Concor e Ncia

XLV CONGRESSO DA SOBER
"Conhecimentos para Agricultura do Futuro"
NÍVEL DE CONCORRÊNCIA E ESTRATÉGIA DE MERCADO EM

ORGANIZAÇÕES AGROINDUSTRIAIS PARAIBANAS.
ANTÔNIO ANDRÉ CUNHA CALLADO (1) ; ALDO LEONARDO CUNHA

CALLADO (2) ; MOISÉS ARAÚJO ALMEIDA (3) .
1,3.NEFI/PROPAD/UFPE, RECIFE, PE, BRASIL; 2.PPG AGRONEGÓCIOS/UFRGS,

PORTO ALEGRE, RS, BRASIL.
andrecallado@yahoo.com.br
APRESENTAÇÃO ORAL
ADMINISTRAÇÃO RURAL E GESTÃO DO AGRONEGÓCIO
Nível de concorrência e estratégia de mercado em organizações

agroindustriais paraibanas.
Grupo de Pesquisa: Administração Rural e Gestão do Agronegócio.
Resumo
A análise de concorrência tem sido um dos principais referenciais que estabelecem o
posicionamento de mercado das empresas nos mais diversos segmentos de atividade
econômica. O objetivo deste artigo foi investigar diferenças entre aspectos da gestão
estratégica de mercado considerando diferentes graus de concorrência em organizações
agroindustriais localizadas no Estado da Paraíba. Foi utilizado o método de sobreposição das
estatísticas descritivas relativas às amostras analisadas. Para testar a significância dos
resultados foi utilizado o teste estatístico não-paramétrico de Wald. Foi observado que apenas
as diferenças entre os níveis de faturamento, o escopo da divulgação de metas, o número de
produtos comercializados e o período de planejamento apresentaram-se estatisticamente
significativas.
Palavras-chave: Agronegócio. Análise da Concorrência. Estratégia de Mercado.
Abstract
The analysis of competition has been one of the most important references that claim the
market position for most companies among several industries that can be found in the
economy. The objective of this article was to investigate the differences between aspects of
market strategic management considering different levels of competition in agribusiness
organizations located in Paraíba State. Descriptive statistics were used to establish means of
each variable investigated. Wald non-parametric test was performed to verify the statistical
significance of the differences found. The results pointed out that only income levels, the
1
Londrina, 22 a 25 de julho de 2007,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
scope of information related to market goals and the number of products showed significant
mean differences.
Keywords: Agribusiness. Competition Analysis. Market strategy.
1. Introdução
A importância creditada às estratégias vem crescendo gradativamente ao longo do

