Administr (1)

CPT - Multimídia
ADMINISTRAÇÃO
RURAL
Planejamento, Organização e
Direção
Administração Rural – Planejamento, Organização e Direção -1-

( Tela 1 ) - PLANEJAMENTO DA EMPRESA RURAL
Introdução
Animação – Planejamento
( Texto 2 )
O que é planejamento?
“Pode-se entender planejamento como sendo um processo de tomada de

decisões interdependentes, que procuram conduzir a empresa para uma situação
futura desejada. Nesse processo, é necessário que haja coerência entre as
decisões atuais e aquelas tomadas no passado`, e que haja realimentação entre
as decisões e os resultados. Como subproduto da atividade de planejar, tem-se o
aprendizado que os executivos obtém do funcionamento interno da empresa, bem
como das relações entre a mesma e o meio ambiente”.
(WOILER MATIHIAS, 1986)
Planejamento nada mais é do que organizar recursos como terra, trabalho,

capital e administração, para que os objetivos da empresa sejam atingidos. Ao
planejar, o administrador está interessado em avaliar as conseqüências das
mudanças que se pretende implementar na empresa rural.
( Texto 3 )
Níveis de Planejamento
O planejamento pode ser elaborado nos três níveis gerenciais:

estratégico,
gerencial (tático) e
operacional.

O planejamento estratégico
O planejamento estratégico é um processo contínuo e interativo de tomada de

decisões, que visa posicionar, de forma integrada, a empresa no seu ambiente e
deve ser adaptado:
. à realidade da empresa e
. às condições do ambiente externo
Os principais passos ou etapas do planejamento estratégico são:

1. Estabelecimento dos objetivos a serem alcançados;
2. Análise do ambiente da empresa;
3. Análise das alternativas e tomada de decisões;
4. Implantação e controle do empreendimento.
Planejamento Gerencial
O Planejamento Gerencial preocupa-se com a implementação das decisões

tomadas no planejamento estratégico no sentido de captar e colocar recursos para
a empresa, bem como de distribuir os produtos aos diversos segmentos do
mercado.
Planejamento Operacional
O Planejamento Operacional preocupa-se com a condição de cada atividade,

escolhida no planejamento estratégico, permitindo ao administrador acompanhar
todas as etapas da explanação, facilitando todas as ações corretivas e avaliando o
uso dos recursos envolvidos.
Estabelecimento de Objetivo
É a primeira etapa de um planejamento estratégico e deve ser claramente

definido para facilitar a verificação dos resultados futuros de modo adequado e
racional.
Análise do Ambiente
É o processo de monitoração do ambiente das empresas para identificar os

riscos e as oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a
sua capacidade de atingir suas metas.

O ambiente é o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos à
empresa, que possam afetar metas propostas.
. Ambiente Interno
. Ambiente Externo
Ambiente Externo
A análise do ambiente externo relaciona-se ao conhecimento dos fatores

externos que influenciam positivamente ou negativamente, conforme o caso, no
desempenho da empresa, tais como: política econômica, política agrícola,
mercado, infra-estrutura, clima, clientes, fornecedores.
Esses elementos do ambiente externo devem ser criteriosamente avaliados em

termos de ameaças (que atuam de forma negativa para o sucesso do
empreendimento) ou de oportunidades (que são as forças positivas para o
sucesso do negócio).
Muito importante é a análise das oportunidades que podem fazer com que as
empresas modifiquem a sua linha de atuação, seja, por exemplo, por meio da
inclusão de novos produtos ou da melhoria dos canais de comercialização já
existentes.
É muito importante que o administrador conheça e analise todos os elementos

do ambiente, e o nível de instabilidade dos mesmos. Isto irá aumentar o seu grau
de conhecimento em um planejamento estratégico, de tal modo que o processo de
tomada de decisão seja agilizado e seja possível formular respostas também
estratégicas.
Análise das alternativas e tomada de decisão
Após a análise do ambiente da empresa, deve-se elaborar uma listagem das

alternativas consideradas estratégicas. Com base nos objetivos estabelecidos,
pode-se elaborar uma lista de critérios, visando orientar o processo de seleção
das alternativas. Diferentes procedimentos podem ser utilizados para tal seleção,
desde a criação de tabelas até sofisticados processos de simulação
informatizados. O processo de tomada de decisão sobre a escolha da estratégia a
ser seguida deve contemplar, dentre outros, informações relativas a custos, riscos,
resultados esperados, disponibilidade de recursos, implicações financeiras,
volume de negócios, possibilidades em outras áreas de negócios, recursos
gerados e lucros esperados.

Implantação e controle do empreendimento
Após a escolha da alternativa a ser seguida, deve-se implantá-la, obedecendo

aos objetivos propostos e à organização dos sistemas de controle de implantação.
É essencial que se analisem os meios pelos quais as estratégias serão
implantadas e os fatores que influenciarão o êxito do planejamento, como a
disponibilidade de recursos financeiros, humanos e materiais no tempo certo e nos
padrões de qualidade exigidos.
(Texto 4)
Método dos Orçamentos
Introdução
Existem vários métodos de planejamento como o método dos orçamentos, de

comparação de grupos, da programação linear, da programação planeada, além
de instrumentos auxiliares de planejamento, como o gráfico de Gantt e o método
PERT.
Vamos tratar aqui somente do método dos orçamentos, que é um instrumento

de análise simples, eficiente e fácil de ser usado.
Conceito
Dá-se o nome de orçamentação ao processo de traduzir, em termos monetários,

as conseqüências esperadas de uma decisão que se pretende tomar, relativa a
ações futuras. Em outras palavras, a orçamentação consiste em determinar
quanto vai custar uma decisão que se pretende tomar e quais serão os resultados
financeiros esperados, se as decisões forem implementadas (Noronha, 1987)
A essência de qualquer orçamento é a transformação de quantidades físicas em

valores monetários. As quantidades são uma lista de tudo que se pretende
comprar (ou fazer), medidas em unidades físicas. Os valores (despesas ou
receitas) são o produto dessas quantidades físicas pelos respectivos preços. O
formato de um orçamento é determinado em função de seu objetivo. Por isso
mesmo, a orçamentação só faz sentido como instrumento a ser utilizado na
administração da empresa.

Informações necessárias para elaboração de um orçamento
Para levantamento das despesas é preciso relacionar todas as operações

necessárias ao processo produto, listar a quantidade de todos os fatores de
produção necessários e listar os preços dos fatores.
Para determinação da receita, é preciso estimar a produção associada ao
sistema de produção em análise e estimar o preço do produto.
Vale ressaltar que existem várias fontes para obtenção das informações acima
mencionadas, que devem ser selecionadas de forma criteriosa, para que se tenha
a maior precisão possível do orçamento.
Tipos de orçamento
Existem vários tipos de orçamento, como: parcial, unitário, de atividade, de

bloco ou conjunto de atividades, total e de grupos de empresas.
As diferenças entre um e outro tipo podem ser atribuídos a um ou mais dos
seguintes aspectos da orçamentação: a) objetivo do orçamento em questão; b)
nível de agregação dos dados; e c) impacto sobre a organização da empresa.
Conceito
O orçamento parcial é normalmente usado para calcular o resultado esperado
de pequenas mudanças que se pretende implementar no negócio agrícola.
Para isso, deve-se organizar sistematicamente o orçamento parcial para
responder a quatro perguntas relacionadas à mudança pretendida.
1. Quais serão os custos novos ou adicionais?

2. Que receita será reduzida ou perdida?
3. Que receitas novas ou adicionais serão reabidas?
4. Quais custos serão reduzidos ou eliminados?
As duas primeiras questões identificam as mudanças que irão reduzir o lucro, ou

aumentando o custo ou reduzindo os fatores que irão aumentar o lucro pela
geração de receita adicional ou redução nos custos.
Principais usos
Existem três principais situações de alterações na empresa rural que justificam o
uso do orçamento parcial:

1. Substituição de atividades, que inclui uma substituição completa ou
parcial de uma cultura por outra, por exemplo.
2. Substituição de insumos, tanto em termos de quantidade ou de tipo.

