Trabalho Final do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu

MBA - Gestão Empresarial - Turma 25

FUSÃO E AQUISIÇÃO: ESTUDO DO CASO DE EMPRESA DE

TECNOLOGIA SOBRE OS FATORES INIBIDORES DAS AÇÕES
EMPREENDEDORAS DOS SÓCIOS DAS ADQUIRIDAS

Mônica Mattos
Paulo Bueno de Mendonça

Coordenação:
Prof. Dr. Almir Ferreira de Sousa
Prof. Dr. Adelino de Bortoli Neto

Orientação:
Prof. Dr. Eduardo Armando

São Paulo – Março / 2010

ÁREA TEMATICA: Administração Geral - Empreendedorismo

RESUMO

Empreendedores são pessoas que fazem a diferença e que possuem

características e habilidades especiais, rompem barreiras comerciais e culturais,
encurtam distâncias, renovam conceitos econômicos, criam novas relações de trabalho
e novos empregos, quebram paradigmas e geram riquezas para a sociedade.

Imbuído deste espírito, milhares de pequenas e médias empresas de sucesso

foram criadas em diversos setores da economia. Atendendo as demandas do mercado, e
também a seus objetivos estratégicos, muitas empresas passam por processos de fusão
ou são adquiridas. Dentre as várias questões a serem enfrentadas, uma das mais
imediatas, refere-se à manutenção dos sócios fundadores da empresa adquirida.

No processo de fusão ou aquisição de uma pequena empresa, é comum exigir

que os sócios fundadores, executivos da empresa adquirida, continuem na operação
como garantia de que as metas prometidas serão atingidas. Este estudo identificou os
resultados deste processo a partir da percepção dos ex-sócios e atuais executivos que
tiveram origem nas empresas adquiridas.

Foi conduzido um estudo de caso com uma empresa de tecnologia com foco em
serviços de desenvolvimento de sistemas para empresas do segmento financeiro, e que
adquiriu várias empresas nos últimos anos como estratégia de crescimento e
complementação do portfólio de soluções.

Algumas das principais contribuições deste estudo incluem: a) identificação de

que algumas características da personalidade do empreendedor como a criatividade,
poder de inovação e liderança são afetados pela incorporação; b) limitação na liberdade
de ação e na autonomia traz prejuízos para a relação entre liderança e liderados; c) perda
da agilidade pode provocar a perda de talentos importantes; d) mudança de endereço das
adquiridas e alterações no espaço físico para receber a nova equipe influência o ritmo
do processo de absorção da nova cultura e aceitação da nova equipe.
 SUMÁRIO

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO Página

1.1. O estudo do empreendedorismo no Brasil 4

1.2. Fusões e aquisições no Brasil
7

1.3. Situação-problema 10

1.4 Objetivo 12

1.5 Justificativas 13

1.6 O caso 15

CAPÍTULO 2: REVISÃO TEÓRICA 23

2.1. Origem 23

2.2. Empreendedorismo 25

2.3. Empreendedor 31

2.4. Cultura organizacional 40

CAPÍTULO 3: METODOLOGIA 44

3.1. Natureza da pesquisa 44

3.2. Caracterização da pesquisa 45

3.3. Seleção da empresa 45

3.4. Definição das categorias de análise 46

3.5. Técnica de coleta de dados 46

3.6. Limitações do estudo 47

CAPÍTULO 4: ANÁLISE DOS RESULTADOS 48

4.1. Apresentação do caso 48

4.2. Análise das informações 61

CAPÍTULO 5: CONSIDERAÇÕES FINAIS 67

5.1. Sugestões para futuras pesquisas 69

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 70

LISTA DAS FIGURAS

Figura 1 – Gráfico Demonstrativo da evolução do faturamento anual 16

Figura 2 – Organograma da empresa X 20

Quadro 1. Resumo das aquisições 22

Quadro 2. Resumo traços dos empreendedores 38

Quadro 3. Características dos entrevistados 46

 1. INTRODUÇÃO

1.1. O estudo do empreendedorismo no Brasil

No Brasil, de acordo com Dolabela (1999a), o primeiro curso na área do

empreendedorismo surgiu em 1981, na Escola de Administração de Empresas da
Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo. Por iniciativa do Professor Ronald Degen,
intitulava-se Novos Negócios e era ministrado na disciplina do Curso de Especialização
em Administração para Graduados CEAG. Em 1984, o curso foi estendido para a
graduação com o nome de Criação de Novos Negócios – Formação de Empreendedores,
e hoje é obrigatório para alunos da graduação.

Em 1984, a Universidade de São Paulo (USP), através do Professor Silvio

Aparecido dos Santos, começou a oferecer o ensino de empreendedorismo, com a
introdução da disciplina Criação de Empresas, no curso de graduação em Administração
na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São
Paulo, FEA/USP. Em 1985, na FEA, foi oferecida a disciplina Criação de Empresas e
Empreendimentos de Base Tecnológica, no Programa de Pós-Graduação em
Administração. Em 1992, a FEA, por intermédio da Fundação Instituto de
Administração, oferecia um Programa de Formação de Empreendedores voltado para
pessoas da comunidade interessadas em abrir empresas.

Em 1984, o professor de informática, Newton Braga Rosa, do Departamento de

Ciências da Computação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, em trabalho
pioneiro, instituía uma disciplina de ensino de criação de empresas no curso de
bacharelado em Ciências da Computação. Em 1992, a Universidade Federal de Santa
Catarina criou a Escola de Novos Empreendedores (ENE), que, no decorrer do tempo,
veio a se constituir em um dos mais significativos projetos universitários de ensino de
empreendedorismo no Brasil, nos meios acadêmicos, com envolvimento em projetos
desenvolvidos por instituições ligadas à UFSC, outras universidades e organismos
internacionais.

Em 1992, o Departamento de Informática da Universidade Federal de

Pernambuco criava o César, Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife, com o
objetivo de ser um núcleo de aproveitamento industrial dos resultados acadêmicos. A
experiência gerada no César foi importante na concepção do Projeto Softex-Genesis.
Em 1995, a Escola Federal de Engenharia de Itajubá (Efei), em Minas Gerais, criou o
Centro Empresarial de Formação Empreendedora de Itajubá (Cefei), com o objetivo de
inserir o ensino de empreendedorismo na instituição.

No início dos anos 1990, o Sebrae – MG apoiou a criação do Grupo de Estudos

da Pequena Empresa (Gepe), no Departamento de Engenharia de Produção UFMG, com
o objetivo de desenvolver estudos na área do empreendedorismo. Entre as atividades
realizadas pelo Gepe, destacou-se o oferecimento de workshops, nos anos de 1992 a
1994, ministrados por professores canadenses que, liderados por Louis Jacques Filion,
transformou-se em núcleos de propagação de seguidores na área. Preocupando-se com
uma concepção internacional do empreendedorismo, a teoria desenvolvida por Filion,
baseada em pesquisas feitas com 51 empreendedores em vários países, constitui-se no
fundamento da metodologia de ensino utilizada hoje no Brasil.

A partir de 1993, Dolabela tornou-se o pioneiro na área de empreededorismo e

uma referência. Para ele o Brasil é um dos países com maior potencial empreendedor do
mundo. Em sua opinião (1999a, p. 12) “na formação de empreendedores, o fundamental
é preparar as pessoas para agir e pensar por conta própria, com criatividade, liderança e
visão de futuro, para inovar e ocupar o seu espaço no mercado de trabalho,
transformando esse ato também em prazer e emoção”.

Segundo Santos e Pietrovski (2003) “tem-se a ciência de que a cultura

empreendedora precisa ser disseminada no Brasil, para que as empresas possam ser
mais duradouras, tenham crescimento e para que haja desenvolvimento social”.

A transformação de mentalidade e de conceitos torna-se de importância vital em

um mundo em que os postos de trabalho estão se tornando cada vez mais escassos e de
difícil ingresso, e mudanças ocorrem a cada instante. Não podemos parar no tempo, pelo
contrário, as ações e atitudes devem ser as mais acertadas e arrojadas, baseando-se em
situações reais de experiências bem-sucedidas, no intuito de melhorar e inovar sempre
em um mercado tão competitivo.
 O movimento do empreendedorismo no Brasil se efetivou na década de 1990,
com a criação de entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae) e da Sociedade Brasileira para Exportação de Software (Softex).
Antes disso, os ambientes político e econômico do país não eram propícios e as
informações para ajudar o empreendedor em sua jornada eram escassas. Nesse cenário,
o Sebrae tornou-se um dos órgãos mais conhecidos do micro e pequeno empresário
brasileiro, que busca nele todo o apoio necessário para abertura e manutenção de seu
negócio.

Já o início das atividades da entidade Softex pode ser confundido com a história
do empreendedorismo no Brasil na década de 1990. O objetivo da organização era levar
as empresas de softwares nacionais ao mercado externo, por meio de diversas ações que
visavam proporcionar ao empresário de informática a capacitação em gestão e
tecnologia (DORNELAS, 2001).

Programas foram criados, no âmbito da Softex, junto a incubadoras de empresa,

universidades, cursos de ciências da computação e informática em todo o país,
despertando o tema empreendedorismo na sociedade brasileira. Após a passagem de
uma década, o Brasil desponta como um dos maiores potenciais para o desenvolvimento
de ensino de empreendedorismo de todo o mundo, assemelhando-se apenas ao dos
Estados Unidos, onde mais de 1.100 escolas ensinam o tema (DORNELAS, 2001).

Ações recentes nesta área têm sido desenvolvidas no Brasil. Seguem alguns
exemplos (DORNELAS, 2001):
• o programa Geração de Novas Empresas de Software, Informação e Serviços
(Genesis), que apoia atividades de empreendedorismo em software, estimulando o
ensino da disciplina em universidades e a geração de novas empresas do gênero (start-
ups);
• ações voltadas à capacitação do empreendedor, como os programas Empretec e
Jovem Empreendedor do Sebrae. E ainda o programa Brasil Empreendedor, do Governo
Federal, voltado à capacitação de mais de 1 milhão de empreendedores em todo o país e
que destina recursos financeiros ao setor, totalizando um investimento de 8 bilhões de
reais;
• diversos cursos e programas estão sendo criados nas universidades brasileiras
para o ensino do empreendedorismo. É o caso de Santa Catarina, com o programa
Engenheiro Empreendedor, que capacita alunos de graduação em engenharia. Destaca-
se também o programa Reune, da Confederação Nacional das Indústrias (CNI), de
difusão do empreendedorismo nas escolas de ensino superior do país, presente em mais
de duzentas instituições brasileiras;
• a recente explosão de criação de empresas em internet no país, motivando o
surgimento de entidades como o Instituto e-cobra, de apoio aos empreendedores das
ponto.com (empresas baseadas em internet ), que ministra cursos, palestras e até oferece
prêmios aos melhores planos de negócios de empresas start-ups de internet,
desenvolvidos por jovens empreendedores;
• o enorme crescimento de incubadoras de empresas no Brasil. Dados da
Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias
Avançadas (Anprotec) mostram que em 2000, havia mais 135 incubadoras de empresas
no país, sem considerar as na internet, totalizando mais de 1.100 empresas incubadas,
que juntas geram mais de 5.200 empregos diretos.

1.2. Fusões e aquisições no Brasil

As operações de F&A vêm se firmando como uma tendência global no mundo

dos negócios. No Brasil, estudo publicado pela empresa KPMG, com informações entre
1994 e 2007, aponta que o número de transações anuais cresce exponencialmente. A
pesquisa mostra uma evolução de 175 transações anuais para 699. Nesse intervalo,
ocorreram 4.731 transações de F&A, dentre as quais 2.696 envolveram investimentos
de capital estrangeiro, sendo a expansão no número de operações diretamente
proporcional ao montante aplicado no país.

Apesar da importância e da tendência de crescimento das operações de F&A no

Brasil e no mundo, essa modalidade de negócio não tem apresentado resultados
satisfatórios. Existem vários motivos para justificar um processo de F&A e entre os
principais podemos citar:
• ganhos de market share (participação no mercado);
• maior amplitude geográfica de atuação;
 • crescimento, com ampliação de escalas operacionais;
• diversificação (tanto da linha de produtos quanto de negócios);
• aporte de tecnologia e/ou conhecimento;
• verticalização (integração da cadeia de negócios);
• condições de compra muito favorável;
• controle de mercado;
• aumento de receita;
• vendas cruzadas (cross-selling);
• reação ou antecipação a movimento dos concorrentes;
• recuperação de mercado;
• surgimento de novos entrantes ou produtos e serviços substitutos;
• necessidade de gerar economias de escala;
• influência dos acionistas, parceiros governamentais ou de negócios;
• melhor uso de recursos que se complementam;
• redução de carga contributiva;
• motivos políticos dentro da organização;
• exemplo de outras companhias tidas como modelo.

Os principais efeitos positivos:

Para o mercado
• Aquece o mercado, aumentando a competição;
• Estimula os concorrentes a investir no cliente;
• Estimula a melhoria na qualidade do produto ou dos serviços prestados.

Para a empresa
• Maior faturamento;
• Aumento da participação no mercado;
• Maior rentabilidade;
• Maior produtividade;
• Maior flexibilidade;
• Redução de custos.

Os processos de fusões e aquisições apresentam alguns problemas. Um

levantamento da consultoria A. T. Kearney permitiu as seguintes constatações:
 • dos processos de fusões e aquisições que envolveram 25 mil empresas de
53 países, entre 1988 e 2000, 75% não atingiram os seus objetivos estratégicos e
58% delas destruíram valor;
• as diferenças culturais entre as empresas representam o grande obstáculo
para o sucesso das novas negociações;
• as principais dificuldades estão relacionadas às pessoas e à sua gestão;
• ocorre em grande número a “perda da memória” da empresa adquirida;
• normalmente os executivos da empresa compradora querem dominar a
outra, impondo sua cultura, e os resultados não são bons.

Aspectos como a cultura das organizações envolvidas, a missão, os valores, a

visão de futuro de cada uma delas e os métodos de trabalho não são devidamente
analisados antes de uma F&A. A visão segmentada dos departamentos prejudica essa
análise e, muitas vezes, os agentes envolvidos são incapazes de perceber o processo
além de suas perspectivas. Por exemplo, muitos diretores financeiros têm dificuldade de
analisar os aspectos culturais, assim como diretores de recursos humanos subvalorizam
questões tecnológicas.

Pesquisas internacionais, realizadas nos últimos dez anos, indicam que mais da
metade das fusões e aquisições não conseguiram alcançar os objetivos de adição de
valor planejados após serem fusionadas. A principal razão é a fraca integração cultural
entre as organizações envolvidas. O estudo apontou também a falta de um diagnóstico
prévio sobre as compatibilidades culturais entre as organizações a serem integradas,
conhecido como Due Diligence Cultural e de um plano sistêmico e sistemático de
integração cultural.

Ainda com uma crescente conscientização da importância dos capitais

intangíveis no sucesso das fusões e aquisições, na prática, o Brasil se caracteriza por um
paradigma reducionista na maneira de abordar tais processos, focando quase
exclusivamente nos capitais tangíveis e na busca de sinergia financeira.

Esta visão perigosamente míope pode levar a uma fraca e demorada integração
organizacional, caracterizada por: choque cultural entre grupos, perda de capital
 humano e memória organizacional, diminuição da confiança e cooperação
dentro e fora da organização emergente. (MONTEIRO, 2009)

Essa postura prejudica a criação de sinergia, que, longe de ser unicamente

financeira, é o produto emergente de um círculo virtuoso de capitais tangíveis e
intangíveis. Da perspectiva de Recursos Humanos, os temas que podem surgir na
compra ou fusão de empresas são bastante estratégicos, pois afetam a empresa no curto,
médio e longo prazos, tendo o potencial de restringir seu crescimento caso não sejam
tratados adequadamente e no tempo certo. Podemos citar alguns:

• adequação do quadro de funcionários e redimensionamento de equipes podendo

causar demissões, transferências, mudança de perfis, necessidade de
recrutamento etc.;
• reestruturações organizacionais podendo causar readequação de perfis de
competências, necessidade de capacitação, recrutamentos etc.;
• adequação de estrutura de cargos e salário;
• adequação de plano de carreira;
• adequação de sistemas de avaliação de desempenho;
• adequação de procedimentos e instrumental de recrutamento, seleção,
treinamento;
• adequação de procedimentos relativos ao Departamento de Pessoal.

1.3. Situação-problema

Empreendedores são pessoas que fazem a diferença, pois possuem

características e habilidades especiais, rompem barreiras comerciais e culturais,
encurtam distâncias, renovam conceitos econômicos, criam novas relações de trabalho e
novos empregos, quebram paradigmas e geram riquezas para a sociedade. Através de
sua coragem, ousadia, criatividade, inovação, flexibilidade, agilidade, realiza e
concretiza sonhos.

