o administrador deve se dedicar em primeiro
lugar a encontrar as coisas certas para fazer. Isto significa que o primeiro passo para uma
tomada de decisão de qualidade é saber qual o problema que requer solução.
Normalmente, os problemas não aparecem com um rótulo impresso pedindo uma solução,
mas surgem através de sintomas: reclamações, atrasos, prejuízos etc.
Assim, a primeira tarefa do administrador deve ser identificar claramente qual é o problema
que causa aqueles efeitos perturbadores. Conforme Peter Drucker, "a fonte mais comum de
enganos, na administração, é a ênfase em encontrar a resposta certa em lugar de procurar a
questão certa para responder".

B) Conhecimento insuficiente
A condição ideal para um processo de decisão racional seria a posse de um conhecimento
completo acerca de todas as alternativas possíveis, como também acerca das possíveis conse-
quências de cada alternativa.
Mas na vida real essa condição é praticamente impossível, e o administrador deve tomar
suas decisões com base em informações incompletas ou parciais. Isto ocorre por várias razões.
Em primeiro lugar, informação tem custo, o que significa que quanto mais informação o
administrador pedir, mais tempo e dinheiro serão gastos para sua obtenção.
Por outro lado, se pouca informação cria um ambiente de incerteza para o processo de decisão,
informação demais também pode prejudicar, já que exigiria tempo e habilidades extras para
análise. Desta forma, o administrador, muitas vezes, prefere suprir uma parte da falta de
informações com sua experiência pessoal.

O ENFOQUE GERENCIAL DA PESQUISA OPERACIONAL


A Pesquisa Operacional tem sido vista pêlos gerentes e praticantes sob dois enfoques dife-
rentes quanto à abordagem, mas coerentes e complementares na aplicação prática no campo da
gestão empresarial:
• Enfoque clássico: busca da solução ótima.
• Enfoque atual: uso do modelo para identificação do problema correto.

A) Enfoque clássico
O enfoque clássico ou tradicional é derivado do conceito quantitativo clássico da Pesquisa
Operacional.
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Aqui a Pesquisa Operacional é definida como a arte de aplicar técnicas de modelagem a


problemas de decisão e resolver os modelos obtidos através da utilização de métodos mate-
máticos e estatísticos, visando à obtenção de uma solução ótima, sob uma abordagem sistémica.
Essa definição, conceitualmente exata, leva à ideia — que grande parte dos administradores
tem — de que a Pesquisa Operacional apenas fornece um conjunto de técnicas e métodos que
são úteis para a solução de determinados problemas, quando estes podem ser modelados na
forma correia. Como os modelos são representações simplificadas da realidade, como veremos
mais à frente, as soluções ótimas obtidas podem deixar a desejar quanto à sua aplicabilidade.
Esse enfoque de busca da solução ótima para os problemas foi, por muito tempo, extrema-
mente útil ao desenvolvimento dessa metodologia, pois alinhou em torno de si um contingente
numeroso de matemáticos, engenheiros, físicos, economistas e pessoas de muitas outras espe-
cialidades, pesquisando e desenvolvendo métodos para a solução de problemas.
No entanto, na área da administração, essa linha tradicional esbarrou no fato de que os ad-
ministradores de nível mais elevado dentro das empresas (que são os que efetivamente tomam as
decisões) se sentiam incomodados com o rigor matemático dos métodos de Pesquisa Operacional
e, muitas vezes, frustrados pela pouca flexibilidade dos modelos que somente respondiam a
perguntas padronizadas.
Assim, os executivos viam, e ainda vêem, a Pesquisa Operacional como uma parte da ciência
administrativa que desenvolveu métodos operacionais que servem, às vezes, para resolver certos
tipos de problemas.

