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Mestra pela Universidade Bandeirante de São Paulo e graduada em Administração de Empresas pela Universidade
Albert Eisntein. Pós‑graduada em Formação para Docência de Ensino Superior a Distância pela Universidade Paulista
– EaD e possui MBA em Gestão Empresarial pela Universidade Ibirapuera. Há mais de 10 anos, trabalha como docente
de nível superior e também com auditoria, consultoria e treinamento in company. No momento atual, é docente dos
cursos presenciais e de educação a distância da Universidade Paulista – UNIP, instituição na qual também faz parte do
Núcleo Docente Estruturante – NDE.
Nascida na cidade de São Paulo, é mestre em Contabilidade pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (1998),
especialista em Controladoria e Contabilidade Gerencial pela Faculdade Santana São Paulo (1992), especialista em
Didática do Ensino Superior pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (1996), especialista em Ensino a Distância –
EaD (2011), graduada em Ciências Contábeis pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Tibiriçá (1990) e em
Filosofia – Bacharelado e Licenciatura pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (2009).
Possui dois livros editados sobre a área contábil, além de participações em congressos tanto na área contábil
quanto na educacional, inclusive em EaD.
Tem as seguintes funções empresariais na área técnica: controller, contadora, auditora e consultora; na área
acadêmica, é atualmente coordenadora de curso de Ciências Contábeis nas modalidades presencial e a distância na
Universidade Paulista (UNIP) e professora de pós-graduação em nível lato sensu nas Instituições de Ensino Superior
(IES) Universidade Presbiteriana Mackenzie, Universidade Paulista (UNIP), Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU) e
em diversos cursos e disciplinas correlatas à formação.
Também atua ministrando curso in company. Além disso, é conteudista de materiais para o ensino a distância.
80 p., il.
CDU 657.15
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permissão escrita da Universidade Paulista.
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Virgínia Bilatto
Marina Bueno
Sumário
Controladoria e Orçamento
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................7
Unidade I
1 MISSÃO E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E O PAPEL DO CONTROLLER................................9
1.1 Missão da controladoria..................................................................................................................... 10
1.2 A controladoria na organização...................................................................................................... 12
1.3 Estrutura da controladoria................................................................................................................ 14
1.4 Estrutura administrativa..................................................................................................................... 19
2 FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA CONTROLADORIA........................................ 20
3 O MODELO DE GESTÃO.................................................................................................................................. 21
3.1 Visão geral da empresa: missão, crenças e valores.................................................................. 21
3.2 Modelo de gestão.................................................................................................................................. 22
4 O PROCESSO DE GESTÃO.............................................................................................................................. 23
4.1 O processo de tomada de decisão.................................................................................................. 25
Unidade II
5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA.............................................................................. 32
5.1 Sistema de informação....................................................................................................................... 33
5.2 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (Sige).................................................................. 33
5.3 A contabilidade dentro do Sige....................................................................................................... 34
5.4 Sistema de informação de controladoria.................................................................................... 34
5.5 As informações no sistema de informação contábil.............................................................. 34
5.6 O sistema de informação contábil: controladoria no processo de gestão.................... 38
6 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO........ 40
7 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS............... 43
7.1 Planejamento da produção............................................................................................................... 54
7.1.1 Preparação do plano de produção.................................................................................................... 55
7.1.2 Política de planejamento de estoques............................................................................................ 57
7.1.3 Estabilidade da produção..................................................................................................................... 58
7.2 Planejamento e controle da utilização e das compras de matérias‑primas................. 59
7.2.1 Orçamento de matérias‑primas......................................................................................................... 60
7.2.2 Orçamento de compras e estoque de matérias‑primas........................................................... 60
7.3 Planejamento e controle de custos de mão de obra direta................................................. 61
7.3.1 Planejamento do número de horas de mão de obra direta................................................... 62
7.3.2 Aspectos de planejamento e controle do orçamento de mão de obra direta................ 63
7.4 Planejamento de despesas: custos indiretos de produção, despesas de vendas e
administrativas.............................................................................................................................................. 64
7.4.1 Planejamento de custos indiretos de produção.......................................................................... 64
7.4.2 Planejamento de despesas de vendas............................................................................................. 65
7.4.3 Planejamento de despesas administrativas.................................................................................. 66
8 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE INVESTIMENTOS EM IMOBILIZADO....................................... 66
8.1 Avaliação de investimentos propostos......................................................................................... 67
8.2 Métodos de avaliação.......................................................................................................................... 68
APRESENTAÇÃO
Objetivos gerais
• Dar uma visão geral do planejamento financeiro e orçamentário e do controle de resultados e suas
técnicas.
