Diagnóstico Organizacional

Edney Lopes
Flávio Aguiar
Glaucio Junior
João Guilherme
Warlei Prado

Belo Horizonte, maio de 2008

 Edney Lopes
Flávio Aguiar
Glaucio Junior
João Guilherme
Warlei Prado

Empresa BETA

Orientadora: Mayra Rocha Sabino

Belo Horizonte, maio de 2008

“Nestes próximos anos a única constante nas
empresas será o fator mudança”

Robert Waterman
 RESUMO

O trabalho que segue foi elaborado pelos acadêmicos com a finalidade de demonstrar os
principais passos para um diagnóstico organizacional, baseados em bibliografias renomadas e
tomando como referência uma empresa do ramo industrial da região metropolitana de Belo
Horizonte. Embora, não seja destacada a razão social da empresa, entendemos que os dados por
ela fornecidos foram à matéria-prima básica para que pudéssemos exemplificar onde a teoria
estudada pode ser aplicada com eficácia. A maioria das empresas, num passado não tão distante,
carecia de profissionais que desenvolvessem um trabalho de análise capaz de nortear a
organização num plano de reestruturação que fosse capaz de mudar os rumos daquela
organização. Hoje, com o crescente número de profissionais capacitados para desenvolver essa
tarefa que ingressam no mercado, aliado a uma tendência mundial de desenvolvimento em prol
da própria sobrevivência faz com que as companhias tenham em seu quadro de funcionários,
diretos ou indiretos, profissionais específicos para desenvolver essa atividade preventiva e
incessante. Não se tem a pretensão de dissecar todo o assunto, visto que para fins acadêmicos, a
idéia principal sempre será fornecer subsídios para os alunos interessados em dar continuidade no
tema. Sendo assim, convidamos os interessados à leitura do presente trabalho, voltando sua
atenção para as alternativas apresentadas como diagnóstico organizacional da empresa analisada,
para que sirva de norte análogo para outros estudos.
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 6
1.1 Contexto................................................................................................................ 6
1.2 Justificativa........................................................................................................... 7
1.3 Objetivos............................................................................................................... 7
1.3.1 Objetivo Geral................................................................................................... 7
1.3.2 Objetivos Específicos........................................................................................ 7
1.4 Metodologia.......................................................................................................... 8
2 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................... 9
2.1 Diagnóstico Organizacional.................................................................................. 9
2.1.1 Conceitos de diagnóstico organizacional........................................................... 9
2.1.2 Elementos que compõem o diagnóstico organizacional.................................... 10
2.1.3 Análise externa da empresa............................................................................... 11
2.1.4 Analise interna da empresa................................................................................ 14
3 EMPRESA ANALISADA...................................................................................... 16
3.1 Histórico............................................................................................................... 16
3.2 Filosofia da Empresa............................................................................................ 16
3.3 Visão..................................................................................................................... 16
3.4 Missão e Valores................................................................................................... 16
3.5 Principais Produtos / Serviços.............................................................................. 17
3.6 Principais Fornecedores........................................................................................ 17
3.7 Principais Clientes................................................................................................ 17
3.8 Principais Concorrentes........................................................................................ 17
3.9 Negócio da Empresa............................................................................................. 17
3.10 Localização da Empresa..................................................................................... 18
4 ANÁLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL......................................... 19
4.1 Faturamento da Empresa nos Ültimos 12 Meses.................................................. 19
4.2 Clientes e Perfil..................................................................................................... 19
4.3 Modelo de Gestão................................................................................................. 19
4.4 Política de Marketing............................................................................................ 19
4.5 Resultados e Rentabilidade................................................................................... 19
5 DIAGNÓSTICO GERAL........................................................................................ 21
5.1 Filosofia da Empresa............................................................................................ 21
5.2 Formato do Negócio............................................................................................. 21
5.3 Foco de Cliente..................................................................................................... 21
5.4 Foco dos Produtos................................................................................................. 21
5.5 Canais de Distribuição.......................................................................................... 21
5.6 Análise SWOT...................................................................................................... 22
6 RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS............................................................... 24
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 25
APÊNDICE................................................................................................................ 26
1 INTRODUÇÃO

1.1 Contexto

A empresa Beta atua há 12 anos no mercado de transformação de plásticos em embalagens para

as indústrias de alimentos, oferecendo embalagens modernas, conforme designers desenvolvidos
pelos clientes ou projeto próprio, sendo que para isso conta com uma parceria no ramo de artes
gráficas, design de embalagens e fornecedores de tintas especiais.