Imbuído deste espírito, milhares de pequenas e médias empresas de sucesso

foram criadas em diversos setores da economia. Atendendo às demandas do mercado, e
também a seus objetivos estratégicos muitas passam por processos de fusão ou são
adquiridas.

Até os anos 1980, eram raros os processos de Fusão e Aquisição (F&A)

envolvendo grandes empresas no Brasil. Com a globalização, essas práticas passaram a
ser mais comum no mercado. Barros, Souza e Steuer (2003) explicam que o número de
operações aumentou em decorrência da redução das barreiras de entrada de capital
estrangeiro e da inserção do país no mercado global.

Estudo da KPMG (2007) revela que no ano de 1994 foram realizadas 172
operações de fusões e aquisições no Brasil. No ano de 2006, essas operações passaram
para 4.032, ou seja, um crescimento de mais de 2.200% em doze anos. Essas transações
de F&A apresentam-se como elementos de destaque nas estratégias adotadas pelo setor
de alimentos, bebidas e fumo, o que pode ser constatado no ranking da KPMG (2007),
no qual esse setor ocupa o primeiro lugar.

A fase de integração é fundamental para garantir o sucesso da operação.

Segundo Hitt, Iireland e Hoskisson (2005) a fase de integração pós-aquisição é o
determinante mais importante da criação de valor, devendo ser cuidadosamente
planejada. Para Markides e Oryon (1998) a criação de valor ocorre somente durante a
fase pós-aquisição, ou seja, a partir do gerenciamento da integração da adquirida pela
adquirente. Os autores argumentam que apesar de a adequação estratégica ser a base da
potencial criação de valor, é o bom gerenciamento que leva a efetiva criação de valor.

Durante o período de integração, dentre as várias questões a serem enfrentadas,

uma das mais imediatas refere-se à seleção dos executivos a serem conservados. Senn
(1995) aponta três formas de integração: (1) autônoma ou semi-autônoma: nesse cenário
há pouca ou quase nenhuma interferência na natureza das organizações; (2) absorção e
assimilação: nesse caso, a meta do adquirente é absorver e assimilar completamente a
empresa adquirida, o que ocorre com orientações explícitas aos funcionários sobre a
mudança das “regras do jogo”; (3) e co-criação de uma nova família, em que a operação
é vista como um “casamento” entre as duas empresas e faz-se grande esforço em
direção à integração cultural.
 Além da motivação para a compra, outros fatores podem ser determinantes para
configurar a estratégia de integração, como por exemplo, a situação financeira da
adquirida; a capacidade da adquirente para assumir a gestão, tendo em vista o porte
relativo das empresas envolvidas, dentre outros.

Uma transação de fusão e aquisição não pode ser vista como uma solução
simples para problemas internos ou externos, devido ao elevado risco, à incerteza e ao
nível de complexidade que interpõem essas operações. Barros e Cançado (2003)
consideram que as principais dificuldades enfrentadas pela empresa compradora se
apresentam na fase de integração, pois a definição do tipo de programa de recursos
humanos pode conter demissões ou retenção dos executivos da empresa comprada.

Assim, para as autoras, gerenciar o processo de substituição de pessoas pode ter

efeitos danosos para a aquisição ou pode facilitar os ajustes. A escolha do método de
gestão mais adequado para a realidade da aquisição repercute em um maior ou menor
tempo de choque cultural e, consequente aculturação, que tem impactos na saúde
psicológica, no bem-estar psicológico e no desempenho individual (CARTWRIGHT;
COOPER, 1995).

A fase da assimilação compreende: a implementação de mudanças

administrativas de longo prazo; o desenvolvimento contínuo de ferramentas, práticas,
processos de linguagem comuns; a realização de treinamentos; e a utilização de
assessores e auditores de integração (ASHKENAS; DEMONACO; FRANCIS, 2001).

No processo de F&A de uma pequena empresa, é comum exigir que os sócios-

fundadores (executivos da empresa adquirida) continuem na operação como garantia de
que metas prometidas serão atingidas.

Neste momento uma questão se apresenta: o antigo sócio-fundador,

empreendedor da ideia inicial, agora é apenas um recurso garantidor de metas
operacionais já que não pode mais exercer aquilo que lhe é vital e mais característico –
o empreendedorismo? Quais seriam as outras alternativas?:
 • Acomodar-se e simplesmente manter as operações nos níveis combinados,
perdendo as características que possuía no início do negócio, deixando de ter
ousadia e coragem, procurando obter uma falsa segurança, deixando de ser um
verdadeiro empreendedor;
• Procurar absorver a nova cultura, missão e visão da empresa e converter-se num
intraempreendedor ou empreendedor corporativo;
• Desincompatibilizar-se com a nova empresa, voltar ao mercado e começar outro
negócio, inovar, aprimorar, não deixando nunca de empreender, sem medo e
estando sempre disposto a recomeçar.
•
1.4. Objetivos

O objetivo principal do trabalho é estudar o efeito do processo de fusão e

aquisição no espírito empreendedor. Verificar como o processo de consolidação está
influindo no desenvolvimento do empreendedorismo – seja incentivando ou inibindo
ações empreendedoras que antes eram iniciadas pelos ex-sócios fundadores,
empreendedores da ideia inicial.

Uma questão norteia o trabalho de pesquisa: de que maneira e quais os fatores

que inibem as ações empreendedoras dos ex-sócios-fundadores das empresas
adquiridas e que estão presentes no processo de fusão e aquisição de pequenas
empresas?

Para responder a esta pergunta foi estudado o caso de uma empresa do setor de
serviços de tecnologia da informação que presta serviços para o mercado financeiro. O
segmento de empresas de Tecnologia da Informação é bastante recente no Brasil, e é
composto por centenas de micros e pequenas empresas que têm menos de cinqüenta
colaboradores e menos de quinze anos de existência.

São empresas com pouco acesso ao crédito e com muita dificuldade para crescer
e se profissionalizar. Para elas, o processo de fusão representa uma das alternativas mais
viáveis. Trata-se de um segmento que tem uma boa reputação internacional e que é visto
como um dos mais modernos do mundo, mas que apesar da sua importância limita os
resultados encontrados a situação investigada.

1.5. Justificativas

Fusão é quando uma empresa se combina com outra e ambas se consolidam

dando origem a uma sucessora, disposta estrutural e organizacionalmente para se
desenvolver e crescer. Aquisição é o processo de compra de uma empresa por outra. A
busca por maior eficiência, agilidade, capacidade de inovação e redução de riscos
operacionais por parte das instituições é o que impulsiona as empresas para esse tipo
de procedimento .

Fusões e Aquisições (F&As) são estratégias de nível empresarial que

possibilitam para a empresa um rápido crescimento, permitem atingir novos mercados,
defenderem-se de aquisições indesejadas e aproveitarem oportunidades de investimento.
Seja fusão ou aquisição o processo que une as duas empresas, ao final teremos uma
nova empresa forte e consolidada em melhores condições de atender às demandas de
mercado a que se destina.

Neste momento questões sobre aspectos estruturais e organizacionais devem ser

analisadas, assim como cultura e clima organizacional, pois a nova empresa será a
resultante de todas estas variáveis.

Neste processo, alguns fatores são imprescindíveis e fundamentais na avaliação

do empreendedor, seja ele bem-sucedido ou mal-sucedido no preocesso de fusão e/ou
aquisição: avaliação da capacidade individual de definir claramente os objetivos a serem
alcançados, através da identificação e do aproveitamento das oportunidades ofertadas
pelo meio em que está inserido; a habilidade na comunicação e persuasão das pessoas
envolvidas nesta empreitada; a obtenção, utilização e controle dos recursos; o poder de
negociação; a aquisição de informações; a desenvoltura na resolução de problemas; a
criatividade e inovação; a persistência; a agilidade; a ousadia e a coragem, dentre
outros.
 Quando uma empresa passa pelo processo de F&A e é absorvida por um grupo
maior, o empreendedor, sócio-fundador da empresa adquirida, passa a ter uma função
secundária e geralmente exerce funções ligadas ao gerenciamento de operações, ficando
longe do processo estratégico e decisório da nova empresa da qual faz parte.

Desta forma, ele acaba perdendo muito de suas características iniciais, pois fica
sem oportunidade para inovar, deixa de ter ousadia e coragem, preocupando-se apenas
com sua manutenção no mercado e com a busca de segurança. Passado algum tempo,
percebe-se que o ex-empresário não tem mais a mesma performance, acaba perdendo o
seu espaço na nova empresa e logo desincompatibiliza-se com a nova estrutura e pede
seu afastamento.

O tema empreendedorismo não tem o seu conceitual bem consolidado, assim

como também o não tem o tema fusão e aquisição. Acredita-se que estes temas estejam
entre os mais importantes para o desenvolvimento e a consolidação econômica do país.

Foi escolhido o setor de informática pela sua importância para a economia e pelo
reconhecimento no mercado internacional como sendo um dos mais desenvolvidos do
mundo; especialmente quando se trata de informática voltada para o mercado
financeiro. Outro fator que recaiu sobre a escolha do tema foi por ser um dos setores
mais fragmentados, composto por centenas de pequenas e médias empresas
desenvolvedoras de software aplicativo, e com poucas empresas em condições de
disputar o mercado internacional.

A escolha do tipo de empresa pesquisada deu-se pela importante participação no

mercado financeiro, e por optar por transações de aquisições como estratégia de
crescimento e ampliação da plataforma de produtos.

1.6. O caso

Fundada em 1996, a empresa X atua na área de prestação de serviços em

soluções tecnológicas para o mercado financeiro. Está localizada no bairro Cerqueira
César, na cidade de São Paulo, com atuação em âmbito nacional e internacional,
trabalhando em países como China e Índia.

A partir de 2004, adotou como estratégia o desenvolvimento de aplicações para

o setor com o conceito de Complete Solution, ou seja, soluções únicas, modulares e
integradas que atendem a determinados nichos do setor de forma abrangente. Para
execução da estratégia optou por acelerar o processo de diversificação de seu portfólio
de soluções através da aquisição de empresas complementares.

No prazo de três anos, de 2004 a 2007, a empresa tornou seu software referência
para o setor, fez quatro aquisições e assumiu posição de liderança no mercado, tanto em
abrangência de soluções, quanto em quantidade de clientes e faturamento. Com recentes
aquisições, a Empresa X atingiu faturamento anual da ordem de R$ 30 milhões e
apresentou nos últimos três anos crescimento orgânico médio de 28% ao ano.
Considerando as aquisições, o crescimento médio no período foi de 77 % ao ano.

A Empresa X tem como acionistas os fundadores, os principais executivos, o

BNDESPar e o Fundo Stratus de Venture Capital. Tem 320 colaboradores divididos em
áreas de Desenvolvimento de Softwares, Comercial, de Administração, Atendimento e
Diretoria.

Foi recentemente classificada entre as 20 pequenas e médias empresas que mais

crescem no País, por pesquisa realizada pela Delloite e pela revista Exame/ PME.
FIGURA 1 – GRÁFICO DEMONSTRATIVO DA EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO
ANUAL

Crescimento orgânico e aquisições

Sua carteira de clientes é composta de 108 empresas, sendo 81 instituições

financeiras, dentre as quais constam os 10 maiores bancos privados do País.

A empresa tem tradição em exportação de software, já tendo comercializado

suas soluções para oito países da América Latina, Europa e Ásia. Atualmente 9% das
receitas da empresa são originadas no exterior, principalmente na Índia e China.

Produtos e serviços

A empresa X se caracteriza pelo pioneirismo e pela inovação, fatores determinantes

para empresas de software no setor financeiro. Dentre suas principais realizações,
destacam-se:

1. sistema totalmente web based para instituições financeiras em 2002;

2. soluções de software, como serviço SaaS para gestores de recursos em 2006;
3. soluções de software, como serviço SaaS para bancos e corretoras em 2007.
Os principais produtos da empresa são:

• SBS - plataforma de sistemas que atende as necessidades de front, middle e

back-office de bancos e corretoras;
• framework de aplicativos para transações eletrônicas e segurança: internet
banking, mobile banking, e-mail banking, certificação e reconhecimento de
identidade;
• e-funds - sistema que atende as necessidades de gestores de recursos (asset
managements), fundos de investimentos e family offices na modalidade de
software como serviço (SaaS).
• SBS SaaS Edition - sistema modular que atende as necessidades de front, middle
e back-office de bancos e corretoras na modalidade de software como serviço
(SaaS).

Alinhada com o conceito de one-stop-shop a empresa também oferece serviços de:

• consultoria técnica e de processos;

• projetos de desenvolvimento de software sob medida;
• fábrica de software;
• outsourcing de desenvolvimento e manutenção de software;
• BPO para pequenos gestores de recursos.

Dados do setor

Bancos, seguradoras, empresas de previdência privada, instituições de crédito,

financeiras, gestores de recursos e corretoras de valores imobiliários formam o setor que
mais investe em tecnologia no Brasil, respondendo por mais de 20% do total gasto no
País.

As previsões do IDC (2009) apontam para um aumento de 14% em gastos do

setor em 2009 no setor de software e serviços, o que representa um movimento de quase
R$ 8 bilhões. Cerca de 45% deste montante, R$ 3,5 bilhões, será destinado à
contratação de software e serviços de terceiros.
 O estudo intitulado IT Spending Trends, em que foram entrevistados CIOs e os
principais decisores de 35 bancos e 35 seguradoras de todos os portes, indica que as
prioridades de negócio estão ligadas à busca de mais eficiência, devendo ocorrer através
da revisão de processos e sistemas, principalmente de back-office.

As instituições financeiras enfrentam o desafio de conciliar ambientes

tecnológicos altamente complexos, com grande diversidade de fornecedores, sistemas e
plataformas com a necessidade de serem inovadoras e terem agilidade e flexibilidade
para acompanhar a evolução do negócio e da tecnologia.

Concorrência e posicionamento

Existem mais de 150 empresas de software que atendem o setor financeiro, com
alto grau de segmentação e especialização, com faturamento médio de R$ 6
milhões/ano, baixa capacidade de investimentos e pouco acesso a recursos financeiros.
Enfrentam uma grande barreira de entrada para empresas internacionais, em razão do
alto grau de especificidade do mercado brasileiro em relação ao mercado global.

Esse cenário contribui para a complexidade dos ambientes tecnológicos das

instituições financeiras que não dispõem de um fornecedor capaz de disponibilizar uma
solução única e integrada, como é comum, por exemplo, no mercado de ERP para
indústrias.

A busca por maior eficiência, agilidade, capacidade de inovação e redução de

riscos operacionais por parte das instituições financeiras, abrem a oportunidade para o
surgimento de uma empresa com oferta abrangente para o setor.

Objetivos e metas

O mercado financeiro brasileiro é atendido por centenas de pequenas e médias

empresas nacionais que desenvolvem e licenciam software para o setor e em conjunto
faturam cerca de R$ 1 bilhão/ano. Assim como já ocorreu no segmento de ERPs para
indústrias, há uma clara oportunidade de consolidação e criação de uma grande empresa
brasileira de software para o setor financeiro.
 As empresas do setor: bancos, seguradoras, gestores de recursos, corretoras,
entre outros, têm cada vez mais buscado o atendimento de suas necessidades de
software através de soluções prontas em detrimento do desenvolvimento interno,
buscando maior agilidade e velocidade para acompanhar a evolução da tecnologia e do
ambiente de negócios.

Questões relacionadas à maior eficiência, à redução de riscos operacionais e ao

atendimento a exigências de acordos como o de Basiléia e o da Sarbanes-Oxley, por
exemplo, levam as instituições financeiras a buscarem fornecedores que garantam
perenidade, capacidade de investimento e boas práticas de gestão e governança
corporativa.

O objetivo da empresa X é estabelecer uma empresa brasileira de software forte,

consolidada, com um leque de soluções abrangente para o setor financeiro, líder no
mercado interno e competitiva no mercado externo.

Estratégia de crescimento

A empresa X definiu como vetores para seu crescimento nos próximos anos as
seguintes ações:
• ampliar a oferta através de aquisição de empresas com portfólio de soluções
complementares;
• ampliar a oferta através de investimento contínuo em desenvolvimento de novos
produtos e serviços;
• vender mais;
• ampliar a base de clientes;
• ampliar as operações internacionais, especialmente na América Latina, Índia e
China.

