PARADIGMAS ESTRATÉGICOS DE GESTÃO DA

MANUFATURA (PEGEMs): ELEMENTOS-CHAVE

E MODELO CONCEITUAL

Moacir Godinho Filho

Flavio César Faria Fernandes
Departamento de Engenharia de Produção,
Universidade Federal de São Carlos, UFSCar,
Rod. Washington Luís, Km 235, C. P. 676, CEP 13565-905, São Carlos, SP,
e-mail: moacir@dep.ufscar.br, dfcf@power.ufscar.br

Recebido em 12/8/2004
v.12, n.3, p.333-345, set.-dez. 2005 Aceito em 20/9/2005

Resumo

O presente artigo propõe um novo termo em Gestão da Produção: Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatu-
ra (PEGEMs). Este novo conceito objetiva tratar de forma integrada e comparativa os paradigmas de gestão da manu-
fatura surgidos ao longo do século XX. Para isto, além de sua conceituação, são identificados quatro elementos-chave
comuns a todos os PEGEMs: direcionadores (condições do mercado que possibilitam ou requerem a implantação do
PEGEM); objetivos de desempenho (os objetivos estratégicos da produção priorizados pelo PEGEM); princípios (as
idéias que norteiam o PEGEM); e capacitadores (as ferramentas, tecnologias e métodos de cada PEGEM). As prin-
cipais contribuições deste trabalho são: i) apresentar um modelo conceitual que relacione os PEGEMs aos objetivos
estratégicos da produção; e ii) permitir comparações e análises dos paradigmas de manufatura, facilitando o estudo
e aplicações práticas. O modelo proposto fornece um tratamento bastante pragmático das questões estratégicas no
âmbito da Gestão da Produção.
Palavras-chave: paradigmas estratégicos de gestão da manufatura, manufatura em massa, manufatura enxuta, manufa-
tura responsiva, customização em massa, manufatura ágil.

1. Introdução
Dentro da moderna literatura de Gestão da Produção,
muitos são os paradigmas que se apresentam no intuito
de ajudar as empresas na difícil tarefa de se manterem
competitivas no mundo atual globalizado (Gunasekaran,
1999). Alguns exemplos são: Manufatura Enxuta, Ma-
nufatura Responsiva, Manufatura Ágil, World Class
Manufacturing, Customização em Massa, dentre outros
conceitos. Preferimos o termo Manufatura ao termo Pro-
dução por estar diretamente ligado à fabricação de bens e
não contemplar a geração de serviços.
O presente trabalho tem como objetivo apresentar es-
tes principais paradigmas atualmente existentes dentro
da Gestão de Produção, tratando-os de uma forma inte-
grada e comparativa. Para isso, um novo termo é propos-
to neste trabalho: Paradigmas Estratégicos de Gestão da
Manufatura (PEGEM). Este novo termo vem tratar de
maneira conjunta e integrada os novos paradigmas dentro
da moderna literatura de gestão da produção, por meio
da criação de uma conceituação e de elementos-chave
(direcionadores, objetivos de desempenho, princípios
e capacitadores) comuns a todos estes paradigmas. A
partir desta nova conceituação, podem-se diferenciar os
paradigmas da manufatura de outros termos comumen-
te encontrados na literatura, além de também permitir
uma comparação entre os próprios paradigmas (à luz de
seus elementos-chave), facilitando, assim, o estudo e a
sua aplicabilidade. Os PEGEMs fornecem um aspecto
estratégico à manufatura, uma vez que cada PEGEM é
mais direcionado a determinados objetivos estratégicos
da produção. Referente a esta questão, propomos um mo-
334 Godinho Filho e Fernandes − Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura (PEGEMs): Elementos-chave...
delo que identifica os objetivos estratégicos da produção
que cada PEGEM prioriza. Este modelo é posicionado
em relação a outros dois modelos encontrados na literatu-
ra (Booth, 1996; Fernandes e MacCarthy, 1999).
Vergara (2000) classifica as pesquisas quanto aos
fins (exploratória, descritiva, explicativa, metodológica,
aplicada e intervencionista) e quanto aos meios (pes-
quisa de campo, pesquisa de laboratório, documental,
bibliográfica, experimental, ex post facto, participante,
pesquisa-ação e estudo de caso). Esta pesquisa se carac-
teriza quanto aos fins como exploratória, uma vez que
busca sistematizar conhecimento que ainda não se encon-
tra suficientemente integrado. Quanto aos meios, é uma
pesquisa bibliográfica, porém composta de análises ins-
piradas na vivência dos autores em inúmeros estudos de
caso já realizados.
O presente trabalho é um instrumento para uma maior
aplicação prática dos paradigmas de manufatura, uma
vez que trata os PEGEMs, muitas vezes considerados pa-
nacéias na literatura, de forma realista, ou seja, cada qual
direcionado a certas situações específicas, com princí-
pios, métodos e ferramentas destinadas a alcançar certos
objetivos estratégicos da manufatura.
A estrutura do artigo é a seguinte: na seção 2, é defi-
nido o conceito de PEGEM, bem como são apresenta-
dos os principais PEGEMs; na seção 3, são apresentados
os quatro elementos-chave de um PEGEM (os direcio-
nadores, os objetivos de desempenho da produção, os
princípios e os capacitadores) e mostradas comparações
entre os mais importantes PEGEMs, no tocante a estes
elementos-chave; na seção 4, é proposto o modelo que
identifica os objetivos estratégicos da manufatura priori-
zados por cada PEGEM; e na seção 5, são tecidas algu-
mas considerações finais.
2. Os paradigmas estratégicos de gestão
da manufatura (PEGEMs): definição e
elementos-chave
Antes de passarmos à definição do que entendemos
por PEGEM, vamos definir paradigma. Nos dicionários
Michaelis, Silveira Bueno e Aurélio, paradigma é defini-
do como padrão, modelo. Ao longo da história da manu-
fatura, muitos paradigmas foram propostos para auxiliar
na árdua tarefa de gerir a manufatura. Primeiramente sur-
giu a Manufatura em Massa, criada por Henry Ford no
início do século XX. Este paradigma, aqui denominado
Manufatura em Massa Atual (MMA), ainda é utilizado
em empresas no mundo todo, porém com algumas dife-
renças em relação à sua forma original. Nos meados da
década de 50, começa a surgir no Japão a Manufatura
Enxuta (ME), a qual se consolida na década de 70. Mais
recentemente, no final da década de 80 e início da dé-
cada de 90, foram desenvolvidos outros três importan-
tes paradigmas: a competição baseada no tempo (tam-
bém denominada de Manufatura Responsiva por autores
como Kritchanchai e MacCarthy (1998) e Fernandes e
MacCarthy (1999)), proposta primeiramente por Stalk e
Hout (1990); a Customização em Massa (CM), que surgiu
em 1987 com Stanley Davis em seu famoso livro “O fu-
turo perfeito” (Davis, 1987); e a Manufatura Ágil (MA),
que surgiu e foi popularizada em 1991 por um grupo de
professores do Instituto Iaccoca da Universidade Lehigh,
nos Estados Unidos, que publicaram, nesse mesmo ano,
um relatório (Goldman et al., 1991), o qual trazia como a
competitividade se desenvolveria nos próximos 20 anos,
e propondo a MA como um novo paradigma destinado a
este ambiente.
Acreditamos que todos estes paradigmas possam ser
estudados de uma forma conjunta em prol de um maior
entendimento, comparações e maior utilização prática.
Para isso, propomos um novo conceito, que pretende
abranger os paradigmas descritos: Paradigma Estraté-
gico de Gestão da Manufatura (PEGEM). Conceitua-
mos Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura
(PEGEMs) como modelos/padrões estratégicos e integra-
dos de gestão, direcionados a certas situações do merca-
do, que se propõem a auxiliar as empresas a alcançarem
determinado(s) objetivo(s) de desempenho (daí o nome
estratégicos). Estes paradigmas são compostos de uma
série de princípios e capacitadores (daí a denominação
gestão), os quais possibilitam que a empresa, a partir de
sua função manufatura (daí a denominação manufatura),
atinja tais objetivos, aumentando, desta forma, seu poder
competitivo.
A partir desta explanação, denominamos PEGEM
os seguintes paradigmas: Manufatura em Massa Atu-
al (MMA); Manufatura Enxuta (ME); Manufatura Res-
ponsiva (MR); Customização em Massa (CM); e Manu-
fatura Ágil (MA).
Vale ainda destacar que os PEGEMs acima estão em
graus diferentes de comprovação, aplicação em situações
reais e perspectivas futuras de aplicação: a MMA e a ME
estão mais consolidadas, enquanto a MR, a CM e a MA
têm uma taxa de crescimento bastante promissora em fun-
ção dos avanços em tecnologia de informação e aumento
da geração de riqueza em algumas partes do mundo.
A partir da definição anterior, podemos notar que um
PEGEM é composto por quatro elementos-chave, os
quais representam os pilares de um PEGEM (Figura 1).
São eles:
(i) Direcionadores: Os direcionadores são as condições
do mercado que possibilitam ou requerem ou facili-
tam a implantação de determinado PEGEM. A partir
de uma revisão e análise crítica da literatura a res-
peito de todos os PEGEMs (Sharp et al., 1999; Yu-
suf et al., 1999, dentre outros), levantamos (Tabela 1)
 GESTÃO & PRODUÇÃO, v.12, n.3, p.333-345, set.-dez. 2005 335

