MECÂNICO OU BIOLÓGICO?

Vejam neste material um conjunto de princípios que estão na base do

design da estrutura e das práticas de gestão de organizações mais
mecânicas ou mais biológicas.
1. QUANTO ÀS FONTES DE EFICIÊNCIA
E PRODUTIVIDADE
O trabalho é sempre execu-
tado de forma mais eficien-
te e produtiva se for dividi-
do em partes menores e
com a atribuição de
elementos específicos para
trabalhadores específicos.
Cada funcionário deve
realizar uma tarefa especia-
lizada, em oposição à
generalização (cada funcio-
nário realizando múltiplas
tarefas). As tarefas devem
ser agrupadas em ativida-
des ou funções, que se
relacionam entre si por
meio de procedimentos
normatizados. Para máxima
eficiência e produtividade a
especialização dos funcio-
nários deve ir desde o topo
da hierarquia até os opera-
dores da base da pirâmide.
Os profissionais devem ser
generalistas e multitarefas.
A criatividade e a produtivi-
dade não são forças opostas
no trabalho: a criatividade
gera soluções que aumentam
a produtividade.Todos na
organização devem estar em
contínua renovação, deixan-
do de fazer coisas desneces-
sárias/superadas e abando-
nando ideias obsoletas. A
mente é como uma sala com
coisas que vão se acumulan-
do com o tempo. É preciso se
livrar das que não servem
mais (conceitos superados,
premissas limitadoras, recei-
tas superadas usadas no
‘piloto automático’) em vez
de só pensar em trazer mais
coisas novas.
2. QUANTO À COORDENAÇÃO DAS AÇÕES
Para que as forças e os
esforços sejam coordenados
em prol de um objetivo
comum, deve haver apenas
um plano e um chefe para
cada grupo de atividades
com o mesmo objetivo. Cada
subordinado deve receber
ordens e responder apenas
perante um superior hierár-
quico. Não deve haver duali-
dade de comando para
evitar contraordens que
possam confundir o funcio-
nário e desestabilizar as
funções de poder. Cada
grupo de atividades que
tenha um mesmo objetivo
deve ter um plano e controle
únicos.
As definições feitas pela
organização (áreas, cargos,
papéis, processos etc.)
devem ser apenas um
quadro de referência para
diálogos, deliberações e
coordenação entre iguais.
Ter posição na hierarquia
não significa dominar
discussões/controlar deci-
sões, ou seja, substituir o
diálogo que gera inteligên-
cia coletiva. O que deve
sempre prevalecer é tudo
que possa vir a contribuir,
da melhor forma possível,
para a realização do propó-
sito da organização. O
objetivo final é a liberação
da iniciativa das pessoas e a
criação de “estruturas”/
organizações que se aper-
feiçoam naturalmente.
3. QUANTO À ESSÊNCIA DO TRABALHO
GERENCIAL
A essência do trabalho de
um gestor é dar ordens e
assegurar-se de que elas
estejam sendo corretamen-
te executadas. As ordens
devem descer por todos os
níveis hierárquicos, com
uma linha de autoridade
fixa, desde o nível em que
são dadas até quem as
executa. A comunicação
deve ser basicamente
vertical, seguindo uma
linha única e ininterrupta
de autoridade, que deve se
estender desde o nível mais
alto até a posição mais
baixa na organização. Só
deve haver comunicação
horizontal quando houver
estrita necessidade e
sempre sob permissão
explícita dos superiores de
ambas as partes.
A essência do trabalho do
gestor é liderar. Isso significa
investir pelo menos 40% do
tempo gerenciando a si
próprio (sua ética, caráter,
motivação e conduta), 30%
do tempo gerenciando os
próprios supervisores, 15%
gerenciando os pares e os
restantes 15% a equipe.
Acima de tudo o líder
entende que está a serviço
de sua equipe e da organi-
zação. Faz perguntas antes
de dar respostas. Busca
ativamente as opiniões e
contribuições de seus cole-
gas, 360 graus (para cima,
para os lados, para baixo).
