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APOSTILA PARA CONCURSOS PÚBLICOS

GESTÃO DE PESSOAS

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Conteúdo:
1. O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas;
Perguntas e conceitos básicos.
2. Tripé do trabalho com pessoas;
Competência. Ética. Fatores intervenientes.
3. Recrutamento e seleção de pessoal;
Recrutamento e seleção de pessoal. Seleção por competência.
4. Gestão de Pessoas;
A entrevista. Entrevista coletiva ou prova situacional.
5. Treinamento;
6. Motivação;
7. Plano de benefícios;
8. Avaliação de desempenho;
Conceito. Método da escala gráfica. Método da escolha forçada. Método da auto-avaliação.
Método da avaliação por resultados. Método de avaliação – 360º. Métodos mistos.
9. Endomarketing;
10. Higiene, medicina e segurança no trabalho;
11. Os sistemas logísticos, subsistemas e atividades;
12. Qualidade de vida no trabalho – estresse (origem e funcionamento);
Sintomas. O mecanismo do estresse. Fases do estresse. Dieta. Exercícios físicos.
Relaxamento. Diversões ou passatempo ativo. Trabalho interessante. Grupos de apoio.
13. Departamento de Pessoal;
Rotinas.
14. Sistemas de Informações Gerenciais (SIG);
15. Desenvolvimento Organizacional.
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O mundo atual,
o mercado e a importância
da Gestão de Pessoas
Adriano J. Teiga*
Escutamos diariamente muitas pessoas falando sobre como o mundo tem mudado, como as coisas
hoje são diferentes do que eram antigamente, como é necessário abrirmos os olhos etc.
Você concorda? Isso é verdade? Você tem andado de olhos e ouvidos abertos para verificar o que
anda de fato ocorrendo por aí?
Pois bem, se você anda com as antenas ligadas certamente percebe que o mercado está muito
mais competitivo, que as coisas estão mudando de forma mais rápida e profunda e que os clientes
exigem cada vez mais rapidez, flexibilidade e qualidade nos produtos e serviços. É preciso que as orga-
nizações estejam atentas e preparadas para responderem às mudanças. Na maior parte dos casos, essas
mudanças têm origem externa, mas influenciam diretamente os processos internos das organizações,
fazendo com que elas procurem métodos para adaptarem-se com o menor custo e no menor espaço
de tempo. Podemos identificar a mudança na cultura, no clima, as melhorias de processo e mesmo a
reestruturação organizacional. Percebemos que o espaço de manobra e as margens de lucratividade es-
tão cada vez mais apertados, colocando em risco o crescimento e por vezes até mesmo a sobrevivência
das empresas. Assim, um dos maiores desafios do gestor é criar nas organizações um ambiente interno
flexível e que apresente qualidade tanto em nível pessoal, quanto em interpessoal e técnico, para res-
ponder às demandas do mercado. Somente aqueles que conseguirem fazer mais com menos, de forma
contínua e constante, de forma harmônica, ecológica, ética e legal, terão espaço no mercado.

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A qualidade e a produtividade são as características que demarcam as fronteiras entre as organi-

zações. Não podemos apenas deixar a eficiência e buscar a eficácia, pois esta também já não é o bastan-
te. A meta deve ser a efetividade, que só é obtida por administradores proativos e hábeis, não apenas
tecnicamente, mas também como gestores de recursos humanos, pois os resultados somente são obti-
dos com e por meio de equipes bem selecionadas, treinadas, integradas, motivadas e comprometidas
com a empresa. Essa é a diferença que faz a diferença!

Perguntas e conceitos básicos

O mundo sempre andou pelas perguntas e não pelas respostas.
Se pergunto a você que horas são, você, provavelmente, vai olhar no relógio. A pergunta gera
ação... Uma ação é tão bem definida e estruturada quanto mais inteligente e adequada é a pergunta.
Quem pergunta vai sempre à frente, é proativo e quem responde sempre é reativo.
Antigamente, o bom aluno era o que sabia responder, se possível tinha as respostas na ponta da
língua; hoje, o bom aluno é o que vê os conceitos sob novos e vários ângulos, é curioso e sabe perguntar.
Então, lembre-se de que quando nos deparamos com algo novo, devemos responder a pelo me-
nos quatro perguntas básicas:

:: O que é?
:: Para que serve?
:: Onde se aplica?
:: Como funciona?