Atualmente a empresa X negocia a aquisição de outras seis empresas. As

transações já estão na fase final de formalização que vão representar um acréscimo de
cerca de R$ 40 milhões no faturamento anual consolidado e uma equipe adicional de 90
colaboradores.
Organograma

FIGURA 2 – ORGANOGRAMA DA EMPRESA X

Em novembro de 2004, a empresa X adquiriu a empresa A, fundada em 1993,

tradicional no setor de software para back-office de bancos que, naquele momento,
contava com uma carteira de mais de 20 clientes e receita da ordem de R$ 4 milhões de
reais. Esta empresa era constituída por sete sócios que após a fusão formaram uma
holding e receberam ações da empresa X em troca das ações da empresa adquirida A.
 Dois sócios foram convidados para compor a diretoria executiva da empresa X e
os outros exercem cargos operacionais. Após três anos da incorporação um dos sócios
deixou a empresa para empreender um outro negócio e os outros permaneciam na
empresa até o final da pesquisa.

Em junho de 2006, a empresa X adquiriu a empresa B, fundada em 1997,

especializada em soluções para transações eletrônicas (internet, mobile banking,
autenticação e reconhecimento de identidade e segurança). O sócio-fundador foi
convidado a permanecer na empresa e ocupava desde a incorporação um cargo na
diretoria executiva.

Em março de 2007, adquiriu a empresa C, especializada em soluções de seguro e

previdência. O sócio-fundador foi convidado a permanecer na empresa e ocupava desde
a incorporação um cargo na diretoria executiva.

Em agosto de 2007, adquiriu a empresa D, especializada em soluções para

fundos de investimentos e gestores de recursos. O sócio-fundador foi convidado a
permanecer na empresa e ocupava desde a incorporação um cargo na diretoria
executiva.

Todas as empresas adquiridas mudaram-se para o endereço da empresa X, como

forma de otimizar os ganhos de sinergia, tanto operacionais quanto administrativos.
Devido à complementaridade das soluções comercializadas, cada uma das empresas
adquiridas transformou-se numa nova unidade da empresa X, tendo sido cada um dos
sócios-fundadores convidado a ser o executivo da unidade.

Cada unidade é responsável pela preparação e execução de seu próprio

orçamento e o processo que se inicia no mês de outubro de cada ano é submetido à
aprovação de um conselho de administração no mês dezembro. A metas orçamentárias
são verificadas quinzenalmente. Os diretores apresentam o andamento das atividades e
discutem problemas comuns em reuniões.

Uma vez por ano é feito um workshop de investimento onde cada diretor
defende os projetos que são mais interessantes para a sua unidade. Os mais alinhados
com a estratégia corporativa e os de maiores retornos são eleitos para o investimento no
ano seguinte.

As unidades são subdividas em centros de resultados e para cada um deles é

designado um gestor que será responsável pelo cumprimento das metas de faturamento
e deverá acompanhar a margem de lucratividade estabelecida para o centro.

Tipo de Ano da Ano da Sócios

empresa fundação incorporação
Empresa
A Soluções de TI 1993 2004 7
B Soluções de TI 1997 2006 1
C Soluções de TI 1997 2007 1
D Soluções de TI 2004 2007 1

Quadro 1. – Resumo das aquisições – Fonte: os autores

Quando foi realizado o estudo, a empresa X ocupava sete andares de um prédio

na região da avenida Paulista, sendo que a empresa A e a D foram instaladas em andares
especialmente preparados para recebê-las. Em contrapartida, as equipes das empresas B
e C compartilharam instalações já existentes na estrutura da empresa X.

2. REVISÃO TEÓRICA

2.1. Origem

Uma definição preliminar para o termo empreendedorismo, conforme relatado

por Hisrich (2004), pode ser atribuída a Marco Polo, personagem ilustre da história por
tentar estabelecer uma rota comercial para o Extremo Oriente. Como empreendedor,
Marco Polo assinou um contrato com um homem que possuía dinheiro (hoje conhecido
como capitalista) para vender as mercadorias dele. O contratante assumia riscos de
forma passiva enquanto que o aventureiro-empreendedor assumia papel ativo, correndo
todos os riscos físicos e emocionais.
 Na Idade Média, o termo empreendedor era utilizado para aquele que gerenciava
grandes projetos de produção. Sendo que o contratante não assumia os riscos
ativamente, apenas gerenciava os projetos através da utilização dos recursos
disponíveis, quase sempre oriundos do poder governante constituído. Um típico
empreendedor da Idade Média era o clérigo – indivíduo encarregado de obras
arquitetônicas, como castelos e fortificações, prédios públicos, abadias e catedrais.

O termo empreendedor, (entrepreuneur) foi utilizado pela primeira vez na língua

francesa no início do século XVI, para designar os homens envolvidos na coordenação
de operações militares.

A primeira relação efetiva entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreu no

século XVII, período em que eram estabelecidos acordos entre governo e
empreendedores para a execução de serviços ou fornecimento de um produto. Com
preços prefixados, os lucros ou prejuízos provenientes destas transações eram atribuídos
exclusivamente aos empreendedores.

De acordo com Hisrich (2004), um exemplo de empreendedor desse período foi

John Law, francês que conseguiu permissão para estabelecer um banco. O banco
evoluiu para uma franquia exclusiva, formando uma empresa comercial no Novo
Mundo – a Mississipi Company. Infelizmente, esse monopólio sobre o comércio francês
levou Law à ruína, quando ele tentou aumentar o valor das ações da empresa para um
patamar superior ao valor de seu patrimônio.

Richard Cantillon, importante escritor e economista do século XVII, foi

considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido
um dos primeiros a diferenciar o empreendedor – aquele que assumia riscos – do
capitalista – aquele que fornecia o capital (DORNELAS, 2001).

Cantillon descreveu o empreendedor como alguém que corria riscos. Através da

observação de comerciantes, fazendeiros, artesãos e outros proprietários individuais
Cnatillon chegou à seguinte conclusão: “eles compram a um preço certo e vendem a um
preço incerto, portanto operam com risco” (HISRICH, 2004, p. 28).
 Mais tarde, por volta de 1765, o termo começou a ser utilizado na França para
designar as pessoas que se associavam com proprietários de terras e trabalhadores
assalariados. O início da industrialização, ocorrida no século XVIII, é apresentada como
uma data provável para a diferenciação entre o capitalista e o empreendedor.

Thomas Edison, pesquisador da eletricidade e autor de inúmeros inventos,

somente pode desenvolver seus experimentos com o auxílio de investidores que
financiaram seus projetos. Thomas Edison era usuário de capital (empreendedor), e não
fornecedor (investidor de risco). Um investidor de risco é um administrador profissional
do dinheiro, que faz investimentos de risco a partir de um determinado valor de capital
próprio para com isso obter uma alta taxa de retorno sobre o investimento.

Por volta de 1800, o economista francês Jean Batist Say utilizou novamente o
termo empreendedor em seu livro Tratado de Economia Política. O empreendedor
definido por Say (apud DRUCKER, 1987) é o responsável por “reunir todos os fatores
de produção e descobrir no valor dos produtos a reorganização de todo capital que ele
emprega, o valor dos salários, o juro, o aluguel que ele paga, bem como os lucros que
lhe pertencem”.

Contudo, foi a Inglaterra o país que mais dedicou esforços para definir
explicitamente a função do empreendedor no desenvolvimento econômico. Dentre os
ilustres teóricos que ofereceram uma grande contribuição para o entendimento do
fenômeno do empreendedorismo ressaltam-se Adam Smith e Alfred Marshall.

Adam Smith caracterizou o empreendedor como um proprietário capitalista, um

fornecedor de capital e, ao mesmo tempo, um administrador que se interpunha entre o
trabalhador e o consumidor. O conceito de Smith refletia a tendência da época de
considerar o empreendedor como alguém que visava somente produzir dinheiro.

Entretanto, o empreendedor foi descrito pelo economista inglês Alfred Marshall

como alguém que se aventura e assume riscos, que reúne capital e o trabalho requerido
para o negócio e supervisiona seus mínimos detalhes, caracterizando-se pela
convivência com o risco, a inovação e a gerência do negócio.
 No final do século XIX e início do século XX, de acordo com Dornelas (2001)
os empreendedores foram confundidos com gerentes ou administradores, vigorando esta
concepção sob o enfoque econômico até os dias atuais, sendo os empreendedores
definidos como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam,
dirigem e controlam as ações desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do
capitalismo.

Andrew Carnegie é um do melhores exemplos dessa definição, pois apesar de

não ter inventado nada, adaptou e desenvolveu nova tecnologia na criação de produtos
para alcançar vitalidade econômica. Escocês de origem pobre, fez da indústria de aço
uma das maravilhas do mundo industrial, através de sua incessante busca por
competitividade, ao invés da inventividade ou criatividade (HISRICH, 2004).

Somente em 1911, com a publicação da obra Teoria do Desenvolvimento

Econômico, de Joseph A. Schumpeter, é que a conotação de empreendedor adquiriu um
novo significado. Segundo Schumpeter (apud DEGEN, 1989) “o empreendedor é o
responsável pelo processo de destruição criativa, sendo o impulso fundamental que
aciona e mantêm em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos
produtos, novos métodos de produção, novos mercados e implacavelmente,
sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros”.

2.2. Empreendedorismo

De acordo com Filion (1999), na literatura identifica-se um nível notável de

confusão a respeito da definição do termo empreendedorismo. Duas correntes do
pensamento abordam o conceito de empreendedor de forma dicotômica: os economistas
o associam à inovação enquanto os comportamentalistas se concentram nos aspectos
criativos e intuitivos.

O economista Schumpeter (1982, p.60) associou o empreendedorismo ao

desenvolvimento econômico e mostrou como as ações inovadoras podem introduzir
descontinuidades cíclicas na economia. Para o autor, os papéis centrais do
empreendedor passaram, então, a fixar-se em três bases: inovação, assumir riscos e
permanente exposição da economia ao estado de desequilíbrio, rompendo-se a cada
momento paradigmas que se encontravam estabelecidos.

Drucker (1987) analisa o empreendedor como aquele que pratica a inovação

sistematicamente. O empreendedor busca as fontes de inovação e cria oportunidades.
Para o autor, o significado da palavra empreendedorismo está associado àquela pessoa
que pratica uma empreitada laboriosa e difícil.

Quando o economista francês J. B. Say cunhou a expressão entrepreneur há 200

anos, ele quis criar um manifesto e uma declaração de intenções: em seu esquema, o
empreendedor é alguém que perturba e desorganiza. Mais tarde Joseph Schumpeter, o
único economista moderno a levar sério o caráter empreendedor, descreveu o processo
como destruição criativa. Para ele, para conseguir o novo e melhor, é preciso jogar fora
o velho, cansado, obsoleto, não mais produtivo, assim como jogar fora os erros,
fracassos e as más orientações dos esforços do passado (DRUCKER, 1987).

De acordo com o autor existem sete fontes para uma oportunidade inovadora:
inesperado, contradição entre o que é e o que deveria ser uma necessidade, mudança
estrutural, mudanças demográficas, mudança na percepção e conhecimento científico
novo.

Filion (1999, p.19), no entanto, define o empreendedor como:

[...] uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e

atingir objetivos, e que mantém alto nível de consciência do ambiente
em que vive, usando-a para detectar oportunidade de negócios. Um
empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis
oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente
arriscadas que objetivam a inovação, continuará a desempenhar um
papel empreendedor.

O conceito central de empreendedorismo, de acordo com o autor, é que o

empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões. O termo visão
denota habilidade em definir e alcançar objetivos. Para que uma visão se desenvolva, o
empreendedor deve aprender continuamente com o meio. De acordo com Dolabela
(1999a) “Empreendedorismo” (entrepreneurship, em inglês) tem conotação prática, mas
também envolve atitudes e ideias. Significa fazer coisas novas, ou desenvolver maneiras
novas de fazer as coisas. A iniciação para a prática empreendedora envolve tanto o
desenvolvimento da autoconsciência quanto o do know-how, ou seja, um auto-
aprendizado adquirido pela vivência e pela prática.

“O Empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI

mais do que a Revolução Industrial foi para o século XX”. (TIMMONS, 1990 apud
DOLABELA, 1999a)

Schumpeter apud Drucker (1987), economista austríaco, associou o

empreendedorismo ao desenvolvimento econômico e mostrou como as ações
inovadoras podem introduzir descontinuidades cíclicas na economia. Para o autor, os
papéis centrais do empreendedor passaram, então, a fixar-se em três bases: a inovação, o
assumir riscos e a permanente exposição da economia ao estado de desequilíbrio,
rompendo-se a cada momento paradigmas que se encontravam estabelecidos.

Para Dolabela (1999a, p. 29), o termo empreendedorismo é uma livre tradução

que se fez da palavra entrepreneurship, designando uma área de grande abrangência,
além da criação de empresas, podendo ser empregada com outras conotações:

• geração de autoemprego (trabalhador autônomo);

• empreendedorismo comunitário (como as comunidades empreendem);
• intraempreendedorismo (o empregado empreendedor);
• políticas públicas (políticas governamentais para o setor).

Dolabela (1999a, p. 30), em suas pesquisas, constatou que o empreendedorismo

é um fenômeno cultural, ou seja, é fruto de hábitos, práticas e valores das pessoas.
Existem famílias mais empreendedoras do que outras, assim como cidades, regiões,
países. Na verdade aprende-se a ser empreendedor através da convivência com outros
empreendedores. Empresários de sucesso são influenciados por empreendedores do seu
círculo de relações (família, amigos, líderes ou figuras importantes, utilizados como
modelo). “Famílias de empreendedores têm maior chance de gerar novos
empreendedores e empreendedores de sucesso quase sempre têm um modelo, a quem
admiram e imitam” (FILION, 1991 apud DOLABELA, 1999a, p. 34).
 O empreendedorismo é o processo dinâmico de criar mais
riqueza. A riqueza é criada por indivíduos que assumem os principais
riscos em termos de patrimônio, tempo e/ou comprometimento com a
carreira ou que provêem valor deve de algum modo ser infundido pelo
empreendedor ao receber e localizar as habilidades e os recursos
(RONSTADT apud HISRICH, 2004, p. 28).

Empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor

dedicando o tempo e os esforços necessários, assumindo os riscos
financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as
conseqüentes recompensas da satisfação e independência econômica e
pessoal. (HISRICH, 2004, p. 29).

A essência do empreendedorismo hoje em dia é a busca de

oportunidades inovadoras. Para isso, as pessoas não precisam ter um
dom especial, como se pensava no passado. Pelo contrário, qualquer
pessoa pode aprender o que é ser um empreendedor de sucesso
(DORNELAS, 2001, p. ).

De acordo com Senge, a mudança de concepção do sistema educacional do tipo

“linha de montagem” da era industrial para a construção de uma “sociedade que
aprende” foi uma das ações que deram início a um modelo em prol de uma sociedade
mais empreendedora.

De uma forma que pode parecer estranha, acredito que, em épocas de

profunda mudança, olhar sobre nossos ombros para como as
organizações bem sucedidas chegaram lá é uma boa forma de nos
manter ancorados ao passado. Os aviões não foram inventados a partir
do estudo das locomotivas (SENGE, 2004, p. 15).

Para o Brasil, a intensificação do empreendedorismo, no final da década de 90,

teve extrema importância no sentido não apenas de auxiliar na criação das pequenas
empresas, mas de conseguir fazer com que a alta taxa de mortalidade delas diminuísse
em função do desenvolvimento da capacidade empreendedora das pessoas, que por
diversos motivos optaram por abrirem seu próprio negócio, seja por vontade,
necessidade ou outra circunstância qualquer.

A globalização foi outro fator relevante e responsável por fazer com que grandes
empresas, antes gigantes e abarrotadas de mão-de-obra, reduzissem seus custos na busca
de produtos mais baratos e competitivos, gerando um enorme contingente de mão-de-
obra desempregada. Para escapar do desemprego estas pessoas optaram por iniciar seu
próprio negócio, muitas vezes sem experiência, mas com algum recurso financeiro
proveniente de demissão.

É necessário considerar também como fator favorável ao crescimento do

empreendedorismo, a estabilização econômica que proporcionou uma maior segurança
ao novo empreendedor. Devem ser considerados ainda faores como os herdeiros de
negócios familiares já existentes há décadas.

Dornelas (2001) expõe alguns dos legados deixados pelo empreendedorismo no

mundo. Dentre eles, invenções e conquistas do século XX.

• 1915 - Teoria geral da relatividade de Einstein;

• 1923 - Aparelho televisor;
• 1928 - Penicilina;
• 1937 - Nylon;
• 1943 - Computador;
• 1945 - Bomba atômica;
• 1947 - Descoberta da estrutura do DNA abre caminho para a engenharia
genética;
• 1957 - Sputnik, o primeiro satélite;
• 1958 - Laser;
• 1961- O homem vai ao espaço;
• 1967 - Transplante de coração;
• 1969 - O homem chega à Lua. Início da Internet. Boing 747;
• 1970 - Microprocessador;
• 1989 - Word Wide Web;
• 1993 - Clonagem de embriões humanos;
• 1997 - Primeiro animal clonado: a ovelha Dolly;
• 2000 - Sequenciamento do geno tecnologia, gestão, etc. (DOLABELA, 1999a,
p. 45).

