Módulo III

A liderança e o engajamento
 1. Você quer ser o maestro de sua equipe?

Você consegue pensar em uma orquestra funcionando sem o maestro?

Mesmo que ela tenha os melhores músicos, será que é possível?

Em uma orquestra, o maestro direciona e marca o tempo, dando o ritmo. Tem audição aguçada para
ouvir aquele instrumento que está lá no fundo do salão e dá as instruções para que o trabalho dele
seja harmonioso com o restante do grupo; desenvolve aqueles músicos que têm talentos e dá
suporte aos que têm necessidade de aprimoramento em algum ponto.

2
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

Da mesma forma, se você quer ser o maestro de sua equipe, os primeiros passos são:
 Assumir que a responsabilidade pelas pessoas à sua volta é sua;
 Saber que ser líder vai muito mais além do que ter o título de chefe ou gerente escrito abaixo
de seu nome na placa de sua porta ou no seu carimbo pessoal; e
 Ter consciência de que suas ações e sua liderança causam impactos sobre as pessoas a quem
lidera, causando-lhes influência e afetando diretamente no desempenho deles.

Nesse módulo, nós vamos trabalhar o como a liderança está diretamente relacionada com o
engajamento, o como o líder é responsável em proporcionar um ambiente favorável à
construção do engajamento e apresentaremos ainda algumas ações e comportamentos que se
esperam de um líder na condução de equipes ao engajamento.

3
 2. A maturidade das pessoas e da equipe

A liderança deve ser exercida de forma situacional. Nem sempre

a conversa que se tem com uma pessoa surte o mesmo efeito
com outra. Não que o líder deva ser dissimulado, mas sim saber
adequar suas ações e sua comunicação ao contexto em que se
insere, de maneira que uma mesma ação ou mensagem seja
compreendida por pessoas diferentes.
Da mesma forma, assim como nem sempre a mesma postura e
ações tomadas perante um público caberá a todos, existirá
sempre uma variável que deverá ser avaliada: a maturidade
das pessoas e da equipe. E quando falamos em maturidade,
não estamos falando de idade ou experiência, mas sim
referindo-nos a comportamento, à condição de cada pessoa e da
equipe em relação aos saberes, habilidades e comportamentos
requeridos pela organização, o que engloba tanto as
competências técnicas, quanto as competências relacionais.

4
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

Existe uma fórmula para liderar?

Não! O que temos são premissas recolhidas de cases ao

longo da história, que nos servem de embasamento. Quando
as lições obtidas nesses cases são instrumentalizadas,
trazem aprendizado ao líder e surtem efeitos sobre os
liderados dele. Entretanto, partindo do fato de que as
pessoas são diferentes, também existem diferentes estilos
de liderança, e algumas características comuns aos líderes
que engajam e inspiram suas equipes.
É isso que vamos estudar nesse módulo.

5
 3. Os diferentes estilos de liderança: aplicação e deficiências

É indiscutível que para assumir uma posição gerencial dentro de

qualquer organização, o primeiro ponto analisado em um
currículo geralmente será o conhecimento técnico relacionado à
área e o domínio do candidato que assumirá a função sobre tais
conhecimentos.

A questão é, basta conhecimento técnico

para ser líder?

Conhecimento técnico é imprescindível, mas é sobre o

comportamento do líder que residem lições valiosas para a
liderança. Por isso, vamos estudar como o comportamento, em
suas duas faces, emocional e social, define estilos de liderança

6
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

responsáveis por influenciar positiva ou negativamente

equipes de trabalho, de modo a resultar em engajamento ou
desengajamento.

São seis os estilos que vamos apresentar:

 Autocrático
 Afiliativo ou paternalista
 Democrático
 Marcador de ritmo
 Coach
 Coercivo.

7
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

O estilo autocrático:

Muito confundido com o estilo coercivo, o estilo autocrático é

marcado pelas seguintes características:
• O líder concentra em si a tomada de decisão e assume a
responsabilidade sobre o acerto e o erro. A equipe não
participa do processo decisório;
• Usa uma habilidade social importantíssima para ele: a
persuasão. É ela, aliada à sua vibração e entusiasmo,
que mobiliza as pessoas em torno da visão dele, que
tende a ser centralizadora;
• Determina qual a tarefa que cada um deverá executar e
qual será seu companheiro de trabalho.

8
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

• Deixa claro o que, como e o porquê deve ser feito;

• Não deixa de ouvir seus liderados, mesmo não estando
disposto a mudar;
• Define padrões claros a serem seguidos e dá feedback,
negativo ou positivo, sobre o desempenho de seus
liderados.
O estilo autocrático funciona bem em ambientes
industriais, no "chão de fábrica" e na construção civil, por
exemplo. Em uma estrutura militar é regra. Um exemplo
de onde esse estilo falha é quando o líder está junto de
uma equipe de especialistas.
O uso constante de tal estilo pode levar o líder a se tornar
dominador, o que pode vir a destruir o espírito igualitário
dentro da equipe.