tempo. Esse interesse é atribuído ao comportamento do ambiente externo das organizações,
em particular a crescente competitividade diante dos concorrentes diretos.
Para Mañas (2001), há uma crescente complexidade do ambiente organizacional que
dificulta a elaboração de estratégias empresariais, pois há uma necessidade de articular estas
diversas variáveis que são interdependentes.
Para Maximiano (2000), a compreensão de informações sobre os diversos aspectos
relacionados à economia se torna fundamental para qualquer organização afirmando que obter
e utilizar essas informações para tomar decisões é extremamente importante para qualquer
administrador e empresa.
Esta crescente complexidade do ambiente organizacional é corroborada por Oliveira
(2001), ao destacar que o intenso aumento da concorrência entre empresas que atuam em um
mesmo segmento de mercado tem levado a uma intensificação no uso de estratégias pelas
empresas, bem como ressalta que os modelos de gestão devem considerar estratégias que
consolidem vantagens competitivas.
Pode-se considerar então que o planejamento estratégico é responsável pela
compreensão do relacionamento entre uma organização e as diversas variáveis ambientais
existentes, principalmente os aspectos relacionados aos fatores de natureza econômica.
Dentro desse ambiente caracterizado pelas constantes mudanças, Tavares (2000)
afirma que gradualmente, o planejamento deslocou sua ênfase no prazo para a compreensão
dos fenômenos que ocorrem no mercado e no ambiente de forma geral.
Catropa (2001) apresenta uma distinção conceitual entre planejamento estratégico e
gerenciamento estratégico, onde o primeiro consiste na aplicação de um conjunto de meios e
ações para atingir certos objetivos previamente estabelecidos, enquanto o segundo se refere ao
estilo gerencial implementado no âmbito de uma organização.
A elaboração e implantação de uma estratégia pressupõem um conjunto de
procedimentos contínuos e interativos que visam manter determinada organização integrada
ao seu ambiente externo.
Para AaKer (2001), o processo de desenvolvimento e implementação de estratégias
considera diversos aspectos relevantes para uma organização, tais como, planejamento
orçamentário, planejamento de longo prazo, planejamento estratégico, administração estratégica
e administração estratégica de mercado.
Dentro de uma análise estruturada da indústria na qual uma determinada empresa atue,
o gestor precisa considerar a forma pela qual os diversos níveis do ambiente de mercado estão
estruturados. Ao caracterizar uma estratégia no âmbito gerencial interno de uma organização,
o nível de concorrência é um dos principais fatores condicionantes para possibilitar sua
correta implementação.
Schermerhorn Jr. (1999) afirma que, dentro de uma dimensão de foco de mercado,
uma estratégia precisa considerar que ela estará voltada para o crescimento da participação
relativa da empresa no mercado (estratégia de crescimento), para consolidar a posição de
defesa diante da concorrência (estratégia defensiva), para se manter na posição atual
(estratégia de estabilidade) ou a adoção de estratégias híbridas derivadas de combinações.
2
Uma das crescentes preocupações relacionadas ao desempenho competitivo das

empresas, dentro de suas respectivas indústrias, consiste na elaboração e implementação de
estratégias, em busca de respostas mais precisas sobre suas características, suas potencialidades,
suas limitações e suas oportunidades, que são aspectos estreitamente relacionados à sua
competitividade.
A gestão agroindustrial deve considerar não somente os aspectos financeiros, mas
também as demais questões de grande importância para formular, reformular ou avaliar o
processo administrativo, bem como um meio para cumprir os fins produtivos e sociais da
empresa.
A presente pesquisa encontra-se vinculada a um projeto financiado pelo CNPq. O
objetivo deste artigo foi investigar diferenças entre aspectos da gestão estratégica de mercado
considerando diferentes graus de concorrência em organizações agroindustriais localizadas no
Estado da Paraíba.
2. A Análise da Concorrência como Fator de Estratégia de Mercado
A análise de concorrência tem sido um dos principais referenciais que estabelecem o