Para responder às três primeiras perguntas, sempre devemos usar respostas curtas e objetivas,
pois estamos falando basicamente de conceitos. Por exemplo, a definição de uma palavra em um dicio-
nário não tem nada a ver com o tamanho físico, complexidade ou valor do objeto definido. Se você tiver
alguma dúvida, dê uma olhada na definição de “formiga”, “alfinete” ou “avião”... Entendeu agora?
A pergunta mais urgente e básica somente poderia ser sobre o nome de nossa disciplina, concor-
da? Portanto vamos lá...

O que é Gestão de Pessoas?

Em qualquer dicionário encontraremos que gestão é o ato de gerir e exercer a gerência, a admi-
nistração ou a direção de uma empresa.
Sabe aquele joguinho em que uma palavra leva à outra? Pois bem, gestão está ligada com gerir,
ou seja, administrar, dirigir ou governar.

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No nosso dicionário, o que será que quer dizer administrar? Lá está escrito que administrar é o ato
de dirigir, exercer a administração de gerir, superintender, governar.
O que será que quer dizer dirigir? Administrar, gerir, governar, comandar, guiar, encaminhar, dar
a direção.
Governar por sua vez que dizer regular a marcha ou o andamento de dirigir, conduzir, administrar,
reger, imperar, ter influência, autoridade ou poder sobre.
E regular, o que será que quer dizer? Sujeitar a regras, dirigir segundo certas regras, estabelecer
regras para, regularizar (código civil regula direitos e obrigações), estabelecer ordem, moderar, acertar
(regular o relógio).
Você está vendo que as definições começam a entrar em uma circular (recursivas)?
Claro, pois estamos falando sobre variações do mesmo conceito, ou seja, fazer com que as coisas
aconteçam com as pessoas dentro das empresas, dar-lhes direção, rumo, traçar e compartilhar regras e
limites. Veja, aqui está a essência do conceito.
Agora necessitamos de pelo menos mais dois conceitos do nosso dicionário: empresa e pessoa.
Para ser objetivo, vamos direto aos conceitos:
:: Empresa: conjunto de pessoas e equipamentos, em que entram recursos para serem modifica-
dos e transformados em produtos ou serviços.
Qual a palavra principal da definição? Onde está seu ponto de toque? Evidente que nas pessoas,
pois somos nós, os seres humanos, que fazemos a diferença entre uma empresa e outra. Mais até que
apenas um diferencial ou um elemento importante na produção e na produtividade, as pessoas são,
nesse ambiente competitivo e globalizado em que vivemos, um elemento para a sobrevivência das or-
ganizações. Quem de nós não conhece algum caso em que algum funcionário troca de empresa e leva
junto com ele alguns clientes? Será que você nunca trocou de banco, oficina, cabeleireiro, barbeiro, ou
conhece algum amigo ou parente que o fez, quando o “contato” trocou de empresa?
Voltando ao nosso dicionário, qual será a definição de pessoa?
Duvido que a maioria de vocês já tenham lido no dicionário este conceito, mesmo sendo uma
palavra que usamos dezenas de vezes por semana...
:: Pessoa: criatura humana, homem, mulher, indivíduo, personagem, pessoa física, qualquer ser
humano como existe realmente considerado singularmente como sujeito de direitos.
Aqui queremos realçar a idéia de que cada pessoa é um ser único, indivisível (indivíduo), e que
possui seus direitos. É só olhar à nossa volta para verificar que cada um de nós, claro olhe para si mesmo,
está cada vez mais consciente de sua cidadania e de seus direitos.
“Vou à justiça buscar meus direitos”. Essa frase é nova pra você? Pois ela está presente em grande
parte das demandas trabalhistas.