Valoriza as contribuições
recebidas e atua para formar
e promover outros líderes
em todas as partes da
organização.
4. QUANTO À DISTRIBUIÇÃO DE PODER
O poder e a autoridade
devem estar concentrados no
topo da hierarquia da organi-
zação. Isso permite melhor
acesso à informação, menos
redundância de tarefas e
menos ineficiência no uso de
recursos. O excesso de auto-
nomia para as partes da
organização acaba sempre
gerando competição interna
e falta de coordenação entre
as partes (as metas por causa
dessa autonomia e atividades
de cada função entram em
conflito com as de outra
função, prejudicando a orga-
nização como um todo). Deve
sempre haver supervisão pela
mais alta gerência a fim de
atingir coordenação entre as
partes e alcançar os objetivos
da organização.
Poder e funções devem ser
distribuídos até o nível
mais baixo possível.
Nenhuma função deve ser
realizada por qualquer
parte da organização se
puder ser razoavelmente
bem executada por outra
parte mais periférica/
próxima à base. Nenhum
poder deve ser atribuído a
qualquer parte do todo se
puder ser razoavelmente
exercido por uma parte da
estrutura mais próxima da
base. Deve haver igualda-
de, autonomia e oportuni-
dades para todos. Com
alinhamento de propósitos
e liberdade para decidir e
agir pessoas comuns
consistentemente conse-
guem coisas extraordiná-
rias.
5. QUANTO ÀS FONTES DE ORDEM
Nas organizações deve
haver lugar para tudo. Deve
haver um lugar para cada
coisa e cada coisa deve estar
sempre em seu devido lugar.
Os funcionários devem ser
designados para os traba-
lhos mais adequados para
eles. Os funcionários devem
ter cargos bem definidos,
pautar-se por um regula-
mento expresso e fixo, que
determina e demarca com
clareza rotinas, limites de
autoridade e responsabilida-
de.  O funcionário é respon-
sável somente pela execu-
ção imparcial de tarefas que
lhe forem atribuídas e deve
sacrificar seu julgamento
sempre que ele esteja em
conflito com seus deveres
oficiais.
A essência da ordem está
na razão de ser, no propósi-
to maior e nos princípios da
organização. As formas
empregadas para sua
concretização (os produtos,
estruturas, procedimentos,
normas) devem estar em
permanente modernização.
A essência é duradoura, a
forma está em contínua
evolução. A essência dá o
senso de direção maior e
estabelece a identidade
dentro da qual a forma
pode assumir um número
infinito de variações em
função do que ocorre no
contexto maior. A aplicação
do senso de julgamento
para a realização do propó-
sito está sempre acima de
definições e regulamentos
formais.
6. QUANTO ÀS FONTES DE ENGAJAMENTO
DOS COLABORADORES
As pessoas não gostam de
trabalhar, consideram o
trabalho chato e o evitarão
dentro do possível. Na práti-
ca precisam ser forçadas ou
compensadas para desenvol-
ver o devido esforço. As
pessoas são motivadas
principalmente pelo dinheiro
e sempre sentem algum
medo quanto à segurança do
seu trabalho. A remuneração
pelo trabalho realizado deve
ser razoável tanto para o
funcionário quanto para a
organização e equitativa,
encorajando e recompensan-
do o esforço útil. A justiça
deve prevalecer na organiza-
ção para justificar a lealdade
e a devoção de cada funcio-
nário.
A fonte da motivação está
no propósito e nos princí-
pios/valores da organiza-
ção. O dinheiro não é
capaz de estimular as
melhores pessoas, nem o
que há de melhor nelas Ele
pode até mover o corpo e
influenciar a mente, mas
não é capaz de tocar o
coração ou mover o espíri-
to. A verdadeira motivação
é aquela que se faz presen-
te quando estamos livres
para expressar nossa
criatividade, quando a
engenhosidade humana
está totalmente liberada e
conseguimos sentir que
fazemos diferença, que 
estamos contribuindo para
a construção de algo
melhor e maior, em prol do
bem comum.