Exemplo interessante inclui a substituição do trabalho manual por uma
máquina, a compra de um equipamento em substituição ao aluguel e o
aumento ou a diminuição no uso de produtos químicos.
3. Tamanho ou escala da operação inclui mudança no tamanho total do

negócio agrícola ou de uma atividade pela compra de terra ou de animais
Conceito
É o orçamento que focaliza a organização de uma atividade produtiva por
unidade de área ou por unidade animal.
Formulação
Na formulação dos orçamentos unitários são necessários informações
detalhadas sobre a tecnologia de produção a ser usada e os preços dos insumos
e produtos. Ao se fixar a tecnologia, estamos automaticamente definindo os
coeficientes técnicos de produção e produtividade que caracterizam o processo
produtivo a ser orçamentado. Os preços são, naturalmente, determinados com
base em criterioso estudo de mercado.
Os critérios adotados na determinação dos coeficientes técnicos bem como nos
orçamentos devem ser claramente descritos pelo analista. Além disso, é
necessário lembrar que a utilização de orçamentos unitários pressupõe que a
mesma tecnologia será usada em áreas ou empresas de diferentes tamanhos. Por
essa razão, se fizermos um único orçamento, representando toda a área da
empresa, estamos pressupondo que as condições são relativamente uniformes
em toda área cultivada. Muitas vezes, é necessário estratificar a área, em função
da topografia, qualidade do solo, variedade plantada, etc, de modo que cada
estrato seja tão uniforme quanto possível no que diz respeito à tecnologia
utilizada. Faz-se, então, um orçamento para cada estrato.
A orçamentação, em geral, pressupõe que estamos trabalhando com
coeficientes técnicos, que permanecerão inalteráveis quando se passa de um
hectare cultivado para múltiplos (ou frações) de um hectare. As mesmas
pressuposições são requeridas quando os orçamentos são feitos por unidade
animal. O importante, em todos os casos, é ter em mente a limitação imposta por
estas pressuposições sobre o uso dos dados.
Exemplo de Projeto de Investimento de um Ciclo de Produção

Orçamento para Produção de 1 ha de Milho
Solo de Média Fertilidade Produtividade: 4000 kg/ha
Especificação Unidad Quantidad Preço Valor Total

e e Unitário
A Materiais
Sementes Kg 20,0 1,50 30,00
Fertilizantes Kg 300,0 0,35 105,00
Sulfato de amônio Kg 150,0 0,31 46,50
Anst. (Gastoxim B) tab 6,0 1,00 6,00
Inst. (K-Obiol 2P) Kg 2,0 2,50 5,00
Formicida Kg 1,0 7,00 7,00
Sub Total 199,50
B Serviços
Aração ht 3,0 25,00 75,00
Gradagem ht 3,0 25,00 75,00
Aplicação de dh 0,5 8,00 4,00
formicida
Plantio + adubação ht 2,0 25,00 50,00
Adubação de dh 2,0 8,00 16,00
cobertura
Capinas mecânicas ht 3,5 25,00 87,50
Capinas manuais dh 2,0 8,00 16,00
Colheita/debulha dh 12,0 8,00 96,00
Transporte ht 1,0 25,00 25,00
Expurgo/armazename dh 2,0 8,00 16,00
nto
Sub total 460,50
Total 660,00
RBT = 600,03
MBT= 600,03 - 660= -59,7

1o ANO
Orçamento para 1 ha de café, espaçamento 3X1 m (1 muda por cova)
ESPECIFICAÇÃO Unidade Qtdade VALOR

Unitário Total
1. SERVIÇO
Limpeza de área (pastagem) dh 8 8,00 64,00
Aração ht 4 25,00 100,00
calagem dh 3 8,00 24,00
Gradagem ht 2 25,00 50,00
Alinhamento dh 1 8,00 8,00
Coveamento dh 13 8,00 104,00
Conservação do solo dh 1 25,00 25,00
Distribuição de mat.orgânica dh 4 8,00 32,00
Distribuição adubos químicos dh 2 8,00 16,00
Mistura e enchimento de covas dh 10 8,00 80,00
Distribuição das mudas e plantio dh 15 8,00 120,00
4 Adubações de cobertura dh 6 8,00 48,00
Replantio dh 4 8,00 32,00
3 Capinas dh 18 8,00 144,00
tratos fitossanitários dh 1 8,00 8,00
Sub-Total 855,00
2. INSUMOS
Corretivo (calcário) t 2 36,00 72,00
Adubo orgânico (5 kg cama t 15 40,00 600,00
aviário/cova)
Adubo químico:
- superfosfato simples kg 350 0,30 105,00
- sulfato de amônio kg 166 0,32 53,12
- cloreto de potássio kg 130 0,47 61,10
Inseticida (Folisuper) l 1 19,00 19,00
Mudas un 3.666 0,13 476,58
Sub-Total 1.386,80
TOTAL GERAL 2.241,80

2O ANO

Unitário Total
1. SERVIÇO
Calagem dh 3 8,00 24,00
Replantio dh 2 8,00 16,00
3 Capinas dh 18 8,00 144,00
Sub-Total 264,00
2. INSUMOS
Adubo químico (24-10-18) kg 1078 0,44 474,32
Calda Viçosa l 150 0,04 6,00
Inseticida (ethion 50ce) l 1 23,00 23,00
Mudas un 170 0,13 22,10
Sub-Total 597,42
TOTAL GERAL 861,42
3O ANO

Unitário Total
1. SERVIÇO
calagem dh 3 8,00 24,00
3 Capinas dh 18 8,00 144,00
Arruação dh 12 8,00 96,00
Colheita dh 35 8,00 280,00
Administração Rural – Planejamento, Organização e Direção - 10 -

(colheita+varrição+abanação)
Esparramação dh 6 8,00 48,00
Transporte ht 1 25,00 25,00
Secagem:
- Terreiro dh 3 8,00 24,00
- Secador dh 2 8,00 16,00
- Armazenagem dh 1 8,00 8,00
Sub-Total 745,00
2. INSUMOS
Adubo químico (20-05-15) kg 1920 0,44 844,80
Energia Kwh 46,74 0,20 9,35
Lenha m3 0,75 20,00 15,00
Sacaria un 10 1,20 12,00
Sub-Total 1000,15
3. DESPESAS
COMPLEMENTARES
FUNRURAL %/sc.ben 2,5 7,20 18,00
ef
TOTAL GERAL 1763,15
4O ANO

Unitário Total
1. SERVIÇO
calagem dh 3 8,00 24,00
3 Capinas dh 18 8,00 144,00
Arruação dh 12 8,00 96,00
Colheita dh 45 8,00 360,00
(colheita+varrição+abanação)
Esparramação dh 6 8,00 48,00
Transporte dh 1 25,00 25,00
Secagem

- Terreiro dh 6 8,00 48,00
- Secador dh 4 8,00 32,00
- Armazenagem dh 3 8,00 24,00
Sub-Total 897,00
2. INSUMOS
Adubo químico (20-05-15) kg 1920 0,44 844,80
Energia Kwh 46,76 0,20 9,35
Lenha m3 3 60,00 180,00
Sacaria un 20 1,20 24,00
Sub-Total 1177,15
3. DESPESAS
COMPLEMENTARES
FUNRURAL %/sc.ben 2,5 7,20 18,00
ef
TOTAL GERAL 2092,15
Fluxo de caixa
ANO
1 2 3 4 5 6 7
SAÍDAS:
1. Serviços 855,00 264,00 745,00 897,00 977,00 897,00 977,00
2. Insumos 1.386,80 597,42 1.000,15 1.177,15 1.177,15 1.177,15 1.177,15
3. 0 0 18 18 18 18 18
Desp.Complementare
s
Sub-Total 2.241,80 861,42 1.763,15 2.092,15 2.172,15 2.092,15 2.172,15
ENTRADAS:
Vendas 0 0 2.730,00 5.460,00 7.150,00 5.460,00 7.150,00
Sub-Total 0 0 2.730,00 5.460,00 7.150,00 5.460,00 7.150,00
FLUXO DE CAIXA -2.241,80 -861,42 966,85 3.367,85 4.977,85 3.367,85 4.977,85