Conta com um moderno parque industrial, com equipamentos de última geração e pessoal
especializado na atividade principal. Promove cursos de aperfeiçoamento e atualizações
profissionais e técnica, obedecendo às tendências atuais de um mercado cada vez mais
competitivo. O diferencial da indústria é o atendimento de qualquer demanda dos clientes, desde
que previamente negociada, aliado a uma flexibilidade de seus processos para atendimento dessa
demanda.

O levantamento da situação atual da organização, tanto nos aspectos internos e externos, com
fidelidade na etapa de entrevistas com os colaboradores, para que a tomada de decisão que
desencadearão nas próximas etapas do processo não sejam comprometidas.

O gestor deverá antecipar-se aos desafios impostos pela dinâmica do mercado, o que exige uma
constante reavaliação das ações, para que todo o trabalho não se perca com o tempo. Muitas
vezes, é necessário que se provoquem determinadas tendências, para que sejam utilizadas como
um diferencial com relação aos concorrentes e não cause traumas caso essas mudanças sejam
impostas de fora para dentro da organização.

Sabendo-se então, que o Diagnóstico Organizacional é um instrumento de coleta de informações

da empresa, torna-se relevante que esse seja feito, pois tem intuito de conhecer a realidade
interna, traçar o perfil da organização, estipulando um plano de análise, para que o empresário
tome conhecimento de todas as dimensões envolvidas. Sendo assim, esse visa descobrir a
situação presente da empresa para então recomendar ao empresário estratégias adequadas com
intuito de melhoria dos resultados.
1. 2 Justificativa

Diante desse cenário cada vez mais dinâmico vivenciado pelas organizações de um modo geral, o
desempenho dessas está mais do que nunca, em pauta a capacidade de posicionar-se corretamente
perante os desafios de um ambiente em contínua transformação, exige revisões constantes de
metas e planejamentos estratégicos em todas as áreas das organizações.

Sendo assim, um instrumento administrativo que pode auxiliar o processo do diagnóstico

organizacional é o benchmarking, uma vez que, esse é a busca pelas melhores práticas que
conduzem uma empresa à maximização do desempenho empresarial. Uma definição formal dada
por David T. Kearns da Xerox Corporation afirma que “Benchmarking é o processo contínuo de
medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas
reconhecidas como líderes em suas indústrias”.
Levando em consideração o exposto acima, opta-se por discorrer acerca do tema proposto,
observando os componentes do diagnóstico organizacional. Faz-se essencial para os integrantes
do grupo e para a organização, compreender e analisar os componentes do diagnóstico
estratégico, bem como suas influências para o equilíbrio e alcance de melhores resultados em
uma organização, ao passo que, para a Faculdade Novos Horizontes este estudo pode servir como
base para os próximos acadêmicos na análise das condições atuais de mercado.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Realizar um diagnóstico organizacional na organização Beta.

1.3.2 Objetivos Específicos

· Fazer uma revisão de literatura sobre o tema proposto;

· Conhecer os setores e processos da organização Beta
· Entender como a organização Beta administra seus recursos financeiros e humanos, e como isso
influência nos resultados da mesma.

1.4 Metodologia

Primeiramente recortou-se o tema “DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL”, para a construção

de um projeto interdisciplinar que será apresentado a Faculdade Novos Horizontes.

Posteriormente, embasando-se nas teorias econômicas e nas teorias clássicas da administração

organizacional, será realizada uma pesquisa bibliográfica. No passo seguinte, será realizada a
revisão de literatura, pautando-se nos autores que abordam a importância do diagnóstico
organizacional para o sucesso das organizações.
Optamos pela pesquisa de campo para obter informações e dados da empresa Beta Ltda, e foi
utilizada uma entrevista com o Diretor Comercial, com intuito de coletar informações dos
problemas existentes na atividade da organização. As informações obtidas constituíram recurso
fundamental e indispensável para o funcionamento da empresa, mas nem sempre encontram
condições que favoreçam e estimulem a utilização de todo o potencial, para gerar resultados que
garantam o sucesso organizacional.

O método de coleta de informações foi entrevista estruturada, em que o entrevistador segue um

roteiro previamente estabelecido.