Objetivos específicos
Apresentar ao estudante os principais instrumentos e ferramentas que o controller deve utilizar, bem
como o sistema integrado de informações, destacando as oportunidades de contribuir para gestão das
empresas na obtenção de êxito nas metas estratégicas.
INTRODUÇÃO
Na controladoria é fundamental, antes de tudo, planejar, organizar e colocar em prática algo que se
busca. As entidades têm a sua missão e os seus objetivos de curto, médio e/ou longo prazo voltados ou
não para obter lucro.
Porém, toda empresa tem uma missão, e é a partir dela que se organizará de tal modo que cumpra
e/ou supra as mais diversas necessidades humanas. Assim, temos a empresa como um sistema aberto,
ou seja, ela influencia e é influenciada pela sociedade na qual está inserida; pois, como todo sistema
aberto, está sempre em constante mudança, buscando de todas as maneiras suprir as mais variadas
necessidades do ser humano, valendo‑se de recursos materiais, humanos e tecnológicos.
Os sistemas de apoio a operações dão suporte às funções operacionais, como: compras, estocagem,
produção, vendas, faturamento, pagamento, recebimento, dentre outras; os sistemas de apoio à gestão
7
buscam informações mais detalhadas sobre o desempenho do negócio, tais como: sistema de informação
contábil, sistema de custos, de orçamento, de planejamento, de caixa, de centro de custos etc. Em
termos amplos, a expressão “planejamento e controle de resultados” como um enfoque sistemático e
formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Unidade I
1 MISSÃO E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E O PAPEL DO CONTROLLER
Controlar significa, antes de tudo, planejar, organizar e colocar em prática algo que se busca. Assim
nasce a Controladoria, o departamento responsável pelo projeto, pela elaboração, implementação
e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma
determinada entidade, com ou sem finalidade lucrativa (OLIVEIRA, 2002, p. 19).
Para Oliveira (2002), as entidades têm a sua missão e os seus objetivos de curto, médio e/ou longo
prazo voltados ou não para obter lucro. Eles podem ser:
• conquista de novos mercados, mesmo que para isso a margem de lucro seja prejudicada;
• prestação de bons serviços à comunidade, no caso das entidades sem fins lucrativos etc.
Os gestores devem, periodicamente, prestar contas de como os bens e recursos foram utilizados e se
a missão e os objetivos foram ou estão sendo alcançados como previamente planejados.
Observação
Figura 1
Padoveze (2003, p. 33) define a controladoria como uma unidade administrativa interna que,
utilizando a ciência contábil e o sistema de informação de controladoria, é responsável pela coordenação
da gestão econômica da sistemática da empresa.
Pode‑se entender que a missão da controladoria é dar suporte à gestão dos negócios da empresa
a fim de assegurar que os objetivos sejam atingidos a partir de um planejamento estabelecido pelos
dirigentes da organização.
Assim, a controladoria não toma decisões, mas contribui com elas a partir de um controle e de um
alerta permanente sobre o que foi previamente acordado, ou seja, ela tem o papel de fazer acontecer o
planejado.