posicionamento de mercado das empresas nos mais diversos segmentos de atividade
econômica.
Ao analisar os efeitos da intensidade d rivalidade entre os concorrentes existentes em
uma indústria, Porter (1986) destaca que, eventualmente, um ou mais concorrentes podem se
sentir impelidos a buscar melhores oportunidades para melhorar sua posição relativa dentro
do mercado.
Esta percepção funcional do comportamento do mercado se baseia no entendimento
vinculado aos modelos de organização industrial que traçaram o perfil do comportamento dos
diversos agentes econômicos e que determinam a performance das firmas.
O monitoramento dos movimentos dos concorrentes é contextualizado por Tavares
(2000) como sendo uma das principais ferramentas para proporcionar vantagens competitivas
dentro da indústria na qual as empresas estejam inseridas.
AaKer (2001) ressalta que diversas tendências e características têm surgido no campo
das estratégias de mercado que vise um melhor posicionamento diante da concorrência, tais
como a consideração de estratégias pró-ativas, a utilização de sistemas de informação, a
percepção de horizontes de tempo mais alongados e a análise empírica de dados.
Sobre as diversas dimensões que uma estratégia de mercado pode assumir, Mañas
(2001) afirma que, dentre elas, a integração, a diversificação, a inovação, a articulação de
parcerias e a internacionalização se destacam como fatores determinantes de uma maior
adaptabilidade diante das adversidades não antecipadas oriundas dos movimentos de mercado
dos concorrentes.
Outro elemento que precisa ser considerado adequadamente consiste no fato de que os
padrões de competição existentes em uma indústria são elementos dinâmicos e que a estrutura
de uma indústria sofre diversas transformações ao longo do tempo, bem como é influenciada
por fatores que ocorrem em outras indústrias.
Para Vasconcelos e Cyrilo (2006), a escolha da estratégia correta permitirá que as
firmas possam se adaptar às dinâmicas inerentes às estruturas industriais nas quais elas
estejam inseridas.
Carvalho e Laurindo (2006) afirmam que as empresas devem estar alerta para
acompanhar os movimentos de seus concorrentes, bem como levar em consideração os
3
diversos indícios que apontem para tendências e perspectivas evolutivas da indústria na qual
atuem.
Salazar (2001) ressalta que, ao não saber exatamente o que está por vir no futuro, as
empresas precisam considerar diversos fatores ambientais inerentes aos seus concorrentes,
tais como, o comportamento histórico, as incertezas estruturais derivadas de inovações
tecnológicas e operacionais para auxiliar o entendimento de seu ambiente econômico e
possibilitar a elaboração se cenários alternativos que norteiem suas estratégias de mercado.
As forças e fraquezas dos concorrentes são apontadas por Aaker (2001) como sendo
decorrentes da presença ou ausência de competências e que todas as empresas que desejam
analisar apropriadamente seus concorrentes precisarão identificar todas as competências
existentes na indústria na qual elas atuam.
Para Thomsom jr. E Formby (1998), quanto mais competitivo for o mercado no qual
uma empresa esteja atuando, menor tenderá ser a lentidão na qual será guiado seu processo
interno de decisões estratégicas de mercado, bem como maior será o incentivo para a adoção
de um comportamento que busque a maximização de lucros.
A sustentabilidade da vantagem competitiva acima da média geral, exige a utilização
de uma estratégia genérica superior, portanto, a administração, o planejamento, a
pesquisa, a adaptação da cultura agrícola ao ambiente será um referencial de sucesso.
Ao analisarem os principais aspectos inerentes às estruturas de mercado, McGuigan,
Moyer e Harris (2004) destacam que as empresas devem considerar dentro de sua relação com
o mercado os seguintes aspectos:
• O número e o tamanho relativos das empresas que atuam no setor;
• A similaridade dos produtos vendidos;
• O grau de independência das decisões inerentes ao posicionamento no mercado;
• As condições de entrada e saída.
Os riscos decorrentes da adoção de uma estratégia de mercado genérica existem,
quando a proximidade na diferenciação é perdida, os custos menores se desgastarem e
os concorrentes imitarem o produto e, sua tecnologia for superada.
3. Metodologia Utilizada
3.1 Universo e Amostra da Pesquisa
A primeira etapa desta pesquisa consistiu em identificar e caracterizar o universo a ser

investigado. Sobre esta decisão metodológica, Marconi e Lakatos (1999) destacam que
existem critérios alternativos para estabelecer os limites de uma investigação científica, que
são o assunto, a extensão territorial ou um fator referencial comum (humano, econômico,
social.ou temporal).
De acordo com Leite (1978), com a definição do universo delimita-se o campo de
pesquisa em termos temporais, geográficos, setoriais ou qualquer outra dimensão cabível com
base na disponibilidade ou obtenibilidade de dados ou com o fundamento nos objetivos e nos
custos da execução da pesquisa.
Qualquer um desses fatores pode ser relevante para identificar o campo de
investigação do qual os dados serão coletados ao longo da execução da pesquisa. Para
Vergara (2003), a definição do universo a ser investigado consiste em estabelecer os critérios
referenciais de caracterização dos elementos que serão estudados.
4
Para acessar e obter informações sobre o universo a ser investigado, Silver (2000)
ressalta que a utilização de listas especializadas pode ser considerada como fonte de consulta.
A fonte utilizada na presente pesquisa foi o cadastro da Federação das Indústrias do Estado da
Paraíba FIEP-PB publicado em 2004. O universo desta pesquisa foi composto pelas 100
agroindústrias listadas neste cadastro.
As indústrias cadastradas desenvolvem as seguintes atividades: produção de laticínios;
processamento, preservação, produção de conservas de frutas e legumes; moagem e
fabricação de produtos amiláceos e rações balanceadas para animais; torrefação e moagem de
café; abate e preparação de produtos de carne e pescado; produção de álcool; produção de
óleos e gorduras vegetais e animais; e fabricação e refino de açúcar, conforme foi apresentado
na tabela 1.
Tabela 1: Universo e amostra da pesquisa