ANO
8 9 10 11 12 13 14 15
SAÍDAS:
1. Serviços 897,00 977,00 897,00 977,00 897,00 977,00 897,00 977,00
2. Insumos 1.177,15 1.177,15 1.177,15 1.177,15 1.177,15 1.177,15 1.177,15 1.177,15
3. 18 18 18 18 18 18 18 18
Desp.Complementare
s
Sub-Total 2.092,15 2.172,15 2.092,15 2.172,15 2.092,15 2.172,15 2.092,15 2.172,15
ENTRADAS:
Vendas 5.460,00 7.150,00 5.460,00 7.150,00 5.460,00 7.150,00 5.460,00 7.150,00
Sub-Total 5.460,00 7.150,00 5.460,00 7.150,00 5.460,00 7.150,00 5.460,00 7.150,00
FLUXO DE CAIXA 3.367,85 4.977,85 3.367,85 4.977,85 3.367,85 4.977,85 3.367,85 4.977,85
VPL (6%) = R$27.138,85
VPL (12%) = R$ 16.197,19
VPL (18%) = R$ 10.049,53
TIR = 62%
( Texto 5 )
Critérios Econômicos
Margem Bruta Total (MBT)
É o resultado do valor da produção obtida na exploração considerada, menos os

custos variáveis atribuídos a essa exploração, considerando o ciclo da cultura.
Dentro do valor da produção (Renda Bruta Total) devem ser incluídos toda a
produção e subprodução gerados. Já nos custos variáveis, são incluídas as
despesas normais para a obtenção da produção como: ração, sementes,
fertilizantes, mão-de-obra, etc.
Como critério de seleção de projetos, será viável, segundo esse critério, o

projeto que apresentar MBT positiva. Em se tratando de diversos projetos, será
preferível aquele de maior MBT.

Taxa de Retorno (TR)
Pode-se determinar a taxa de retorno, utilizando-se a seguinte fórmula
RBT
TR = t − 1,
CV
Em que t é o ciclo da cultura em meses.
Essa taxa mostra o retorno do investimento e pode ser comparada com

outras opções alternativas.
Valor Presente (VP)
É a soma algébrica do fluxo de caixa descontado de um empreendimento.
Para se descontar ou “corrigir” um fluxo de caixa, usa-se uma taxa de desconto,

que tem por objetivo expressar os valores do fluxo de caixa em uma mesma data,
mais especificamente a data de início do projeto ou da análise.
A pergunta básica é: quanto vale hoje (i e considerando que o horizonte de

planejamento tem uma data de início, hoje significa o período zero) este fluxo de
caixa, uma determinada taxa de desconto (que corresponda à noção de custo de
capital) que seja relevante para esse empreendimento.
Para se determinar o VP, pode-se seguir as seguintes etapas:
- elaborar o fluxo de caixa do projeto, utilizando-se a orçamentação,
- escolher uma determinada taxa de desconto que seja relevante como

custo do capital para a empresa:
- “corrigir” ou “descontar” os valores dos fluxos de caixa, utilizando a

fórmula
St
(1 + s)t

sendo:
t = período do fluxo de caixa (1,2,... );
St = valores de fluxo de caixa correspondente ao período t;
S = taxa de desconto (decimal).
- somar algebricamente os valores corrigidos
T
St
VP = ∑
t = 0 (1 + s)
t
Taxa interna de retorno (TIR)

Por definição, a Taxa Interna de Retorno é aquele valor da taxa de desconto s
que torna o VP de um fluxo de caixa igual a zero.
O projeto é considerado viável se apresentar a TIR maior do que a taxa de

desconto (custo do capital para empresa).
Existem vários métodos para se determinar a TIR, a partir da determinação do

VP, como o método matemático, e gráfico, ou pode-se, facilmente, utilizar
planilhas eletrônicas.
Relação Benefício – Custo (B/C)
É quociente entre o valor presente das entradas (receitas presentes) e das
saídas (despesas presentes).
Para se obter o valor das receitas presentes e despesas presentes, utiliza-se o
mesmo método apresentado para corrigir o fluxo de caixa (utilizando-se a taxa de
desconto).
Valor atual dos benefícios (receitas ou entradas
B/C =
Valor atual das despesas (saídas)
Um projeto é considerado viável, quando a relação B/C é maior que um.
Obs.: Existem outras formas de se expressar a relação B/C.

( Tela 2 ) – ORGANIZAÇÃO E DIREÇÃO
( texto 1 )
Organização
Conceitos
A organização é a função administrativa responsável por agrupar e estruturar os
recursos humanos e físicos da empresa rural, permitindo o alcance dos objetivos.
Organizar se relaciona ao melhor fundamento da empresa, indicando a cada uma
de suas partes constituintes funções específicas, a partir de princípios claros.
Organizar envolve quatro tarefas específicas:

1) definir as atividades da empresa;
2) agrupar essas atividades para que os recursos sejam usados eficientemente;
3) designar essas atividades e grupos responsáveis, e delegar autoridade a esses
grupos;
4) ligar esses grupos tanto horizontal como verticalmente, por meio das relações
de autoridade e sistema de informações.
Organização dos Recursos Físicos
A organização dos recursos físicos preocupa-se com a localização das áreas

de cultivo, benfeitorias e instrumentos de trabalho.
A organização das áreas de cultivo e benfeitorias facilita a locomoção de
máquinas e equipamentos, reduzindo custos, facilitando o processo de produção e
aumentando o rendimento da mão-de-obra.
A organização dos instrumentos de trabalho facilita sua utilização e manutenção
e deve ser feita considerando-se a sua freqüência de uso e necessidades de
manutenção.
Organização dos Recursos Humanos
Alguns aspectos que podem comprometer a eficiência da empresa rural merecem

ser destacados:
Coordenação - Sem uma coordenação efetiva, uma organização não poderá
atingir seus objetivos.
Autoridade - Uma organização não se dirige por si só. Alguém deve dirigir os
esforços de coordenação.

Interesse comum - Os membros do grupo devem trabalhar em torno do mesmo
ideal, para se ter certeza de que todos estão empenhados na mesma tarefa.
Disciplina - Para uma empresa atingir seus objetivos os seus membros devem
“funcionar” de forma própria.
Controle - Uma vez que os membros de uma organização são seres humanos
imperfeitos, deve haver suficiente controle sobre esses elementos para
assegurar o sucesso do empreendimento.
Formas de Organização
As empresas podem apresentar várias formas de organização de sua estrutura

de pessoal, de acordo com o grau de complexidade atingido.
Uma empresa de pequeno porte, por exemplo, pode-se organizar de maneira
informal. O administrador determina e esclarece as pessoas sobre os cargos e
tarefas que devem executar.
À medida que a empresa redimensiona suas atividades, há necessidade da
organização. A organização formal define as relações entre as pessoas por meio
dos cargos que ocupam, obedecendo as normas diretrizes e regulamentos da
empresa, compondo, assim, sua estrutura organizacional.
Estrutura Organizacional
Estrutura organizacional é o conjunto de responsabilidades, autoridades,