A escolha do entrevistado foi pela facilidade de se obter informações relevantes para a análise, já
que o ele lida diretamente com as variações de mercado, e as traduz para o ambiente interno, a
fim de minimizar os impactos dessas ocorrências.

Finalmente, orientando-se nos pressupostos teóricos do Diagnóstico Organizacional, foram

emitidas recomendações estratégicas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Diagnóstico Organizacional

2.1.1 Conceitos de diagnóstico organizacional

Para se obter a situação real de uma organização, com vistas a um diagnóstico estratégico, é
necessário o cumprimento de algumas etapas. O conhecimento do histórico do desempenho,
aliado às projeções futuras será base para que o diagnóstico seja bem planejado e acompanhado,
corrigindo tendências ao longo do tempo.

De acordo com Oliveira (2006), o diagnóstico é definido como um processo interativo de um

agente que não está dentro da organização. Entre outras palavras, um profissional que não
participa das atividades da organização, que é contratado para auxiliar os executivos e os
profissionais da organização, a tomarem decisões dos processos, não sendo, portanto, ele o
responsável para tomada de decisões.

O mesmo autor ainda ressalta que existem algumas premissas para que a análise estratégica seja
efetivada como considerar o ambiente e as possíveis variáveis relevantes nas quais a empresa está
inserida, ter o conhecimento desses fatores possibilita explorar as oportunidades e evitar as
ameaças, ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos para saber posicionar-se no
mercado e o processo de análise deve ser integrado, contínuo e acumulativo.

No entanto, Grocco e Guttman (2005) afirmam que o diagnóstico organizacional busca identificar
e investigar os problemas existentes nas organizações, auxiliando da melhor forma quais são os
melhores procedimentos que devem ser aplicados e testados numa tentativa de solução destes
problemas. Entretanto, as recomendações nem sempre são agradáveis ou simples como parecem;
ao contrário, devem ser as que melhor atendem os clientes para cada situação específica.
Enquanto a qualificação do consultor permite que se capacite e centralize para fornecer
recomendações.
Já o Instituto of Management da Inglatera apud Grocco e Guttman (2005, p.71) conceitua
“diagnóstico organizacional como serviço realizado por uma ou um grupo de pessoas
independentes e qualificadas, que identificam e investigam problemas relacionados à política,
organização, procedimentos e métodos de forma a recomendarem a ação adequada no qual
auxiliam na implementação das recomendações”.

É relevante dizer que uma ferramenta importante a ser utilizada no diagnóstico é o

Benchmarking, pois esse consiste em buscar o que gera bons resultados em outras organizações e
adaptar a realidade da empresa.

Sendo assim, alguns componentes básicos que compõem o diagnóstico estratégico, e que serão
explorados no decorrer do trabalho são: visão da empresa, valores da empresa e análise SWOT.

2.1.2 Elementos que compõem o diagnóstico organizacional

Segundo Oliveira (2006), para a realização de um diagnóstico é preciso seguir quatro passos
básicos:

- Formular uma hipótese de problema: Significa que se identifica um ou vários possíveis

problemas que afetam a organização. Esses problemas seriam resultados de forças
desestabilizadoras externas ou internas. Formulam-se esses problemas como hipóteses, já que a
identificação ou não como problema deverá resultar do próprio diagnóstico.

- Juntar informações sobre o possível problema: Essa informação depende da qualidade do

problema e da profundidade do diagnóstico que se quer realizar. É importante lembrar que
informação tem um custo e que este deve ser proporcional ao quanto valorizamos a informação
para conhecer o problema.

- Analisar a informação: Essa etapa depende da capacidade da equipe de diagnóstico, já que

implica valorizar diferentes informações para se fazer a melhor identificação e definição do
problema. Implica confrontar informações e conhecimentos extraídos do diagnóstico específico e
compará-los com as experiências anteriores de casos ou condições similares.
 - Fazer o Diagnóstico Organizacional: Significa que se tomam decisões sobre os resultados
obtidos. Esse diagnóstico pode confirmar a hipótese do problema identificado ou refutá-la. Nesse
caso, novas hipóteses de problemas devem ser sugeridas e o modelo proposto deverá ser repetido.
Quanto maior o número de áreas da organização que são submetidas a esse processo, maior é o
número de informações que devem ser obtidas e maiores as chances de se alcançar um
diagnóstico mais profundo e mais completo.

Então, é imprescindível que se siga metodicamente e de forma rigorosa essas quatro partes para
que o diagnóstico organizacional seja objetivo e preciso.