Sub-atividades das Indústrias Universo Amostra
Laticínios 32 6
Processamento, preservação e prod. de conservas de frutas, legumes
e outros 19 3
Moagem e fabricação de produtos amiláceos e rações balanceadas p/
animais 10 2
Torrefação e moagem de café 14 2
Abate e preparação de produtos de carne e pescado 8 3
Produção de álcool 7 1
Produção de óleos e gorduras vegetais e animais 5 2
Fabricação e refino de açúcar 5 2
Total 100 21
Fonte: Pesquisa de campo, 2006.
A composição da amostra investigada nesta pesquisa foi determinada através do

recebimento dos questionários. Os questionários foram enviados para todas as empresas
cadastradas. A amostra da pesquisa foi composta por 21 empresas, representando 21% do
universo.
3.2 Variáveis
Diante do objetivo proposto nesta pesquisa, foram investigadas as seguintes variáveis:

• Faturamento;
• Elaboração do orçamento;
• Difusão das estratégias;
• Metas estratégicas;
5
• Escopo da divulgação de metas de vendas;

• Número de produtos;
• Escopo dos mercados Explorados;
• Período de Planejamento;
• Canal de transmissão da Missão.
3.3 Método da Coleta de Dados
O instrumento utilizado para a coleta de dados foi o questionário. Sobre o

questionário, Chizzotti (1991) indica que ele consiste em um conjunto de questões pré-
elaboradas, sistemática e seqüencialmente dispostas em itens que constituem o tema da
pesquisa, com o objetivo de suscitar dos informantes respostas por escrito ou verbalmente
sobre o assunto que os informantes saibam opinar ou informar.
Esta afirmativa é corroborada por Gil (1996), ao indicar que a sua elaboração consiste
basicamente em traduzir os objetivos específicos da pesquisa em itens bem redigidos.
Outros aspectos decisivos para a escolha desse instrumento de coleta de dados foram
às vantagens apresentadas pela sua utilização, que segundo Richardson (1989) são as
seguintes: as respostas e perguntas fechadas são fáceis de codificar; o entrevistado não precisa
escrever e, por último, as perguntas fechadas facilitam o preenchimento total do questionário.
3.4 Método de Análise
Considerando o objetivo proposto, foram utilizados métodos distintos para ordenar e

tabular os dados coletados, bem como para realizar os testes de significância sobre os
diferentes resultados encontrados.
Para a ordenação dos dados, foi utilizado o método da sobreposição das estatísticas
descritivas relativas a cada uma das amostras investigadas visando identificar semelhanças e
diferenças existentes entre o comportamento delas frente as variáveis apresentadas.
Em seguida, foi testada a significância estatística das diferenças encontradas entre as
duas amostras. Dadas às circunstâncias metodológicas acerca das amostras da pesquisa foi
utilizado um teste não-paramétrico para a realização desta tarefa.
Sobre os testes não-paramétricos, Bisquerra, Sarriera e Martinez (2004) apontam que a
estatística não-paramétrica é definida como sendo o conjunto de provas que se aplicam sem
necessidade de fazer qualquer tipo de suposições sobre as distribuições ou origem das
variáveis que estão sendo estudadas.
Levin (1987) afirma que os testes não paramétricos possuem atributos operacionais
que não exigem normalidade de distribuição ou nível intervalar de mensuração.
Para Stevenson (1986), os testes não-paramétricos são recomendados quando as
hipóteses exigidas por outras técnicas não são satisfeitas, ou quando não é possível verificar
estas hipóteses devido ao pequeno tamanho das amostras.
Neste trabalho, foi utilizado o teste não-paramétrico de Wald. Todos os procedimentos
foram realizados através do auxílio do aplicativo estatístico STATISTICA for Windows.
4. Apresentação e análise sos resultados
4.1 Análise descritiva dos dados
Essa seção visa apresentar os principais aspectos que foram investigados junto às
empresas pertencentes aos dois estados que utilizam sistemas de custos. Inicialmente,
6
investigou-se o nível de faturamento das empresas investigadas, cujos resultados são

apresentados na tabela 2.
Tabela 2 - Faturamento (%).