comunicações, decisões das unidades organizacionais de uma empresa rural
(OLIVEIRA, 1986).
Portanto, a estrutura organizacional tem por objetivos:
• realizar os resultados esperados;
• indicar canais de comunicação formais;
• indicar “quem é responsável pelos resultados de quem”;
• permitir a coordenação das atividades;
• determinar os locais de decisão; e
• determinar quem tem autoridade sobre quem e sobre o quê.
Para se elaborar uma estrutura organizacional adequada, deve-se definir uma

estratégia de ação que envolva o estabelecimento de objetivos, o referencial
hierárquico, as normas e os programas a serem desenvolvidos.
Existem duas estratégias básicas para facilitar o fluxo de comunicação dentro
de uma empresa: A primeira é criar um modelo funcional, que reduza as

necessidades de processar informações. Neste caso, a estrutura empresarial deve
priorizar a criação de grupos autônomos e o estabelecimento de recursos amplos.
A segunda estratégia é criar um modelo que aumente a capacidade de
processar informações, ou seja, investir em um sistema vertical e conjuntamente
criar relacionamentos laterais, isto é, comunicação horizontal.
A prática de segmentar a empresa em diversas partes ou setores ou unidades
de trabalho se chama departamentalização, podendo essa divisão ser feita com
base nas funções, nos produtos, nos processos, de acordo com a área geográfica,
segundo uma orientação para determinado mercado, determinado por projeto
desenvolvido, entre outros. Isso acarreta o surgimento dos chamados níveis
hierárquicos que constituem as relações de autoridade e o crescimento por
aumento dos setores da empresa.
O aumento dos níveis hierárquicos é identificado pela verticalização, enquanto
a expansão, em vários setores em um mesmo nível, indica a horizontalização da
empresa. Tanto a verticalização quanto a horizontalização trazem à tona o
problema da amplitude de controle e supervisão sobre os subordinados, com
influência decisiva sobre a capacidade de integração sobre os indivíduos.
Introdução
Cada empresa rural, de acordo com seus objetivos, estrutura, tamanho e grau
de complexidade atingido deve procurar definir e ter clareza sobre sua
organização.
Para facilitar essa tarefa, pode-se elaborar um organograma que consiste na
construção sistemática de um quadro de identificação das funções de trabalho,
observando-se as seguintes etapas:
Lista de Funções – Uma listagem das funções exercidas em uma empresa rural
estabelece os limites do campo relativo ao organograma a ser construído. A
estrutura deve tomar como “cargo” uma atividade caracterizada por um número
definido de funções. A principal dificuldade, nessa etapa, é da organização e
inter-relações dessas funções.
Determinação dos Critérios de Administração – é a parte fundamental na

elaboração do organograma. Não há como absorver todas as variáveis
necessárias ao bom funcionamento da organização. É necessário optar por
enfatizar os elementos que representam melhor as idéias básicas da filosofia e da
prática da empresa, e que o organograma deverá promover, como, por exemplo,
maiores investimentos em determinada área ou maior preocupação com certo
produto.
Análise das funções em relação aos critérios – essa análise deverá ser feita
individualmente, uma vez que cada função apresentará influências marcantes em

relação a esses critérios, dado os seus aspectos particulares. Assim, podemos
dizer que dentro do critério de curto, médio e longo prazos, por exemplo, temos as
funções da direção para decisões de longo prazo, os serviços gerais como sendo
de médio prazo e abastecimento, recepção, expedição se enquadrando no âmbito
do curto prazo.
Proprietário
Serviço de
Contabilidade
Gerente 1 Gerente 2
Setor A Setor B Setor C Setor D Setor E
FIGURA EXEMPLO DE UM ORGANOGRAMA DE UMA EMPRESA RURAL

( Texto 2 )
Direção

Introdução
Video - Introdução
Conceito
A direção é a função administrativa que coordena e conduz as pessoas na
execução das atividades da empresa rumo aos objetivos desejados.
Para dirigir as pessoas de sua equipe, o administrador deve desenvolver e
praticar os seguintes instrumentos de ação administrativa:

• Motivação
• Delegação
• Liderança
• Comunicação
Motivação
Animação – Motivação
A motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada
forma. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo e pode
também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo.
A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras que levam
as pessoas a agirem, de acordo com suas necessidades, valores e capacidades
na busca do alcance de determinado objetivo.
Delegação
Animação – Delegação
__________________________________________________________________
Liderança
É a influência exercida sobre as pessoas em uma determinada situação. São

características do líder:
• Visão do ambiente e do negócio,
• Comprometimento,
• Comunicação,
• Integridade,
• Intuição e
• Conhecimento da realidade.
Comunicação
É a transferência de informação e significado de uma pessoa para outra. É o

processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. É a
maneira de se relacionar com outras pessoas, através de idéias, fatos,
pensamentos e valores. A comunicação envolve transação entre as pessoas.
Toda comunicação envolve pelo menos duas pessoas: a que envia uma

mensagem e a que a recebe. Uma pessoa sozinha não pode comunicar-se, pois
somente com outra pessoa receptora é que pode completar o ato da
comunicação. Entretanto, as organizações não podem existir nem operar sem
comunicação; esta é a rede que integra e coordena todas as suas partes.
É importante ressaltar que, para haver boa comunicação, é necessário que as
mensagens sejam simples e bem compreendidas.
Na empresa rural, de forma especial, onde há um grande número de detalhes
no desenvolvimento de tarefas, é preciso que se tome cuidado na comunicação,
procurando-se ter clareza e simplicidade, além de se selecionar a informação
necessária para a realização da tarefa.
Além dos aspectos relacionados à motivação, delegação, liderança e
comunicação, a área de pessoal da empresa rural envolve:
• a disponibilidade da mão-de-obra,
• sua necessidade e distribuição e
• sua qualidade
( Texto 3 )
Recursos Humanos
Animação - Recursos Humanos
Planejamento
No Planejamento, o administrador precisa prever qual a necessidade em
quantidade e qualidade da mão-de-obra necessária para desempenhar as
atividades da empresa em determinado período, identificando épocas de maior ou
menor demanda
Seleção e Recrutamento
Animação – Processo de Seleção

Legalização de pessoal: o administrador deve observar as leis que
regulamentam as relações de trabalho entre sua empresa e os empregados.

Controle de pessoal: o administrador deve acompanhar as atividades de sua
mão-de-obra, estabelecer critérios para avaliação de desempenho, identificar
deficiências para que possa implementar correções ou modificações
Introdução:
O treinamento, assim como a educação e a instrução, constitiui parte do
desenvolvimento integral do indivíduo, como mostra a figura abaixo.
Contínua reconstrução da Desempenho adequado de

experiência individual tarefas profissionais
Desenvolvimento Educação Instrução Treinamento

integral
Formalização do processo
educativo
A educação é, basicamente, uma contínua reconstrução de nossa experiência

pessoal. Na verdade, essa reconstrução é caracterizada pela observação e prática
do dia-a-dia de nossa existência.
Educando-se continuamente, o indivíduo é profundamente influenciado pelo
meio onde vive, trabalha e se desenvolve através de seus vários grupos de
referência: a escola, o lar, o trabalho, o clube, a igreja etc.
Torna-se praticamente impossível separar o processo de treinamento da
reconstrução da experiência individual. Isso porque a educação envolve todos os
aspectos pelos quais a pessoa adquire compreensão do mundo que a cerca, bem
como a necessária capacidade para melhor lidar com seus problemas.
Por sua vez, o treinamento constitui-se no
“(...) processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho,

presente ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento e ação,
habilidades, conhecimentos e atitudes” .
O enfoque acima identifica o treinamento como sendo uma forma de educação

especializada, uma vez que seu propósito é preparar o indivíduo para o
desempenho eficiente de uma determinada tarefa que lhe é confiada.
Nessa linha de raciocínio, o treinamento pode ser identificado como sendo um
“somatório de atividades que vão desde a aquisição de habilidade motriz até o