O empreendedorismo vai além de uma solução para o problema do desemprego.

O desenvolvimento das habilidades empreendedoras coloca os seus candidatos em
melhores condições para enfrentar um mundo em constante mudança e oferece
vantagens também para a disputa na corrida pelo emprego.

Hoje, como Schumpeter (1934 apud DOLABELA, 1999a) havia afirmado o

empreendedorismo traz consigo a capacidade de desencadear o crescimento econômico.
Isto significa que, através da atividade empreendedora é possível que se tenha à
iniciativa de liderar e coordenar o esforço no sentido, do indivíduo ou comunidade,
alcançar o crescimento econômico.

O empreendedorismo desenvolve diversas atividades, conforme descrito por

Dolabela (1999a), dentre elas destacam-se:
• a disseminação da cultura empreendedora no sistema de ensino formal em todos
os níveis;
• a disseminação da cultura empreendedora e o apoio à ação empreendedora entre
grupos sociais, tais como: desempregados, minorias, alijados do processo
econômico;
• o empreendedorismo comunitário, em que sociedades desfavorecidas se
articulam para enfrentar adversidade;
• a sensibilização das forças da sociedade para a importância do
empreendedorismo e da pequena empresa;
• a geração do auto-emprego;
• a criação de empresas;
• a identificação, criação e busca de oportunidades para empresas existentes e
novas;
• o financiamento de organizações emergentes e daquelas ameaçadas de
desaparecimento;
• o intraempreendedorismo (intrapreneurship) ou estudo do papel do
empreendedorismo em grandes organizações;
• a promoção do desenvolvimento econômico local;
• a concepção e adoção de políticas públicas de apoio e suporte à criação de
empresas, abrangendo práticas econômicas, legais, tributárias, de financiamento,
etc.;
• o estabelecimento de redes de relações com universidades e com todas as forças
sociais.
 O empreendedorismo é capaz de promover e desenvolver atividades de extrema
importância, no que se refere, ao desenvolvimento e crescimento econômico e social,
vislumbrando uma nova concepção de mundo para segmentos já desacreditados e
desesperançados, ou a realização de atitudes arrojadas e inovadoras capazes de gerar
excelentes resultados em prol progresso da humanidade.

Contudo, torna-se necessário a construção dos alicerces através da criação de bases

de apoio ao empreendedor, os quais viabilizarão as estruturas essenciais para a garantia
do sucesso empresarial. Que todo o esforço despendido não seja em vão, fato
corriqueiro para os milhares de empreendedores que surgem a cada dia. Infelizmente
muitos fracassam, mesmo antes de começar, pela ausência do apoio necessário à
manutenção do seu negócio.

2.3. O empreendededor

Ser empreendedor não é somente uma questão de acúmulo de conhecimentos,

mas a introjeção de valores, atitudes, comportamentos, formas de percepção do mundo e
de si mesmo voltados para atividades em que o risco, a capacidade de inovar, perseverar
e de conviver com a incerteza são elementos indispensáveis, palavras ditas por Dolabela
(1999a, p. 44).

Constata-se a dificuldade em definir um perfil único ou um estilo específico de

um empreendedor e este serem um arquétipo, determinando a regra a ser seguida por
todos os empreendedores.

Dolabela (1999 a, p. 37) afirma que “... não existem padrões definitivos,
princípios gerais ou fundamentos que possam assegurar de maneira cabal o
conhecimento na área”. Ainda segundo Dolabela (1999 a) o questionamento que
movimenta pesquisadores e estudiosos é: Quais são as características dos
empreendedores de sucesso? Eles têm algum diferencial dos demais profissionais?
 Sob o enfoque de Filion (1999) não se pode ainda avaliar um indivíduo e
afirmar, com certeza, que o mesmo vai ser bem-sucedido enquanto empreendedor ou
não. Mas pode-se dizer se esse indivíduo tem as características mais comumente
encontradas nos empreendedores.

Nas palavras do autor: “Embora nenhum perfil científico tenha sido traçado, as
pesquisas têm sido fonte de várias linhas-mestras para futuros empreendedores,
ajudando-os a se situarem melhor. A pesquisa sobre empreendedores bem-sucedidos
permite aos empreendedores em potencial e aos empreendedores de fato identificarem
as características que devem ser aperfeiçoadas para obtenção de sucesso”. (FILION,
1999, p. 10).

As definições para o termo empreendedor podem variar de acordo com o campo

de atuação dos pesquisadores, que, em geral, utilizam princípios de suas próprias áreas
para elaborar um conceito. Para o economista, um empreendedor é aquele que combina
recursos, trabalho e materiais, com o objetivo de agregar mais valor ao produto final;
também é aquele que introduz mudanças, inovações e uma nova ordem.

Para um psicólogo o empreendedor é uma pessoa geralmente impulsionada por

certas forças como a necessidade de obter algo, experimentar, realizar ou talvez escapar
das imposições de um superior. Determinados homens de negócios afirmam que o
empreendedor surge como uma ameaça, um concorrente agressivo. Também pode
aparecer como um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou alguém capaz de
criar uma riqueza, descobridor das melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir
desperdício e produzir empregos tão desejados, segundo parecer de Vesper apud Hisrich
(2004, p. 29).

O empreendedor, dizia o francês J. B. SAY (apud Drucker, 1987) por volta de

1800, “transferia recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um
setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento”. Entretanto a definição de
Say não descreve esse “empreendedor”. Desde então, há muita confusão sobre a
definição de empreendedor e empreendimento.
 Na visão de Drucker (1987), nos Estados Unidos, o empreendedor é
frequentemente definido como sendo aquele que começa o seu próprio, novo e pequeno
negócio. Os cursos de entrepreneurship, que se tornaram comuns nas escolas
americanas de Administração, são descendentes diretos dos cursos sobre como começar
o seu próprio negócio, oferecidos há trinta anos, e, em muitos casos, bastante
semelhantes.

O empreendimento de forma alguma deve se restringir exclusivamente a

instituições econômicas. Não existe, segundo Drucker (1987), melhor texto que possa
ser encontrado para uma história de entrepreneurship do que a criação e o
desenvolvimento da universidade moderna, especialmente da atual universidade
americana.
O modelo, tal qual conhecemos hoje, começou como resultado da imaginação de
um diplomata e funcionário público alemão, Wilhem Von Humboldt, que em 1809
concebeu e fundou a Universidade de Berlim com dois objetivos: retirar dos franceses a
liderança intelectual e científica e passá-la aos alemães, e capturar as energias liberadas
pela Revolução Francesa e voltá-las contra os próprios franceses, especialmente,
Napoleão.

O empreendedor é definido por Dolabela (1999a) como alguém que sabe o que
quer fazer e em que contexto será feito. Ao definir o que vai fazer, ele leva em
consideração sonhos, desejos, preferências e o estilo de vida que quer ter. Dedicando-se
intensamente a esta empreitada, já que trabalho se confunde com prazer. “O
empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma
visão futura da organização” (DORNELAS, 2001, p. 15).

[...] o empreendedor caracteriza-se por ser uma pessoa criativa,

marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que
mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a
para detectar oportunidades de negócios. Um empreendedor que
continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios
e a tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a
inovação, continuará a desempenhar um papel empreendedor (FILION
apud DOLABELA, 1999a).

“O empreendedor é o agente do processo de destruição criativa, que é

o impulso fundamental que aciona e mantêm em marcha o motor
capitalista, constantemente criando novos produtos, novos métodos de
 produção, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos
antigos métodos menos eficientes e mais caros” (SCHUMPETER,
1983 apud DEGEN, 1989, p. 1).

O empreendedor é um criador de desequilíbrios. Filion (1991 apud

DOLABELA, 1999a, p. 28), define empreendedor de forma simples e abrangente “Um
empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”. Imaginação
esta, necessária para que se tenham visões. Sendo o termo visão, designado como a
habilidade de estabelecer e alcançar objetivos. Para que uma visão se desenvolva, o
empreendedor deve aprender continuamente com o meio em que se encontra inserido.

Sob o ponto de vista de Dornelas (2001, p. 19):

Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem

motivação singular, apaixonadas pelo que fazem não se contentam em
ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas,
referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. Uma vez que os
empreendedores estão revolucionando o mundo, seu comportamento e
o próprio processo empreendedor devem ser estudados e entendidos.

A palavra empreendedora, para Dolabela, de emprego amplo é utilizada para

“designar principalmente as atividades de quem se dedica à geração de riquezas, seja na
transformação de conhecimentos em produtos ou serviços, na geração do próprio
conhecimento ou na inovação em áreas como marketing, produção, organização, etc.”.
Dessa forma torna-se evidente que não se pode separar a empresa do empreendedor e
vice-versa, os dois estão intimamente ligados entre si.

O empreendedor identifica oportunidades, toma-as para si e vai à procura dos

recursos necessários para a efetivação da ideia e transformação em um negócio rentável,
não vendo seu ofício como uma máquina de fazer dinheiro, mas sim, o dinheiro, como
uma medida de desempenho, como meio para realizar seus objetivos, mas raramente
como um fim. “O empreendedor é alguém que acredita que pode colocar a sorte a seu
favor; por entender que ela é produto do trabalho duro”. (DOLABELA, 1999a, p. 44)

Pesquisas definem o empreendedor como um ser social, produto do meio em que

vive (época e lugar). Se uma pessoa está em um ambiente onde ser empreendedor é
visto como algo positivo, terá motivação para criar seu próprio negócio. É fenômeno
regional, ou seja, existem cidades, regiões e países mais ou menos empreendedores do
que outros. O perfil do empreendedor pode variar de lugar para lugar, visto que fatores
de comportamento e atitudes contribuem para o sucesso.

O empreendedor tem como características básicas o espírito criativo e

investigativo, através do qual mantém constantes buscas por novos caminhos e novas
soluções, sempre amparados na identificação das necessidades das pessoas. Essa é a
essência do empresário de sucesso: a busca de novos negócios e oportunidades, e a
preocupação sempre presente com a melhoria dos produtos e serviços.

Enquanto, a maior parte das pessoas tende a enxergar apenas dificuldades e

insucessos, o empreendedor deve ser otimista e buscar o sucesso, apesar das
dificuldades.

Através de pesquisas realizadas em todo o mundo, sabe-se hoje que o perfil do

empreendedor, descrito na obra de Dolabela (1999a, p. 28) é o seguinte:

• o empreendedor é um ser social, produto do meio em que vive (época e lugar).

Se uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor é visto como
algo positivo, então terá motivação para criar o seu próprio negócio.
• É um fenômeno regional, ou seja, existem cidades, regiões e países mais — ou
menos — empreendedores do que outros. O perfil do empreendedor (fatores do
comportamento e atitudes que contribuem para o sucesso) pode variar de um
lugar para outro.

Exemplos de empreendedor, segundo Dolabela (1999a, p. 28):

• Indivíduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela;

• Pessoa que compra uma empresa e introduz inovações, assumindo riscos, seja na
forma de administrar, vender, fabricar, distribuir, sejam na forma de fazer
propaganda dos seus produtos e/ou serviços, agregando novos valores;
• Empregado que introduz inovações em uma organização, provocando o surgimento
de valores adicionais;
• Contudo não se considera empreendedor uma pessoa que, por exemplo, adquira uma
empresa e não introduza nenhuma inovação (quer na forma de vender, de produzir,
quer na maneira de tratar os clientes), mas somente gerencie o negócio.

O empreendedor não se baseia apenas em fontes de conhecimento tradicionais

descritas em livros técnicos, relatórios de pesquisas, cursos reconhecidos, etc., mas todo
seu saber é proveniente de vivencia e experiência pessoais, do meio em que vive, dos
estímulos que recebeu, e muito mais. É capaz de utilizar seus sentidos para captar do
meio aquilo que necessita, possui um sexto sentido à flor da pele.

Todo empreendedor é acima de tudo altamente criativo e ávido por coisas novas, para
isto é necessário que, muitas vezes, ele se coloque no papel dos outros. O empreendedor
vê a mudança como norma e como sendo sadia. Geralmente, ele não provoca a mudança
por si mesmo. Mas, e isto define o empreendedor e o empreendimento, o empreendedor
sempre está buscando a mudança, reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade
(DRUCKER, 1987, p. 36).

Filion apud Dolabela (1999a) define que as características dos empreendedores

variam de acordo com as atividades que eles executam em uma determinada época ou
em função do estágio de crescimento da empresa. Sendo assim, as características
empreendedoras podem ser adquiridas e desenvolvidas. Cabe ao futuro empreendedor
identificar as características exigidas por seu almejado trabalho e analisar seu potencial
em relação a elas.

Para Dolabela (1999a, p. 70):

O indivíduo portador das condições para empreender saberá aprender

o que for necessário para criar, desenvolver e realizar sua visão. No
empreendedorismo, o ser é mais importante do que o saber: este será
conseqüência das características pessoais que determinam a
metodologia de aprendizagem do candidato a empreendedor.

Os estudos científicos que analisam o comportamento empreendedor procuram

dimensionar comportamentos, ações e atitudes que o diferencie do ser humano “normal”
estruturando características pessoais de sucesso que norteiam aqueles que desejam
trabalhar por conta própria. É cada vez crescente o número de estudos e pesquisas
realizadas na tentativa de entender as forças psicológicas e sociológicas que movem o
empreendedor de sucesso.

De acordo com McClelland (1961), o sucesso empresarial não consiste apenas

no desenvolvimento de habilidades específicas, tais como finanças, marketing ou
produção nem apenas de incentivos creditícios e ou fiscais, mas também das habilidades
e atitudes empreendedoras, através do aperfeiçoamento de tais características. Segundo
os estudos do citado autor, balizados por muitas pesquisas e experimentos, o indivíduo
empreendedor tem uma estrutura motivacional diferenciada pela presença marcante de
uma necessidade específica: a de realização.

A necessidade de realização impele o indivíduo a buscar objetivos que envolvem

atividades desafiantes, com uma acentuada preocupação em fazer bem e melhor, que
não é determinada apenas pelas possíveis recompensas em prestígio e dinheiro. Pessoas
movidas pela necessidade de realização canalizam muita energia para o
aperfeiçoamento e progresso constantes em seus desempenhos e realizações, gostam de
resolver problemas que signifiquem desafio para as suas próprias capacidades e cuja
resolução produza sentimento de competência pessoal. (SILVA, 1991)

A seguir será apresentado um resumo dos traços do empreendedor segundo

Timmons (1994) e Hornaday (1982) apud Dolabela (1999a, p. 71).

Tem um “modelo”, uma pessoa que o influencia.

Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização.
Trabalha sozinho. O processo visionário é individual.
Tem perseverança e tenacidade para vencer obstáculos.
Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende com os próprios
erros.
É capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforços para alcançar
resultados.
Sabe fixar metas e alcançá-las; luta contra padrões impostos, diferencia-se.
Tem a capacidade de descobrir nichos.
Tem forte intuição: como no esporte, o que importa não é o que se sabe, mas o que se
faz.
Tem sempre alto comprometimento; crê no que faz.
Cria situações para obter feedback sobre seu comportamento e sabe utilizar tais
informações para o seu aprimoramento.
Sabe buscar, utilizar e controlar recursos.
É um sonhador realista: é racional, mas usa também a parte direita do cérebro.
Cria um sistema próprio de relações com os empregados. É comparado a um “líder de
banda”, que dá liberdade a todos os músicos, mas consegue transformar o conjunto em
algo harmônico, seguindo um objetivo.
É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.
Aceita o dinheiro como uma das medidas de desempenho.
Tece “redes de relações” (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente
como suporte para alcançar seus objetivos. Considera a rede de relações internas (com
sócios e colaboradores) mais importante que a externas.
Conhece muito bem o ramo em que atua.
Cultiva a imaginação e aprende a definir visões.
Traduz seus pensamentos em ações.
Define o que aprender (a partir do não-definido) para realizar suas visões. É pró-ativo:
define o que quer e aonde quer chegar. Depois busca o conhecimento que necessita para
atingir o objetivo.
Cria um método próprio de aprendizagem: aprende a partir do que faz; emoção e afeto
são determinantes para explicar o seu interesse. Aprende indefinidamente.
Tem alto grau de “internalidade”, que significa a capacidade de influenciar as pessoas
com as quais lida e a crença de que conseguirá provocar mudanças nos sistemas em que
atua.
Assume riscos moderados. Gosta do risco, mas faz tudo para minimizá-lo. É inovador e
criativo.
Tem alta tolerância à ambiguidade e à incerteza.
Mantém um alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a, para detectar
oportunidades de negócios.