Oliveira (2002) afirma que a controladoria é o departamento responsável pelo projeto, pela elaboração,
implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis
de uma organização, exercendo uma influência sobre as decisões dos gestores da entidade.
Padoveze (2003) resume assim: “a missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa através
da otimização de seus resultados”.
10
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Lembrete
É importante ressaltar que o controller não exerce autoridade em outros departamentos, somente no
seu, porém a sua função é fazer com que os gestores executem os itens do planejamento relacionados
com as suas respectivas áreas.
Diversos autores citam as funções de um controller. Para Heckert e Wilson (apud Padoveze, p. 33‑34)
são:
• planejamento;
• controle;
• reporte;
• contabilidade.
Já para Horngren et al. (apud Padoveze, 2003, p. 34), as funções são entendidas como:
• planejamento e controle;
• relatórios internos;
• avaliação e consultoria;
• relatórios externos;
• avaliação econômica.
11
Unidade I
Por sua vez, Peleias (apud Padoveze, 2003, p. 34) descreve as funções do controller da seguinte
forma:
É importante ressaltar que, embora o termo “controle” possa demonstrar uma situação de punição
ou de imposição, não é essa a forma de o controller exercer o seu papel, conforme demonstra Padoveze
(2003, p. 36). A sua atuação deve ser no sentido de informar, formar, educar, influenciar, persuadir e nunca
impor, de maneira que todos ajam coordenadamente com os propósitos da empresa e, por conseguinte,
obtenham eficiência nas suas áreas de responsabilidade; com isso a empresa será lucrativa e eficaz.
Portanto, o papel do controller está mais para as funções de monitoramento, apoio aos gestores,
mesmo exercendo influência e persuasão, do que para o de um tomador de decisões, exceto as de sua
área. E, assim, enquanto os gestores cuidam dos seus respectivos departamentos, o controller coordena
todas as áreas a fim de alcançar os objetivos previamente determinados pela alta direção; logo, a sua
função é a de apoio, mas não de responsabilidade final pela obtenção de resultados setoriais, conforme
aponta Padoveze (2003, p. 36).
Saiba mais
Se o controller tem uma função de apoio e monitoramento, conforme apresentado no tópico anterior,
então a quem ele se reporta? Segundo Padoveze (2003), o controller deve responder ao diretor ou ao
12
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Presidente
Vice-presidente
Vice-presidente Vice-presidente
(Diretor)
(Diretor) (Diretor)
administrativo/
de produção de comercialização
financeiro
Controller Tesoureiro
Figura 2
Controladoria e tesouraria
Finanças
Sistema de
informação
Planejamento Operação
Figura 3
13
Unidade I
para possibilitar a especialização do trabalho exercido pelo homem e, por outro, precisa associar todas
essas partes e transformá‑las em bens e serviços para atender à coletividade da qual faz parte. Se a
fragmentação das áreas é necessária para a otimização dos processos, alguém precisará ligar essas
partes, e os resultados, traduzidos em bens e serviços úteis para a sociedade, manterão a sobrevivência da
empresa. Nota‑se, então, que a controladoria integra todas as áreas por meio do sistema de informação
e que, integrando os sistemas operacionais, passa a mensurá‑los, controlá‑los e avaliá‑los, ou seja,
cumpre o seu papel de assegurar a eficácia da empresa, mediante o controle das operações e dos
resultados planejados (Padoveze, 2003, p. 36).
Portanto, o controller só conseguirá exercer seu papel dentro da organização se, além de conhecer
a empresa de maneira integral, dominar as técnicas para colocar o planejamento em ação, sem exercer
a imposição, mas, sim, o monitoramento e a articulação das áreas, ou seja, o papel de influenciador, de
coordenador; mas nunca o de ditador.