desenvolvimento de um conhecimento técnico complexo, à assimilação de novas
atitudes administrativas e à evolução de comportamento em função de problemas
sociais complexos” .
Desse modo, o treinamento apresenta-se como um instrumento administrativo
de importância vital para o aumento da produtividade do trabalho, ao mesmo
tempo que é um fator de auto-satisfação do treinando, constituindo-se um agente
motivador comprovado.
Neste sentido, o administrador rural deve procurar proporcionar treinamento
para seus trabalhadores, além do seu aprimoramento pessoal como gerente,
usando as oportunidades oferecidas pelo Serviço Nacional de Aprendizagem
Rural (SENAR) que é uma instituição voltada para a formação profissional no setor
rural.
Vantagens do Treinamento
Animação
Benefícios extra-salários: o administrador precisa criar forma de reconhecimento
pelos serviços prestados pelas pessoas para motivá-las. Além disso, oferecer-lhes
serviços e benefícios sociais, que podem ser classificados em:
a) atividades sociais – visam prover o empregado e familiares de certa
segurança, por meio de assistência médico-hospitalar, remuneração por tempo
não-trabalhado, assistência financeira etc.
b) atividades recreativas – procuram criar condições de diversão, repouso etc.,
através de clubes recreativos, passeios, etc.
c) atividades de apoio – visam oferecer conveniências e utilidades aos
empregados. É o caso de transporte, restaurante dentro da empresa etc.
(CHIAVENATO, 1981).
Resumindo e finalizando, é necessário enfatizar que é preciso realizar-se uma

abordagem sistêmica da área de pessoal da empresa que é composto de pelo
menos cinco subsistemas: emprego, desenvolvimento, utilização, compensação e
manutenção.

( Tela 3 ) – GESTÃO DE QUALIDADE
( texto 1 )
Introdução
Video - Introdução
( texto 2 )
Conceito
Apesar de não existir uma formulação teórica única do conceito de gestão da

qualidade vamos utilizar a definição de ZAIR & YOUSSEF (1995) que a
consideram.
“Uma filosofia global, cujo objetivo é satisfazer ou surpreender os clientes em

relação às suas necessidades, sejam eles clientes internos ou externos, criando
uma cultura organizacional, na qual todo mundo em todos os estágios produtivos,
assim como todos da alta administração, têm compromisso com a qualidade e
compreendem claramente sua importância estratégica dentro da organização.”
O Departamento de Defesa dos Estados Unidos, por sua vez, define o

Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) como:
“...uma filosofia como também uma série de princípios que representam os

fundamentos de uma melhoria contínua na organização. O TQM é a aplicação de
fornecidos por uma organização e de todos os processos internos a ela, e também
para a medida das necessidades atuais e futuras dos clientes. Integra técnicas
fundamentais de administração, esforços de melhoria existentes e ferramentas
especiais sobre uma abordagem enfocada em melhorias contínuas.” BROCKA &
BROCKA (1994).
Seja qual for a definição, destacam-se alguns pontos comuns entre elas, como
evidência ZAIRI & YOUSSEF (1995). Primeiro, a consideração de que os
consumidores são o centro das atenções e a força que dá seguimento ao TQM.
Segundo, o compromisso da gerência como elemento essencial para o sucesso
TQM. Finalmente, a necessidade de promover mudanças culturais e
organizacionais como condições necessárias para o sucesso desse tipo de
gestão, o que se relaciona com o conceito de rompimento, que implica numa

mudança de forma de pensar, de estilo e de postura, envolvendo todos os
integrantes da empresa hierárquicos (BONILLA, 1998).
( texto 3 )
Princípios Básicos
Animação – Gestão de Qualidade

( texto 4 )
Dimensões da Gestão da Qualidade (texto)
Aparecer a figura como menu de tela, ao clicar nas opções aparece o texto,
acrescentar uma opção , em baixo, integração.
Cinco dimensões compõem a filosofia da gestão da Qualidade (BONILLA,

1994).
Qualidade intrínseca
A qualidade intrínseca do produto ou serviço refere-se às características
intrínsecas ao produto ou serviço, devendo atender às necessidades dos clientes.
Custo do produto ou serviço
O custo do produto ou serviço relaciona-se diretamente ao preço pago pelo
consumidor e, quanto menor o for, mais satisfeito ficará. Entretanto, esse preço
deve considerar o valor que o produto tem para o seu usuário. Essa dimensão é
de extrema importância para se realizar avaliações dos processos em relação aos
benefícios, que terão em termos econômicos, sem, contudo, desprezar o sentido
maior que é a qualidade final do produto.
Atendimento
O atendimento relaciona-se à entrega do produto, que deve ocorrer na
quantidade certa, no prazo e local corretos. Além disso, o atendimento também
está relacionado com a maneira com que clientes e fornecedores (internos e
externos) se relacionam, procurando sempre soluções que sejam boas para os
dois lados.
Segurança
A segurança, uma das mais importantes dimensões da qualidade total,
relaciona-se com a saúde dos consumidores e empregados e o aspecto ecológico.
A gestão da qualidade preocupa-se em oferecer ao consumidor produtos livres de
resíduos tóxicos e, ou, medicamentosos que possam representar ameaças para a

saúde dos empregados, durante o manejo de tal produto, ou para os
consumidores, pela ingestão do produto final. A preocupação ambiental se insere
nesse contexto, não somente como um apêndice do processo administrativo, mas
como parte essencial, permeando-o em todos os sentidos.
Moral
Consiste em uma característica relacionada à direção da empresa, que deve
reconhecer o trabalho humano, estimulando e motivando todos os participantes do
processo, porque, afinal, cada etapa de um processo produtivo tem sua
importância para a qualidade final do produto.
Todas essas dimensões devem ser vistas de maneira integrada, ou seja, cada
dimensão deve ser atendida, considerando-se a necessidade de atendimento das
demais. Ao mesmo tempo, a empresa passa a ser considerada sob o ponto de
vista ecossistêmico, a partir do que se instala uma troca equilibrada de
contribuições e recompensas transformando o objetivo maior de lucro que passa a
ser conseqüência do processo, para o enfoque de optimização do bem-estar
social a longo prazo.
Espera-se, dessa forma, que todos os componentes do ecossistema social que
compõem o conceito de gestão da qualidade, que são: clientes, empregados, a
comunidade, fornecedores e outros, convivam em máxima harmonia, evitando
conflitos desnecessários. Dessa forma, todos poderão ganhar.
( Texto 5 )
Princípios Gerais
1.Processos orientados vs resultados orientados: orientando os processos pode-
se afetar os resultados em um estágio anterior, se melhorar a qualidade dos
processos, melhorar-se a qualidade do resultado.
2.Implementação em cascata e envolvimento de todos: isto é , iniciar a

implementação pela alta gerência, a qual deverá passar as informações para seus
funcionários.
3.Delegação da gerência: transferir poder e responsabilidade a pessoas que

tenham condições técnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for
delegado. Delegar é colocar o poder de decisão o mais próximo da ação. O
melhor controle é aquele que deriva da responsabilidade atribuída a cada um.
4.Comunicação vertical e horizontal desobstruída: também chamado de

disseminação de informações. É a garantia de uma comunicação bilateral entre
agentes e subordinados. A transparência é fator primordial para o sucesso de
programas de qualidade. Todos os envolvidos devem estar cientes do negócio em
que trabalham, da missão, dos grandes propósitos e dos planos da empresa. Isso

pode ser conseguido por meio da participação coletiva na definição dos objetivos
da organização.
5.Melhoria contínua de todos os processos e produtos, internos e externos: é a

busca da perfeição através de uma abordagem estruturada e disciplinada, que
aperfeiçoa cada processo. Está diretamente relacionado com a capacidade de
competição da organização. O sucesso empresarial está comprometido com a
implantação de uma cultura de mudanças, de contínuo aperfeiçoamento.
6.Constância de propósitos e visão partilhada: seja qual for o propósito, todas as