Quadro 2. Resumo dos traços dos empreendedores – Fonte: os autores

Dolabela (1999 a, p. 37) afirma que:

...encontrar pontos em comum no que diz respeito às principais

características encontradas nos empreendedores de sucesso. Sem
conotações determinísticas, tais características têm contribuído para a
identificação e compreensão de comportamentos que podem levar o
empreendedor ao sucesso.

Portanto, há vários conceitos sobre o perfil ideal e sobre as características que

identificam e qualificam um real empreendedor. Véras (1999, p. 15), em sua obra
afirma que o psicólogo americano David McClelland, da Universidade de Harvard,
traçou dez características fundamentais para o empreendedor de sucesso:
a) iniciativa na busca de oportunidades;
b) capacidade de correr riscos;
c) persistência;
d) comprometimento;
e) objetividade no estabelecimento de metas;
f) capacidade para buscar e valorizar as informações;
g) persuasão e rede de contatos;
h) independência e autoconfiança;
i) exigência na qualidade;
j) eficiência.

Para Lapolli et al. (1999, p. 208):

As principais características do empreendedor passam, essencialmente

pela: iniciativa; alto poder de persuasão; correr risco calculado;
postura gerencial flexível; criatividade; independência; habilidade
para resolver problemas; mover-se por metas específicas; imaginação;
crença no poder de controlar o futuro dos empregados; liderança; alta
capacidade de trabalho, dentre outras.

Filion (1999) também apresenta as características mais frequentemente

atribuídas aos empreendedores. E sistematiza as mais apontadas por diversos autores em
inúmeras publicações. São elas: inovação, liderança, independência, criatividade,
originalidade, flexibilidade, iniciativa, capacidade de aprendizagem e necessidade de
realização.
 Para Dos Santos (1983), o caráter essencial do empreendedor caracteriza-se por
valores distintos que exprimem qualidades e propriedades que o compõem, abrangendo
antecedentes culturais. Possui um perfil voltado à resolução de situações
socioeconômicas; experiências pregressas de caráter familiar e profissional; amizades,
influências, crenças e valores com as quais se identifique, refletindo-os,
inconscientemente, em suas ações administrativas.

De acordo com Soares (1996), podem-se descrever, resumidamente, quais as

características que mais se destacam em um empreendedor:

Os empreendedores são indivíduos internamente motivados

para atuar em seus negócios com autoconfiança, mais desejosos de
independência e autonomia que pessoas não empreendedoras. São
pessoas que possuem predisposição para o progresso, têm uma
percepção mais arrojada sobre o futuro e às próprias condições, para
enfrentar os fatores diversos ao meio. Acreditam na capacidade do
homem em construir o próprio destino, melhorar o ambiente externo e
encarar situações difíceis como desafios (SOARES, 1996, p. 207-
208).

É importante destacar que, além das características que determinam o perfil do

empreendedor, não se pode deixar de considerar outros fatores que também influenciam
em seu comportamento. As diferenças culturais e de mercado, de uma região à outra,
devem ser levadas em consideração quando se trata de um conceito comum. Tais
diferenças podem levar o empreendedor a uma postura peculiar e específica em sua
atuação, obrigando-o a adaptar-se às características regionais do mercado e da
sociedade.

Finalizando, chega-se a certo consenso quando se relaciona algumas

características, como traços da personalidade, atitudes e comportamentos que
contribuem para o êxito nos negócios. Essas características representam um referencial
que possibilita identificar um empreendedor, porém, não há como afirmar que um
indivíduo dotado de tais traços possa ser um sucesso como empreendedor, “O que se
pode dizer é que, se determinada pessoa apresenta as características e aptidões mais
comumente encontradas nos empreendedores, mais chances terá de ser bem-sucedida”
(DOLABELA, 1999 a, p.36).

Fica, assim, evidenciada a importância de se destacar a dificuldade em

estabelecer um elo absoluto entre causa e efeito. Ou seja, não se pode afirmar que uma
pessoa dotada de tais características terá sucesso pleno como empreendedor. O que é
possível inferir é que indivíduos que apresentem o conjunto harmônico das
características elencadas, aliado a necessidades, conhecimentos, habilidades e valores
que doravante serão citados, poderá ter mais chance de ter sucesso.

2.4. Cultura organizacional

Para Schein (1990) cultura é o modelo de pressupostos básicos que um grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, a fim de lidar com
problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que tais pressupostos
tenham funcionado suficientemente bem para serem considerados válidos, são
ensinados aos demais membros da organização como a maneira certa de se perceber,
pensar e sentir em relação àqueles problemas (SCHEIN, 1990, p.111).

Cultura é um lento processo de sedimentação: o que deu certo, permanece e vai

sendo reproduzido. O clima tem caráter mais imediato: a percepção do contexto num
dado momento. Contudo, a interpretação do conjunto de percepções de um grupo deve
considerar valores, crenças, práticas e demais pressupostos internalizados pela
organização.

‘Quanto mais tempo de convivência com a organização mais avançado o

processo de aprendizagem sobre sua cultura, o que certamente influencia o conjunto de
percepções do funcionário. Se os traços da empresa afinam-se às suas referências
pessoais ele tende a integrar-se com maior facilidade, o que pode ser um aspecto
importante para seu envolvimento, motivação e desempenho.
 Barros (2001) divide o encontro de culturas em quatro estágios. No primeiro
deles, as empresas ainda não estão operando conjuntamente, a observação se dá a certa
distância e há um desejo de aproximação. As diferenças não são notadas, e a
complexidade da gestão do processo é, em geral, subestimada. No segundo estágio, as
diferenças começam a ser percebidas. Os estilos diversos de lideranças, símbolos, heróis
e rituais, típicos de cada cultura, revelam as disparidades.

No terceiro estágio, caracterizado pela ampliação das diferenças, cada ato de

uma pessoa de outra cultura passa a ser interpretado. As ações são criticadas, geram
surpresa, ou mesmo admiração, mas nunca correm despercebidas. Há uma forte
tendência de polarização, que torna evidente o conceito de “nós” e “eles”.

O maior risco de insucesso no processo encontra-se no quarto estágio. É nessa

fase que as diferenças passam a ser superdimensionadas e estereotipadas. O parceiro de
uma das companhias tende a colocar-se em posição de superioridade e desqualificar o
outro. O sentimento de inferioridade gera tensão e descontentamento, ampliados pelo
temor de perda da cultura genuína. O medo de perder a identidade, associado a outros
fatores, como o receio da demissão, a ameaça de perder espaço e poder, a tensão diante
de um novo chefe e a necessidade de provar competência, acaba provocando maior
resistência à integração cultural.

Em primeiro lugar, cabe preparar a alta administração. É inegável o

envolvimento emocional dos “donos” nas operações de F&A. No entanto, eles precisam
tomar consciência de sua parte no processo e fazer o melhor para gerenciar a situação
(BARROS, 2001). A alta administração deve estar engajada e disposta a discutir
abertamente as diferenças. Ela precisa estar preparada para se comunicar com todos os
funcionários, geralmente sedentos por informação.

Ressalta-se, ainda, que as atitudes da alta administração durante o processo

influenciam sobremaneira todos os níveis da organização. Como já observava Schein
(1985), liderança e cultura são dois lados da mesma moeda. O líder tem papel decisivo
na formação da cultura organizacional, podendo ele criá-la, modificá-la ou mesmo
destruí-la. Suas ações guiam os outros membros da organização em relação à forma
correta de perceber, pensar e sentir quanto aos problemas de adaptação ao ambiente e de
integração interna.

Depois, é importante comunicar clara e rapidamente todos os passos do

processo. De acordo com Barros (2001, p. 136), “Não há conhecimento de nenhum caso
de sucesso de gestão do encontro das culturas em processos de F&A em que não tenha
havido uma comunicação rápida e aberta”. O processo de comunicação torna-se ainda
mais relevante e complexo, se considerarmos o conceito de subculturas de Schein
(1985).

Segundo ele, cada departamento da organização desenvolve sua própria cultura

ocupacional. Sendo assim, os diversos funcionários tendem a interpretar as informações
de diferentes maneiras, conforme suas posições na estrutura organizacional, cabendo à
empresa moldar a divulgação das informações de acordo com as particularidades do
grupo em questão.

Para Barros (2001), a comunicação cumpre diferentes objetivos nas várias fases
das operações de F&A. Em um primeiro momento, o objetivo é informar de maneira
abrangente a todos, a fim de minimizar especulações. As especulações geram
insegurança, inquietude e ansiedade, sentimentos que podem intensificar as reações de
tensão, a ponto de prejudicar a performance dos funcionários. Posteriormente, a
comunicação deve sinalizar a direção a ser tomada, bem como divulgar os valores, as
crenças e os princípios que regerão a nova organização. Essas informações ajudam os
funcionários a situarem-se e a minimizarem suas tensões frente ao futuro que os espera.

Outra medida que pode ajudar a administrar o choque cultural: ampliar a

participação da área de RH. Segundo Evans et alli (2002), em pesquisas realizadas nos
Estados Unidos e Europa, a área de RH está envolvida no planejamento das aquisições
em apenas 25% das operações. Na etapa de negociação, o percentual é ligeiramente
maior e no processo de integração bastante superior (presente em cerca de 80% das
operações), o que nos permite concluir que a área de RH atua, na maioria dos casos,
após a efetivação da compra.
 O distanciamento da área se dá, de acordo com os autores, porque a maioria das
aquisições exige confidencialidade antes de anunciada a oferta ou o acordo. Isso ocorre
tanto por questões comerciais e regulamentais, quanto devido ao estilo gerencial.

Não muito diferente, de acordo com Barros et alli (2003), em pesquisa realizada
no Brasil, a área de RH participou apenas de 20% das operações e, especificamente na
fase de due diligence, os participantes não ocuparam posição de decisão na equipe.
Segundo as autoras, as equipes responsáveis por outras etapas que não a de integração,
caracterizaram-se pelo caráter exclusivamente financeiro. A ausência de
multidisciplinaridade faz com que aspectos importantes para a operação como, por
exemplo, a avaliação da qualidade dos recursos humanos, sejam frequentemente
deixados de lado.

Para Tanure et alli (2007), a contribuição mais importante que a área de RH

pode dar ao planejamento da aquisição é assegurar que o processo de investigação (due
diligence) cubra todos os aspectos envolvidos na transação, fazendo uma avaliação da
cultura da empresa a ser adquirida e instalando uma auditoria sobre seu capital humano.

Em quarto lugar, cumpre realizar a due diligence da cultura. Segundo Tanure et

alli (2007), tem-se como objetivos: examinar e pesar os fatores que podem influenciar o
ajuste organizacional; prever e entender a futura dinâmica cultural ainda na fase de
negociação; e preparar um plano para abordar essas questões caso a operação seja
concretizada.

Dentre as peculiaridades a serem identificadas e investigadas, destacam-se: os

valores praticados; os mitos e os ritos organizacionais; as políticas que impulsionam e
distorcem os princípios existentes; eventuais mudanças ou ajustes de cultura feitos no
passado; e as características e visões dos líderes. Ademais, cabe enfatizar que, para a
correta avaliação cultural, não basta apenas conhecer a cultura da empresa-alvo. A
empresa compradora precisa enxergar claramente sua própria cultura e compreendê-la
em sua inteireza.
3. METODOLOGIA

3.1. Natureza da pesquisa

Os estudos de pesquisa qualitativa diferem entre si quanto ao método, à forma e aos

objetivos. Godoy (1995, p. 62) ressalta a diversidade existente entre os trabalhos
qualitativos e enumera um conjunto de características essenciais capazes de identificar
uma pesquisa desse tipo, a saber:

• a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o

pesquisador como instrumento fundamental;
• a pesquisa qualitativa é descritiva;
• o significado que as pessoas dão as coisas e à sua vida é a preocupação essencial
do investigador;
• pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise de seus dados e;
• os pesquisadores qualitativos estão preocupados com o processo e não
simplesmente com os resultados e o produto.

A pesquisa qualitativa compreende um conjunto de diferentes técnicas

interpretativas que visam a descrever os componentes de um sistema complexo de
significados. Em sua maioria os estudos qualitativos são feitos no local da origem dos
dados.

Essa última condição talvez seja a grande dificuldade encontrada pela pesquisa
social e o mérito maior do método. Os valores do pesquisador podem, eventualmente,
interferir na condução da pesquisa, na análise dos dados e, consequentemente, nas
conclusões. Como ensinam Selltiz et al.:

O cientista social que sabe quais as suas preferências pessoais que

entraram na escolha de seu assunto, será mais capaz de evitar o viés
que poderia introduzir em sua pesquisa do que aquele que trabalha
com a ilusão de ser orientado apenas por considerações científicas.
Como os valores pessoais inevitavelmente influem na escolha de um
assunto, o único meio de manter a racionalidade do processo científico
é ter consciência de como e onde interferem tais valores (SELLTIZ et
al, 1975, p. 37).
 Esse alerta é particularmente importante para o pesquisador que adota o estudo
de caso para a investigação, pois, segundo os autores citados, esse método caracteriza-se
por depender das capacidades integradoras de quem pesquisa para reunir, numa
interpretação unificada, muitos e diversos aspectos da informação obtida. Para alguns
críticos, por causa dessa característica, o estudo de caso se confundiria com a técnica
projetiva e resultaria em conclusões que refletem mais a predisposição do pesquisador
do que o objeto do estudo.

3.2. Caracterização da pesquisa

Trata-se de estudo descritivo no qual se buscou levantar e conhecer as opiniões e

percepções dos ex-sócios das empresas adquiridas que se mantinham como cargos
executivos na empresa incorporadora, visando avaliar e identificar quais são os fatores
que podem influenciar no desempenho do espírito empreendedor. O método utilizado
para melhor compreensão e caracterização do assunto é o estudo de caso onde foram
levantadas as opiniões dos principais atores.

Conforme Bruyne et al (1982), o estudo de caso se fundamenta na análise

aprofundada de uma organização, no intuito de reunir a maior quantidade e o maior
detalhamento possível de informações com o objetivo de aprender o máximo sobre
determinada situação. Isto exige a utilização de técnicas de coleta de dados variadas,
tais como: análise documental, observação e entrevistas.

O modo de investigação do tipo estudo de caso, de acordo com Bruyne et al

(1982), tem por si só um caráter particularizador, já que seu poder de generalização é
limitado na medida em que a validade de suas conclusões permanece contingente.

3.3. Seleção da empresa

A opção pela empresa X se deu devido ao fato de representar uma organização

duradoura, com doze anos no mercado, líder em seu segmento, que tem um
planejamento estratégico para o curto e longo prazo e vem executando com sucesso e
expressivos resultados seja na parte técnica ou financeira da empresa. É reconhecida
pelo mercado como uma das principais fornecedores de soluções de TI para o setor
financeiro, configurando-se portanto como um caso de uma empresa inovadora, criativa
e principalmente de sucesso.

3.4. Definição das categorias de análise

Este item visa demonstrar as categorias de análise, bem como as dimensões e/ou
fatores que podem servir de base para o estudo de determinado fenômeno.

Os fatores a serem analisados são aqueles ligados aos motivos que fazem com
que um empreendedor perca no decorrer de sua jornada as suas características mais
importantes e vitais, e que fazem dele um verdadeiro empreendedor.

3.5. Técnica de coleta de dados

A técnica utilizada será a entrevista estruturada.

Segundo Selltiz et al (1975, p. 27) “é bastante adequada para a obtenção de

informações sobre o que as pessoas sabem, creem, esperam, sentem ou desejam,
pretendem fazer, fazem ou fizeram, bem como sobre as suas explicações ou razões a
respeito das coisas precedentes”.

A entrevista estruturada, aplicada em coleta de dados, ocorrerá através de

conversa com os sócios, com a utilização de perguntas objetivas e questões abertas. À
medida que se tornava necessária à complementação das perguntas, eram realizadas e
anotadas no decorrer do processo.
Empresa Tipo de Ano da Ano da Sócio Fundador Executivo na
origem empresa fundação incorporação empresa X
A Soluções de 1993 2004 1 Sim Sim
TI
A Soluções de 1993 2004 2 Não Sim
TI
A Soluções de 1993 2004 3 Não Não
TI
A Soluções de 1993 2004 4 Não Não
TI
B Soluções de 1997 2007 1 Sim Sim
TI
C Soluções de 1997 2007 1 Sim Sim
TI
D Soluções de 2004 2008 1 Sim Sim
TI

Quadro 3. Características dos entrevistados – Fonte: os autores

Os pontos investigados dizem respeito à visão dos sócios das empresas adquiridas
com relação:
• à manifestação original do espírito empreendedor que deu origem à empresa
adquirida;
• aos motivos que levaram à fusão e como foi o processo de incorporação;
• à percepção em relação aos resultados obtidos;
• à percepção atual do executivo com relação às características do
empreendedorismo.