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Por fim, a definição de homem: animal racional, que, por sua inteligência, pelo dom da palavra
e pela história, ocupa o primeiro lugar na escala zoológica. É para esse triângulo formado pela inteli-
gência, palavra e história que eu quero chamar sua atenção aqui. Nele está a essência daquilo que nos
diferencia dos outros animais. Se por qualquer razão um dos três vértices for excluído, o triângulo desa-
parece e perdemos nossa qualidade de racionais e nos tornamos animais.
Imagine a situação de uma empresa, em que a diretoria traça objetivos inatingíveis, ou nos conta
ou pede alguma coisa tão fora da realidade e inaceitável, que sentimos a nossa inteligência não ser res-
peitada. E quando ocorre de nossa palavra ser “cassada” de tal forma que não possamos expressar nos-
sos sentimentos ou nossas idéias. Ou ainda, quando nossa experiência não é valorizada, por exemplo,
em um processo de seleção, ou quando iniciamos em uma nova situação profissional e nossa vivência
em outras empresas é minimizada ou não aceita.
Isso também pode ocorrer em casa ou com os amigos, não é privilégio apenas do ambiente em-
presarial. Aliás, as coisas se repetem em vários locais mudando apenas o “pano de fundo”.
Tenho certeza que, nessas situações, qualquer um de nós iria sentir-se “menos pessoa”, não é ver-
dade?
Talvez isso seja uma das origens de muitos comportamentos verdadeiramente irracionais que
por vezes encontramos em empresas e, aparentemente, não possuem uma procedência clara. Muitos
desses comportamentos são respostas à desumanização que por vezes as pessoas são submetidas nas
relações de trabalho.
Veja que começamos a responder a nossa segunda pergunta: para que serve? Pois é, creio que isto
já está se esclarecendo por si mesmo...
Os processos de gestão são fundamentais, uma vez que é justamente neles que vamos encontrar
grandes diferenças entre os resultados das empresas, visto que se soubermos trabalhar melhor com as
pessoas, certamente a efetividade organizacional será bem maior. Claro que também poderemos mini-
mizar ou mesmo evitar situações embaraçosas ou desgastantes.
Assim nossa terceira pergunta também fica respondida (onde se aplica?). É dentro das em-
presas, mais precisamente, dentro das funções gerais de recursos humanos, que vamos encontrar
a aplicação dos conceitos de gestão de pessoas. Aqui, na realidade, estamos nos preparando para
a nossa quarta estação.
Será neste “complexo turístico”, que é como o chamaremos, que vamos tratar sobre os processos de
recrutamento e seleção de pessoal, treinamento, motivação, plano de benefícios, avaliação de desempenho,
endomarketing, higiene, medicina e segurança no trabalho, e departamento de pessoal.
E assim estaremos respondendo a nossa quarta e última pergunta (como funciona?). Na realidade,
esta pergunta será respondida apenas em parte, pois o processo como um todo é bastante complexo e
amplo, e vai muito além dos objetivos e do tempo de nossa disciplina. Porém imaginamos que a respos-
ta que daremos aqui será suficiente para capacitar cada um de nossos companheiros de jornada. Tenho
a plena convicção de que as informações que faltarem serão conseguidas em sua prática profissional, e
fica desde já o convite e o desafio para que cada acompanhante desta viagem continue seu “vôo solo”,
pois isso é um dos segredos da competência: a capacidade de autogestão de cada um.

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Textos complementares
A regra é investir
(MALVEZZI, 2006)

Entrevista concedida por Sigmar Malvezzi ao canalRh.

canalRh – Como o senhor avalia o atual estágio do RH no Brasil? Ainda falta muito para ser estra-
tégico?

Sigmar Malvezzi – Uma pesquisa realizada há três anos mostrou que 25% estão na fase estra-
tégica e 50% ainda na fase técnica (Marai Tose, PUC/SP). Creio que estamos caminhando devagar
para o estratégico, porém ainda há empresas que assumem os empregados como inimigos. Você
percebe quem é quem, pelos resultados. O Brasil é um país de contrastes, há de tudo.

canalRh – Quais são as principais deficiências do profissional de RH e o que ele pode fazer para
melhorar essa situação?

Malvezzi – Ainda predomina uma visão tradicional, na qual o desempenho merece controle
externo (cartão de ponto, formalidades etc.). Falta reflexão sobre o mundo atual e a necessida-
de de exploração de novas potencialidades. Investe-se pouco em treinamento e capacitação.
No ano 2000, nos USA, as empresas investiram US$250 bilhões em capacitação. Pasme, o inves-
timento em treinamento militar foi superior a essa cifra. Daí você vê os resultados. Ainda não
vemos a realidade como processo. Não suportamos a gestação, queremos tudo para ontem.
Educar implica tempo.

canalRh – Com o crescimento do mercado de outsourcing, o RH corre o risco de desaparecer nas

empresas?

Malvezzi – Não há esse risco. As empresas têm de investir e acompanhar o desempenho para
poderem garantir a qualidade que os resultados demandam. O outsourcing é ruim para o profis-
sional. No Rio, hoje, os subcontratados são quase maioria. Eles não recebem investimentos, são
apenas trocados por outros. Isso implica um processo de marginalização de muitas pessoas. Elas
não servem em um lugar, são trocadas e transferidas para outra empresa que, algum tempo depois,
também as rejeitam. As empresas de mão-de-obra não investem, trocam. Estamos criando um exér-
cito de marginais.

canalRh – O RH estratégico depende mais do profissional de RH buscar essa posição ou da empresa

interessada na melhoria da gestão de seu capital humano?