7. QUANTO AOS RELACIONAMENTOS
ENTRE INDIVÍDUOS
Além de bons supervisores
em todos os níveis, as
organizações precisam de
um conjunto de regras e
procedimentos claramente
definidos, visando obter boa
disciplina e obediência dos
funcionários. Deve haver
obediência e respeito de
todos os trabalhadores pelas
ordens ou indicações
recebidas dos seus
superiores hierárquicos
assim como pelas regras e
regulamentos estabelecidos
pela organização. É preciso
estabelecer regras de
conduta e de trabalho
válidas para todos os
funcionários. A ausência de
comando e disciplina gera
conflitos e estabelece o caos
na organização.
As relações entre as pessoas
que compõem a organiza-
ção devem ser genuínas e
construtivas. Diferenças de
pontos de vista e conflitos
de ideias são parte comum
e natural de todos os rela-
cionamentos. Os conflitos
podem sempre ser resolvi-
dos de forma criativa e
cooperativa, sem qualquer
tipo de violência (psicológi-
ca, social, física ou ecológi-
ca), tendo por foco principal
a realização dos mais altos
propósitos da organização.
O jeito de ser e agir das
pessoas deve vir de dentro
delas (algo autêntico, natu-
ral) e não ser algo moldado
por elementos que estejam
fora delas.
8. QUANTO AOS CRITÉRIOS E PRÁTICAS
PARA INCLUSÃO DE PESSOAS
A organização deve contra-
tar pessoas com maior
probabilidade de serem
bem-sucedidas na realiza-
ção de seu trabalho. A
eficácia do processo seletivo
reside em saber entrevistar
bem, aplicar testes de
conhecimentos válidos e
precisos, com rapidez e um
mínimo de custos. O objeti-
vo é adaptar as característi-
cas individuais dos colabo-
radores, sobretudo sua
capacidade e experiência, às
exigências do trabalho a ser
realizado. A análise curricu-
lar é um passo fundamental
pois permite ter ideia do
percurso pessoal, profissio-
nal e escolar do candidato, e
ainda ter uma ideia geral
acerca das suas competên-
cias e dos “feitos” consegui-
dos.
A organização deve contra-
tar e promover primeiro com
base na integridade; em
segundo lugar, na motiva-
ção; em terceiro lugar, na
capacidade; em quarto lugar,
na compreensão; em quinto
lugar, no conhecimento; e
finalmente, em último lugar,
no currículo. Sem integrida-
de, a motivação é perigosa;
sem motivação, a capacida-
de é impotente; sem capaci-
dade, a compreensão é
limitada; sem compreensão,
o conhecimento não tem
significado; sem conheci-
mento, o currículo é só
tempo de casa. Os reais
benefícios do currículo
somente são obtidos por
pessoas que tenham todas
as outras qualidades.
9. QUANTO AO EQUILÍBRIO ENTRE
INDIVIDUAL E COLETIVO
Os objetivos da organização
devem sempre prevalecer
sobre os interesses de indiví-
duos ou de grupos.Os
funcionários devem sacrifi-
car seus interesses para o
bem da organização. Assim,
uma organização deve
empregar apenas indivíduos
que estejam totalmente
comprometidos com seus
objetivos. Os interesses
gerais da organização  mais essenciais/universais e
devem sobrepor-se sempre
aos interesses individuais
quer dos operadores, quer
dos gestores.
A organização deve respei-
tar, proteger e encorajar
diversidade individual,
cultural e associativa. Ela
deve empregar, reconhecer
e confiar naqueles que têm
perspectivas, competências
e modo de ver as coisas até
radicalmente diferentes dos
que prevalecem hoje na
cultura (embora comun-
guem da ética e dos valores
tenham um genuíno inte-
resse em fazer os propósitos
da organização serem
realizados com sucesso).
Isso requer líderes com
grande humildade, tolerân-
cia e sabedoria.