Os dados foram coletados através de entrevistas com roteiro semiestruturado,

durante o período de julho a agosto de 2009, na cidade de São Paulo - SP, com pessoas
envolvidas no processo como gestores. Foram entrevistadas sete pessoas e quatro delas
ocupavam, à época das entrevistas, posição de diretores de unidade.
3.6. Limitações do estudo

O presente trabalho independentemente da natureza da pesquisa, referencial

teórico escolhido e da metodologia utilizada apresenta algumas limitações.

Em um estudo de caso específico, o resultado final obtido será a realidade para

uma determinada empresa e um determinado setor de atuação. Os resultados obtidos por
esta organização poderão ou não servir como parâmetro para outras empresas. Não
esquecendo sempre de considerar que, para o empreendedorismo não há ainda uma
teoria específica formalmente concretizada, dada o seu histórico recente (em termos de
valorização e importância), não há padrões de comportamento estabelecidos, que sirvam
como garantia de sucesso.

Outra limitação do estudo é o fato de que a dinâmica e a realidade empresarial,

no caso desse estudo especificamente, provavelmente não serão a mesmas encontradas
daqui a algum tempo.

A revisão teórica e os fatos sobre o caso terão foco na questão do

empreendedorismo e no processo de fusão e aquisição. A idéia de manter o foco neste
assunto é poder tratá-lo com maior profundidade. A desvantagem é deixar outros
aspectos relacionados ao empreendedorismo, fusão e aquisição excluídos da análise.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1. Apresentação das informações coletadas

A Empresa X, fundada em 1996, é uma empresa de tecnologia com foco em

serviços de desenvolvimento de sistemas para empresas do segmento financeiro. A
partir de 2004 adotou como estratégia o desenvolvimento de aplicações para o setor
com o conceito de Complete Solution, ou seja, soluções únicas, modulares e integradas
que atendem a determinados nichos do setor de forma abrangente.

Para execução dessa estratégia optou-se por acelerar o processo de

diversificação de seu portfólio de soluções através da aquisição de empresas
complementares. No prazo de três anos, a empresa X fez quatro aquisições e assumiu
posição de liderança no mercado, tanto em abrangência de soluções, quanto em
quantidade de clientes e faturamento.

4.2. Processo de aquisição

A empresa X mantém atualizado um mapeamento dos fornecedores de soluções

de TI para o mercado financeiro. As informações sobre estas empresas são obtidas
através de instituições financeiras e também pelos anuários publicados pelas principais
revistas de TI do país.

As empresas que apresentam complementaridade de soluções para o mercado

financeiro, que têm compatibilidade tecnológica, maturidade e reconhecimento de
mercado são contatadas para uma abordagem inicial sobre a possibilidade de um
processo de fusão ou aquisição.

Havendo interesse é analisada a viabilidade da operação a curto, médio ou longo

prazo. Estas empresas passam então a fazer parte de um pipeline de aquisição, que pode
ou não vir a ocorrer dependo da estratégia da empresa para aquele momento e também
do interesse dos investidores.

Confirmando-se o interesse entre as partes é assinado um memorando de

intenções que contém as premissas inicias da negociação (preço-base das empresas e
forma de pagamento, por exemplo).

Logo em seguida é contratada uma empresa independente de auditoria que

deverá proceder a Due Diligence. Nesta etapa do processo de aquisição, são feitos
levantamentos e análises sistematizadas sobre a empresa a ser adquirida. O mais comum
nesse momento, é focalizar as implicações financeiras, decorrentes dos valores relativos
a taxas, impostos ou questões legais que influenciam na estrutura da transação em si,
com o objetivo de auxiliar na definição do preço a ser pago.
 Neste momento também será feita uma análise mercadológica dos produtos e
serviços comercializados pela empresa, bem como de toda a infraestrutura de recursos
humanos e tecnológico.

Em seguida, caso as premissas originais do memorando de intenções ainda

sejam mantidas, é elaborado um plano de aquisição. Esse é o momento no qual são
colocadas questões adequadas e pertinentes, tanto no nível formal como informal.
Normalmente, é designada uma força-tarefa para a negociação, com experiências
anteriores em aquisições para a elaboração desse plano de fechamento do negócio.

Assim, podem ser clarificados os motivos que tenham ficado ambíguos, além de
propiciar uma visão mais crítica do processo, com aprofundamento nas questões que
envolvem a aquisição. Nesse plano devem constar a estrutura organizacional e
hierarquia, a composição do time de integração, o cronograma de ações e a seleção dos
envolvidos que terão a responsabilidade de fazer a combinação das duas empresas.

Após todo o processo inicial de negociação estar concluído tem-se início o

processo de integração. Esta é uma etapa fundamental para garantir o sucesso da
operação. Quando uma empresa é incorporada à outra, obrigatoriamente, se encontram
duas culturas diferentes, tendo cada uma delas pressupostos, crenças, modos distintos de
interpretar a realidade, de organizar os processos e de fazer acontecer. A integração
destes dois mundos varia em função dos objetivos a serem atingidos com a aquisição,
determinando a maneira de conduzir a gestão das pessoas.

4.3. Histórico das empresas adquiridas

Todas as empresas adquiridas eram fornecedoras de soluções de TI para o

mercado financeiro, eram pioneiras naquilo que faziam, contavam com reconhecimento
e respeito do mercado em que atuavam, tinham atingido um bom estagio de maturidade
nos produtos que comercializavam, praticavam um modelo de negócios compatível com
o da empresa X, que se traduz no licenciamento de Softwares por prazo indeterminado,
e tinham desenvolvido os seus produtos na mesma plataforma tecnológica.
 Assim como a empresa X, que tem como fundadores dois sócios
empreendedores que vislumbraram a possibilidade de atender com soluções inovadoras
as demandas das áreas de negócios e TI das instituições financeiras, o mesmo havia
acontecido com as empresas adquiridas e acontece com a maioria das empresas deste
setor. Profissionais oriundos de instituições financeiras ou mesmo de prestadores de
serviço deste segmento, se associam, criam uma empresa para prestar serviço para um
determinado nicho e dependendo da aceitação do mercado acabam se consolidando
como fornecedores de soluções confiáveis.

A origem de todas é bastante comum como podemos observar pelos

depoimentos dos sócios-fundadores:

“Um gerente de tecnologia de um Banco, com experiência na área de TI de

instituições financeiras, em conjunto com alguns analistas de diferentes perfis
decidiram montar uma consultoria para desenvolver um sistema que atendesse as
necessidades de tesouraria dos bancos, nas áreas de front, midlle e back-office em
baixa plataforma.” (sócio da empresa A)

“Três amigos que se viram diante de uma oportunidade única, coisas do

destino, desenvolver uma solução para uma seguradora de previdência justamente no
momento em que o mercado de previdência aberta do Brasil estava em crescimento,
havia lançamento de novos produtos de previdência e seguradoras sendo montadas”
(sócio da empresa B)

“Trabalhávamos os três fundadores originais em uma empresa cliente, quando

surgiu a ideia de transformarmos o nosso trabalho em um produto a ser oferecido ao
mercado.” (sócio da empresa C)

“Todos os sócios trabalhavam juntos em uma consultoria alemã, especializada

em projetos envolvendo SAP, (...) percebendo uma real oportunidade de mercado,
preparamos um plano de negócios e negociamos uma saída de todo o time para uma
carreira solo.” (sócio da empresa D)

Assim como seus ideais:

“Desenvolvimento de uma solução que atendesse ao mercado financeiro,

especificamente na área de tesouraria, com tecnologia de ponta e conquista de uma
grande fatia deste mercado com solução inovadora.” (sócio da empresa A)

“As expectativas no início eram modestas, mas a demanda do mercado era bem
maior (clientes em SP, RJ, Brasília e até internacionais) e isso fez com que
repensássemos nossa estratégia e começássemos a pensar grande.” (sócio da empresa
B)
 “Os ideais eram de criar uma empresa que pudéssemos imprimir nosso DNA e
obter sucesso tanto financeiro quanto institucional, principalmente pelo fato de que
éramos pioneiros na oferta deste tipo de solução no Brasil e tínhamos um
relacionamento bem forte com a Microsoft.” (sócio da empresa D)

Desafios e,

“Conseguir capital para investir no desenvolvimento do sistema, penetração

nos clientes, divulgação da empresa, conquistar credibilidade no mercado.” (sócio da
empresa A)

“O principal desafio, na época, era conseguir atender o crescimento da

demanda. Percebemos que nos faltava “maturidade empresarial” e dinheiro para
investir, por isso, buscamos um investidor que conseguisse nos ajudar com investimento
e com uma gestão mais profissional. Conseguimos isso com a Eccelera, uma venture
capital, que nos ajudou a implementar coisas diferentes de “software”, tais como:
processo de vendas, controle orçamentário, gestão estratégica, planos de investimento,
etc.” (sócio da empresa B)

“Administrar uma empresa, não importa se vendendo tecnologia avançada ou

não, era algo que estávamos aprendendo. Não controlávamos budget mensalmente ou
nos importávamos se perdíamos um recurso-chave ou não. Isto foi aparecer como
pontos de melhoria apenas alguns anos mais tarde (quando alguns danos já tinham
sido feitos).” (sócio da empresa C)

“Apesar da falta de tempo para planejar, com o envolvimento de todos na

operação, alguns sócios aportaram valores expressivos e além da expectativa inicial.”
(sócio da empresa D)

Motivações,

“...Tínhamos o conhecimento, sabíamos o que desenvolver e o mercado tinha a

necessidade”. (sócio da empresa A)

“Acho que o que nos movia era o prazer de ter nossa solução funcionando em
grandes empresas, em saber que nossas soluções rodam do outro lado do mundo (na
China e Índia). É bem legal poder contar para os seus pais que algo tão abstrato, como
um software, ajuda empresas em todo o mundo.” (sócio da empresa B)

“Criar uma empresa de software moderna e com tecnologia avançada era algo
bem motivador. O dinheiro vinha como consequência.” (sócio da empresa C)

“Todos os sócios tinham uma visão empreendedora, mas era a primeira

experiência da maioria. Dessa forma, a própria perspectiva de criar uma empresa
pioneira numa determinada solução e o fato de melhorar na prática tudo que
percebíamos de errado nas experiências anteriores, nos motivava muito.” (sócio da
empresa D)
 Atingiram a maturidade após três anos de atividade, entendendo como
maturidade um certo grau de reconhecimento pelo mercado, estabilidade no faturamento
e implantação de controles e gerenciamento administrativo que permitisse um
crescimento ordenado das empresas.

“Esta é uma resposta que exigiria uma reflexão profunda, pois a maturidade
‘ideal’ nunca é verdadeiramente atingida. Podemos, porém, dizer que após a
implantação de uma série de controles e metas que foram acontecendo durante os dois
anos seguintes às rodadas de investimento, a empresa ficou em um nível de maturidade
interessante (inclusive para o crescimento e segurança de seus sócios). Estes controles
foram sendo amadurecidos com as sugestões e (porque não dizer) interferências de
diversos dos sócios e que foram dando forma ao que a empresa se tornou com o
tempo.” (sócio da empresa C)

4.4. Direcionamento estratégico da empresa X

O objetivo da Empresa X é estabelecer uma empresa brasileira de software forte,

consolidada, com um leque de soluções abrangente para o setor financeiro, ser líder no
mercado interno e competitiva no mercado externo.

Razões que levaram à aquisição destas empresas

O que motiva as aquisições é a complementaridade do portfólio de soluções e a

ampliação da base de clientes. Diversas são as razões que levam as adquiridas a
entender que a venda é a melhor solução. Em geral, são empresas que estão há mais de
cinco anos no mercado com faturamento em torno de R$ 5 milhões (2009), que tem
potencial para crescer mas necessitam de investimentos em várias áreas tais como infra-
estrutura, marketing e vendas.

Motivação para a venda / fusão:

“...Não havíamos pensado nesta possibilidade antes de sermos procurados em 2003,

somente diante desta proposta começamos a avaliar a possibilidade de crescimento da
empresa de uma forma diferente da que atuávamos até então, que era o crescimento
orgânico ...a expectativa era de maior capacidade de investimento para alavancagem
dos negócios e consequente crescimento da empresa adquirindo força institucional,
reunindo talentos com pensamentos diferentes mas com o mesmo objetivo.” (sócio da
empresa A)

“Os investidores nos ajudaram muito na profissionalização da empresa, e

enquanto a empresa está crescendo e tendo lucro tudo é lindo. Mas, quando o cenário
não é bom, não é nada fácil ter um investidor cobrando resultados a qualquer custo. A
venda da empresa foi a solução para isso.” (sócio da empresa B)
 “...chegou a um ponto em que a necessidade de injeção de novos recursos se
tornou um impeditivo para o crescimento da mesma. Quando havia a necessidade de
novos recursos, alguns dos sócios já se consideravam em uma fase de saída (ou
realização) dos lucros de seus investimentos, e acabavam impedindo que tais recursos
fossem injetados (mesmo pelos sócios que se interessavam pela injeção)... Assim, surgiu
a ideia de buscar um comprador para as participações destes sócios que queriam
realizar o lucro e apenas 2 dos fundadores originais continuariam no negócio. ...A
expectativa era permitir a expansão dos negócios com um sócio que tivesse
alinhamento com os interesses de empresa.” (sócio da empresa C)

“... principalmente por contar com um fôlego financeiro e um plano de

investimentos que permitia vislumbrar um crescimento estruturado.” (sócio da empresa
D)

Expectativas com a operação:

“Aproveitar os pontos positivos das partes e eliminar as deficiências, criar

cultura única, maior profissionalização para ampliação da atuação no mercado,
fortalecer a marca da empresa e ser reconhecida no mercado financeiro e
principalmente tornar a empresa lucrativa, atrativa para os funcionários e bem-
sucedida para os sócios.” (sócio da empresa A)

“Minha expectativa era principalmente de retomar o crescimento da empresa.”

(sócio da empresa B)

“Permitir a expansão dos negócios com um novo sócio que tivesse alinhamento
com os mesmos interesses.” (sócio da empresa C)

“Contar com um fôlego financeiro e um plano de investimentos que permitisse

vislumbrar um crescimento estruturado.” (sócio da empresa D)

4.5. Modelo de gestão do processo

As empresas adquiridas passaram a operar com o nome da empresa X. Durante

algum tempo mantiveram a sua identidade junto aos clientes, cujos projetos já estavam
em andamento anteriormente à aquisição, mas, paulatinamente, foi feita a substituição
pela marca da empresa X.

Os sócios proprietários da empresa A formaram uma holding que recebeu ações

da empresa X, os proprietários das empresas B e C são minoritários, mas permanecem
com as ações e a empresa D foi adquirida em sua totalidade. Cada uma delas tornou-se
uma unidade da empresa X, tendo como diretor um dos sócios-fundadores. Os outros
sócios permaneciam na empresa X mas não ocupavam cargo de direção.

Os demais colaboradores foram aproveitados como empregados da empresa X,

mantendo a mesma posição que ocupavam nas empresas adquiridas.

Em alguns casos o aproveitamento foi quase completo, tendo sido necessárias

algumas demissões no quadro administrativo das empresas adquiridas, por conta da
superposição de funções.

Para todas as empresas adquiridas preparou-se um plano de incorporação que

incluía a transformação da empresa adquirida em uma unidade da empresa X, a
integração da equipe e adequação dos processos ao novo modelo corporativo.

Mesmo com o planejamento a incorporação apresentou grau de dificuldade

diferente de acordo com as características da empresa adquirida. A empresa A havia
sido uma concorrente e comercializava produtos similares, a empresa B era
complementar e a empresa C estava num nível tecnológico superior. O resultado pode
ser conferido pelos depoimentos abaixo citados:

“Difícil, bastante sensível em relação à equipe e desafiador para os sócios.

Inicialmente trabalhamos o equilíbrio da equipe, buscando tranquilizá-los
apresentando todos os passos que seriam seguidos para a migração. Em seguida,
iniciamos as reuniões estratégicas dos sócios para definição das responsabilidades e do
modelo a ser adotado, desafio que não foi menor uma vez que havia divergências de
visão e forma de atuação.” (sócio da empresa A)

“O processo de incorporação com a empresa X foi bem transparente e bem

rápido. Em poucos meses já estávamos no mesmo prédio e trabalhando juntos. A
integração entre as pessoas das duas empresas e a mudança de processos foi o que
demorou mais para amadurecer.” (sócio da empresa B)

“Durante o primeiro ano do processo, houve muitas mudanças em posições e

cargos, pois a cultura da compradora era diferente em muitos aspectos e quem não se
harmonizava acabava ou saindo por conta própria ou mesmo sendo substituída para
que pudéssemos mover os negócios na direção desejada. Após o primeiro ano,
considerávamos que a incorporação já estava concluída e houve poucas mudanças
significativas da equipe desde então.” (sócio da empresa C)
 Após a formalização da incorporação e antes do anúncio para a imprensa os
diretores, gerentes e coordenadores de ambas as empresas são informados sobre a
transação envolvendo as empresas e são passados alguns detalhes sobre o motivo e o
processo de incorporação.