2.1.3 Análise externa da empresa

Trata-se de uma análise das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem
desafios e oportunidades, como explica Chiavenato (1993). A análise externa da empresa tem por
finalidade estudar a relação entre a empresa e seu ambiente em que se refere as oportunidades e
ameaças, bem como sua atual posição no mercado, prospectivas para o futuro.

De acordo com Chiavenato & Sapiro (2004), o diagnóstico externo, também denominado análise
ambiental ou auditoria de posição, é a maneira como a organização faz o mapeamento ambiental
e a análise das forças competitivas que existem no ambiente. A finalidade do diagnóstico
estratégico externo é identificar os indicadores de tendências, avaliarem o ambiente de negócios,
a evolução setorial, analisarem a concorrência e entender os grupos estratégicos.

Segundo o mesmo autor, o macroambiente pode ser analisado considerando seus diferentes
aspectos, que são os ambientes demográfico, econômico, sociocultural, político/legal, tecnológico
e de recursos globais.

1. Demográfico: Tamanho e densidade e distribuição geográfica populacional.

Nível de escolaridade.
Composição étnica e religiosa da população
2. Econômico: Renda real da população.
Nível de emprego.
 Nível do Produto Nacional Bruto (PNB).
3. Sócio/Cultural: Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições.
Situação socioeconômica de cada segmento da população.
Preocupação com o meio ambiente.
4. Político/Legal: Política monetária, tributária, fiscal e previdenciária.
Política de relações internacionais.
Legislação federal, estadual e municipal.
5. Tecnológico: Manifestações reacionárias em relação aos avanços tecnológicos.
Proteção de marcas e patentes.
Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico.

Então, fator determinante para grande parte do seu sucesso de uma administração é a capacidade
de adaptação às mudanças de ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. O gestor que
alinhar esses instrumentos de planejamento de forma coerente, adaptando-os a essa realidade e às
suas necessidades, pode então obter uma excelente arma competitiva. Para utilizá-la eficazmente,
é importante que os gestores conheçam bem cada um dos elementos do planejamento e suas
funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo, as quais estão
influenciando a prática do planejamento e lançando alguns desafios para a sua gestão nas
empresas. Assim, pode-se considerar, entre os quais: o mercado nacional, regional e
internacional; tecnologia; consumidores; fornecedores; economia; socioeconômica; cultura;
aspectos políticos e concorrência.

Segundo Peter Wright (2001) “[...] à medida que a concorrência doméstica e externa se
intensifica, e durante os períodos em que a influência do governo nos negócios aumenta, a
compreensão da administração estratégica torna-se cada vez mais essencial“.

Fator relevante para um bom planejamento dentro da análise externa, é a verificação dos aspectos
do macro e do micro ambientes, deve-se partir para uma síntese, visando identificar as principais
oportunidades e ameaças encontradas.

Segundo kotller (2000), as oportunidades são fatores do ambiente geral que, se bem aproveitadas,
podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Como exemplo, podemos citar as
falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma
oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial.

Para o mesmo autor, a chave de oportunidades de uma empresa repousa sobre a questão de se
pode fazer mais por essa oportunidade que os concorrentes.

Já as ameaças, por sua vez, são fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa,
causando dificuldades para a sua gestão e desempenho. Na tentativa de explicar a questão
podemos citar a entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições
tarifárias por parte de um país importador dos produtos da empresa, a diminuição da demanda,
todos esses são aspectos que podem ser definidos como ameaças para a empresa. Entretanto, é
importante ressaltar que o planejamento não deve ser definido com base em todas as
oportunidades e ameaças identificadas, uma vez que, é necessário que o gestor faça uma seleção
das oportunidades e ameaças mais relevantes em relação à sua empresa para tratar de forma mais
objetiva cada relação. Essa seleção deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa
pode aproveitar as oportunidades para as quais a empresa possui as competências necessárias,
fator esse determinante para o sucesso. Agora falando das ameaças, devem ser selecionadas
aquelas que consistirem em maior preocupação para a gerência, ou seja, aquelas que afetam mais
diretamente a empresa e o ambiente em que ela atua, impactando diretamente no negócio da
organização.

Segundo Oliveira (2006), o gestor deve saber identificar quais são os componentes releventes do
ambiente externo, e analisá-los quanto a situação de oportunidades ou ameaças para a empresa.
Neste ambiente, o gestor deve procurar amortecer ou absorver as ameaças, ou simplesmente,
adaptar-se a elas e ao mesmo momento procurar aproveitar as oportunidades.