Malvezzi – A estratégia é uma visão, uma antecipação da realidade com conhecimentos

das regras de seu funcionamento. Qualquer carreira hoje consiste numa condição estratégica
(boundaryless career). Qualquer indivíduo deve ter seu projeto de desenvolvimento no qual ele bus-
ca e cria oportunidades. A empresa deve fazer o mesmo com suas equipes. Portanto, depende de
ambos. A regra sempre é a mesma, investir.

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É preciso voltar a atenção para o homem

(MELLO E SOUZA, 2006)
Entrevista concedida por Roberto de Mello e Souza ao canalRh.
Roberto de Mello atua como profissional da área e, armado de razões, defende uma visão mais
humana das relações de trabalho. Para ele, essa mudança de comportamento é a grande aliada para
a prosperidade do negócio. Hoje, aos 80 anos, ele é fundador e coordenador do Fórum Permanente
de Estudos Avançados das Relações Humanas do Trabalho (www.frh.org.br), um grupo que difunde
a idéia de empresa solidária.
canalRh – O senhor defende a cultura de uma visão mais humana das relações de trabalho. Essa
teoria é aplicada na administração de RH hoje?
Roberto de Mello e Souza – Em 1998, iniciei um levantamento com o objetivo de saber para
onde caminharia a administração de empresas no começo de terceiro milênio. Iniciei entrevistando
o pessoal de RH, porque queria investigar a dimensão mais profunda da empresa: o homem. Depois
de falar com executivos, professores universitários e consultores, cheguei à conclusão de que háu-
ma dicotomia entre esses profissionais.
A primeira tendência é representada pelo grupo que aplica o tratamento humanista em seu
trabalho. Porém, o grupo predominante submete as pessoas a um processo de coisificação, ou seja,
dá um tratamento privilegiado à coisa, seja ela máquina, equipamento, produtividade, lucro, divi-
dendo, tecnologia etc. Para este, o homem é considerado e tratado como fator de produção descar-
tável e, portanto, menos valioso. Eu costumo chamá-los de “falcões de RH”. Eles são facilmente iden-
tificáveis, porque se utilizam de um modismo que virou uma verdadeira praga na cultura de RH.
Dizem que a função de recursos humanos é “agregar valor ao produto” ou ainda que “o RH
deve se preocupar menos com o discurso humanista e mais com o produto da empresa”. Ora, se o
RH funcionar assim, quem vai agregar valor ao homem? É uma das maiores calamidades sociais da
história da humanidade.
canalRh – Qual é a importância do profissional de recursos humanos no contexto administrativo?
Mello e Souza – Quem sobe pela hierarquia administrativa tem uma visão abrangente da em-
presa e do negócio. Contudo, quando chega à diretoria, ele tem de se preocupar com a prosperida-
de e com o lucro da empresa tanto quanto qualquer outro diretor, senão ele não é recebido na mesa
da diretoria. Até acho que ele tem que ser dedicado, mas deve saber que a sua função é procurar a
prosperidade por meio da valorização do homem e não por sua degradação. A correta administra-
ção dos recursos humanos é a maior fonte da prosperidade da empresa.
canalRh – Como surgiu a tendência de tratar o homem como coisa?
Mello e Souza – Vem da Pré-história. Se analisarmos a trajetória das civilizações, veremos socie-
dades organizadas em pirâmides, e os trabalhadores estiveram sempre na base. Desde lá, o homem
é o fator de produção mais desprezível. Esperávamos, porém, uma mudança com o progresso e o
desenvolvimento das ciências humanas. Mas ainda hoje as empresas cortam gente como se fosse
um pedaço da planilha de contabilidade de custos: mil, dois mil, três mil.

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canalRh – A falta de emprego acirra esse processo?