B) Enfoque atual

A outra visão decorre de um conceito qualitativo da Pesquisa Operacional. O esforço des-


pendido para a modelagem de um problema leva a uma compreensão mais profunda do próprio
problema, identificando melhor seus elementos internos, suas interações com o ambiente externo,
as informações necessárias e os resultados possíveis de obter.
A importância da PO estaria, então, na sua influência sobre o modo pelo qual os administradores
abordam os problemas, na maneira como os formulam, na avaliação que fazem do relacionamento
com outros problemas e na forma usada para sua comunicação a outras pessoas.
Nessa abordagem qualitativa, o enfoque central é deslocado do método de solução (geral-
mente um algoritmo matemático complexo) para a formulação e para a modelagem, ou seja,
para o diagnóstico do problema.
Perde importância o rigor matemático da solução, e ganham relevância o espírito crítico, a
sensibilidade para descobrir o problema correio e analisar quais informações são fundamentais
para a decisão e quais são acessórias, apenas complelando, sem no enlanto afetar os resullados.
O enfoque qualilativo da Pesquisa Operacional é o reconhecimento de que a abordagem
quanlilaliva dos problemas fornece uma eslrutura de raciocínio e análise que permite desen-
volver a "visão sistémica" do processo.
Como foi dito anteriormente, informação abundante atrapalha tanto quanto a falia de infor-
mação. E, como ioda informação lem um cuslo, o problema principal lorna-se avaliar o potencial
da informação com relação a seu cuslo.
Podemos considerar que a finalidade de ioda informação é reduzir o grau de incerteza en-
volvido na decisão. Assim, a informação só lem valor no contexto de uma siluação específica, e
sua importância para o adminislrador reside na possibilidade de poder alterar a decisão.
É nesse aspecto do problema de decisão que a Pesquisa Operacional cumpre uma função
importante. Na ausência de uma abordagem quanlilaliva para avaliar o potencial da nova in-
formação, a decisão de comprá-la é mais governada pelo lemor do desconhecido do que por
uma análise racional de custos e benefícios.
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Tem sido amplamente comprovado que o conhecimento de disciplinas exatas e o treina-


mento em abordagem quantitativa de problemas levam o administrador a pensar nos proble-
mas em termos precisos e usar técnicas elaboradas de análise, procurando enfocar a estrutura
básica dos problemas em vez de suas características particulares. O resultado, em muitos ca-
sos, não é uma nova ferramenta de administração, mas uma nova estrutura conceituai de trabalho
para o administrador, uma nova maneira de pensar.

A NATUREZA DA PESQUISA OPERACIONAL


Um estudo de Pesquisa Operacional consiste, basicamente, em construir um modelo de um
sistema real existente como meio de analisar e compreender o comportamento dessa situação,
com o objetivo de levá-lo a apresentar o desempenho que se deseja.
Este sistema pode existir atualmente ou pode ainda estar em concepção. No primeiro caso, o
objetivo do estudo é analisar o desempenho do sistema para escolher uma ação no sentido de
aprimorá-lo. No segundo, o objetivo é identificar a melhor estrutura do sistema futuro.
A complexidade de um sistema real, conforme foi mostrado anteriormente quando discuti-
mos a Teoria da Decisão, resulta do fato de que seu comportamento é influenciado por um
número muito grande de elementos ou variáveis. Esta é a razão que leva à principal dificuldade
em recomendar ações específicas de acompanhamento para cada variável.
No campo da administração, os sistemas com os quais os gerentes lidam têm esta caracte-
rística, com a agravante de que a tendência é o aumento dessa complexidade, em ritmo cada
vez mais acelerado, em face das condições existentes nos ambientes sociopolítico, económico
e negociai.
No entanto, mesmo uma situação real, que envolva um número muito grande de variáveis,
tem seu comportamento fundamentalmente influenciado por uma quantidade reduzida de vari-
áveis principais. Dessa forma, a simplificação do sistema real em termos de um modelo passa
primeiramente pela identificação dessas variáveis principais.
A Fig. l .3 representa esta simplificação. O sistema real é um conjunto complexo de variá-
veis, de forma não muito definida. O sistema real reduzido é o núcleo do sistema existente que,
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basicamente, dita o comportamento deste e que pode ser modelado, para efeito de análise, por
uma estrutura simplificada.