Faturamento Até três Mais de três
concorrentes concorrentes
Abaixo de R$ 60.000,00 30,0 18,0

Entre R$ 60.000,00 e R$ 120.000,00 0,0 9,0
Acima de R$ 120.000,00 70,0 73,0
Total 100 100
Fonte: Pesquisa de Campo.
Constatou-se que setenta por cento (70%) das empresas investigadas que possuem até
três concorrentes declararam possuir faturamento superior a R$ 120.000,00. Dentre as
empresas que possuem mais de três concorrentes, esta faixa de faturamento também
apresentou um percentual bastante elevado (73%). Faz-se ainda necessário destacar que,
dentre as empresas que possuem até três concorrentes, trinta por cento declararam
faturamento inferior a R$ 60.000,00. Os dados referentes à elaboração de orçamentos estão
Tabela 3 – Elaboração de orçamentos (%)
Orçamento Até três Mais de três
Não elabora 20,0 36,0

Possui orçamento de caixa 60,0 18,0
Possui orçamento completo 20,0 46,0
Total 100 100
Pode ser observado que sessenta por cento (60%) das empresas que possuem até três
concorrentes declararam que elaborar apenas orçamentos referentes ao movimento de caixa.
Apenas vinte por cento (20%) destas empresas declararam elaborar orçamento completo. As
demais declararam que não elaboram orçamentos.
Entre as empresas que possuem mais de três concorrentes, observou-se que quarenta e
oito pr cento delas (48%) declararam que elaboram orçamentos completos, embora outros
trinta e seis por cento (36%) declararam que não elaborar orçamentos de nenhuma natureza.
Os dados referentes à difusão das estratégias no âmbito das empresas agroindustriais
pesquisadas estão apresentados na tabela 4.
Tabela 4 – Difusão das estratégias (%)
Nível de difusão Até três Mais de três

Não divulga 0,0 18,0
7
Para alguns gestores 50,0 72,0

Para todos os gestores 50,0 10,0
Total 100 100
Observa-se que cinqüenta por cento (50%) das empresas que possuem até três
concorrentes declararam que difundem suas estratégias de mercado para alguns gestores.
Outras cinqüenta por cento (50%) destas empresas declararam que divulgar suas estratégias
de mercado para todos os seus gestores. Faz-se ainda necessário destacar que nenhum das
empresas investigadas que possui até três concorrentes deixa de divulgar suas estratégias de
mercado em seu âmbito interno.
Dentre as empresas que possuem mais de três concorrentes, observou-se que a maioria
delas (aproximadamente setenta e dois por cento) declarou que divulga suas estratégias de
mercado apenas para alguns gestores. Merece ser destacado que dezoito por cento (18%) das
empresas que possuem mais de três concorrentes declararam que não divulgam suas
estratégias de mercado.
Sobre a presença de metas estratégicas referentes às empresas agroindustriais
pesquisadas, o resultado está apresentado na tabela 5.
Tabela 5 – Metas estratégicas (%)
Metas estratégicas Até três Mais de três

Não possui metas estratégicas 10,0 36,0

Possui metas estratégicas 90,0 63,0
Total 100 100
De acordo com os resultados apresentados, constatou-se que noventa por cento (90%)
das empresas que possuem até três concorrentes que foram investigadas apontaram que
possuem metas estratégicas. Dentre as empresas que possuem mais de três concorrentes,
verificou-se que apenas sessenta e três por cento (63%) possuem metas estratégicas.
A tabela 6 apresenta os resultados relativos ao escopo da divulgação de metas de
vendas.
Tabela 6 – Escopo da divulgação de metas de vendas (%)
Metas de vendas Até três Mais de três