As reações são as mais diversas possíveis, no entanto ansiedade, insegurança e

medo são comuns neste processo. Para cada empresa adquirida foi eleita uma pessoa
responsável com o objetivo de manter um canal acessível para solução das inúmeras
dúvidas que se apresentavam, como é possível constatar pelos depoimentos descritos a
seguir.

“Ficaram meio divididos, alguns vendo o lado positivo com a expectativa de

trabalhar numa empresa maior e acelerar seu crescimento profissional, outros com
dúvidas, inseguranças e total pessimismo, dizendo que a empresa estava mal, que ia
acabar, seria vendida... e ainda tiveram aqueles que expressaram seu sentimento pela
empresa: ‘que pena eu gostava tanto daqui, era uma empresa que eu gostava de
trabalhar, será que vai continuar sendo a mesma coisa?’ Mas o sentimento comum era:
será que eu fico ou serei dispensado?” (sócio da empresa A)

“A princípio agiram com receio, mas nosso time sempre foi bem unido e o
processo de comunicação foi muito bem conduzido. Eles ficaram muito entusiasmados e
cheios de planos após a incorporação. Lembro as conversas que tínhamos na época,
eram muito boas.” (sócio da empresa B)

“Houve reações diversas, muitos ainda pensavam que as pessoas da empresa

eram mais capacitadas (pelo menos nos negócios em que éramos especialistas) que
outras do mercado e viam a incorporação com desconfiança. Mas, houve as que
souberam enxergar as vantagens de estar em uma estrutura maior e entendiam que, na
verdade, os horizontes se abriam para a nossa empresa da mesma forma que
possibilitávamos à empresa compradora um acesso a novos mercados. Com o tempo, as
pessoas desconfiadas foram saindo (ou sendo saídas) e o equilíbrio se restabeleceu.”
(sócio da empresa C)

“Todos colaboraram de maneira positiva, pois compartilhamos o plano e

atuamos da maneira mais transparente possível.” (sócio da empresa D)

4.6. Resultados em relação ao previsto

A empresa X buscava um crescimento ainda maior de suas atividades pela

ampliação dos serviços prestados na área de tecnologia da informação. Havia a
necessidade de dar um salto para o atendimento da expectativa de crescimento, o que foi
buscado pela aquisição de empresas que pudessem alavancar a sua participação nesse
mercado.
 Na dimensão econômico-financeira, a empresa X considera que o seu objetivo
foi plenamente alcançado. A empresa hoje mais que quadruplicou a quantidade total de
colaboradores crescendo proporcionalmente em termos de faturamento.

Contudo, passados quatro anos da primeira aquisição, ainda não podemos dizer
que a integração esteja completa, ainda há núcleos funcionais que reagem com
saudosismo a uma empresa que não existe mais.

As expectativas sobre a realidade na nova empresa se

confirmaram?

“Em parte. A empresa cresceu, está se profissionalizando a cada dia,

conquistando espaço e marcando sua presença no mercado. Mas ainda não temos uma
cultura única, nossa atuação ainda associa a empresa de origem a seu negócio, até
pelo modelo de unidade que acabamos criando para tocarmos o negócio. Existe um
grande esforço para geração de receita e redução de custos, mas ainda não
conseguimos atingir os resultados e atender a uma das expectativas: ganhar dinheiro”.
(sócio da empresa A)

“Sim. Acredito que ter passado antes por outro processo de incorporação, fez
com que nossas expectativas para esta nova incorporação fossem mais maduras e
consistentes, sem ‘viagens’”. (sócio da empresa B)

“Na maior parte dos aspectos, sim. Obviamente houve um ajuste na velocidade
em que elas se confirmaram. Algumas coisas imaginávamos que ocorreria antes do que
realmente ocorreu e, outras, chegavam a acontecer de forma tão rápida que assustava
alguns componentes do time. Na média, todos se ajustaram bem no final.” (sócio da
empresa C)

“Sim. Por conta do crescimento que imaginávamos, pois chegamos a ter um

time de 60 pessoas, com meta de 100 colaboradores.” (sócio da empresa D)

Os objetivos pretendidos com a incorporação foram atendidos?

“Em parte. Os principais, trabalhar menos e ganhar mais, ainda não...”. (sócio
da empresa A)

“Foram sim. Tivemos os ajustes necessários para retomar o ritmo de

crescimento.” (sócio da empresa B)

“Acreditamos que sim, por dois motivos. Com a saída dos acionistas
desalinhados, a empresa voltou a tomar decisões de risco e de maneira alinhada entre
todos os participantes. Por outro lado, os resultados após dois anos mostram a volta a
uma curva de crescimento das receitas e dentro de uma organização mais estruturada e
 condizente com um mercado de tecnologia que é por natureza muito competitivo.”
(sócio da empresa C)

“Sim, pois a empresa assumiu uma posição de liderança no Brasil.” (sócio da

empresa D)

4.7. Características do empreendedor da empresa adquirida

Apesar de não ter sido requisito na transação de fusão e aquisição, o fato é que a
maioria dos proprietários das empresas adquiridas são do sexo masculino, pertencem a
uma mesma faixa etária e mesmo grupo social, o que fez com que houvesse uma
sintonia no sentido de senso comum de que é necessário enfrentar desafios, inovar e
assumir riscos.

É uma preocupação da empresa X a manutenção dos empreendedores e do

espírito empreendedor que cada um deles possui e para isto são organizados workshops
semestrais de investimentos e inovações.

Qual a sua visão de empreendedor?

“Fazer algo novo, idealizar e realizar e para isso é necessário planejar bem,
definir objetivos e metas, saber com clareza onde, quando e como chegar ao resultado
esperado. Penso ser um erro focar diversas direções esperando acertar no alvo, o
melhor é concentrar nas metas do planejamento traçado.” (sócio da empresa A)

“Aquela pessoa que consegue enxergar uma oportunidade onde ninguém vê. E
que consegue mobilizar pessoas ao seu redor para este objetivo, o de conseguir realizar
este sonho.” (sócio da empresa B)

“Empreender é assumir riscos e tentar criar o que ainda não existe. Dentro
desta visão, a cautela e o controle estão presentes, mas elas nunca eliminam esta visão
primordial.” (sócio da empresa C)

Uma diferença clara, que teve que ser enfrentada pelos sócios oriundos das
empresas adquiridas, estava relacionada ao grau de liberdade perdido anteriormente à
aquisição. A disposição e o hábito em enfrentar riscos se contrapunham às rígidas regras
de ação na nova configuração societária, principalmente quando se é parte minoritária
de uma grande empresa. Um dos grandes desafios foi o de absorver a perda da
liberdade, e a adaptação, certamente, levou algum tempo.
 Aceitar ser somente executivo na empresa que fundou e geriu por vários anos é
algo que leva um bom tempo e que demanda atenção e cuidados.

É possível separar a empresa do empreendedor?

“É difícil, mas agora acho que é possível, o negócio de uma empresa que não
era a minha, foquei primeiro em conhecê-la para mantê-la e agora estou
transformando-a com a minha visão e adequando-a aos meus objetivos.” (sócio da
empresa A)

“Continuo sendo empreendedor do negócio que atuo, com participação nos

demais negócios da empresa como um todo. O que mudou foi autonomia, preciso antes
“vender” meu negócio para obter investimentos e capacidade, agora internamente,
quando antes era externo.” (sócio da empresa A)

“Acredito que não. Sem o empreendedor, a empresa não sobrevive.” (sócio da

empresa B)

“Sim, mas muitas vezes o empreendedor não deixa, e isto seria um defeito. O
ideal é que o empreendedor sempre pense em seu negócio sem a sua presença, do
contrário ele pode se considerar imprescindível e isto seria um erro.” (sócio da
empresa C)

“Embora o sonho de boa parte do empreendedor seja que seu negócio

“funcione sozinho”, o DNA sempre estará presente. Isso, devido ao fato de que a
missão e a visão da empresa, na maioria das vezes, estão diretamente ligadas ao
empreendedor e aos seus valores, como pessoa física.” (sócio da empresa D)

Ainda hoje o alinhamento entre os objetivos corporativos e os interesses dos sócios das
empresas adquiridas é um grande desafio.

Como fica o lado do empreendedor quando não se está mais na direção da empresa?

“Uma vez empreendedor não se muda, mas nesta condição ele precisa
aperfeiçoar o lado negociador– vendedor.” (sócio da empresa A)

“Para mim são coisas muito bem separadas. Meu sonho como empreendedor é
utilizar a informática para facilitar a vida do cliente, ter produtos que possam ser
vendidos em escala, e que o valor da empresa seja reconhecido pelos clientes. Meu
sonho não é ser presidente de uma empresa.” (sócio da empresa B)

“Melhor direcionado a novos focos, com a vantagem de poder continuar tendo

acesso à estratégia da empresa como um todo, mas como um componente de um time
maior. Isto pode ser um aprendizado muito interessante como caminho profissional.”
(sócio da empresa C)
 “Com certeza fica abalado, principalmente quando criamos uma empresa sob
alguns valores e princípios e percebemos que a missão da empresa, embora continue,
de alguma forma alinhado, não é mais o mesmo que você ajudou a escrever. Além
disso, de maneira prática, temos que entender que é o encerramento de um ciclo e que
nada o impedirá de traçar um novo voo e criar uma empresa nova, aproveitando toda
bagagem conquistada.” (sócio da empresa D)

O empreendedor está muito mais acostumado com liberdade, com falta total de
processos e também com a possibilidade de inovar, buscar a realização usando recursos
que não existem, costuma ser muito ágil, muito efetivo. E essas características eram
muito desenvolvidas nas empresas adquiridas antes da fusão.

Entretanto, não tinham mecanismos de controle estabelecidos, conceitos

gerenciais mais fundamentados e, até mesmo, metas claras sobre aonde a empresa
queria chegar. Não existiam essas questões mais ligadas a uma cultura corporativa e
quando passaram a ser exigidas houve um choque. O impacto maior recaiu sobre a
liberdade perdida, com a qual estavam acostumados:

“O que acontece é que passamos a não ter tempo para pensar e atuar no novo
com a mesma flexibilidade, se a ideia é boa, podemos “convencer” e realizar, só que
não será com a mesma agilidade.” (sócio da empresa A)

“A burocracia é necessária, na medida certa. Temos que ter controle para

poder alcançar os resultados. Mas isso não significa que não exista inovação, novas
oportunidades, etc. Faz parta da função de cada um na empresa estar atento à
inovação e a novas oportunidades. Se um dia minha função na empresa for somente
burocrática, pode ter certeza que não estarei mais nela.” (sócio da empresa B)

“Há uma perda aparente de não se ter acesso à inovação, mas isto é apenas
aparência. Na realidade, inovar pode ser aplicado a qualquer função que se exerça e,
dentro de um escopo menor, às vezes de uma maneira ainda mais eficiente e com
resultados mais notáveis.” (sócio da empresa C)

“Quando ocorre uma mudança brusca da função e não existe mais autonomia
na tomada de decisões, a veia empreendedora fica obstruída e, na minha opinião, para
um empreendedor nato, não existe chance de sucesso. Porém, se seu escopo de trabalho
envolve responsabilidades e atribuições ligadas a trazer resultado, sempre é possível
inovar e criar meios para se diferenciar da concorrência. Isso normalmente não ocorre
porque as pessoas responsáveis pela gestão operacional, se envolvem em demasia no
dia a dia e deixam de buscar novas formas de otimimizar o trabalho.” (sócio da
empresa D)
 Na empresa X as decisões, como as de investir em novos negócios, são bastante
discutidas internamente, em um processo considerado até certo ponto demorado para se
chegar à conclusão, mas que agrega um componente de consenso e unicidade de direção
facilitando o envolvimento das pessoas para um objetivo comum. No entanto, as
equipes das empresas adquiridas acostumadas com agilidade e rapidez na decisão
alegavam perda da criatividade, da liderança e do espírito empreendedor.

Há perda da criatividade?

“O que acontece é que passamos a não ter tempo para pensar e atuar no novo
com a mesma flexibilidade, se a ideia é boa, podemos “convencer” e realizar, só que
não será com a mesma agilidade.” (sócio da empresa A)

“Não. O que existe é a necessidade de convencer mais pessoas para

implementar uma boa ideia. Se você é o dono da empresa, é mais fácil efetivar uma
ideia própria, pois não é necessário convencer ninguém. Por outro lado, compartilhar
seus sonhos com outras pessoas diminui muito as chances dela dar errado, ou percebe-
se rapidamente que não vai dar certo. Além de ser maravilhoso ser reconhecido por
uma idéia implementada com sucesso. Por isso acredito que não existe a perda de
criatividade e sim um filtro do que é melhor, o que é muito bom.” (sócio da empresa B)

“Não considero que haja perda de criatividade e sim a necessidade de que esta
criatividade seja coordenada com um time maior de pessoas, o que pode ser mais
difícil.” (sócio da empresa C)

“Não. Talvez haja uma diminuição do espaço para exercer sua criatividade,
tendo em vista que você não está mais envolvido nas decisões estratégicas, mas ainda
assim pode colaborar com a otimização recorrente dos processos de negócios em que
está envolvido.” (sócio da empresa D)

Há perda da liderança?

“Há um compartilhamento inicial que tende a ser absorvido pela

incorporadora e pode haver perda de líderes.” (sócio da empresa A)

“Não existe perda de liderança, o que existe é perda de autonomia, ou seja,

como dono de empresa você tem autonomia sobre todas as áreas da empresa.” (sócio
da empresa B)

“As lideranças se transformam e se tornam mais locais. Imaginando um médio

e longo prazo, elas podem se fortalecer para atuações mais maduras e bem
estabelecidas adiante em um escopo maior de negócios.” (sócio da empresa C)

“Sim. Por conta de uma diminuição do escopo, mas também com uma diferença
importante, se comparado com a criatividade e empreendedorismo... no caso de uma
diminuição grande de escopo, algumas pessoas não conseguem trabalhar em ambientes
que não possam imprimir seu ritmo e tenham que trabalhar apenas fazendo papéis
burocráticos.” (sócio da empresa D)
 Há perda do espírito empreendedor?

“Não, acho que não se perde o espírito empreendedor. Pode se desmotivar

frente às dificuldades por estar mergulhado em atividades operacionais que consomem
todo o seu tempo e energia.” (sócio da empresa A)

“Não. Ser empreendedor não significa ter uma empresa ou ser o presidente
dela. O espírito empreendedor continua independentemente do cargo que está sendo
ocupado.” (sócio da empresa B)

“Certamente ao empreender com uma organização maior há a necessidade de

que suas ideias sejam comparadas com as de outras pessoas. Talvez isto seja uma
vantagem porque se as suas ideias não forem fortes o suficiente para vencer uma
barreira ‘interna’, elas são obrigadas a se fortalecer antes de enfrentar o mercado e
suas barreiras externas. Isto pode levar mais tempo, porém pode economizar muitos de
nossos recursos.” (sócio da empresa C)

“Não, mas dificilmente, as empresas estimulam que seus funcionários exerçam

ações empreendedoras dentro das empresas. Ao contrário da criatividade, o
empreendedorismo é algo mais difícil de ser colocado em prática, por questões
políticas.” (sócio da empresa D)

Pontos positivos da incorporação:

“Soma de talentos, experiências positivas aplicadas, negativas descartadas,

conflitos construtivos, maior capacidade de atuação com divisão de responsabilidades
e executadas por empreendedores com experiência na área.” (sócio da empresa A)

“Maior foco na operação da empresa incorporada, maior segurança

financeira, políticas corporativas bem definidas, bônus por resultado, menor risco em
caso de prejuízo.” (sócio da empresa B)

“Estruturação mais madura dos negócios, alinhamento dos sócios e

possibilidade de novos tipos de ofertas e produtos que não seriam possíveis em uma
estrutura menor.” (sócio da empresa C)

“Fôlego financeiro e plano de crescimento estruturado, contemplando

expansão regional e criação de melhor oferta ao mercado.” (sócio da empresa D)

Pontos negativos da incorporação:

“Mudanças culturais significativas que demoram a ser disseminadas, com risco

de não aceitação e perda de talentos.” (sócio da empresa A)

“Perda de autonomia, mais controles, maior cobrança, perda de lucro e

dividendos (em caso de venda de 100% das ações)”. (sócio da empresa B)

“A necessidade de um maior tempo para tomadas de decisões e, algumas vezes,

a perda de talentos que não tenham paciência suficiente para esperar tais
acomodações.” (sócio da empresa C)
 “Principalmente os relacionados à perda de autonomia e agilidade na tomada
de decisões.” (sócio da empresa D)

4.8. Satisfação dos sócios das adquiridas com o resultado da incorporação

A integração de duas empresas seja por motivo de fusão ou aquisição consiste num
grande desafio para os executivos de ambas, mesmo com bom planejamento não é algo que
possa ser rápida ou indolor, mudará o destino das empresas e de seus colaboradores. Sabendo
disto a empresa X inicia o planejamento da incorporação ainda na fase de due dilligence antes
mesmo da parte jurídica estar finalizada. Para os sócios das empresas adquiridas consiste numa
experiência única.