os principais direcionadores de cada um dos PEGEMs
citados na seção anterior;
(ii) Objetivos de desempenho da produção: Cada
PEGEM busca dotar a empresa de uma vantagem
competitiva ao priorizar um objetivo de desempenho
da produção, também chamado de objetivo estratégi-
co da produção. Assim, um objetivo de desempenho
da produção é um critério que posiciona estrategica-
mente a empresa em relação a seus concorrentes di-
retos. Enfatizando, cada PEGEM está relacionado a
determinados objetivos de desempenho da produção,
conforme discutido e proposto na seção 4. Dada a im-
portância do modelo proposto na seção 4.3, a seção 3
é dedicada a este tópico;
(iii) Princípios: Os princípios são as idéias que norteiam
uma ação ou decisão; no caso, norteiam a empresa
rumo aos objetivos de desempenho de um PEGEM.
Os princípios representam o “o quê” deve ser atingi-
do ou buscado; e
(iv) Capacitadores: Capacitadores são as ferramentas,
tecnologias e métodos que devem ser implementados.
Os capacitadores representam o “como” atingir um
princípio.
Paradigma Estratégico de Gestão da Manufatura (PEGEM)
Direciona- Capacita- Objetivos de
Princípios
dores dores Desempenho
Vale ressaltar a relação entre esses 4 elementos-chave.
A partir dos direcionadores surgem os objetivos de de-
sempenho que a empresa deve priorizar. A partir daí, a
empresa deve focar algumas idéias (princípios) relacio-
nadas a esses objetivos. Já os capacitadores nos dizem
como os princípios devem ser implementados de modo
que os objetivos sejam atingidos.
Embora princípios e capacitadores sejam fáceis de
definir, há uma intrincada relação entre eles e, assim,
torna-se difícil separá-los de forma inquestionável: um
princípio X, para se concretizar, necessita de um capa-
citador Y e este, por sua vez, requer um capacitador Z,
assim, para o capacitador Z, o Y pode ser entendido como
um princípio. Por exemplo, o princípio de focar o clien-
te sensível a baixos preços requer economia de escala e
esta, por sua vez, pode requerer alta especialização de
trabalho; assim, economia de escala pode ser entendida
tanto como um capacitador quanto como um princípio.
A esta relação denominamos cadeia de relacionamento
princípio-capacitador. Esta cadeia é ilustrada na Figura 2.
Este artigo não se preocupa com a discussão disso em
detalhes, uma vez que ela não é necessária para a pro-
posta do modelo (seção 4.3), que é o foco deste trabalho.
O que é necessário é a identificação, para cada PEGEM,
dos princípios/capacitadores mais enfatizados ou even-
tualmente exclusivos, a partir dos quais decorre(m) o(s)
objetivo(s) de desempenho ganhador(es) de pedido. Isto
é realizado na seção 4.3.
No final deste artigo, anexamos um check-list, baseado
na literatura sobre PEGEMs, de princípios/capacitadores
relacionados com os 5 PEGEMs.