Figura 4
A estrutura da controladoria pode variar de empresa para empresa, mas a sua função será sempre a
mesma, ou seja, ela será responsável pelo sistema de informação contábil gerencial, a fim de assegurar
o objetivo previamente proposto. Portanto, o seu papel deve ser exercido no dia a dia. A controladoria
precisa acompanhar, monitorar todas as etapas do processo e todas as áreas existentes, enfim, estar à
frente das operações que compõem o conglomerado chamado empresa.
Para Oliveira (2002, p. 21), “[...] nas empresas de médio e grande porte, a controladoria está estruturada
em quatro principais áreas: custos de produção de bens e serviços, contabilidade gerencial, contabilidade
financeira e contabilidade fiscal ou tributária”.
14
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Controladoria
Figura 5
Dentre as diversas atividades exercidas pela contabilidade de custos, Oliveira (2002, p. 67) destaca:
• controlar os estoques;
15
Unidade I
Oliveira (2002, p. 37) aponta que a fase mais importante para a evolução da contabilidade gerencial
ocorreu nos Estados Unidos, em razão do grande avanço das instituições financeiras, econômicas e
sociais naquele país. Pode‑se afirmar que os processos finais nos sistemas de contabilidade gerencial
ocorreram nas primeiras décadas do século XX, em apoio ao crescimento das grandes corporações
norte‑americanas que são diversificadas e com múltiplas atividades.
A contabilidade financeira – ou geral –, conforme aponta a figura 3, está voltada para gerar
informações básicas a seus usuários, uma vez que as demonstrações contábeis são elaboradas a partir
de exigências legais, fiscais e societárias. E, conforme aponta Oliveira (2002, p. 37), em virtude de a
contabilidade financeira fornecer dados compactados para toda a empresa, surgiu a necessidade de
obter detalhamentos sobre as diversas áreas da contabilidade e, assim, surgiram novas ramificações da
contabilidade, porém sempre com o mesmo propósito: disponibilizar informações a fim de auxiliar na
tomada de decisões nas áreas que compõem o conglomerado chamado empresa.
O controller precisa estar atento não só à legislação tributária, mas também à carga tributária e
o seu reflexo na busca do resultado determinado pela organização. Oliveira (2002) destaca, na figura
anterior, as responsabilidades geradas pela contabilidade fiscal e estabelece o planejamento tributário
como o grande mentor para a economia dos impostos, sem infringir a legislação.
Para Padoveze, (2003, p. 36‑37) a estrutura da controladoria pertence a duas grandes áreas:
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Controladoria
Planejamento e
controle Escrituração
Figura 6
Partindo de uma das funções da controladoria, a avaliação do monitoramento deve ser permanente
em relação aos procedimentos internos e a todas as etapas necessárias para o desempenho das funções
e cumprimentos das normas por todos os componentes da organização. Para tanto, a auditoria interna
torna‑se imprescindível e deve ser pautada nos controles internos desenvolvidos para alcançar os
objetivos previamente estipulados em planejamento.
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Unidade I
• gerar relatórios e informações para o controle eficiente das operações e transações que permitam
refletir e analisar a complexidade do sistema da empresa;
• adotar procedimentos, critérios e ações que permitam a melhor proteção que a empresa possa ter
contra as falhas humanas intencionais ou não.
• nenhum funcionário da organização deve ter todo o ciclo da transação sob seu controle;
É importante ressaltar que a auditoria interna é uma aliada da controladoria, portanto, sua estrutura
deve ser mínima, caso contrário, a própria controladoria perderia o seu valor.
18
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Lembretes
• gestão de recursos humanos: cada atividade estará sob a responsabilidade de seu gestor, porém
cabe à controladoria o monitoramento de forma centralizada, evitando privilégios dentro da
empresa e, ainda, valorizando o capital intelectual, uma vez que deve ser considerado como
o maior dos ativos da organização, pois é a inteligência da empresa representada pelos seus
recursos humanos;
• gestão de suprimentos ou compras: geralmente, nas empresas, a área de compras está ligada à de
produção, uma vez que o atendimento de melhor qualidade é dado à produção devido à aquisição
de matérias‑primas e demais suprimentos; porém, para uma empresa de menor porte, tal função
poderia, também, ser executada pelo controller, embora não seja a sua principal atuação;
• administração geral: este setor vem dando cada vez mais espaço à tecnologia da informação.