Mello e Souza – Sim. Hoje, não só se despedem pessoas como se superacumulam tarefas exaus-
tivas a quem fica. Então, as pessoas estão apavoradas e topam qualquer tarefa, por mais exaustiva
que seja, por medo de perder o emprego. Até existe no Japão, rei do trabalho em excesso, uma
associação para proteção das vítimas do trabalho excessivo, porque elas desenvolvem uma doença
chamada karoshi, que mata 10 mil pessoas por ano. Será que ninguém enxerga isso?
canalRh – Qual é o grande desafio para melhorar essas relações no trabalho?
Mello e Souza – É convencer o empresariado de que o objetivo da organização deve ser o ho-
mem e não a coisa. O Fórum Permanente de Estudos Avançados das Relações Humanas do Trabalho
tenta levar essa idéia de empresa solidária para as organizações.
canalRh – O que é a empresa solidária?
Mello e Souza – É uma organização profundamente humanista, na qual todos podem decidir
solidariamente o que é melhor, compartilhar êxitos e insucessos. A empresa deve ser uma grande
parceria na qual o homem seja o objetivo final. Conversamos muito com o empresariado, e para
nossa satisfação a mensagem tem sido bem recebida. Os empresários estão muito mais voltados
para o humano que o RH.
canalRh – E por que essa visão do empresário não chega ao RH?
Mello e Souza – Conversando com empresários, eu digo que é necessário mudar a mentalida-
de empresarial, que focaliza o lucro, e voltar as atenções para o homem. Eles concordam comigo
e respondem que essa mensagem deve ser dada aos seus colegas de RH. É preciso entender que
homem motivado é homem produtivo, e o clima organizacional harmonioso é matéria-prima da
eficácia global do sistema.
canalRh – Na prática, o que é preciso fazer?
Mello e Souza – O caminho é o aprofundamento da administração participativa, praticada há
décadas no Brasil por várias empresas. A idéia de ser ouvido, de participar e ser reconhecido é cons-
tante nas aspirações do trabalhador brasileiro, do chão de fábrica até a presidência.
canalRh – Que recado o senhor mandaria para os profissionais de RH?
Mello e Souza – Em primeiro lugar, que estudem o Brasil para compreender a nossa psicossocio-
logia. Só assim será possível administrar o brasileiro da maneira mais conveniente. Depois, esque-
çam os enlatados do hemisfério Norte, porque a maioria deles é de uma idiotice fora do comum.
canalRh – Você poderia dar exemplos desses enlatados?
Mello e Souza – Eu conheço uma empresa norte-americana que pega a hierarquia das prepon-
derâncias de Abraham Maslow, aplica-a sobre o organograma e conclui o seguinte: o operário tem
aspirações biológicas, a supervisão de linha tem aspirações de segurança, e só os diretores e presi-
dentes têm aspirações de auto-realização. É uma cretinice. Tem outra. Os japoneses inventaram um
método para descontrair e liberar os executivos dos seus traumas. Eles propõem uma volta à infân-
cia dando gritinhos, fazendo caretas, dando cambotas no chão, fazendo palhaçadas e falando como
bobos porque acham que isso produz um processo de regressão, e assim eles podem se libertar de
seus recalques. Ora, a psicanálise de Freud levou anos para chegar à regressão e um psicólogo de

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porta de botequim acha que se faz regressão assim? E o pior: eu vi no Brasil, dias depois, um con-
sultor de RH dizendo em um programa de TV que está aplicando o método por aqui. Eles pegam as
grandes teorias, empacotam, enlatam e enviam para a credulidade dos países subdesenvolvidos. E
estes acreditam nisso, ingênua ou estupidamente, e aplicam esse pacote de degradação de teorias.
Isso tem um efeito devastador.
canalRh – Então, a fórmula da humanização é aliar benefícios a uma mudança de comportamento?
Mello e Souza – Os benefícios são necessários, mas o mais importante é fazer com que o ho-
mem participe do planejamento estratégico da empresa. E isso deve ocorrer em todos os níveis. É
preciso montar um esquema capaz de inserir todos no contexto e que faça com que conheçam a
empresa. Quem conhece se sente parte.

Atividades
1. Para consolidar nosso tema, vamos criar um case. Imagine que um diretor de sua empresa,
sabendo que você está fazendo este curso, o convida para dar uma palestra a respeito das
características atuais do mercado, suas transformações e conseqüências para a organização...
Você obviamente aceita, pois isso é uma grande deferência. Ele pede um resumo de duas
laudas (fonte arial, corpo 12, espaço 1,5, folha A4) da palestra... O que você entregaria a ele?

Ampliando conhecimentos
Como uma leitura complementar, sugiro a leitura da obra:
TOFLLER, Alvin. A Terceira Onda. 21. ed. Rio de Janeiro: Record, 1995.

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Auto-avaliação
1. Quais as principais características do mercado atual e como isso influencia diretamente sua
empresa e você?