3. Os objetivos de desempenho da
produção
Figura 1. Os quatro elementos-chave de um Paradigma Nesta seção, são tratados os objetivos de desempenho
Estratégico de Gestão da Manufatura. da produção, também denominados objetivos estratégi-

Tabela 1. Os direcionadores dos PEGEMs.

Manufatura em Manufatura Enxuta
Massa Atual
Mercado homogêneo
Clientes entendendo o
preço como o principal
diferencial competitivo
Manufatura Customização em Manufatura Ágil
Responsiva Massa
Mercado estável Mercado caracteriza- Customização em Massa Mercados totalmente
do pela competição deve representar uma imprevisíveis marcados
baseada no tempo e na característica diferencial, por mudanças bruscas.
diversidade de produtos. como fonte de vanta-
gens competitivas no
mercado; além disso,
os produtos devem ser
customizáveis.
Clientes desejando Clientes desejando ve- Clientes desejando Clientes com desejos os
preços, qualidade e locidade, pontualidade e customização. mais diversos possíveis
diferenciação. alta variedade, ou seja, e mutáveis e necessidade
responsividade. da empresa fazer frente
a este desafio.
336 Godinho Filho e Fernandes − Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura (PEGEMs): Elementos-chave...
Capacitador Y do
princípio X e
princípio Y para
capacitador Z
Princípio raiz X
Capacitador W do
princípio X e
princípio W para
outros capacitadores
Figura 2. Exemplo de cadeia de relacionamento princípio-capacitador.
cos da produção. Estratégia de Produção é definida em
Slack et al. (1997) como sendo o padrão global de deci-
sões e ações, que define o papel, os objetivos, e as ativida-
des da produção de forma que estes apóiem e contribuam
para a estratégia de negócios da organização. Resumida-
mente, podemos dizer que uma estratégia de produção,
primeiramente, determina a priorização dos objetivos de
desempenho da produção. Baseadas nesta priorização de
objetivos de desempenho, são estabelecidas as direções
gerais para cada uma das principais áreas de decisão da
produção (estas duas etapas são chamadas conteúdo da
estratégia de produção nas palavras de Slack et al. (1997)
e de Corrêa e Gianesi (1996)).
A partir destas definições entendemos que a função
produção contribui para a realização da estratégia corpo-
rativa por meio da performance dos objetivos estratégi-
cos da produção. Para Slack et al. (1997), estes objetivos
são cinco: qualidade, rapidez (velocidade), pontualida-
de, flexibilidade e custo. Vamos considerar um número
maior de objetivos uma vez que, com apenas cinco, não
é possível caracterizar os cinco paradigmas do modelo
proposto na seção 4.3. São eles:
•  produtividade: habilidade do sistema de produção (SP)
satisfazer a demanda dos consumidores em termos de
baixo custo;
•  qualidade 1: habilidade do SP satisfazer a demanda dos
consumidores em termos de adequação ao uso;
•  qualidade 2: habilidade do SP satisfazer a demanda em
termos de desempenho ou conformidade a um preço
aceitável (abordagem baseada no valor). Esta é a abor-
dagem mais ampla e completa dentre as abordagens
apontadas por Garvin (1992);
Capacitador Z do
princípio Y e
princípio Z para
outros capacitadores
•  flexibilidade 1: habilidade do SP responder a mudan-
ças no mix de produtos dentro de uma gama limitada
de opções, ou seja, o processo é capaz de fornecer dife-
renciação (pequena variedade de produtos alternativos
bastante similares). Ela depende da obtenção de baixos
tempos de set-up;
•  flexibilidade 2: habilidade do SP responder a grandes
mudanças no mix de produtos, ou seja, o processo é
capaz de fornecer diversidade (grande variedade de
produtos distintos). Ela depende da obtenção de baixos
tempos de set-up, uso de equipamentos universais e ver-
sáteis e mão de obra versátil;
•  rapidez (velocidade): habilidade do SP responder a
mudanças no volume de produção. Ela depende da
aceleração do processo para obter redução do tempo
de ciclo;
•  pontualidade: habilidade do SP satisfazer as necessida-
des dos consumidores em termos de prazo de entrega;
•  customabilidade: habilidade do SP fornecer soluções
individuais para clientes diferenciados dentro de um
mix de produtos pré-estabelecido. A diferença entre
customabilidade e o que denominamos flexibilidade
2 pode ser explicada por um exemplo encontrado em
Duray et al. (2000). Para este autor, a flexibilidade 2 im-
plica que o cliente tenha escolha, mas não necessaria-
mente a especificação do produto, a qual se traduz pela
customabilidade. Por exemplo: ter centenas de possibi-
lidades de diferentes cafés da manhã indica a flexibili-
dade 2, já especificar exatamente a formulação do café
da manhã indica customabilidade. Portanto customabi-
lidade é bem mais amplo que a flexibilidade 2; e
 GESTÃO & PRODUÇÃO, v.12, n.3, p.333-345, set.-dez. 2005
•  adaptabilidade: habilidade do SP prosperar em um am-
biente em constante mudança, caracterizado por ino-
vações tecnológicas e necessidade incessante de lan-
çamento de produtos inéditos. Para Goranson (1999),
é a habilidade de lidar e responder a mudanças, sejam
elas constantes ou inesperadas, acrescentando-se a isto
a habilidade de saber tirar vantagens destas mudanças,
entendendo-as como uma oportunidade. Esta última ca-
racterística da adaptabilidade é defendida por autores
como Goldman, et al. (1995) e Sharifi e Zhang (1999).
Dois conceitos importantes na elaboração do modelo
proposto na seção 4.3 são objetivos ganhadores de pedi-
do e objetivos qualificadores. Tais conceitos estabelecem
um grau de priorização entre os diferentes objetivos de
desempenho. Foram desenvolvidos por Hill (1989) (utili-
zados por diversos autores, dentre eles Slack et al., 1997
e Slack, 1993).
•  Objetivos ganhadores de pedidos: são aqueles que con-
tribuem diretamente para a realização de um negócio.
Eles são vistos pelo cliente como fatores-chave da com-
petitividade. Um aumento no desempenho em um obje-
tivo ganhador de pedido resultará em mais negócios ou
pelo menos no aumento da probabilidade da empresa
conseguir mais pedidos; e
•  Objetivos qualificadores: também são importantes para
a empresa, mas não são os principais determinantes do
sucesso competitivo. São os objetivos nos quais a em-
presa deve estar acima de um nível determinado para
que ela seja inicialmente considerada pelos clientes
como uma possível fornecedora. Abaixo deste nível
crítico de desempenho, a empresa provavelmente não
vai sequer entrar na concorrência. Acima deste nível
a empresa passa a ser considerada pelos clientes, mas
alto
médio
baixo
Produção Produção Produção Produção Produção Produção Manufatura
Artesanal em Massa em Massa Focada
(inícial) (posterior)
economia (inverso de custo)
Figura 3. Primeiro modelo que relaciona alguns PEGEMs e alguns objetivos estratégicos da produção. Fonte: Booth
(1996).
337
principalmente em termos de seus critérios ganhadores
de pedido. Para um objetivo qualificador, qualquer me-
lhora acima deste nível não acrescenta grandes benefí-
cios competitivos.
4. Proposta de um modelo que relaciona
os PEGEMs aos objetivos estratégicos
da produção
Nesta seção é proposto o modelo que relaciona os
PEGEMs e os objetivos estratégicos da produção. Além
de utilizar a evolução histórica dos PEGEMs, bem como
seus princípios e capacitadores exclusivos, o modelo
proposto se baseia em mais dois pontos fundamentais:
i) modelos anteriores que relacionam alguns PEGEMs e
alguns objetivos estratégicos da produção; e ii) na exis-
tência de trade offs na manufatura. Portanto, para um me-
lhor entendimento do modelo, focamos as duas próximas
seções nestes dois temas, para, então, apresentarmos o
modelo propriamente dito.
4.1 Dois modelos que relacionam os
objetivos estratégicos aos PEGEMs
Apresentamos nesta seção dois modelos propostos na
literatura que propõem uma relação entre alguns PEGEMs
e alguns objetivos de desempenho da manufatura. O pri-
meiro deles, proposto por Booth (1996), é mostrado na
Figura 3. De acordo com este modelo, cada paradigma de
gestão da manufatura tem enfoque alto, médio ou baixo
em três objetivos da manufatura (custo, responsividade
e flexibilidade). De acordo com este modelo, temos que,
por exemplo, a produção baseada no tempo tem alto foco
na responsividade (tempo) e no custo e médio na flexi-
bilidade.
Enxuta baseada no Ágil
tempo
responsividade flexibilidade
338 Godinho Filho e Fernandes − Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura (PEGEMs): Elementos-chave...