9
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

Vamos pensar, por exemplo, em uma equipe com o seguinte

perfil:
 As pessoas dessa equipe dominam suas tarefas em um
nível próximo da excelência;
 São pessoas conscientes de seus talentos e pontos
fracos;
 Sabem o que a organização espera delas e entregam
resultados dentro do padrão esperado ou até acima;
 Relacionam-se bem; mesmo sendo bem diferentes
emocionalmente, conseguem se entender;
 O ambiente é colaborativo.

Será que o estilo autocrático funcionaria bem nesse

ambiente?

10
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

Uma situação na qual o estilo autocrático pode ser aplicado

em qualquer equipe, por exemplo, é aquela em que o setor
ou a empresa estão passando por um momento de crise e
precisa defender-se ou reestruturar-se. Ainda assim,
passado esse momento, o líder deve avaliar a maturidade
conseguida pela equipe nesse período e empregar
concomitantemente outros estilos de liderança.

O estilo afiliativo
O líder afiliativo é aquele que põe as pessoas em primeiro
lugar. Seu zelo é tão grande que muitas vezes assume uma
figura paternal, daí o estilo também ser conhecido como
paternalista. São características desse estilo de liderança:
• O líder está atento às emoções das pessoas e se conecta
com elas;

11
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

• Esforça-se para manter as pessoas contentes e para ter

harmonia no grupo;
• Sua principal habilidade é emocional: a empatia. Usando
dela, cria vínculos emocionais com as pessoas para colher
frutos disso posteriormente;
• Há aumento de flexibilidade quando se usa o estilo, pois
ajusta as regras de convivência e amadurecimento e
dispensa demais regras que ditam como as pessoas devem
realizar seus trabalhos;
• Seu estilo harmonizador proporciona um ambiente no qual
as pessoas conversam mais e compartilham ideias;
• Fornece fartos feedbacks positivos. É uma estratégia para
manter as pessoas contentes;
• Ouve seus liderados empaticamente e com atenção. Isso é
fundamental para definir suas ações e abordagens.

12
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

Vendo as características deste estilo, podemos chegar a algumas

conclusões:
• É um estilo que propicia um ambiente colaborativo, no qual se
permite inovar e ser criativo; e
• As pessoas sentem-se parte da gestão e dos resultados.
O estilo afiliativo é um bom estilo? Sim, sem dúvidas.
Mas como todo estilo, tem suas limitações. Vamos começar
pelo fato de o líder afiliativo negligenciar feedbacks negativos.
Nesse ponto, ele peca ao não oportunizar que o mau desempenho
seja corrigido. Como todo estilo depende do nível de maturidade
da equipe, vamos relembrar o exemplo de perfil de equipe dado
na definição do estilo autocrático. A probabilidade do estilo
afiliativo funcionar bem naquela equipe é muito grande. Só que,
se sua equipe precisar de instruções claras do caminho a ser
seguido esse estilo torna-se incompatível.

13
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

Em suma, é um bom estilo, desde que utilizado em

companhia de outro e levando em consideração a
maturidade da equipe. Um bom exemplo de mescla seria
a combinação com o estilo autocrático, que daria a esse
estilo a média ponderada que não o deixaria tender para o
ponto de o líder se tornar um dominador.

O estilo democrático
O líder democrático é aquele que age a partir das seguintes
características:
 As decisões são debatidas pelo grupo, sob a condução do
líder;
 A divisão de tarefas é realizada pelo próprio grupo, e cada
membro tem a liberdade de escolher seus colegas de
trabalho;

14
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

 O gestor toma para si o papel de aconselhador técnico na execução das tarefas;

 Na hora de dar feedback, o líder é objetivo, limitando-se aos fatos observáveis.
Ao agir dessa maneira, o líder proporciona um ambiente de flexibilidade, de modo que a
participação crie vínculos de responsabilidade e pertencimento, que ajudam a manter o moral
da equipe elevado e colabora com o engajamento.
O estilo pode ser de grande valia quando o líder está em dúvida quanto a algumas decisões,
isso se ele estiver trabalhando numa equipe que dispõe de profissionais que reúnam as
competências necessárias para dar o aconselhamento.
Contudo, sua utilização também tem desvantagens. A busca pelo consenso pode levar a
inúmeras reuniões, nas quais há repetidas discussões sobre as mesmas ideias, resultando,
como única certeza, a data da próxima reunião.