2. Qual a relação de nossa definição de empresa com o seu papel de gestor?

3. Comente o esquema de empresa.

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Tripé do trabalho
com pessoas
Eu morei alguns anos no interior do Rio Grande do Sul, portanto vou usar uma situação campeira
para iniciar este momento de nossa viagem. Você já participou ou pelo menos conhece uma roda de
chimarrão com fogo de chão? E o que isto tem a ver com nossa disciplina? Tudo.
Nesta cena campeira, a água é “aquentada”, normalmente, numa chaleira de ferro que fica em
uma estrutura de ferro com três pés que, quando abertos, dão o equilíbrio necessário para ela manter-
se no fogo.
E semelhantemente a esta simples – mas prática – estrutura, podemos dizer que há três processos
fundamentais para que um profissional tenha sucesso na Gestão de Pessoas: competência, ética e fatores
intervenientes, sendo o sucesso uma função dos três, portanto, se um não estiver presente, os outros
dois não serão suficientes.

Competência
Por competência, entendemos o conjunto de conhecimentos (técnicos ligados aos equipamen-
tos e às pessoas), habilidades e atitudes e comportamentos que permitem o desempenho eficaz de
uma tarefa em qualquer situação.

Conhecimento
Entendemos que conhecimento é o conjunto de informações necessárias para o adequado de-
sempenho em uma atividade ou situação. Normalmente, ele é adquirido por meio do acúmulo e apro-
priação de nossas experiências, da observação direta ou indireta das experiências dos outros, leituras,
cursos etc.

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O objetivo do curso que você está fazendo neste momento é ampliar o seu conhecimento sobre
as pessoas – indivíduos ou grupos – nas situações de trabalho.
Conforme vimos, ele é uma condição necessária, mas não suficiente, para nos tornarmos efetiva-
mente competentes.

Habilidades
Além do conhecimento, que normalmente tem um caráter basicamente intelectual e teórico,
apesar de em muitas vezes originar da prática, é necessária a possibilidade de transpor o que “literal-
mente está em nossa cabeça ou nos livros” para uma prática efetiva. As habilidades, em essência, são
a “condição de aprimoramento físico para fazer”, baseiam-se no conhecer e na repetição, se manifesta
principalmente pela ação, por exemplo pela movimentação das mãos para usar uma ferramenta, para
construir algo, para operar um equipamento simples ou sofisticado; ou das pernas para fazer um lança-
mento em profundidade ou realizar a cobrança perfeita de uma falta num jogo de futebol.

Atitudes e comportamentos
O que é uma atitude e o que é um comportamento?
No contexto em que estamos trabalhando, consideramos uma atitude como uma “pré-ação” ou
um “pré-comportamento”.
Vamos a um exemplo. Imagine a cobrança de um pênalti em um jogo de futebol: a torcida em
pé, o batedor preparado e o goleiro, o pobre goleiro, ali, esperando o pênalti ser batido. Corpo semicur-
vado, braços arqueados, pernas prontas para o pulo, olhos bem abertos. Pois bem, ele está em atitude
de defesa de sua meta, e isso não garante que ele vai defender o pênalti (comportamento), mas facilita,
certamente facilita.
Agora vamos falar das atitudes frente às pessoas. Alguém pode ser mais defensivo ou confiante,
o que vai acarretar em um comportamento mais aberto ou mais fechado, em uma conversa mais franca
ou mais policiada, em emoções mais ou menos transparentes. E isso vai certamente aparecer em atitu-
des simples, como falar em público, transmitir uma idéia ou sentimento, liderar, motivar etc.
Como ilustração da competência, imagine um profissional qualquer. Pode ser um colega de sua
(...) profissão. Ele deve ter conhecimento sobre os produtos ou serviços que deverá prestar, bem
própria
como sobre seu público-alvo, deverá ter habilidades físicas, mentais e sociais para conseguir colocar
ESTE É UM MODELO DE DEMONSTRAÇÃO DA APOSTILA
este conhecimento em ação. E, certamente, deverá ser orientado por valores éticos e morais (a seguir
E CONTÉM APENAS UM TRECHO DO CONTEÚDO ORIGINAL.
voltaremos a este tema) para fazer
O DESENVOLVIMENTO DAde seu saber eCONTINUA
MATÉRIA de sua ação algo
PORútilMAIS
para a sociedade ou grupo a que
PÁGINAS NA APOSTILA COMPLETA, QUE VOCÊ PODERÁ
pertença.
OBTER
Se faltar http://www.acheiconcursos.com.br
EM conhecimento .
técnico, com certeza o produto ou serviço perderá em qualidade ou nem
mesmo poderá ser utilizado, mas a pessoa pode ser muito ética e uma excelente companheira para um

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