Um segundo modelo que apresenta uma relação entre
os Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura e
os objetivos de desempenho da produção é o trabalho de
Fernandes e MacCarthy (1999). Este modelo é apresen-
tado na Figura 4. Podemos ver nesta figura que, à medida
que se vai da Manufatura Repetitiva para a Manufatura
Ágil, novos objetivos vão sendo levados em conta sem
se desprezar os objetivos já incorporados. Por exemplo,
a Manufatura Enxuta incorpora o objetivo qualidade e
engloba o objetivo produtividade/custo da Manufatura
Repetitiva e assim por diante.
4.2 Os trade offs na manufatura
A discussão entre os trade offs na manufatura é um dos
pontos fundamentais para a proposição de nosso mode-
lo, uma vez que é exatamente a existência de trade offs
na manufatura que faz com que os PEGEMs não possam
enfatizar da mesma forma todos os objetivos estratégicos
ao mesmo tempo.
A idéia dos trade offs entre os objetivos da manufatura
foi proposta pela primeira vez por Skinner (1969). Em
sua opinião, os trade offs existem no projeto e operações
dos sistemas de produção e este fato deve ser levado em
Manufatura Ágil
Aumento do Grau de Visão Holística
consideração quando são projetados os sistemas de pro-
dução. Portanto, de acordo com este autor, as empresas
devem concentrar seus esforços em um número reduzi-
do de objetivos (de preferência somente um objetivo).
Esta opinião é suportada por outros autores (Hayes e
Wheelwright, 1984; Miller, 1983).
Após uma revisão bibliográfica dentro deste tema,
identificamos na literatura de Gestão da Produção a
coexistência de pelo menos quatro diferentes abordagens
com relação aos trade offs na manufatura. Duas destas
abordagens nos parecem bastante radicais (denominamos
primeira e segunda) e outras duas mais realistas e, portan-
to, mais apropriadas (denominamos terceira e quarta).
A primeira abordagem defende claramente a existência
de trade offs na manufatura, sendo, portanto, necessário
que a empresa se foque em poucos ou somente um objeti-
vo da manufatura. Esta abordagem é formada por autores
como Miller (1983); Hayes e Wheelwright (1984).
Uma segunda abordagem, representada por muitos
defensores da Manufatura Enxuta e da Manufatura de
Classe Mundial, defende a não-existência de trade offs.
O principal representante desta abordagem é Schonber-
ger (1990), seguido por outros autores (Corbett e Wasse-
nhove, 1993; Hill, 1988).
Uma terceira abordagem, não tão radical, entende que
alguns trade offs existem e que outros não mais existem.
Por outro lado, não há consenso entre quais trade offs

• ciberneticidade
• adaptabilidade pertencem a cada um desses dois grupos. Portanto, com
base em New (1992), Khouja e Mehrez (1994) e Koste e
Manufatura Responsiva
• flexibilidade
Malhotra (2000), elaboramos a Tabela 2, que mostra os
• velocidade principais trade offs atualmente existentes.
• pontualidade Finalmente uma quarta vertente defende a existência
Manufatura Enxuta dos trade offs, porém estes são dinâmicos e não estáticos,
• qualidade como eram considerados tempos atrás. Este dinamismo
Manufatura Repetitiva
significa que medidas particulares, que variam de caso
• produtividade/custo a caso, podem ser tomadas para que dois aspectos, apa-
rentemente, inversamente proporcionais, possam ser me-
lhorados, ao mesmo tempo, é claro, que se dá prioridade
Figura 4. Segundo modelo que relaciona alguns PEGEMs a um deles. Esta visão de trade offs dinâmicos entre os
e alguns objetivos estratégicos da produção. Fonte: objetivos de desempenho da produção é mostrado em
Fernandes e MacCarthy (1999). autores como Slack (1993), com sua idéia de “mover o

Tabela 2. Os trade offs atuais na manufatura.