Não há divulgação 10,0 18,0

Há divulgação entre diretores 40,0 18,0
Há divulgação entre diretores e gerentes 20,0 46,0
Há divulgação entre diretores, gerentes e funcionários 10,0 9,0
Há divulgação para todos 20,0 9,0
Total 100 100

8
Pode ser observado que, dentre as empresas que possuem até três concorrentes, a
divulgação das metas de vendas se dá apenas no nível de diretoria para quarenta por cento
(40%). Outro resultado que merece ser destacado para estas empresas é o percentual de
respondentes que declarou divulgar as metas de venda para todo o âmbito interno da empresa
(20%).
Dentre as empresas que possuem mais de três concorrentes, a escala de divulgação
mais presente encontrada foi referente à divulgação entre diretores e gerentes (quarenta e seis
por cento). Por outro lado, foi observado que em dezoito por cento (18%) destas empresas,
não há divulgação interna das metas de venda.
Os dados referentes ao número de produtos explorados economicamente pelas
empresas investigadas estão apresentados na tabela 7.
Tabela 7 – Número de produtos (%)
Quantidade de produtos Até três Mais de três

Até 2 produtos 50,0 36,0

Entre 3 e 6 produtos 10,0 28,0
Mais que 6 produtos 40,0 36,0
Total 100 100
Observa-se que cinqüenta por cento (50%) das empresas que possuem até três
concorrentes declararam que comercializam dois produtos ou menos, enquanto outras
quarenta por cento (40%) destas empresas declararam que comercializam mais que seis
produtos.
Dentre as empresas que possuem mais de três concorrentes, observou-se que o número
de produtos comercializados não apresentou discrepância significativa entre as categorias
propostas pelo questionário, apresentando percentuais para até dois produtos, entre dois e seis
produtos e para mais de seis produtos, respectivamente, trinta e seis, vinte e oito e trinta e seis
por cento.
Outro aspecto analisado foi referente ao escopo dos mercados explorados pelas
empresas investigadas. Os resultados dessa análise são apresentados na tabela 8.
Tabela 8 – Escopo dos mercados explorados (%)
Escopo Até três Mais de três

Micro-região do Estado 60,0 27,0

Estado 10,0 27,0
Estado de origem e outros Estados 30,0 0,0
Estado de origem, outros Estados e Exterior 0,0 46,0
Total 100 100

9
Entre as empresas que possuem até três concorrentes, pode ser observado que sessenta
por cento (60%) declarou que comercializa seus produtos apenas na micro-região do Estado
na qual está localizada. Apenas trinta por cento (30%) destas empresas informou que
comercializa seus produtos para as demais regiões do Estado, bem como para outros Estados
brasileiros.
No caso das empresas que possuem mais de três concorrentes, foi observado que há
um predomínio de empresas que comercializam seus produtos tanto no seu Estado de origem
quanto para outros Estados brasileiros e também para o exterior (quarenta e seis por cento).
Foi também investigado o período de planejamento de mercado, visto que essa
variável pode ser um indicativo de atenção que as empresas dispensam ao horizonte
concorrencial do setor no qual ela atua. Os resultados relativos a esta variável estão
Tabela 9 – Período de planejamento (%)
Período Até três Mais de três

Até 2 anos 90,0 72,0

Entre 2 e 5 anos 10,0 18,0
Mais de 5 anos 0,0 10,0
Total 100 100
Pode ser observado que, dentre as empresas que possuem até três concorrentes, o
horizonte de planejamento dominante se refere a até dois anos (noventa por cento das
repostas). Os outros dez por cento (10%) utilizam janelas de tempo de até cinco anos para
elaborar planejamentos estratégicos de mercado.
Dentre as empresas que possuem mais de três concorrentes, também foi observado que
horizonte de planejamento que se refere a até dois anos também foi dominante, embora tenha
obtido um percentual levemente inferior (setenta e dois por cento). Outros dezoito por cento
(18%) utilizam janelas de tempo de até cinco anos para elaborar planejamentos estratégicos de
mercado. Foram ainda encontrados dez por cento (10%) de respondentes que afirmaram
utilizar horizontes de tempo superiores a cinco anos.
Finalmente, foi investigado o canal de transmissão da missão utilizado pelas empresas
investigadas. Os resultados estão apresentados na tabela 10.
Tabela 10 – Canal de transmissão da missão (%)
Missão Até três Mais de três