10. QUANTO AO ESPAÇO PARA INICIATIVA
E PARTICIPAÇÃO
Uma organização é moldada
por autoridade e responsabili-
dade. As pessoas preferem ser
direcionadas, em vez de aceitar
responsabilidade. A maioria
tem pouca criatividade –
exceto quando se trata de
evitar regras de gestão. Os
gerentes precisam de autorida-
de formal para desempenhar
suas responsabilidades geren-
ciais. Exige-se que a autorida-
de, proporcionalmente à
responsabilidade, defina
ordens para que as tarefas
sejam cumpridas. O poder de
dar ordens (autoridade oficial)
deve ser combinado com as
capacidades intelectuais e
práticas e com o valor moral do
gestor (autoridade pessoal).
Uma organização é, em
essência, o conjunto das 
crenças das pessoas que a 
compõem, do caráter delas,
de seus julgamentos, atos e
esforços. Uma organização
não é uma máquina que 
pode ser construída a partir
de um projeto. Todas as
organizações são organis-
mos vivos que materializam
o conceito de comunidade.
O sucesso de uma organiza-
ção tem muito mais a ver
com a clareza de propósi-
tos, princípios comuns e
força das crenças do que
com autoridade, poder,
competências especializa-
das, capacidade gerencial
etc. Sem união e harmonia,
qualquer organização irá se
deteriorar.
11. QUANTO AO PROPÓSITO DA EMPRESA
O propósito de uma empresa
é maximizar o retorno do
investimento financeiro feito
pelo acionista. Em um siste-
ma de livre iniciativa e
propriedade privada, os
executivos de uma empresa
são apenas empregados dos
donos do negócio, aqueles
que investiram seu capital no
empreendimento. A defini-
ção e busca de qualquer
outro objetivo que não seja
ganhar dinheiro para remu-
nerar esse investimento
coloca em risco o próprio
fundamento do sistema
maior. Ao basear suas deci-
sões nesse critério único e
superior, os executivos farão
o melhor uso de recursos
financeiros que são escassos
e, portanto, valiosos.
O propósito de uma empre-
sa é atender necessidades
genuínas da sociedade e, ao
mesmo tempo, responder
de forma equilibrada às
necessidades de todos os
públicos interessados na
continuidade da sua exis-
tência: seus colaboradores,
fornecedores, parceiros,
comunidades e acionistas.
Os executivos têm respon-
sabilidades e deveres peran-
te a todos esses públicos. A
busca reducionista do
objetivo de gerar retorno
sobre o capital investido às
custas das necessidades e
do bem estar dos demais
públicos interessados
conduz a decisões que
acarretarão no declínio e
desaparecimento da
empresa.
12. QUANTO AOS VALORES QUE ANIMAM
A ORGANIZAÇÃO
O dinheiro é a medida de
todas as coisas. Valores finan-
ceiros são o denominador
comum que permite compa-
rar alternativas de ação e
tomar decisões com sabedo-
ria. A atenção e a criatividade
de todos deve estar orientada
para que a empresa faça cada
vez mais com cada vez menos
(busca de economias de
escala, cortes de custos,
reengenharia, substituição
por tecnologia etc. ). A escas-
sez e o valor intrínseco do
dinheiro requerem prudência
e conservadorismo na
tomada de decisões. Tudo
que é novo precisa ser analisa-
do de forma quantitativa e os
riscos abordados com grande
cuidado.
O bem-estar do todo maior
é a medida de todas as
coisas. Os líderes devem
definir e cultivar um leque
amplo de valores que
levem a inovação, satisfa-
ção do cliente e crescimen-
to do impacto positivo da
organização no mercado e
na sociedade. Transparên-
cia radical, tanto dentro da
equipe quanto entre a
equipe e a gestão, e entre
os gestores, é uma base
essencial para a inovação
contínua. Os piores riscos
para uma organização
estão na falta de integrida-
de e no não aproveitamen-
to da imaginação e da
criatividade de seus colabo-
radores. Oceano azul,
embriões, prototipagem
são formas de gerenciar os
riscos da inovação.