Produtividade Qualidade Qualidade Flexibilidade Flexibilidade Velocidade Pontualidade
1 2 1 2
Produtividade X SIM SIM SIM SIM - -
Qualidade 1 SIM X - - SIM - -
Qualidade 2 SIM - X - SIM SIM SIM
Flexibilidade 1 SIM - X - - -
Flexibilidade 2 SIM SIM SIM - X SIM SIM
Velocidade - - SIM - SIM X -
Pontualidade - - SIM - SIM - X
 GESTÃO & PRODUÇÃO, v.12, n.3, p.333-345, set.-dez. 2005 339

pivô” e Hayes e Pisano (1996), com sua idéia do caminho
da melhoria dinâmica. Outros autores dentro desta quarta
categoria são Skinner (1992), Hayes e Pisano (1994) e
Da Silveira e Slack (2001).
É claro que, mesmo com esta evolução na idéia dos
trade offs na manufatura, acreditamos que eles existam,
sendo, portanto, impossível para uma empresa ser a me-
lhor em todos os aspectos ao mesmo tempo. Nas pala-
vras de Correa (2001), “as prioridades competitivas da
manufatura são estabelecidas porque um sistema de ma-
nufatura não pode ser o melhor em todos os aspectos ao
mesmo tempo.” Portanto estamos de acordo com as mais
recentes (terceira e quarta) abordagens sobre trade offs,
ou seja, eles ainda existem para alguns objetivos de de-
sempenho (ver Tabela 2), sendo que a idéia dos trade offs
dinâmicos é válida para muitos destes trade offs.
cificamente sobre seus princípios (que algumas vezes
podem ser entendidos como capacitadores, conforme
o final da seção 2) mais enfatizados e eventualmente
exclusivos. Os objetivos ganhadores de pedido de cada
PEGEM surgem a partir deles (Tabela 3);
•  nos trade offs entre os vários objetivos estratégicos da
manufatura (mostrados na Tabela 2) - os trade offs da
manufatura explicam as quedas de performance de al-
guns objetivos de desempenho, conforme os objetivos
ganhadores de pedido vão se alterando; e
•  nos dois modelos descritos anteriormente (Figu-
ras 3 e 4), os quais serão, ainda nesta seção, confronta-
dos com o modelo proposto.

4.3 O modelo proposto e exemplos Necessidades Critério de

60 70 80 90
de Mercado Desempenho
ilustrativos
A idéia básica de nosso modelo é que novos PEGEMs Preço Eficiência
surgiram em virtude do aparecimento de novas necessi-
dades de mercado, as quais exigem, para serem satisfei- Qualidade Qualidade
tas, diferentes ênfases nos objetivos de desempenho. A
Figura 5, proposta por Bolwijin e Kumpe (1990), mos- Linha de
Flexibilidade
Produtos
tra como as necessidades do mercado, e os objetivos de
desempenho a eles relacionados, foram se alterando ao Exclusividade
Inovação
longo dos últimos 40 anos do século XX. (Uniqueness)
Outros suportes para a criação do nosso modelo foram: Figura 5. Evolução de necessidades de mercado e crité-
•  a literatura sobre Manufatura em Massa, Enxuta, Res- rios de desempenho para empresas industriais de gran-
ponsiva, Ágil e Customização em Massa, mais espe- de porte. Fonte: Bolwijn e Kumpe (1990).

Tabela 3. PEGEMs e seus princípios/capacitadores mais enfatizados ou eventualmente exclusivos e objetivo(s)

estratégico(s) ganhador(es) de pedido relacionado(s).
PEGEM Princípios/capacitadores mais enfatizados ou eventualmente exclusivos dos quais Objetivo(s)
decorrem o(s) objetivo(s) estratégico(s) ganhador(es) de pedido estratégico(s)
ganhador(es)
de pedido
relacionado(s)
MMA Foco em clientes sensíveis aos baixos preços; foco na padronização do produto, sendo que Produtividade
alguma diferenciação é possível; foco na eficiência operacional/alta produtividade; alta especiali-
zação do trabalho.
ME Foco na qualidade; foco no fornecimento ao cliente de uma ampla diferenciação de produtos, Qualidade 2 e
com pouca diversidade; foco na identificação e eliminação de desperdícios; adoção da estratégia Flexibilidade 1
de controle da produção just in time, formada por vários princípios (produção puxada, etc...);
autonomação.
MR Foco no atendimento de clientes que priorizam a diversidade de produtos, o tempo de resposta eResponsividade
o cumprimento de prazos; adoção de estratégia de controle da produção que foca a competição (Flexibilidade 2 +
baseada no tempo num ambiente de alta variedade de produtos. Velocidade + Pontua-
lidade)
CM Foco no atendimento da demanda fragmentada para diferentes gostos e necessidades; redução no Customabilidade
ciclo de desenvolvimento do produto e também no ciclo de vida dos produtos; participação do
cliente ao longo das etapas do ciclo de vida dos produtos.
MA Foco na identificação de novas e inéditas oportunidades de negócios; gestão baseada em compe- Adaptabilidade
tências-chave; desenvolver habilidades para dominar mudanças e incertezas; empresa virtual.
340 Godinho Filho e Fernandes − Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura (PEGEMs): Elementos-chave...