Reuniões 30,0 18,0

Quadros de aviso 10,0 10,0
Mensagens eletrônicas 60,0 72,0
10
Total 100 100
Pode ser observado que, dentre as empresas que possuem até três concorrentes, a
divulgação o canal de distribuição da missão mais utilizado é o meio eletrônico (sessenta por
cento). Merece ainda ser destacado que outras trinta por cento (30%) informaram que
divulgam suas metas apenas através de reuniões. O uso de quadros de aviso se restringe a dez
por cento (10%) das empresas investigadas.
Dentre as empresas que possuem mais de três concorrentes, a divulgação o canal de
distribuição da missão mais utilizado também é o meio eletrônico (setenta e dois por cento).
Foi ainda observado que em dezoito por cento (18%) destas empresas divulgam suas metas
apenas através de reuniões. O uso de quadros de aviso dentre estas empresas apresentou o
mesmo percentual obtido pelas empresas que possuem até três concorrentes (10%).
4.2 Análise Comparativa
Após a apresentação dos resultados relativos a cada uma das variáveis inseridas na
pesquisa, foram realizados os testes estatísticos para corroborar ou refutar as diferenças
obtidas. Os resultados do teste de Wald estão apresentados na tabela 11.
Tabela 11 – Resultados do teste de Wald.
N 1 N 2 Média 1 Média 2 Z p Z ajustado p
Faturamento 11 10 3,272727 3,100000 2,03049 0,042308 1,806067 0,070909
Elaboração do orçamento 11 10 2,090909 2,000000 -0,66258 0,507600 0,438158 0,661272
Difusão da estratégia 11 10 1,909091 2,500000 -0,66258 0,507600 0,438158 0,661272
Metas estratégicas 11 10 1,636364 1,900000 -0,21374 0,830753 -0,010687 0,991473
Escopo de divulgação de metas 11 10 2,727273 2,900000 2,03049 0,042308 1,806067 0,070909
Número de Produtos 11 10 2,363636 2,400000 -2,00912 0,044526 1,784693 0,074312
Mercados Explorados 11 10 2,909091 1,700000 -1,56027 0,118697 1,335848 0,181600
Período de Planejamento 11 10 1,454545 1,100000 -2,00912 0,044526 1,784693 0,074312
Transmissão da missão 11 10 2,545455 2,300000 0,23511 0,814124 0,010687 0,991473
Nota 1: N 1 ⇒Número de Empresas que possuem mais de três concorrentes
Nota 2: N 2 ⇒Número de Empresas que possuem até três concorrentes
Nível de significância 0,05.
De acordo com os resultados obtidos, pode-se observar que apenas as diferenças entre
os níveis de faturamento, o escopo da divulgação de metas, o número de produtos
comercializados e o período de planejamento apresentaram-se estatisticamente significativas.
Pode-se observar que o faturamento médio mais elevado e o período de planejamento
mais longo foram obtidos pelas empresas que possuem mais de três concorrentes. Estes
componentes da estratégia de mercado se mostraram mais relevantes para este grupo de
empresas em função de sua relação mais estreita com o grau de complexidade e
competitividade requerido por tal concorrência. Estes fatores são mais característicos em
empresas de maior porte e que possuem mais elevado grau de competência operacional e
mercadológica.
11
Por outro lado, o escopo da divulgação das metas de comercialização e o número de

produtos se mostraram mais elevados entre as empresas que possuem até três concorrentes.
Este maior grau de amplitude da divulgação das metas tende a estar associado com um maior
número de produtos comercializados, pois haverá mais fatores operacionais executados
paralelamente devido ao maior número de produtos que demandarão maior sincronismo entre
os diversos setores das empresas.
5. Conclusões
As informações apresentadas ao longo deste artigo se referem a um estudo