De acordo com o mesmo autor, deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas
se:
• O foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização das ameaças e de
riscos;
• Todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente;
• Forem compreendidas quais oportunidades se adaptam à atividade básica da empresa;
 • Houver equilíbrio entre oportunidade imediata e de longo prazo.

Toda empresa é parte integrante de seu ambiente, mas é tarefa dos níveis mais elevados,
estratégico, estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe a empresa.
Assim o conhecimento efetivo sobre o ambiente é fudamental para o processo estratégico, para se
obter adequada compatibilidade entre a empresa e as forças externas que a afetam diretamente ou
indiretamente, seus objetivos, propósitos, metas políticas, recursos, planos, programas, etc.

Segundo Oliveira (2006), a análise ambiental é usada sob dois enfoques:

• Para resolver algum problema imediato que exija decisão estratégica;

• Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que não foram percebidas pela
empresa.

Para o mesmo autor, gestor pode buscar informação ambiental de maneira direta ou indireta por
duas fontes:

• Fontes primárias, através de pesquisas diretamente no ambiente;

• Fontes secundárias, através de orgãos governamentais, Universidades, Bolsa de Valores,
etc.

Sendo assim, percebe-se que uma análise ambiental preventiva é a melhor opção para minimizar
os impactos desse na organização, independente da fonte da informação.

2.1.4 Análise interna da empresa

De acordo com Chiavenato (1993), “a análise interna trata-se de uma análise organizacional, ou
seja, de uma análise das condições internas para permitir uma avaliação dos principais pontos
fortes e fracos que a empresa possui”.

Para Oliveira (2006) sua finalidade é colocar em evidência deficiências e qualidades da empresa,
colocando os pontos fortes e fracos para a posição do produto no mercado. Também se compara
outras empresas e sua atuação, considera-se pontos neutros não como deficiência da empresa,
mas enquadre-se com o tempo determinado se a empresa está no item forte ou fraco.

Analisam-se então aspectos como: funções organizacionais, abrangência dos processos, níveis de
controle, critério de avaliação e obtenção de informações.

Para o sucesso, considera-se de suma importância que as empresa busquem a participação de

todos e em diferentes cargos, ou seja, um alinhamento de todos os processos e do quadro pessoal,
para melhor implantação dos objetivos almejados e de um comprometimento maior. Será também
na análise interna que o gestor irá avaliar as competências e as falhas da empresa, o que servirá
como referência e complemento na realização do diagnóstico.

Segundo KOTLER (2000), essa análise visa identificar os principais pontos fortes e fracos da
empresa para nortear o processo de planejamento, pois é a partir dessa análise que se saberá quais
os recursos com que se pode contar e também quais são os pontos vulneráveis no momento de se
estabelecerem as estratégias da empresa.

Essas definições mostram que a estratégia pode ser fruto de um processo conduzido por todos
dentro de uma empresa, de forma sistemática. Como também pode surgir de um processo
emergente, sendo formulado a partir da prática, através de um processo contínuo de aprendizado.

Então, torna-se relevante nessa fase que se busque compatibilizar as informações obtidas na
análise interna e externa. Através da análise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes
poderão determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaças e oportunidades
existentes no ambiente externo. Com isso, eles terão as informações necessárias para determinar
os objetivos e as estratégias que possam aproveitar melhor as competências da empresa e
equacionar os problemas internos identificados, assim como resolver às ameaças e oportunidades
identificadas externamente.

Por fim, faz-se necessário salientar que o gestor somente estará apto quando identificar com
clareza suas principais vantagens competitivas, assim como seus pontos fracos.
3. EMPRESA ANALISADA

3.1 Histórico

Fruto de uma necessidade natural de evolução, a empresa Beta iniciou suas atividades a partir de
identificação de uma carência no mercado de embalagens na região. Como o negócio anterior da
família utilizava insumos cujas embalagens não apresentavam a qualidade desejada pelo
consumidor final, os empreendedores resolveram investir em um negócio que suprisse essa
carência e ao tempo oferece-se um bom potencial de lucratividade.