Um exercício que o leitor interessado poderia fazer é:
identificar e colocar numa tabela T o grau de ênfase de um
princípio/capacitador (do anexo 1) por cada um dos cinco
PEGEMs. Desse exercício surgiriam os princípios/capa-
citadores (Tabela 3) mais enfatizados ou eventualmente
exclusivos (grau de importância 5) para cada PEGEM,
dos quais decorrem o(s) objetivo(s) estratégico(s)
ganhador(es) de pedido. A tabela T completa seria imen-
sa e suscetível a controvérsias, embora, com base na lite-
ratura dos últimos 10 anos, as células com valor 5 seriam
inquestionáveis. Uma tabela T parcial é a Tabela 4, a qual
mostra alguns exemplos ilustrativos.
Outro exercício que deixamos para o leitor é: baseado
no penúltimo parágrafo da seção 2, criar uma cadeia de
relacionamento princípio/capacitador a partir de um prin-
cípio raiz, como sugerido pela Figura 2. Um check-list de
princípios e capacitadores encontra-se no anexo.
A Figura 6 representa nosso modelo de relacionamen-
to entre os PEGEMs e os objetivos estratégicos da ma-
nufatura.
A Manufatura em Massa Atual tem como objetivo ga-
nhador de pedidos a produtividade; porém, também exis-
Manufatura Ágil (MA) Customização em Massa (CM)
Adaptabilidade Customabilidade
Manufatura Responsiva (MR)
Flexibilidade 2
Velocidade
Pontualidade
Manufatura Enxuta (ME)
Qualidade 2
Flexibilidade 1
Manufatura em Massa Atual (MMA)
Produtividade/Custo
Qualidade 1
Flexibilidade 1
Figura 6. Modelo de relacionamento PEGEM - objetivos
estratégicos da manufatura.
tem preocupações com dois outros objetivos em nível de
qualificadores: a qualidade 1 (o modelo T da Ford era
adequado ao uso: robusto para enfrentar as trilhas de terra
cheias de buracos e pedras) e a flexibilidade 1, uma vez
que certa diferenciação é desejável na Manufatura em
Massa Atual.
Um bom exemplo da Manufatura em Massa Atual é a
empresa X, que já está no mercado há quase 10 anos, A
empresa X fabrica calçados femininos, principalmente,
para as classes C e D (ganhador de pedido é o custo), pos-
sui pouca variedade de modelos, mas uma certa diferen-
ciação tem sido necessária para se manter no mercado.
O volume de produção é bastante grande e usa máqui-
nas automatizadas nos processos de corte e montagem.
Quanto à qualidade, a empresa considera adequado para
o público alvo simplesmente substituir os calçados que o
cliente julga defeituosos; a taxa de devolução é de 3% e,
segundo cálculos da empresa, custaria mais investir nos
processos e materiais para se conseguir diminuir essa
taxa do que simplesmente fazer a substituição do item.
A Manufatura Enxuta surgiu da impossibilidade de, no
Japão, em meados dos anos 1950, priorizar-se a produti-
vidade, a qual requer geralmente grandes economias de
escala – uma grande escala de produção para um único
modelo seria impensável lá –, assim, a saída foi se dife-
renciar dos concorrentes em termos de flexibilidade 1 e
qualidade 2. A produtividade é também um objetivo, pois
ganhos neste objetivo levam a uma rentabilidade maior;
mas não é possível colocá-la no mesmo nível de priori-
dade que a qualidade 2 e a flexibilidade 1, já que existem
trade offs (veja seção 4.2, Tabela 2) entre produtividade e
qualidade 2 e entre produtividade e flexibilidade 1.
A fábrica de calçados masculinos Y é um exemplo de
empresa que tem adotado a Manufatura Enxuta. A varie-
dade de modelos é restrita em relação a outros fabricantes
de calçados (por exemplo, a Democrata), mas a diferen-
ciação é tão buscada quanto a qualidade.
A Manufatura Responsiva enfatiza a responsividade
(flexibilidade 2 + velocidade + pontualidade) e surgiu da
necessidade de disponibilizar uma grande variedade de
produtos, feitos sob encomenda, mas com um tempo de

Tabela 4. PEGEM x Grau de ênfase de alguns exemplos ilustrativos de princípios/capacitadores.