pessoas devem conhecê-lo e trabalhar para efetivá-lo. É necessário persistência
e continuidade, pois a adoção de novos valores é um processo lento e gradual.
7.O cliente é rei: a visão de que clientes são meros receptores passivos dos
produtos e serviços oferecidos deve ser abolida. Os clientes devem ser
considerados a própria razão de existência da organização. A empresa que busca
a qualidade deve estabelecer um processo sistemático e permanente de troca de
informações e mútuo aprendizado com seus clientes, sejam eles internos ou
externos, diretos ou indiretos, parceiros e empregados.
8.Investimento nas pessoas: treinamento, construção de equipes e melhorias no

local de trabalho contribuem para o crescimento dos empregados; ganham
experiência e capacitação e contribuem para a empresa em uma escala
ascendente. Políticas de recompensas podem ser usadas.
9.Gerenciamento da qualidade começa e termina com treinamento: treinamento

constante torna-se necessário para aperfeiçoar as habilidades de todos os
envolvidos nos processos produtivos.
10.Celebre o sucesso e acentue o positivismo: o negativismo tem sido encontrado

em motivadores ineficazes.
11.Duas cabeças pensam melhor que uma: o trabalho em equipe é essencial para
melhorias contínuas; constróem-se por meio da comunicação e cooperação e do
estímulo do pensamento criativo.
12.Estabelecimento de objetivos é comunicado e determinado por todos: os

empregados devem participar ao se estabelecerem seus objetivos.

13. Considerações Finais
Estes princípios devem ser redefinidos em cada caso de implantação, de
maneira que se tornem específicos para cada situação, de cada empresa e, que
depois de ajustados às características da organização específica (setor, porte,
estrutura e cultura), sejam disseminados e sirvam de base para as ações de
todos. Para tanto, é essencial que estejam respaldados no plano de gestão
empresarial, explicitando, na missão, diretrizes e políticas da organização.
( Texto 6 )
Ferramentas
Organizacionais: auxiliam no processo
As ferramentas organizacionais auxiliam no processo de coleta de dados,
classificação e apresentação das informações. Ajudam na determinação de um
problema, de acordo com vários pontos de vista, principalmente quando acopladas
com técnicas de grupo.
Na função administrativa “organização”, o uso das ferramentas auxilia bastante,
tornando mais eficiente todo o processo. Uma ferramenta organizacional bastante
usual é o Diagrama de causa-efeito, também conecido como Diagrama de
Ishikawa ou espinha-de-peixe, que fornece uma representação gráfica e permite
classificar as causas e seu impacto sobre o efeito ou resultado.
De Auxílio ao planejamento
As ferramentas de auxílio ao planejamento possibilitam melhor definição de
quais problemas deverão ser abordados. São capazes de identificar onde a “rede”
ou integração com pessoas ou departamentos é necessária (ou indispensável),
sobretudo em situações de mudança de requisitos dos clientes em relação ao
produto.
Possibilitam, ainda, a determinação de quais os reais objetivos e necessidades
da clientela para especificação da produção. Através do estabelecimento de
metas, auxiliado pelo Ciclo PDCA e pelo Desdobramento da Função Qualidade
(QFD), duas ferramentas muito utilizadas, gerentes e planejadores terão um
grande aparato para levarem a empresa ao sucesso, frente aos seus clientes.
De auto exame
As ferramentas de auto-exame ou diagnóstico de auxílio possibilitam que as
empresas comparem sua performance com a de empresas concorrentes bem
sucedidas, com o intuito de melhorarem cada vez mais. Dentre as ferramentas e
técnicas, têm-se a 5W1H, de grande utilidade e fácil uso.

Link de 5W1H para:
Quem? Onde?
Quem deve fazer isso? Quando vai chegar?
Quem deveria fazer isso? Quando deveria chegar?
Quem deveria participar Quando deveria então?
Quem não deve fazer isso? Quando haverá disponibilidade?
O que Por quê
O que tem sido feito? Por que fazer agora?
O que deveríamos fazer? Por que fazer aqui? Ou lá?
O que mais pode ser feito? Por que fazer dessa maneira?
O que acontecerá se não fizermos? Por que é esse o nosso trabalho?
O que podemos fazer agora, nesta semana/ano? Por que não é esse o nosso
trabalho?
Onde? Como?
Onde fazer isto? Como fazer isto?
Onde não fazer isso? Com que freqüência?
Onde deveria fazer isso? Como podemos fazer diferente?
Fazer aqui ou contratar fora? Como podemos melhorar? Quando?
Fonte: Gerenciamento da Qualidade (BROCKA e BROCKA 1995).
Estatísticas
As ferramentas de estatísticas são, geralmente, deixadas de lado nas
organizações, talvez pelo fato de serem o tipo de ferramentas que necessitam de
um nível de conhecimento mais aprofundado. Algumas dessas ferramentas são
descritas, rapidamente, a seguir.
A ANÁLISE DE PARETO consiste numa interessante ferramenta estatística,
que permite mostrar relações de causa-efeito, determinando quais causas são
responsáveis pelos maiores efeitos. É uma das ferramentas mais eficientes para
encontrar problemas e estimar a magnitude dos possíveis benefícios. Está
sustentada no Princípio de Pareto, que estabelece que poucas causas são
responsáveis pela maior parte dos efeitos.

Considerações
Todas essas ferramentas e técnicas auxiliam sobremaneira o processo de
gerenciamento da qualidade, como qualquer outro sistema de gestão, visto que
boa parte delas podem ser utilizadas isoladamente. Da mesma forma, pode-se
incluir ferramentas de outros sistemas de gestão que auxiliem a Gestão de
Qualidade, desde que exista uma lógica e necessidade.
( Texto 7 )
Gestão de Qualidade
Introdução
O sistema de gestão da qualidade está baseado na Administração Estratégica,
tendo como componentes dois mecanismos gerenciais:
Gerenciamento pelas diretrizes e;
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia.
Gerenciamento pelas diretrizes

O gerenciamento pelas diretrizes é um mecanismo que concentra a força
intelectual de todos os funcionários, tendo como foco as metas de sobrevivência
da organização. Permite atingir as metas que não podem ser cumpridas pelo
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia., resolver problemas crônicos
e difíceis da organização, além de problemas e desafios inerentes à questão de
sua sobrevivência.
O seu funcionamento depende da liderança eficaz e que deve participar
intensamente do processo gerencial e de considerar a emoção, o entusiasmo e o
conhecimento de todos os funcionários nos temas estabelecidos para solução.
O Gerenciamento pelas Diretrizes deve considerar os recursos humanos do
setor rural como um dos bens mais valiosos da organização e na dinâmica de seu
funcionamento estabelecer e executar um planejamento anual, constando de
metas anuais concretas com seus respectivos planos de ação. Deve ser
elaborado também um plano de longo prazo para dar sustentação e
direcionamento ao plano anual.
De forma geral, o Gerenciamento pelas Diretrizes permite que as estratégias
elaboradas para sua empresa rural sejam transformadas em realidade A melhor
forma de gerenciar pelas diretrizes é usando o método PDCA.
PDCA
Animação – Ciclo PDCA