A partir daí todos os esforços foram direcionados na estruturação da empresa, não

desconsiderando a fase de planejamento, tão importante para o inicio de qualquer projeto. Em
menos de 18 meses a empresa já estava pronta para iniciar suas atividades. Na fase de construção
e aquisição dos equipamentos já havia sido feito estudo de mercado, potencial de clientes, que em
função de relacionamentos pessoais esses contatos foram facilitados.

Em abril de 1996 a empresa iniciou suas atividades industriais e comerciais.

3.2 Filosofia da Empresa

A filosofia da empresa é o atendimento pleno das necessidades do cliente e constante atualização,

em todas as esferas da organização.

3.3 Visão

A empresa tem como Visão atender 60% do mercado metropolitano de Belo Horizonte para as
embalagens plásticas flexíveis em 5 anos, meta essa estabelecida em janeiro de 2008.

3.4 Missão e Valores

A missão é atender aos interesses dos sócios, necessidades dos colaboradores e da sociedade na
qual está inserida, bem como o cumprimento de suas obrigações legais.
Os valores cultivados são a valorização do homem, da família, das instituições e em Deus.

3.5 Principais Produtos / Serviços

Os principais produtos da empresa são embalagens para os produtos de nome fantasia “PACHÁ”,
Açúcar Bom Gosto e Minasçúcar e folderes de propaganda do Café Três Corações.
3.6 Principais Fornecedores

3.6 Principais Fornecedores

Os principais fornecedores são Brasken, Poliolefinas, Solvay e Carnevalli.

3.7 Principais Clientes

E tem como principais clientes Açúcar Bom Gosto Ltda, Antônio Carlos Perillo, BBM, Indumil,
entre outros.

3.8 Principais Concorrentes

A empresa concorre principalmente com Plasdil, de Divinópolis e SM Embalagens, de São Paulo.

3.9 Negócio da Empresa

A empresa oferece aos seus clientes não somente o recipiente que acondiciona seus produtos, mas
uma embalagem que destaca de forma visual e moderna as características mais marcantes do
produto. Isso pode oferecido após o entendimento de que o valor do produto embalado é o
principal argumento de venda junto ao consumidor final, ficando a embalagem, do ponto de vista
recipiente de acondicionamento como fator secundário.
3.10 Localização da Empresa

A empresa está localizada na região metropolitana de Belo Horizonte, e conta com uma gama
itinerante de representantes regionais, distribuídos no estado de Minas Gerais, sobretudo na
região metropolitana.
4 ANÁLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

4.1 Faturamento da empresa nos últimos 12 meses

O faturamento anual da empresa gira em torno dos R$ 12 milhões anuais, obedecendo a

sazonalidade das épocas de pico de produção, exemplo festas juninas, Páscoa, entre outros.
Podemos estabelecer uma média de R$ 1 milhão/mês.

4.2 Clientes e Perfil

Os clientes da empresa possuem renome no mercado, destacado pelo tipo de produto que
oferecem. Esse perfil possibilita a empresa apresentar alternativas de inovação quanto ao designer
dos produtos ofertados, e a aceitação dessas mudanças são consideradas satisfatórias.

4.3 Modelos de Gestão

A empresa analisada adota um sistema de gestão centralizador, já que trata-se de empresa

familiar. Embora o organograma da empresa demonstre uma organização coerente, pode-se
observar que algumas funções/atividades são acumuladas na mesma pessoa, o que dificulta a
fluência das informações e tomada de decisão.

4.4 Política de Marketing

A empresa não possui uma política de marketing definida, conta sim com representação nos
diversos pontos de distribuição, além de utilizar o produto dos próprios clientes para divulgar os
seus, através da marca da empresa e telefone de contato impressos nas embalagens.

4.5 Resultados e Rentabilidade

Embora, não tenha a obrigatoriedade da divulgação do balanço patrimonial, podemos mencionar

que a lucratividade da empresa gira em torno dos 15% (Quinze por cento). A formação do preço
de venda compreende todos os custos fixos, variáveis e esse percentual de participação, podendo
ser negociado, em alguns casos, dependendo do histórico do cliente e do volume do pedido.
5. DIAGNÓSTICO GERAL

5.1 Filosofia da Empresa

A empresa ocupa seu espaço no mercado de embalagem de alimentos fomentando parceria com
clientes, oferecendo produtos inovadores, que atendam a necessidade desses clientes, com
fornecedores, tanto de insumos quanto de tecnologia, desenvolvendo um plano de constante
atualização dos materiais e equipamentos utilizados na produção.