As atividades desenvolvidas por ele, que integravam as áreas de compras ao pagamento (do
pedido, ao recebimento e da produção à venda), hoje, são feitas por um sistema informatizado,
integrado e utilizado pela maioria das empresas. Porém, algumas atividades ainda são
executadas, como a coordenação de eventos, a segurança patrimonial e a gestão de tráfego
empresarial, mas, dependendo do porte da empresa, estas atividades poderiam ser executadas
por um assessor do controller.
19
Unidade I
Presidente
Recursos Tacnologia da
Controller Tesoureiro humanos informação Suprimentos Logística Adm. geral
Figura 7
• Diagnóstico sobre a empresa: a análise da empresa deve ser minuciosa ao ponto de identificar a
estrutura organizacional, a unidade de negócios, os produtos e serviços oferecidos pela organização,
os eventos econômicos – por exemplo, o lançamento de novos produtos –, a tecnologia e os
sistemas de informação já existentes. A partir deste diagnóstico, é possível partir para as etapas
seguintes: as áreas a serem atendidas e a estruturação do sistema contábil tradicional e gerencial.
• Áreas a serem atendidas: o sistema de informação da controladoria deverá ser estruturado para
atender, basicamente: à alta direção; às unidades de negócios – considerando a avaliação tanto da
receita quanto dos custos vindos de cada unidade e o desempenho de cada gestor; aos produtos
e serviços oferecidos pela organização – formação do custo, preço de venda, rentabilidade de
cada produto e análise de mercado; às atividades desempenhadas em cada setor; e às transações
internas e externas à empresa.
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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
3 O MODELO DE GESTÃO
As empresas são organizações que participarão da sociedade em todas as instâncias, geram empregos,
tributos e atendem às necessidades humanas em bens e/ou em serviço. As organizações empresariais
dependem da sociedade, assim como esta também depende das empresas tanto para a sobrevivência
quanto para a sua própria evolução.
Porém, toda empresa tem uma missão, e é a partir dela que se organizará de tal modo que cumpra
e/ou supra as mais diversas necessidades humanas. Assim, temos a empresa como um sistema aberto,
ou seja, ela influencia e é influenciada pela sociedade na qual está inserida; pois, como todo sistema
aberto, está sempre em constante mudança, buscando de todas as maneiras suprir as mais variadas
necessidades do ser humano, valendo‑se de recursos materiais, humanos e tecnológicos para isso.
E, como sistema aberto, a empresa, o tempo todo, sofre pressões de ambientes internos ou externos.
A figura demonstrada por Padoveze (2003) representa esse sistema chamado empresa:
A empresa com um sistema aberto
Ambiente remoto
Sociedade Cultura
Ambiente próximo
Política Clientes Tecnologia
Entradas Processamento Saídas
Materiais Educação
Concorrentes Produtos Fornecedores
Equipamentos
Recursos Energia A empresa Bens
naturais Comunicação Pessoas Comunidades
Informações Serviços
Legislação
Sindicatos Acionistas Governo e tributos
Clima
Economia
Demografia
Figura 8
21
Unidade I
• Declaração de visão: é um olhar para o futuro, ou seja, uma ou duas frases que indicam aonde
a empresa quer chegar. Por exemplo, a Apple Computadores tem como declaração de visão a
seguinte frase: “Mudar o mundo através da tecnologia”.
• Declaração de missão: qual o propósito da empresa, ou seja, o que ela faz ou não; por exemplo, a
Elevadores Otis declara que:
• Declaração de metas e objetivos: as metas tratam do itinerário básico para chegar ao destino que a
empresa deseja; enquanto os objetivos são declarações específicas para cada meta a ser alcançada.