comparativo sobre os principais fatores relativos à estratégia de mercado adotada por
empresas agroindustriais paraibanas considerando o número de concorrentes em seus
respectivos setores de atividade econômica.
Dentre as diversas variáveis inseridas, observou-se que apenas as diferenças entre os
níveis de faturamento, o escopo da divulgação de metas, o número de produtos
comercializados e o período de planejamento apresentaram-se estatisticamente significativas
diante do teste não-paramétrico utilizado.
Sobre o faturamento, foi constatado que, dentre as empresas investigadas que possuem
até três concorrentes declararam possuir faturamento médio inferior ao faturamento médio
declarado pelas empresas que possuem mais de três concorrentes, nas quais aproximadamente
oitenta e dois por cento (82%) informaram valores superiores a R$ 60.000,00. Outro fator que
contribuiu para este resultado advém do elevado percentual de empresas que possuem até três
concorrentes que declararam faturamento inferior a R$ 60.000,00 (trinta por cento).
Para a divulgação das metas de vendas no âmbito das empresas que possuem até três
concorrentes, a divulgação das metas de vendas, parte significativa (quarenta por cento) se dá
apenas no nível de diretoria, o que implica em uma centralização de informações. Dentre as
empresas que possuem mais de três concorrentes, quarenta e seis por cento delas informou
que divulga as metas de vendas tanto entre diretores quanto entre gerentes. Este resultado
aponta para uma maior descentralização de informações e implica em uma participação mais
ativa dos níveis gerenciais intermediários no processo de tomada de decisão.
Para o horizonte de planejamento, foi observado que entre as empresas que possuem
até três concorrentes, o horizonte de planejamento dominante se refere a até dois anos
(noventa por cento das repostas), enquanto que para as empresas que possuem mais de três
concorrentes, também foi observado que horizonte de planejamento que se refere a até dois
anos também foi dominante, embora uma parcela relevante tenha declarado utilizar janelas de
tempo de até cinco anos para elaborar planejamentos estratégicos de mercado.
6. Referências Bibliográficas
AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: Bookman, 2001.
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14

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• Escopo da divulgação de metas de vendas;

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3.4 Método de Análise

Considerando o objetivo proposto, foram utilizados métodos distintos para ordenar e

investigou-se o nível de faturamento das empresas investigadas, cujos resultados são

Tabela 2 - Faturamento (%).

Abaixo de R$ 60.000,00 30,0 18,0

Total 100 100

Fonte: Pesquisa de Campo.

Não elabora 20,0 36,0

Total 100 100

Fonte: Pesquisa de Campo.

Nível de difusão Até três Mais de três

Não divulga 0,0 18,0

Para alguns gestores 50,0 72,0

Total 100 100

Fonte: Pesquisa de Campo.

Tabela 5 – Metas estratégicas (%)

Metas estratégicas Até três Mais de três

Não possui metas estratégicas 10,0 36,0

Total 100 100

Fonte: Pesquisa de Campo.

Tabela 6 – Escopo da divulgação de metas de vendas (%)

Metas de vendas Até três Mais de três

Não há divulgação 10,0 18,0

Total 100 100

Fonte: Pesquisa de Campo.

Tabela 7 – Número de produtos (%)

Quantidade de produtos Até três Mais de três

Até 2 produtos 50,0 36,0

Total 100 100

Fonte: Pesquisa de Campo.

Tabela 8 – Escopo dos mercados explorados (%)

Escopo Até três Mais de três

Micro-região do Estado 60,0 27,0

Total 100 100

Fonte: Pesquisa de Campo.

Período Até três Mais de três

Até 2 anos 90,0 72,0

Total 100 100

Fonte: Pesquisa de Campo.

Tabela 10 – Canal de transmissão da missão (%)

Missão Até três Mais de três

Reuniões 30,0 18,0

Total 100 100

Fonte: Pesquisa de Campo.