5.2 Formato do Negócio

Empresa de pequeno porte, com capacidade instalada para a transformação de 300 toneladas de
embalagens por mês. Sendo a ocupação atual em torno de 60% deste potencial. Contudo, é
reconhecida no mercado pela qualidade de seus produtos e agilidade na entrega.

5.3 Foco de Clientes

Constante participação em simpósios, mostras, feiras para divulgação de seus produtos e aumento
da carteira, para alcançar a visão da empresa no prazo determinado.

5.4 Foco dos Produtos

A programação de produção busca o pleno atendimento das demandas vendidas e eventuais

estoques estratégicos, visando à satisfação dos clientes, atendimento às metas gerenciais, bem
como o cumprimento dos planos qualitativos, de manutenção e de treinamento dos operários,
com vistas à melhoria contínua dos produtos.

5.5 Canais de Distribuição

A empresa não possui Centro de Distribuição, seus produtos, na quase totalidade, são produzidos
sob encomenda, em raros casos produz-se para atendimento de estoque por média de consumo.
Os produtos são entregues nos locais determinados pelo cliente, obedecendo um padrão de
embalagem pré-determinado, sendo esse requisito tema de um dos itens de atendimento do
Sistema de Gestão da Qualidade, que está em processo de implantação.

5.6 Análise SWOT

Pontos Fortes

A empresa possui moderno parque industrial, instalações novas e boa localização. Prima pela
qualidade no produto final, fruto de um rigoroso controle dos processos. Além disso, desfruta de
boa reputação junto aos seus principais clientes, fator capaz de abrir novas possibilidades de
mercado. A direção da empresa sempre busca o aprimoramento dos processos, respondendo à
crescente exigência do mercado.

Pontos Fracos

Como a empresa é considerada de pequeno porte, o poder de negociação junto aos fornecedores
de matéria-prima básica, a resina plástica, diminui se considerada à demanda de usuários das
mesmas matérias-primas, porém com outros tipos de produtos. Além disso, o fato de buscar
novos mercados, sobretudo em outras regiões, fatalmente fará com que os custos com frete incida
no preço final dos produtos, tornando-os sem competitividade, em muitas regiões pleiteadas.

Ameaças

A possibilidade de financiamento de novos negócios junto às entidades que apóiam essa

iniciativa, por exemplo, BNDES, faz com que novos empreendedores, de posse do conhecimento
das técnicas de produção deste tipo de mercado possam abrir empresas que concorrerão com a
empresa analisada.

Oportunidades

Com a expansão e a consolidação do Brasil como sendo um dos principais fornecedores mundiais
de alimentos, a possibilidade de aumento na produção e exportação de produtos já embalados, faz
com que a empresa arrisque mais, sobretudo formando parceria com seus clientes e com órgãos
governamentais para abrir essa porta no mercado externo. O valor agregado dos produtos
aumenta, fazendo com que o trinômio empresa x clientes x país ganhem com essa nova operação.
6. RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS

Baseados na análise SWOT da empresa objeto de estudo, podemos detectar algumas ações que
após o aprimoramento, poderão ser implantadas a médio e longo prazo.

No caso de negociação com grandes fornecedores de matéria prima, o que se sugere é aproveitar
o bom relacionamento que a empresa mantém com seus concorrentes e outros usuários do insumo
principal na região, (mesmo que utilizando para a transformação em outros produtos), para
formar um comitê de negociação junto aos fabricantes, que passaria a fornecer maiores volumes,
aumentando assim, o poder de barganha dos usuários. Com relação às regiões a serem
exploradas, no que tange ao impacto do preço dos produtos devido ao frete, a empresa pode
desenvolver juntos aos representantes um programa de vendas que contempla dois aspectos:
volume mínimo e tempo de fornecimento, que consista em determinar uma periodicidade de
envio de mercadorias, fazendo com que haja uma unitização das cargas, oferecendo maior
possibilidade de negociação com o agente transportador.

Além disso, a empresa pode buscar a expansão do mercado atuando mais agressivamente nos
clientes em potencial, aumentando a gama de opções de designers para elaboração de projetos de
novos produtos e até a reestilizaçao de embalagens já utilizadas, bem como a utilização dos
próprios meios viáveis de financiamento, citando o BNDES.
REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. 4. ed. São Paulo:

Makron Books, 1993.

CHIAVENATO, ILDALBERTO & SAPIRO, ARÃO. Planejamento Estratégico. Rio de

Janeiro: Editora Campus, 2004.