Para as metas, bastam as palavras; já para os objetivos, os números são mais esclarecedores; por
exemplo, a meta pode ser assim definida: “Tornar‑se líder de mercado e criar valor excepcional
para nossos acionistas”. E os objetivos: “Ter 55% de participação no mercado do nosso produto
principal e alcançar uma rentabilidade do investimento não inferior a 20% ao ano”.
O modelo de gestão empresarial deverá ser construído a partir da missão, das crenças e dos valores
instituídos pela empresa, é a visão geral da organização que ditará o modelo a ser seguido, o qual será
pautado por normas e princípios que guiarão os gestores na escolha da alternativa que mais venha
adequar o cumprimento da missão determinado pela alta direção da organização. Porém, como modelo
ideal de gestão, Padoveze (2003, p. 26) aborda os seguintes aspectos:
• a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores: responsabilidade pelos resultados das áreas
de cada um;
22
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
É importante ressaltar que a empresa apenas cumprirá sua missão, que trata da satisfação das
necessidades humanas onde está inserida; porém, também terá que prover recursos que remunere os
proprietários, uma vez que o empreendimento tornou‑se possível a partir de seus esforços financeiros
e, assim, a empresa cumpre dois papéis: o de suprir as necessidades dos seres humanos mediante os
bens e serviços oferecidos e remunerar satisfatoriamente os detentores do capital. Para que isso seja
possível, o modelo de gestão a ser seguido deverá permitir que tais objetivos sejam alcançados, caso
contrário, tanto a sociedade na qual a empresa está inserida quanto seus precursores amargarão a
derrota da organização.
E é assim que se torna necessário o processo de gestão, ou seja, ações que irão colocar o modelo de
gestão em funcionamento, considerando todas as etapas necessárias e ordenadas, de tal maneira que
levem ao resultado previamente proposto em planejamento. Portanto, o planejamento torna‑se o item
mais importante na busca do cumprimento da missão empresarial: satisfazer as necessidades humanas
e remunerar os proprietários dos recursos financeiros, não só maximizando o valor do empreendimento
como, principalmente, garantindo a sua sobrevivência.
4 O PROCESSO DE GESTÃO
Para Padoveze (2003, p. 27), o processo de gestão ou processo decisório é composto por um conjunto
de ações que compreende as fases do planejamento, execução e controle da empresa, levando‑se em
consideração as áreas e as atividades necessárias para o seu desempenho.
O autor defende a necessidade do planejamento, não no sentido aonde se quer chegar, mas o
trançando num caminho inverso, ou seja, ligando uma situação desejada a uma situação atual; somente
assim seria possível traçar os planos de ação, uma vez que a situação atual seria conhecida por todos
na organização.
A figura a seguir mostra as duas fases do planejamento: o estratégico e o operacional, e a este pode
ser adicionada a fase de programação:
Planejamento
Planejamento Planejamento
operacional Programação
estratégico
Execução
Controle
Figura 9
23
Unidade I
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico deverá ser elaborado pela alta direção da empresa, uma vez que
determinará não só os recursos necessários para atingir os objetivos ali propostos, como também a
forma mais adequada para remunerar os detentores do capital – de terceiros ou os próprios. Nessa fase
do planejamento estratégico em que tanto as políticas quanto as diretrizes são traçadas, levando‑se em
consideração o cenário que a empresa se encontra, as influências internas e externas sofrerão em busca
dos objetivos estabelecidos.
Planejamento operacional
Figura 10
A execução e o controle devem caminhar juntos; enquanto o primeiro executa as ações previamente
programadas, o segundo avalia o percurso, corrigindo, se for o caso, os desvios ocorridos, identificando
24
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
suas causas e direcionando a um ponto que leve aos objetivos previamente propostos no planejamento
estratégico e fracionados no planejamento operacional.