Valeu a pena?

“Sim, valeu pelo crescimento pessoal, habilidade de negociação e pela

expansão do negócio, a empresa está bem posicionada e com boas perspectivas de
mercado.” (sócio da empresa A)

“Sim, valeu. A experiência de ter passado por uma aquisição anterior ajudou a
decidirmos por este segundo processo com a empresa X. Já sabíamos claramente o que
queríamos e o que não queríamos e quais seriam os prós e contras. A negociação foi
muito tranquila e o processo pós-incorporação não foi nenhuma novidade. Eu
recomendo.” (sócio da empresa B)

“Certamente valeu a pena. As vantagens superaram em muito as desvantagens

associadas. Com a experiência deste processo, certamente no futuro haverá maior
maturidade dos envolvidos para evitar algumas das armadilhas destes processos e
possibilitará que novas perspectivas de aquisições e incorporações, pelos quais
passaremos, passem a ser mais fluidos e rápidos.” (sócio da empresa C)

“Sim. Principalmente pelo fato de que a empresa precisava de investimentos

para o crescimento estruturado e porque a entrada de um parceiro consolidado deu
força e peso institucional.” (sócio da empresa D)

4.8. Análise das informações

O espaço físico

Estrategicamente para cada empresa adquirida foi preparada uma nova

instalação para receber o seu pessoal, e essa modificação foi utilizada como um
importante instrumento de quebra de inércia. Acreditava-se que estar sob o mesmo teto
evitaria muita dificuldade e permitiria um melhor aproveitamento da sinergia resultante
da junção das empresas.

As alterações do espaço físico contribuíram para a percepção dos colaboradores

da empresa X de que mudanças estavam ocorrendo na organização e que elas afetavam
a todos, davam a indicação do sentido e da importância das mudanças. Crescer faz parte
do processo evolutivo de qualquer organismo, manter o sincronismo e a sintonia entre
as partes é fundamental para que resultados positivos sejam atingidos.

No entanto, a proximidade física das equipes não eliminou, em vista dos

aspectos culturais, a existência de grupos distintos que demandaram um longo tempo
para serem completamente integrados.

Com relação ao processo de incorporação a empresa estudada adotou duas

estratégias diferentes no que diz respeito ao espaço físico.

Num primeiro caso tem-se a primeira e a última empresa incorporadas. Para elas
a empresa reservou um espaço físico distinto, respectivamente o segundo e o décimo
quarto andares. Ambas as empresas adquiridas constituíram unidades em torno da qual
se desenvolveu uma identidade específica e um misto de cultura ou, talvez, uma cultura
de transição entre a antiga e a nova empresa e nesses casos houve uma maior aderência
dos líderes e das equipes à cultura organizacional da nova empresa.

Com relação à segunda e à terceira empresa adquirida houve uma tentativa de

fusão entre as equipes existentes e as novas que chegavam, não havia um espaço
específico para elas, dividiam um espaço já existente no qual foram feitas alterações
para comportar os novos recursos, era um processo massivo e intensivo de aculturação,
e foi neste caso em que ocorreram as maiores perdas, uma quantidade significativa de
talentos se perdeu.

No primeiro caso a cultura da empresa anterior ainda é percebida fortemente,

pois a unidade mantém sua história presente e os costumes antigos. O processo de
adoção e aceitação da nova empresa segue lentamente.
 No segundo caso a integração estava praticamente completa, na época do estudo,
e apesar de haver resquícios do passado, no entanto, pouco restou do conhecimento,
carisma e empreendedorismo dos líderes anteriores.

Retenção de pessoas

Conforme observou-se nos depoimentos dos entrevistados, havia pouca ou quase

nenhuma documentação referente às regras, aos processos e até mesmo referente aos
produtos das empresas adquiridas e, quando havia nem sempre estavam atualizados.
Essas empresas dependiam muito das pessoas e do seu conhecimento pessoal e não
formalizado.

Nesse sentido era grande a preocupação em reter os profissionais que chegavam

e algumas salvaguardas foram adotadas através de cláusulas de permanência dos sócios
das adquiridas e de clausulas de comprometimento da equipe com a manutenção do
faturamento aos níveis da época da aquisição. Caso não cumpridas essas exigências o
valor de venda negociado poderia ser modificado.

Além dessas condições direcionadas exclusivamente aos sócios, foram adotados

outros mecanismos de incentivo à adesão e permanência dos novos empregados. Eram
feitas palestras de motivação dos líderes, com ênfase nos benefícios de se fazer parte de
uma organização maior e melhor estruturada, e injetados investimentos para que
houvesse comunicação eficaz e transparente entre as equipes da empresa X e das
adquiridas.

Essas medidas parecem ter sido eficientes tanto na adesão – já que a quantidade
de pessoas que aceitou a transferência foi insignificante –, como para a manutenção do
quadro uma vez que não houve rotatividade além do considerado normal nas estatísticas
das empresas.

O modelo de gestão e organização e os empreendedores

A empresa X não possuía, à época do estudo, um processo-padrão para

incorporação das empresas adquiridas. O processo de incorporação era planejado de
acordo com as características de cada uma, levando-se em consideração as
particularidades intrínsecas do novo negócio.

Verificou-se que de acordo com o perfil dos ex-sócios da incorporada, eram

definidas as atividades que cada um deles executariam na nova estrutura. Essa primeira
distribuição raramente acomodava as expectativas pessoais e profissionais do executivo
da empresa adquirida, e as atividades originalmente definidas eram revistas várias vezes
na tentativa de acelerar a adaptação desses diretores. As revisões revelaram que após
alguns anos nenhum dos sócios permanecia na posição originalmente determinada.

Uma possível explicação para esse fato pode estar no próprio segmento de
negócio em que atuavam as empresas adquiridas e, consequentemente, no perfil dessas
empresas e de seus sócios. A empresa X adquiriu empresas ligadas à tecnologia da
informação com menos de dez anos de atividade. O tipo de cada uma das adquiridas
refletia a característica de seus empreendedores. Os ex-sócios não tinham experiência
no ambiente corporativo, ao contrário dos executivos, estavam acostumados com a
liberdade de ação, inovação e agilidade. Por outro lado, não utilizavam conceitos
gerenciais mais fundamentados, não se preocupam com a estruturação de processos e
com mecanismos de controle.

Essas duas formas de operar trouxeram dificuldades para todos os executivos.

Os da empresa X só sabiam operar a partir de processos e mecanismos de controle
solidamente fundamentados. Enquanto que os adquiridos se sentiam desconfortáveis
quando constatavam que eram tolhidos na liberdade com a qual estavam acostumados e,
inconformados, ficavam a um passo de abandonar a empresa.

Perda da liberdade

Os sócios oriundos das empresas adquiridas tiveram que enfrentar certa perda de
liberdade. A disposição e o hábito de enfrentar riscos aprendidos na gestão de suas
empresas, se contrapunham às rígidas regras de ação na nova configuração societária.
Um dos grandes desafios, o de absorver a perda da liberdade, certamente, levou algum
tempo.
 Outro desconforto dizia respeito à necessidade de reconstruir uma condição de
reconhecimento profissional, sendo necessário tempo e exposição para que as
capacidades dos que vieram fossem reconhecidas e valorizadas.

Decisões de investimento na nova estrutura competem com a intenção de

investir de outras unidades, o que faz com que muitas vezes uma necessidade
considerada como óbvia, tenha que ser postergada perante outra proposta de
investimento aparentemente muito mais estratégica.

Cultura

A cultura da empresa X valoriza fortemente a meritocracia e teve dificuldade em

aceitar em posições importantes aquelas pessoas que, embora tivessem comprovada
experiência empresarial, tinham pouca ou nenhuma experiência gerencial. As
diferenças culturais tornaram a integração entre as empresas um processo complexo e
que segundo observou-se demandou tempo e esforço para ser finalizada.

As empresas adquiridas foram submetidas à cultura da empresa compradora e

isso dificultou o processo de integração, intensificando o estranhamento, os conflitos e,
em alguns casos, culminando com a perda de pessoas-chave.

Liderança

O líder tem um papel importante que é o de criar condições para a motivação de

uma equipe de trabalho. Ele é o porta-voz da organização, deve passar segurança para
sua equipe e sua observação detida do comportamento da equipe pode corrigir
disfunções. Suas atitudes podem sinalizar novas práticas ou gerar tensão e conflitos.

A perda parcial da autonomia e da liberdade de atuação dos ex-sócios trouxe

impacto na relação líderes e liderados. Conforme se observou nas entrevistas, havia num
primeiro momento o sentimento de impotência frente às situações-problema cujas
soluções agora dependiam de outro nível hierárquico na organização.
 Existe uma relação entre estilo de liderança e sentimento de
valorização/reconhecimento. Quando o líder não se sente reconhecido, cria-se uma
cadeia de não-reconhecimento que varre todos os níveis hierárquicos da organização.

Comunicação

Dificuldade na comunicação, comunicação ineficiente e incompleta foi origem

de muitos mal-entendidos. Manter a informação circulando sem ruídos, evitou a “rádio-
peão” e permitiu que o clima de segurança e estabilidade permanecesse nas empresas,
facilitando assim a adequação de todos os trâmites entre ambas.

A comunicação contribuiu para que a incorporação fosse percebida de forma

adequada e positiva pelos funcionários, consumidores e fornecedores.

Em geral, o clima organizacional da empresa adquirida era muito ruim. Os

funcionários ficaram desestimulados e existia o temor das demissões. Considerava-se
importante que todos os envolvidos fossem informados, o mais simultaneamente
possível, com notícias uniformes e corretas.

Resumo

A pesquisa mostrou, em concordância com vários estudos na literatura, que não

são poucos os efeitos de um processo de fusão e aquisição, e não raramente produzem
resultados indesejáveis para a organização com um todo.

Efeitos indesejáveis relacionados à empresa:

• Ambiente de trabalho. Perda de talentos e lideranças causando um aumento no

nível de conflito na política interna, sendo o efeito mais grave no ambiente
organizacional que é o clima de estresse.
 • Eficiência Interna. Diminuição do espírito empreendedor da organização, à
medida que a tensão e a insegurança acabam por minar a propensão para assumir
riscos.

• Eficácia Organizacional. Instalação de uma mentalidade orientada para o curto

prazo, em que a redução de custo é a prioridade absoluta, perda da capacidade de
inovação organizacional e prejuízos na capacidade de competir.

• Imagem Externa. Prejuízo causado à imagem externa da empresa pela perda de

executivos e de talentos.

Efeitos indesejáveis relacionados aos colaboradores:

Aspectos emocionais / psicológicos

• Insegurança / medo
• Queda na autoestima
Aspectos comportamentais
• Queda de desempenho / produtividade individual
• Perda de criatividade
Aspectos atitudinais
• Resistência a projetos / iniciativas da empresa
• Queda na motivação e satisfação
• Perda de confiança na empresa / direção
• Queda da propensão a assumir riscos

5. CONCLUSÃO

O estudo mostrou que uma pequena empresa reage como um time, responde
ativamente ao seu líder, que tem autonomia e poderes para executar qualquer atividade.
Entre o líder empreendedor e sua equipe não há muitos níveis de hierarquia, o que
facilita o acesso em ambos os sentidos e agiliza o operacional da empresa.
 Os colaboradores são facilmente envolvidos num sonho comum e
comprometem-se coletivamente para o atingimento dos objetivos. Manter este vínculo é
vital para a manutenção da estrutura como um todo.

Passados cinco anos da primeira aquisição, verificou-se que apesar de todos os

esforços despendidos uma quantidade significativa de talentos, assim como alguns
executivos oriundos das empresas adquiridas, deixaram a empresa X.

Algumas características de personalidade do empreendedor como criatividade,

poder de inovação e liderança foram afetados pela incorporação, visto que eles deviam
se adaptar à nova estrutura, novas regras e processos diferentes.

A liberdade de ação e autonomia também pareceram comprometidos. Na nova

situação elas existiam, mas num escopo limitado, o que possivelmente trouxe
consequências para a liderança e para os liderados. A perda da agilidade talvez tenha
sido a principal consequência e também a maior responsável pela não aderência e perda
de talentos importantes.

Fatores críticos

Planejamento de recursos humanos

Não houve um planejamento elaborado de recursos humanos que pudesse

garantir o sucesso da operação. Ficou comprovado que é fundamental que os critérios de
aproveitamento e enquadramento dos novos empregados nas estruturas de cargos e de
salários estejam claramente definidos, de forma a minimizar os problemas internos de
comparações posteriores. É necessário elaborar, também, programas que resolvam as
situações de conflito e direcionar o desenvolvimento das pessoas no sentido do
atendimento aos pré-requisitos para as movimentações.

Modelo de gestão

O modelo de gestão repercutiu num maior tempo de choque cultural.

 Ainda que exista certa coerência entre o negócio que está sendo adquirido e as
competências e valores da organização, a introdução em novos mercados e tecnologias
exige uma avaliação mais aprofundada de dinâmicas, processos, métricas e
características dos empreendedores do negócio que se pretende absorver. Essa análise
pode aperfeiçoar a decisão entre uma aquisição com incorporação da adquirida ou com
a manutenção da adquirida como uma empresa separada.

Espaço físico

A mudança de endereço e o espaço físico dedicado para o período de transição

são importantes para a retenção dos talentos. O contato direto e a proximidade física
facilitam o estabelecimento de uma linguagem comum e de confiança mútua desde que
sejam trabalhadas e eliminadas restrições de cultura e de clima organizacional.

Conforme foi exposto no estudo, ainda há muito a ser aprendido com os processos
que estão em andamento na empresa X, no entanto alguns aprendizados já se mostram
relevantes:

• a análise da cultura da empresa adquirida e o planejamento para integração da

nova empresa é fundamental para não haver perdas de executivos, líderes e
talentos;
• a complexidade no processo de integração varia em função da diferença de
tamanho e maturidade organizacional entre empresas;
• a definição dos postos de liderança e do novo organograma da empresa é
importante para que os colaboradores da adquirida saibam quem é quem e como
funciona o alto escalão;
• boa comunicação e total transparência são necessárias para evitar mal-entendido
e insegurança.

E, por fim, há de se considerar que nas organizações nem sempre vigora a

racionalidade. Muitas situações constituem palcos onde as emoções e a
irracionalidade têm grande peso nas decisões.
 O estudo mostrou que não há duvidas de que o processo de fusão ou aquisição
trouxe muitos ganhos à empresa X, não apenas do ponto de vista econômico-financeiro,
mas também em profissionalização, maturidade na gestão de riscos e processos e maior
consistência na estrutura organizacional. Mas também mostrou que há que se ter mais
cuidado com os recursos intangíveis da empresa.

Em um estudo de caso específico, o resultado final obtido é a realidade para uma

determinada empresa e um determinado setor de atuação. Os resultados obtidos por esta
organização poderão ou não servir como parâmetro para outras empresas. Não
esquecendo sempre de considerar que, para o empreendedorismo, não há ainda uma
teoria específica formalmente concretizada, dada o seu histórico recente (em termos de
valorização e importância), não há padrões de comportamento estabelecidos, que sirvam
como garantia de sucesso.

Outra limitação do estudo é o fato de que a dinâmica e a realidade empresarial, no

caso desse estudo especificamente, provavelmente não será a mesma a ser encontrada
daqui a algum tempo nessa mesma empresa.

5.1. Sugestões para futuras pesquisas

Pesquisas futuras podem se aprofundar nas conclusões obtidas ou ainda expandir

para temas pouco desenvolvidos neste trabalho.

Apesar da conclusão de que uma fusão e/ou aquisição de empresas pode ser
bem-sucedida sobre vários pontos de vista, seja mercadológico, econômico-financeiro
ou tecnológico, do ponto de vista humano, no que tange a empreendedores e
colaboradores, ainda há muito que se investigar.

Sugere-se que sejam realizados estudos para delinear uma metodologia que
consiga levar em conta, além da obtenção dos resultados financeiros, a preservação da
maior quantidade possível do capital intelectual e a manutenção do espírito
empreendedor.
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