Geranciamento da rotina (texto)
O gerenciamento do Dia-a-dia está centrado na padronização, e é responsável
por todos os processos relacionados às funções operacionais, demandando maior
parte do tempo das pessoas numa empresa (CAMPOS, 1994).
A padronização, como instrumento básico da gerência da rotina é facilmente
estruturada com o auxílio de fluxogramas,
Nos fluxogramas, devem ser mostrados os procedimentos padrão (usando-se
textos e figuras), de cada fase produtiva, que devem ser elaborados para todos os
produtos, explicitando-se os vários processos que os envolvem.
Introdução
Mudar a filosofia de gestão de qualidade de uma empresa para a filosofia da
Qualidade Total ou Gestão de Qualidade, na maioria das vezes se esbarra em
resistências. Esse fenômeno é uma questão de paradigma
Paradigma consiste em um conjunto de regras, regulamentos, padrões ou
rotinas, nem sempre reconhecíveis, que mostra como resolver problemas dentro
de certos limites.
Os paradigmas influenciam fortemente a maneira de ver e analisar os
problemas, afetando sensivelmente as decisões, impedindo previsões futuras,
bloqueando a criatividade. Ao surgir uma nova maneira de fazer as coisas, tendem
a rejeitá-la por não se enquadrar aos padrões sempre utilizados.
A mudança de paradigma ocorre geralmente quando as regras não conseguem
oferecer soluções eficazes para os problemas, quando uma nova visão, uma
explicação diferente ou uma descoberta oferecem perspectivas que revolucionam
a compreensão; quando a velha estrutura de percepção cede lugar à nova.
A organização deve estar disposta a mudança, descartar métodos
ultrapassados de administração e de trabalho, se necessário, e tomar decisões
baseadas na meta primária de satisfazer as necessidades de clientes. A
ocorrência de resistência a mudanças poderá tornar o programa de qualidade
totalmente fracassado.
Para implantar a Qualidade Total numa empresa, deve-se cumprir dez princípios
básicos.
Princípios básicos
1. Marketing - Implica em buscar as reais necessidades dos clientes e incorporá-
las ao produto, maximizando sua satisfação.
2. Qualidade em primeiro lugar - De forma alguma outro objetivo deve ser
sobreposto a este.

3. Ação orientada para “poucos vitais”. Deve haver um esforço em determinar,
controlar e eliminar aqueles poucos pontos negativos nos processos produtivos
que afetam grandemente os resultados
4. Utilização de fatos e dados. Como Gestão da Qualidade é um método científico
de resolução de problemas, orienta-se tomar decisões mediante fatos e dados e
não por meio de hipóteses subjetivas. Este princípio mostra a necessidade de se
adotar um bom sistema de controle na empresa.
5. Qualidade assegurada pelo controle do processo - Isso implica em atuar
diretamente nos processos produtivos, eliminando as causas de não-qualidade e
não, simplesmente, inspecionar o produto final, separando aquelas unidades boas
das defeituosas, o que num sempre é possível na agricultura.
6. Controle de dispersão - Refere-se a redução da variabilidade na produção, o
que se relaciona com a queda da proporção de não-conformidades (defeitos,
falhas, perdas), resultando em aumento de qualidade.
7. Cliente interno. O conceito de cliente interno, trata do empregado, que está
desenvolvendo uma tarefa específica, sua adequada utilização acaba sendo um
aspecto básico para assegurar a qualidade através do controle do processo.
8. Controle à montante - Os processos à montante devem ser objetos de cuidados
especiais, pois tendem a acumular falhas, afetando os demais processos à frente.
9. Ação preventiva. A qualidade total trabalha com prevenção para evitar que os
problemas aconteçam.
10. Respeito ao empregado – Tratando-se pessoas com respeito e consideração,
abre-se um amplo espaço para melhorias na empresa.
Aspectos finais
Esses princípios devem ser inicialmente absorvidos pelas empresa para, então,
dar continuidade ao processo de implantação da qualidade, que segue pela
mobilização para a implantação, liderada pela alta administração, no caso da
agricultura, dos proprietários das empresas rurais, estendendo-se por toda a
empresa.
Os problemas podem ser abolidos mediante o gerenciamento do ser humano.
De nada adianta um sistema gerencial perfeito, se os seus usuários não sabem
explorá-lo. O sistema deve proporcinoar aos indivíduos um crescimento interior,
não só na empresa, como também fora dela, dada a correlação existente entre
bem estar e produtividade no trabalho.
Existem outros pontos que podem promover o insucesso de um programa de
qualidade, entre os quais pode-se citar: o não-entendimento claro do conceito “o
cliente é o rei”, ou seja, a empresa deve atender às reais necessidades dos
clientes, nas cinco dimensões da qualidade total BONILLA (1994b).

Em síntese, um programa de Gerenciamento da Qualidade deve requerer
dedicação, delegação e participação do topo da liderança, construindo uma cultura
direcionada para melhorias contínuas, satisfazendo as necessidades dos clientes.
Todos os indivíduos devem estar envolvidos na melhoria dos processos, em seus
próprios trabalhos, empregando as melhores práticas, técnicas e ferramentas
disponíveis, criando relacionamentos construtivos e de trabalho em equipe. As
pessoas devem ser reconhecidas como o recurso mais importante da empresa
(BROCKA e BROCKA, 1994).
( Texto 8 )
Custos da Qualidade
Introdução
Conforme a norma ISSO 8402, o custo relacionado à qualidade é definido como:
“todo custo decorrente de gasto com a garantia de níveis predeterminados de
qualidade e perdas decorrentes do não-atendimento destes níveis.” Pode-se
dividir os custos da qualidade em três grupos:
Custos de testes e provas
Custos de erros
Custo de prevenção
Os custos relacionados à qualidade também podem ser divididos nos seguintes
elementos:
Custos Internos:
Descarte de produtos fora dos níveis de tolerância;
Reparos efetuados em produtos defeituosos;
Diminuição do valor do produto em função dos defeitos;
Custos decorrentes de testes a avaliações.
Custos Externos:
Garantia de qualidade, aqui incluindo insatisfação do cliente e efeitos externos.
No enfoque moderno da Gestão da Qualidade, os custos externos assumem
grande importância. Aqui são incluídos os custos relacionados à insatisfação do
consumidor e os custos decorrentes dos efeitos negativos do produto na
sociedade. Tais custos são de difícil mensuração e com efeitos concentrados a
médio e longo prazo.

( Tela 4 ) – USO DA INFORMÁTICA NA EMPRESA RURAL
( texto 1 )
Video – Introdução
( texto 2 )
Animação – Benefícios
( texto 3 )
Animação – Papel do Computador

( texto 4 )
Aplicações
Introdução
O computador pode ser usado, na empresa rural, em quatro aplicações

principais:
a) Contabilidade financeira;
b) Manutenção de registros agrícolas;
c) Planejamento operacional e financeiro;
d) Usos diversos.
Contabilidade financeira
A manutenção de registros agrícolas e o desenvolvimento de balanço financeiro

variam de acordo com a empresa rural e com sua necessidade de informação. Há,
entretanto, três razões gerais para a manutenção de registros financeiros:

a) documentação para imposto de renda;
b) verificação das condições financeiras para aquisição de crédito; e
c) tomada de decisões administrativas internas.
Vários benefícios e problemas surgem quando a contabilidade é feita com um

computador. Reconhecendo esses fatores, podem-se tomar decisões sobre o
hardware e software que aumentem os benefícios disponíveis e reduzam os
problemas.
Manutenção de registros de produção

Para muitas empresas rurais, a manutenção e a análise de registros de
produção são importantes quanto à geração de dados financeiros.
Decisões administrativas críticas podem ser melhoradas pelo uso desses

registros. O computador pode ser um auxílio tanto para a manutenção quanto para
a análise dos registros de produção.
Uma questão-chave no desenvolvimento ou na seleção do software de registro

de produção é a definição das informações específicas necessárias. Apesar de
relatórios-padrão de produção não estarem em geral disponíveis, análise
cuidadosa do processo de produção irá indicar que informação é de maior
importância.
Planejamento operacional e financeiro