GOCCO, Luciano. GUTTMAM, Erik. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, 2005.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice
Hall, 2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: Conceitos,

metodologias, práticas. São Paulo: Atlas, 2006.

OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e

práticas. 16 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

WRIGHT, Peter. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2001.

APÊNDICE 1

ENTREVISTA REALIZADA COM DIRETOR COMERCIAL DA EMPRESA

1. Como o senhor avalia o crescente consumo de insumos para a fabricação de embalagem

visto nos últimos anos?

Desde a década de 90, com a abertura do mercado, pudemos abservar que a vida do brasileiro
mudou bastante. Antigamente, “íamos à venda comprar mantimentos, que eram vendidos a
granel” e anotado tudo na famosa caderneta. Após essa mudança mundial, as pessoas estão se
concentrando mais nos grandes centros urbanos, fazendo com que as pequenas mercearias sejam
substituídas por grandes redes de supermercados. Com isso, é notório o aumento do consumo de
insumos para a fabricação de embalagens, que além de serem utilizadas na embalagem primária
dos produtos, também serve para movimentar os fabricantes de embalagens secundárias, ou seja,
sacolas plásticas.

2. A empresa está preparada para atendimento da demanda que tende a ser maior nos
próximos anos?

Sim, ao longo dos anos, não estamos apenas produzindo, mas investindo em maquinário,
treinamento e especialização da mão-de-obra, além de contar com parcerias importante com
nossos fornecedores de tintas, para dar exemplo, que constantemente promove uma melhoria em
seus produtos, atendendo primeiramente à legislação pertinente para esse tipo de fornecimento,
além de desenvolver em seus laboratórios materiais cuja produção seja menos dependente de
fatores externos.

3. Como a empresa pretende atingir a meta de alcançar 60% do mercado consumidor de

embalagens na região e ainda aumentar essas fronteiras?

Além da divulgação de nossos produtos pelos vários representantes que temos em toda a região,
estamos ingressando numa parceria com uma grande revista técnica, especializada no ramo de
plásticos, de forma a promover a divulgação além das fronteiras regionais. Quanto à possibilidade
de exportação de nossos produtos, o que seria feito de forma indireta, pelos nossos clientes,
estamos em constante contato com eles e atentos até aos novos negócios que esses clientes
possam fechar num futuro próximo.

4. A qualidade dos produtos da empresa pode ser comprovada?

Há um ano, iniciamos o processo de preparação para a Certificação na Norma ISO9001. Esse

projeto vem ganhando força em todo âmbito da empresa, sendo a fase embrionária a mais
demorada, pois qualquer erro na estratégia de implantação poderia comprometer a sequência do
projeto. Hoje, se ainda não concluímos o processo de certificação, podemos dizer que estamos
mais cientes das nossas deficiências, nosso potencial e nosso comprometimento em atender as
especificações tanto de nossos clientes quanto da legislação pertinente. Nosso pessoal participa
com idéias, sugestões e estão comprometidos com o processo de certificação.

5. Há alguma exigência para o nível gerencial da empresa.

Sim, primeiramente que seja especialista na sua área de atuação, depois vem o comprometimento
com o processo, com as pessoas, com a empresa e com os objetivos traçados pela direção. Nossos
supervisores estão exercendo hoje o que fato tem de ser, atender aos requisitos de qualidade,
produtividade e melhoria contínua, ao contrário do que antes faziam que fosse basicamente
“administrar o pessoal”. Hoje, com uma visão mais sistêmica, podem gerenciar mais. Mas não
estamos acomodados.

6. Como o senhor vê hoje a competição das empresas concorrentes e de que forma essa
competição pode ser mais ética?

De certa forma, mesmo empresas que a princípio concorrem entre si, podem efetivamente serem
parceiros. No nosso ramo de atividade, cada fabricante tem uma especialidade que o diferencia
dos demais, seja um processo especial, seja por desenvolvimento interno de novos modos de
transformação de algum produto, enfim, no final, como estamos nos encontrando em eventos em
comum por várias vezes, mantemos um bom relacionamento, no sentido de que se algum
fabricante não transforma um produto por um determinado processo, indica ao cliente quem o
faça e em alguns casos, essa transformação é feita em acordo que envolve os próprios
concorrentes, sem o envolvimento do cliente, obedecendo aos devidos requisitos qualitativos.