Figura 11
Saiba mais
SAAD, M. Como ser um líder mesmo sem ser chefe. Forbes Brasil, 24 fev.
2015. Disponível em: <http://www.crasp.gov.br/crasp/WebForms/interna.
aspx?secao_id=206&campo=7248>. Acesso em: 25 fev. 2015.
Figura 12
Todo processo pauta‑se em uma série de procedimentos, e com a tomada de decisão não seria
diferente, pois determinações ocorrem o tempo todo e em diferentes graus. No planejamento estratégico,
as decisões são advindas da alta direção da empresa, como, por exemplo, retirar um produto da linha de
25
Unidade I
produção, substituir por outro ou simplesmente excluí‑lo. No planejamento operacional, ocorrem quando
terceirizam um departamento da produção. Na programação as determinações ocorrem quando se
altera o prazo de produção pela falta de recebimento de um determinado material. As decisões também
ocorrem na execução e no controle, ou seja, em todas as fases do planejamento, elas são estipuladas,
e a análise sobre os elementos que as compõem, segundo Padoveze (2003, p. 30), contribuirá com o
entendimento da complexa ação do processo de tomada de decisão:
• problema: é a lacuna entre o objetivo pretendido e a situação atual, aquilo que esteja impedindo
a ação de se concretizar;
• resolução de problemas: é a ação que corrige a lacuna estabelecida entre a situação atual e o
objetivo pretendido;
A metodologia ou o método a ser adotado para a tomada de decisão consiste em três grandes
análises, demonstradas por Padoveze (2003, p. 30‑31):
• desenvolvimento de cursos de ações: compreende o tipo de ação a ser adotado, diversas hipóteses
devem ser estudadas minuciosamente a fim de escolher aquela que melhor atenda às necessidades
do momento;
Observação
• Implementação da estratégia.
• Avaliação e controle.
26
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
Administração estratégica
Definições:
• Implementação da estratégia.
• Avaliação e controle.
ante a concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida.
Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a
externa e a interna à empresa.
Resumo
Exercícios
Questão 1. (Enade, 2009) Em organizações que operam em setores, nas quais a mudança tecnológica
é muito rápida, recomenda‑se a adoção de uma estrutura organizacional matricial, em que funcionários
de áreas como engenharia, marketing, pesquisa e desenvolvimento, operações e finanças são reunidos
para trabalhar em um mesmo projeto e/ou processo.
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: não há indício de que uma estrutura organizacional matricial seja agrupada por causa de divisões
de clientes. Além disso, a teoria para elaboração de organogramas funcionais não determina que a hierarquia
funcional deva ser agrupada por divisões de nenhuma espécie. Um organograma matricial é conveniente para
empresas extremamente dinâmicas que têm de se adaptar às mudanças e às exigências do mercado.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: não há nenhuma informação de que a empresa tecnológica se organize com base em
unidades estratégicas de negócios em certas localizações geográficas. Nesse caso, o local da unidade de
negócio define o respectivo gestor das equipes.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: não há indicação de uma organização hierárquica com base em divisões estratégicas de
produtos e/ou serviços. No caso de estrutura organizacional por divisões de produtos, os negócios são
os determinantes dos gestores e dos funcionários. No caso de estrutura matricial, pode haver um gestor
de uma divisão de produto X comandando um profissional de uma divisão de produto Y.
30
CONTROLADORIA E ORÇAMENTO
D) Alternativa incorreta.
E) Alternativa correta.
Justificativa: na estrutura matricial, o profissional pode ter dois ou mais chefes, já que a definição do
grau de comando e subordinação é determinada pela necessidade de cada grupo de trabalho dar conta
de uma tarefa específica.
Questão 2. (Exame de Suficiência para Bacharel, 2012) Em relação aos balanços orçamentário,
financeiro e patrimonial no setor público, é correto afirmar que:
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