Cada decisão que se toma hoje afeta a performance futura do negócio agrícola.
Planejamento operacional e financeiro ajuda o produtor a selecionar uma ação
entre muitas alternativas disponíveis. Com um software de planejamento
apropriado e um computador, pode-se ganhar uma melhor compreensão do que
irá ocorrer no próximo mês ou no próximo ano, com base na escolha que se faz
hoje.
A seleção do software é a questão-chave no desenvolvimento de um

sistema computacional efetivo para o planejamento financeiro e operacional.
Obviamente, o sistema desenvolvido precisa fornecer resultados precisos. Além
disso, os resultados precisam ser expressos de uma maneira que seja significativa

para cada produtor. Mais importante, deve-se ser capaz de revisar os itens de
insumo essencial e analisar o efeito das mudanças na performance da empresa.
Há vários tipos de programas de planejamento disponíveis. Projeções

econômicas são desenvolvidas com programas de orçamento e ponto de
nivelamento. A performance física futura, assim como a econômica, pode ser
projetada com o uso do computador. As relações financeiras também podem ser
consideradas. Programas para avaliar o desejo de se ter empréstimos alternativos
e impactos no fluxo de caixa das principais decisões devem ser documentados. O
uso do computador pode reduzir o tempo requerido para desenvolver essas
previsões para várias situações que devem ser consideradas.
Usos diversos
Outros usos do computador na administração da empresa rural incluem:
• Controle de ativos estratégicos e a avaliação de lucratividade potencial e a
exeqüibilidade de alternativas disponíveis;
• Auxílio no processo de comercialização, monitorando o resultado, auxiliando
no planejamento, adquirindo e analisando informações de mercado;
• Outras aplicações potenciais que podem melhorar a administração do negócio
agrícola e a qualidade da vida do produtor rural.
( Teto 5 )
Seleção de Sistemas
introdução
Existem, no mercado, muitas opções de computador utilizáveis na atividade

agrícola e uma grande variedade de software. Dois programas designados para
desempenhar a mesma função básica irão, freqüentemente, ter diferentes
características e capacidades.
Se o comprador em potencial tem pouco conhecimento do computador, a

grande variedade de opções de escolha disponível poderá complicar sua decisão
de compra.
Há, no entanto, um procedimento correto a seguir que poderá auxiliar a escolha,

que consiste em três passos (KAY, 1986):

A. Determinação dos objetivos e identificação das necessidades específicas para
a empresa rural.
B. Seleção dos softwares para alcançar os objetivos que atendam às

necessidades de informação.
C. Seleção dos componentes do hardware apropriado.
Objetivos e necessidades
Determinação dos objetivos e identificação das necessidades específicas

para a empresa rural
É um erro comum comprar um microcomputador e depois decidir o que fazer

com ele. Isso pode levar a frustração, perda de tempo e utilização precária do
computador. Há também uma possibilidade de que o software necessário para
desempenhar certa tarefa específica não esteja disponível para a capacidade do
computador comprado. Por essas e outras razões, o primeiro passo na compra de
um microcomputador deve ser a lista dos objetivos ou as tarefas específicas a
serem desempenhadas pelo microcomputador.
Os objetivos devem ser especificados tanto em termos gerais quanto

específicos. Objetivos gerais poderiam ser usar o microcomputador para
contabilidade, editor de texto e análise de planilha. Objetivos mais específicos
poderiam incluir detalhes adicionais do uso exato de cada um desses programas
gerais e quais tipos de auxílio à decisão são desejados. Esse último dependerá
em parte dos tipos de atividades exploradas. Usuários experientes com
computador freqüentemente encontram mais usos para seus computadores do
que originalmente esperado. Outros produtores que atualmente usam
microcomputadores podem auxiliar na identificação de alguns usos para
incorporação nos objetivos.
Além da identificação dos objetivos, a identificação do que o sistema irá fazer é

essencial. Compreender o que o computador pode fazer requer a identificação de
quais informações são necessárias.

Somente pelo fornecimento de informação o computador pode ser lucrativo para
seu usuário. A avaliação da necessidade de informação requer algum esforço e
estudo. É pouco dizer que se precisa de um computador para manter registros
financeiros. Manter registros não é uma descrição adequada do que o computador
irá fazer. Um sistema computacional processa dados específicos e fornece
relatórios baseados nesses dados. Portanto, a questão mais relevante é: “Que
relatórios financeiros se precisa e que dados são requeridos para gerar estes
relatórios?” Para responder à segunda questão, é necessária uma estrutura
através da qual a necessidade de informação da empresa possa ser avaliada.
Seleção dos softwares
Para alcançar os objetivos que atendam às necessidades de informação
Uma vez que os objetivos sejam especificados, o próximo passo é selecionar o

software que irá alcançar esses objetivos. É possível identificar três ou quatro
programas que irão atender a um objetivo particular. Um ponto de partida seria
uma visita ao vendedor do software para determinar o que está disponível. Essa
lista pode então ser afunilada através de leitura sobre o programa, leitura em
publicações ou revistas especializadas e visita a outros usuários do software.
Antes de fazer a seleção final o comprador deve avaliar cada software através
do seu uso. A maioria dos vendedores de software irá proporcionar ao comprador
um programa de teste para o conhecimento do software. A avaliação deve
concentrar-se na verificação do atendimento dos objetivos por parte do software,
na sua facilidade de uso e em outros fatores. Além da operação e características
atuais do software, um comprador também precisa considerar:
1. A documentação e o manual do usuário são fáceis de ler, bem organizados e

contêm exemplos e sessão tutorial?
2. O fornecedor local proporciona bom suporte?
3. O fabricante proporciona assistência por telefone?
4. Que tipo de garantia é proporcionada?
5. O fornecedor proporciona programas revisados ou atualizados? Quanto custa?

6. Algum tipo de treinamento está incluído no custo do software?
No processo de seleção do software todo esforço deve ser feito para visitar
atuais usuários do programa. Eles podem ajudar a responder as questões
mencionadas anteriormente, assim como proporcionar informação sobre a
conveniência do software para atender aos objetivos delineados. Usuários atuais
também podem ser questionados sobre outros problemas que tiveram no
aprendizado e uso do software.
Seleção hardware
Componentes do hardware apropriado
Como se sabe, nem todos softwares funcionam em todo computador, dadas as

diferenças no sistema operacional e outros fatores. Esta é a razão pela qual o
software precisa ser selecionado antes de comprar o hardware. Quando o
software é selecionado, as marcas dos microcomputadores que podem
operacioná-lo serão identificadas.
A seleção final do hardware dependerá do custo, serviço local, layout e de

outros fatores.

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Administração Rural – Planejamento, Organização e Direção -1-

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Administração Rural – Planejamento, Organização e Direção -7-

Especificação Unidad Quantidad Preço Valor Total

Administração Rural – Planejamento, Organização e Direção -8-

ESPECIFICAÇÃO Unidade Qtdade VALOR

TOTAL GERAL 2.241,80

Administração Rural – Planejamento, Organização e Direção -9-

ESPECIFICAÇÃO Unidade Qtdade VALOR

TOTAL GERAL 861,42

ESPECIFICAÇÃO Unidade Qtdade VALOR

Administração Rural – Planejamento, Organização e Direção - 10 -

TOTAL GERAL 1763,15

ESPECIFICAÇÃO Unidade Qtdade VALOR

Administração Rural – Planejamento, Organização e Direção - 11 -

TOTAL GERAL 2092,15

FLUXO DE CAIXA -2.241,80 -861,42 966,85 3.367,85 4.977,85 3.367,85 4.977,85

Administração Rural – Planejamento, Organização e Direção - 12 -

É o resultado do valor da produção obtida na exploração considerada, menos os

Como critério de seleção de projetos, será viável, segundo esse critério, o

Administração Rural – Planejamento, Organização e Direção - 13 -

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Em que t é o ciclo da cultura em meses.

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Para se descontar ou “corrigir” um fluxo de caixa, usa-se uma taxa de desconto,

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Para se determinar o VP, pode-se seguir as seguintes etapas:

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Administração Rural – Planejamento, Organização e Direção - 14 -

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