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Exemplo Comparativo
Um problema que será estudado neste texto é o congestionamento de operações. O conges-
tionamento ocorre quando as atividades, tarefas ou clientes acumulam-se numa fila por causa de
um atendimento inadequado. Em qualquer sistema real em operação, o congestionamento causa
prejuízos e deve ser reduzido. No entanto, de uma situação para outra, o número de variáveis que
interferem no comportamento difere muito em natureza e complexidade.
Se estivermos analisando o desempenho de uma secretária, veremos que ela pode estar
sobrecarregada por várias razões objetivas, como excesso de solicitações do chefe ou mesmo
por razões subjetivas, como por exemplo desmotivação, problemas de saúde etc.
No caso de congestionamento em uma estação de passageiros do trem suburbano, as variá-
%'eis causadoras de problemas serão outras, de natureza completamente diversa, como por exemplo
dimensionamento incorreto dos guichês de venda de passagens, programação de horário etc.
Porém, numa primeira aproximação, usando uma abordagem sistémica, ambos os sistemas
reais podem ser representados por um modelo composto de um canal de serviço ou posto de
atendimento (a secretária ou a estação de passageiros) e um grupo de clientes que chegam ao
posto requerendo serviços (os pedidos do chefe num caso e os passageiros no outro).
Como veremos mais adiante, as variáveis que fundamentalmente interferem no desempenho
dos dois sistemas são:
• número de clientes que chegam ao posto de atendimento por unidade de tempo;
• número de atendimentos que o posto de serviço pode fornecer por unidade de tempo.
Dessa forma, os dois sistemas, que são completamente diferentes sob qualquer ângulo de v
isão, têm seu comportamento influenciado por duas variáveis básicas que são estatisticamente de
mesma natureza e, por isso, podem ser representados por modelos análogos, conforme mostra a
Fig. 1.4.

Evidentemente que, mesmo podendo ser representadas por modelos semelhantes, as duas
qtuações são tão diferentes que as respostas obtidas dos modelos devem ser adaptadas para
incluir as outras características que o processo de modelagem não captou.
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FASES DE UM ESTUDO DE PESQUISA OPERACIONAL


De uma forma geral, um trabalho de Pesquisa Operacional deve desenvolver-se segundo a:
fases indicadas no fluxograma da Fig. 1.5.
Logicamente que essa sequência de passos não é rígida, mas indica as principais etapas qut
devem ser vencidas. Exceto a fase de Solução do Modelo, que se baseia em métodos e técnica
bem desenvolvidos, as demais não seguem regras fixas e definidas. Os procedimentos neces
sários para essas fases dependem do tipo do problema em análise e do ambiente que o envolve
Apesar das dificuldades aparentes de fixação de regras para a execução dessas fases, é conve
niente que seja feita alguma discussão sobre elas de forma a servir de guia geral de procedimen to.
Os retornos de informação indicados na Fig. l .5 entre as diferentes etapas, representam revi soes
que as considerações derivadas da análise de uma etapa provocam em etapas precedentes

A) Definição do problema
A definição do problema, do ponto de vista da Pesquisa Operacional, baseia-se em três as
pectos principais que devem ser discutidos:
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• descrição exata dos objetivos do estudo;


• identificação das alternativas de decisão existentes;
• reconhecimento das limitações, restrições e exigências do sistema.
A descrição dos objetivos é uma das atividades mais importantes em todo o processo do
estudo, pois a partir dela é que o modelo é concebido. A equipe encarregada do estudo deve
procurar captar e refletir, na formulação do problema, os desejos e necessidades dos executivos
com relação ao problema de decisão.
Da mesma forma, é essencial que as alternativas de decisão e as limitações existentes sejam
todas explicitadas, para que as soluções obtidas no final do processo sejam válidas e aceitáveis.