Princípios/Capacitadores MMA ME MR CM MA
Alta Especialização do trabalho 5 3 2 2 1
Autonomação 1 5 2 2 2
Estratégia de controle da produção que foca a competição baseada no tempo num 1 1 5 3 2
ambiente de alta variedade de produtos
Redução no ciclo de desenvolvimento do produto e também no ciclo de vida dos 1 2 3 5 4
produtos
Empresa virtual 1 1 1 2 5
Legenda: grau 1 (ênfase baixa); grau 2 (ênfase baixa/média); grau 3 (ênfase média); grau 4 (ênfase média/alta); e grau 5 (ênfase alta).
 GESTÃO & PRODUÇÃO, v.12, n.3, p.333-345, set.-dez. 2005
resposta (= leadtime de distribuição + leadtime de monta-
gem + leadtime de fabricação de componentes (+ leadtime
de suprimento, dependendo de a matéria-prima já existir
ou não em estoque)) tão pequeno quanto possível, por es-
tarmos no campo da competição baseada no tempo. Diante
desta ênfase em flexibilidade 2, é impossível dar a mesma
ênfase à qualidade 1 e 2 e à produtividade, uma vez que
existem trade offs entre estes objetivos (ver Tabela 2).
A Kiddy, fabricante de calçados infantis, tem tentado
atingir a Manufatura Responsiva a partir do primeiro se-
mestre de 2004, uma vez que, em 2003, foi lançado um
número grande de novos modelos (401). Houve também
um esforço para a diminuição do tempo de resposta e au-
mento da rentabilidade, apesar de, em alguns meses, o
volume total de produção ter diminuído. O Planejamento
e Controle da Produção (PCP) passou a ter uma importân-
cia estratégica para a empresa, já que esta função é fun-
damental para se obter flexibilidade 2, velocidade e pon-
tualidade concomitantemente. Houve também mudanças
significativas no layout, devido a esse aumento de varie-
dade e diminuição de volume de produção por modelo.
Com a globalização, existem grandes empresas comer-
ciais que identificam oportunidades de negócio baseadas
num grande volume de um item personalizado. Essas em-
presas contratam fabricantes que têm a customabilidade
como ganhador de pedidos e, portanto, estes fabricantes
adotam a Customização em Massa. Outros objetivos ainda
têm de ser tratados, mas com menos ênfase (como quali-
ficadores), uma vez que customabilidade enfatiza destaca-
damente a flexibilidade (leva a flexibilidade a um extremo)
e este extremo, por sua vez, apresenta trade off com quali-
dade, produtividade e tempo de resposta (ver seção 4.2).
A Maide, fabricante de calçados femininos, produz
100% para exportação, atendendo a pedidos personali-
zados em grandes volumes, para o mercado europeu. A
Tecnologia de Informação é amplamente empregada. A
empresa chega a produzir mais de 1000 modelos dife-
rentes de calçados em um ano. Está no mercado há mais
de 10 anos e possui 2500 funcionários. O preço médio
dos produtos da empresa é um pouco acima do preço dos
concorrentes. Os equipamentos são flexíveis, há certa
capacidade ociosa e muita utilização de subcontratação
para acomodar as grandes variações na demanda. Há
grande participação dos clientes nas etapas do ciclo de
vida dos produtos.
A Manufatura Ágil surgiu em função das oportunida-
des de inovação no mercado, graças ao surgimento de
novas tecnologias e clientes com disposição e disponibi-
lidade de recursos para adquirir produtos inovadores. A
empresa Ágil muda de segmentos de atuação de maneira
freqüente e, por isso, geralmente, é totalmente ou quase
totalmente desverticalizada, e os parceiros que realizam
a produção terceirizada são substituídos conforme o seg-
341
mento de produtos que vão sendo projetados. Assim, a
adaptabilidade é o objetivo ganhador de pedido e os de-
mais são qualificadores, usando-se um raciocínio análo-
go ao que acontece com a Customização em Massa.
No Brasil, a Manufatura Ágil é difícil de ser encon-
trada. Conhecemos uma empresa, a empresa Z, que leva
a adaptabilidade a suas últimas conseqüências, a ponto
de um empresário chamar o empresário da empresa Z
de “especulador da produção”. A empresa Z já produ-
ziu: máquinas CNC para fabricação de sorvetes, quando
houve o boom de sorvetes por quilo; máquinas de contar
moedas, quando surgiu o uso de moedas em larga esca-
la no Brasil; micro supermercado que é operado por um
robô 24 horas por dia; rastreador de veículos por saté-
lite; dispositivo que possibilita o motor a combustão
usar álcool ou gasolina; dentre muitos outros produtos.
A competência-chave da empresa, que é comum a todos
estes produtos é o uso da microeletrônica. A fabricação
dos componentes é sempre feita por meio de parcerias,
as quais mudam conforme o(s) tipo(s) de produto(s)
comercializado(s) no momento.
Finalizando a seção, confrontamos o modelo proposto
com os dois modelos descritos anteriormente (respectiva-
mente Figuras 3 e 4). O modelo de Fernandes e MacCarthy
(1999) retrata a evolução histórica (representada pela Fi-
gura 5) das ênfases nos objetivos de desempenho de uma
forma muito mais precisa que o modelo de Booth (1996).
Já nosso modelo é uma evolução do modelo de Fernandes
e MacCarthy (1999), pelos seguintes motivos:
•  o termo MMA é menos sujeito à confusão do que ma-
nufatura repetitiva;
•  explicita que na MMA há objetivos qualificadores (qua-
lidade 1 e flexibilidade1);
•  distingue dois tipos de flexibilidade (1 e 2);
•  distingue dois tipos de qualidade (1 e 2);
•  introduz o paradigma Customização em Massa; e
•  retira a ciberneticidade como objetivo ganhador de pe-
dido. Ciberneticidade é a habilidade dos gerentes de
produto e produção usarem, de forma efetiva, a tecnolo-
gia da informação para auxiliar na satisfação de deter-
minados objetivos estratégicos de desempenho. Porém
entendemos que ele é um capacitador e não um objetivo
propriamente dito, já que não está ligado diretamente às
necessidades dos consumidores.
Confrontando, ainda, nosso modelo com o modelo
de Fernandes e MacCarthy (1999), notamos que ambos
mantêm a mesma idéia: o(s) objetivo(s) explicitado(s)
logo abaixo do nome do PEGEM (ver Figura 6) são ob-
jetivos ganhadores de pedido e os objetivos que apare-
cem dentro dos retângulos internos ao PEGEM se tornam
objetivos qualificadores. Por exemplo, no nosso modelo,
342 Godinho Filho e Fernandes − Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura (PEGEMs): Elementos-chave...
responsividade (flexibilidade 2 + velocidade + pontuali-
dade) é o objetivo ganhador de pedidos para a Manufatu-
ra Responsiva, enquanto que os objetivos qualidade 1 e 2,
flexibilidade 1 e produtividade/custo são os qualificado-
res deste PEGEM.
5. Conclusões
Este artigo apresenta a evolução e um melhor enten-
dimento dos principais paradigmas de gestão da manu-
fatura, surgidos no século XX. A partir desta evolução
foi criado um conceito dentro da Gestão da Produção, o
conceito de Paradigmas Estratégicos de Gestão da Ma-
nufatura (PEGEMs). A criação deste novo conceito, bem
como a identificação de seus elementos-chave, cumpre
alguns objetivos importantes:
•  fornece um tratamento bastante pragmático das ques-
tões estratégicas no âmbito da Gestão da Produção;
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FERNANDES, F. C. F.; MACCARTHY, B. L. Production
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•  uniformiza conceitos dentro da Gestão da Produção e
possibilita a comparação dos PEGEMs a outros termos
bastante utilizados na Gestão da Produção;
•  fornece base para um maior conhecimento, divulgação
e aprofundamento de pesquisas relativas ao assunto; e
•  possibilita o aparecimento de análises comparativas en-
tre os PEGEMs.
Este trabalho apresenta também um modelo que rela-
ciona os PEGEMs aos objetivos estratégicos da produ-
ção. Este modelo é mais completo do que outros modelos
existentes na literatura. Ele mostra que existe um relacio-
namento claro entre os PEGEMs e os objetivos estraté-
gicos da manufatura. Este modelo cumpre o objetivo de
mostrar que cada empresa deve buscar o PEGEM mais
adequado a seus objetivos estratégicos, e que não exis-
te nenhum paradigma (por exemplo, a Manufatura Ágil)
que seja panacéia para todas as situações.
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Anexo: Check-list, baseado na literatura, de princípios e capacitadores relacionados
com os 5 PEGEMs
•  Foco em clientes sensíveis aos baixos preços;
•  Foco na padronização do produto, sendo que alguma
diferenciação é possível;
•  Foco na eficiência operacional/alta produtividade;
•  Alta especialização do trabalho;
•  Foco na qualidade;
•  Foco no fornecimento ao cliente de uma ampla diferen-
ciação de produtos, com pouca diversidade;
•  Foco na identificação e eliminação de desperdícios;
•  Adoção da estratégia de controle da produção just in
time, formada por vários princípios (produção puxada,
etc.);
•  Autonomação;
•  Foco no atendimento de clientes que priorizam a diver-
sidade de produtos, o tempo de resposta e o cumprimen-
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343
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•  Adoção de estratégia de controle da produção que foca
a competição baseada no tempo num ambiente de alta
variedade de produtos;
•  Foco no atendimento da demanda fragmentada para di-
ferentes gostos e necessidades;
•  Redução no ciclo de desenvolvimento do produto e
também no ciclo de vida dos produtos;
•  Participação do cliente ao longo das etapas do ciclo de
vida dos produtos;
•  Foco na identificação de novas e inéditas oportunidades
de negócios;
•  Gestão baseada em competências-chave;
•  Desenvolver habilidades para dominar mudanças e in-
certezas;
•  Empresa virtual;
•  Simplificar ao máximo o fluxo de materiais;
344 Godinho Filho e Fernandes − Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura (PEGEMs): Elementos-chave...
•  Determinar o que é valor para o cliente;
•  Identificação da cadeia de valor;
•  Busca do zero defeito (perfeição);
•  Qualidade Seis sigma;
•  Gerenciamento Visual;
•  5 S;
•  Estabelecer o ritmo da inovação no seu setor industrial;
•  Sistema integrado de trabalho em toda a cadeia e estru-
turado para a eliminação de tempos desnecessários;
•  Sincronização da programação da produção e das capa-
cidades na cadeia de suprimentos;
•  Área de projetos voltada para reduzir a complexidade
dos produtos e facilitar a manufatura;
•  Cadeia de suprimentos preparada para a customização
em massa;
•  Flexibilizar o processo produtivo e o projeto de produ-
tos;
•  Criar e compartilhar o conhecimento (gestão baseada
no conhecimento) e informações;
•  Preços (um pouco) acima da média para compensar per-
da de eficiência;
•  Utilização de módulos padrões;
•  Integração na cadeia;
•  Cooperação interna e externa para o aumento da com-
petitividade;
•  Desenvolver o espírito de pró atividade e empreendedo-
rismo nas pessoas;
•  Redução dos ciclos de vida dos processos e “da em-
presa”;
•  Economia de escala;
•  Economia de escopo;
•  Uso intensivo de máquinas especializadas;
•  Adoção de características do sistema de produção de
acordo com MacCarthy e Fernandes (2000), tais como:
nível de repetitividade, estratégias de atendimento da
demanda (make-to-stock, assembly-to-order, make-to-
order, resources-to-order, engineering-to-order), tipos
de lay-out e nível de automação compatíveis com a ló-
gica do PEGEM;
•  Adoção de sistemas de controle da produção (kanban,
CONWIP, MRP, PBC, etc.) compatíveis com a lógica
do PEGEM;
•  Uso intensivo de peças intercambiáveis;
•  Uso da linha de montagem cadenciada mecanicamen-
te;
•  Utilização de estudos de tempos e métodos e análise
detalhada do processo para a sua padronização;
•  Mapeamento do Fluxo de Valor;
•  Melhoria na relação cliente-fornecedor;
•  Redução do número de fornecedores;
•  Recebimento Just-in-Time;
•  Trabalho em Fluxo Contínuo;
•  Redução de set-up e conseqüentemente do tamanho de
lote;
•  Trabalhar de acordo com o takt time;
•  Manutenção Produtiva Total (TPM);
•  Kaizen;
•  Poka Yoke;
•  Empowerment;
•  Trabalho em equipes e participação;
•  Comprometimento da gerência;
•  Trabalhador multi-habilitado;
•  Rodízio de funções;
•  Treinamento e educação de pessoal;
•  Adotar medidas de desempenho (Balanced Score-
card,...) e sistemas de custeio da produção (Sistema
ABC,...) compatíveis com a lógica do PEGEM;
•  Gráficos de controle visuais;
•  DFMA (design for manufacturing and assembly);
•  Engenharia simultânea;
•  CAD e CAM;
•  Existência de uma rede de fornecedores confiável com
relação aos prazos;
•  Tecnologias e sistemas de informação voltados para
integração interna e melhoria da eficiência no quesito
tempo;
•  Tecnologia e sistemas de informação voltados para a
integração interna (ERP, intranet, etc.) e externa (EDI,
etc.);
•  Production Flow Analyses;
•  Projeto do produto voltado à customização;
•  Ciberneticidade; e
•  Manufatura virtual.
 GESTÃO & PRODUÇÃO, v.12, n.3, p.333-345, set.-dez. 2005 345

Strategic Manufacturing Management Paradigms (SMMPs):

key elements and conceptual model

Abstract

This paper proposes a new concept in Production Management: Strategic Manufacturing Management Paradig-
ms (SMMPs). This new concept involves an integrated and comparative approach to the manufacturing management
paradigms that emerged along the 20th century. To this end, four key elements that are common to all SMMPs are iden-
tified: guiders (market conditions that allow for or require SMMP implementation); performance goals (the strategic
manufacturing goals prioritized by the SMMPs); principles (the basic ideas that guide the SMMPs); and enablers (the
SMMPs’ tools, technologies and methods). The main contributions of this paper are: i) the presentation of a conceptual
model that associates the SMMPs to strategic manufacturing goals; and ii) to allow for comparisons and analyses of
manufacturing paradigms, facilitating their study and practical application. The proposed model takes a highly prag-
matic approach to strategic Production/Operations Management issues.
Keywords: strategic manufacturing management paradigms, mass production, lean manufacturing, responsive manufac-
turing, mass customization, agile manufacturing.