B) Construção do modelo

O modelo mais apropriado para a representação do sistema deve ser escolhido com base na
definição do problema. Esta é a fase que mais criatividade exige do analista, uma vez que a
qualidade de todo o processo seguinte é consequência do grau de representação da realidade
que o modelo venha a apresentar.
Vários tipos de modelo podem ser utilizados para resolver problemas gerenciais, desde um
simples modelo conceituai que apenas representa a inter-relação entre as informações, até mo-
delos matemáticos complexos que exigem uma força de trabalho muito grande para sua for-
mulação e operação.
Como veremos no Capítulo 2, se o modelo elaborado tem a forma de um modelo padrão,
como por exemplo de programação linear, a solução pode ser obtida por métodos matemáticos
convencionais. Por outro lado, se as relações matemáticas são muito complexas ou mesmo
indefinidas, poderemos usar a técnica da simulação, e, em alguns casos, haverá necessidade de
usarmos uma combinação de duas metodologias.

C) Solução do modelo

Esta terceira fase tem por objetivo encontrar uma solução para o modelo construído.
No caso de modelos matemáticos, a solução é obtida pelo algoritmo mais adequado, em
termos de rapidez de processamento e precisão da resposta. Isto exige do analista de Pesquisa
Operacional um conhecimento profundo das principais técnicas. A solução obtida, neste caso, é
dita "ótima".
Se os modelos de simulação são utilizados, o conceito de "otimalidade" não é bem definido,
e a solução obtida é uma avaliação aproximada das medidas do sistema ou do objetivo a ser
atingido.

D) Validação do modelo

Nessa altura do processo de solução do problema, é necessário verificar a validade do mo-


delo. Um modelo é válido se, a despeito de sua inexatidão em representar o sistema, ele for
capaz de fornecer uma previsão aceitável do comportamento do sistema e uma resposta que
possa contribuir para a qualidade da decisão a ser tomada.
Um método comum para testar a validade do sistema é analisar seu desempenho com dados
passados do sistema e verificar se ele consegue reproduzir o comportamento que o sistema
manifestou.
É importante observar que este processo de validação não se aplica a sistemas inexistentes,
ou seja, em projeto. Nesse caso, a validação é feita pela verificação da correspondência entre
os resultados obtidos e algum comportamento esperado do novo sistema.
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E) Implementação da solução

Avaliadas as vantagens e a validade da solução obtida, esta deve ser convertida em regras
operacionais. A implementação, por ser uma atividade que altera uma situação existente, é uma das
etapas críticas do estudo. É conveniente que seja controlada pela equipe responsável, pois,
eventualmente, os valores da nova solução, quando levados à prática, podem demonstrar a
necessidade de correções nas relações funcionais do modelo conjunto dos possíveis cursos de
ação, exigindo a reformulação do modelo em algumas de suas partes.
A presença da equipe permite, também, superar mais facilmente as resistências e oposições às
alterações propostas na sistemática das operações e que, normalmente, aparecem nessa fase do
trabalho.

F) Avaliação final

A avaliação dos resultados obtidos em qualquer etapa do processo é de fundamental impor-


tância, pois garantirá melhor adequação das decisões às necessidades do sistema e aceitação
mais fácil dessas decisões por todos os setores envolvidos.
Nesta avaliação, um fator que tem papel primordial é a experiência do pessoal envolvido no
estudo. Não se deve esquecer que um modelo é apenas uma representação simplificada, não
conseguindo por isso captar todas as características e nuanças da realidade. Assim, é com ex-
periência e visão crítica que conseguimos avaliar e determinar a aplicabilidade da decisão.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
RAIFFA, Howard. Teoria da Decisão. Petrópolis: Vozes, 1977.
STEINER, George A. Top Management Planning. New York: MacMillan Co., 1969.