15
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

O estilo coach
Esse tipo de líder, tão desejado pelas organizações, tem
como missão maior ser o agente desenvolvedor dos
talentos de seus liderados, já que colabora ativamente para
o desenvolvimento de cada membro de seu time. Algumas
de suas características mais marcantes são:
 Ajuda seus liderados a identificar seus talentos e a
desenvolvê-los, encorajando-os a estabelecerem metas
de desenvolvimento e ajudando-os a definir um plano
para alcançá-las;
 Delega responsabilidades pelo pensar e agir de sua
equipe. Isso deve-se ao fato de promover a reflexão de
seus liderados quanto à melhor forma de se realizar algo
ou resolver um conflito;

16
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

 Estimula a busca de soluções. Ele não fornece todas as

respostas, ditando exatamente o que cada um deve fazer,
mas dá autonomia para que seus liderados assumam
também a responsabilidade pelos resultados;
 Conhece os talentos individuais, que ele mesmo ajudou a
despertar. Por isso, tem condições de explorar o melhor
de cada um, para a obtenção de um resultado maior para
a organização;
 Fornece feedbacks constantes e assertivos e não aguarda
momentos formais para isso. Conversas informais e
sempre que necessárias são feitas para resolver conflitos
ou acertar procedimentos que estão sendo realizados em
desacordo com o objetivo proposto. Ele atua
imediatamente após a ocorrência dos fatos;

17
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

 Não atua à frente nem ao lado de sua equipe, mas junto

dela, demonstrando como deve ser feito e sendo o
exemplo a ser seguido;
 Tem consciência de que não sabe tudo, por isso é humilde
e confia na competência de seus liderados;
 Sabe reconhecer os avanços individuais e coletivos. Isso
gera entusiasmo e o desejo de fazer mais e melhor,
atuando como agente transformador do clima
organizacional e promovendo ganhos nos resultados
globais.

Lembre-se sempre de que cada estilo depende do nível de

maturidade da equipe e do contexto em que ela se insere.
Esse é um estilo que funciona muito bem com funcionários
que querem ser orientados.

18
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

O estilo marcador de ritmo

É um estilo em que normalmente o líder quer ter o controle
sobre a situação, ditando um ritmo a ser seguido pelos
membros da equipe. São suas marcas:
 Fazer as coisas de forma mais rápida e melhor e exigir o
mesmo das pessoas a quem lidera;
 É especialista em dar feedback somente dos pontos
negativos, exigindo rápida correção do desempenho;
 Tem obsessão pelas tarefas, que tomam muito de seu
tempo e atrapalham sua comunicação e seus
relacionamentos. Assim as diretrizes não ficam bem
claras aos liderados;
 Não tem confiança em deixar seus liderados sob a própria
autonomia;

19
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

 Intervém nas tarefas sob os cuidados de seus liderados

quando acha que eles não estão atendendo às suas
expectativas.
Fica claro que o estilo marcador de ritmo pode ser muito tóxico
para uma equipe. Mesmo assim, nem sempre é um desastre.
Quando se tem pessoas altamente motivadas e competentes,
que necessitam de pouca orientação ou coordenação, o estilo
pode ser produtivo, desde que o líder deixe de lado seu
intervencionismo e busque confiar mais em sua equipe. Assim,
marcar ritmo funcionará.

O estilo coercivo
Esse é o estilo popularmente conhecido como "manda quem
pode, obedece quem tem juízo". É baseado nas premissas da
motivação 2.0, punição e recompensa, e marcado por algumas
ações e comportamentos característicos do líder que:

20
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

 É centralizador e controlador;
 Pressiona as pessoas a aceitarem as suas diretrizes;
 Trata as pessoas como recursos;
 Fornece predominantemente o feedback negativo;
 Deixa claro quem é o chefe e onde reside o poder;
 Usa o poder para punir e pouco ou nada para recompensar.

Esse estilo afeta diretamente a comunicação entre as

pessoas, o que impacta no clima organizacional e na
motivação. As ações de um líder coercivo fazem com que as
pessoas não se sintam parte integrante do grupo ou de uma
causa maior, gera sensação de desrespeito, não permite
autonomia e flexibilidade; enfim, é um estilo que mina o
engajamento.

21
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

Após estudar todos esses estilos de

liderança, você deve estar se perguntando:
qual é o melhor a ser seguido?

Na verdade, não há um estilo que deverá ser tomado pelo

líder como fórmula para o sucesso na liderança de equipes!
É provável que nessa leitura você tenha se identificado
como um desses tipos de líder. Por isso, faça uma
autoavaliação e reflita sobre os efeitos de sua liderança em
sua equipe. Procure desenvolver outros estilos de liderança
que, combinados, podem ser uma arma poderosa para
engajar seus liderados.

Seja um líder que inspira a sua equipe!

22
Seja um líder inspirador!

Inspirar significa despertar o

interesse, em alguém ou em si
mesmo, de criar ou realizar
algo. A habilidade de inspirar é
fundamental a um líder, sendo
capaz de influenciar o
comportamento de sua equipe
utilizando-se da inspiração. Por
meio dela, o líder consegue
engajar seus liderados no
alcance dos resultados até
mesmo nos momentos mais
críticos; por meio das palavras,
mas sobretudo, das atitudes
dele, ou seja, pelo exemplo.

23
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

Um líder tem a missão de alcançar resultados e para isso deve

inspirar a equipe e desenvolver competências e habilidades em
seus liderados, além de ser referência para eles. Esse líder,
capaz de inspirar e engajar sua equipe, possui as seguintes
características comportamentais:
 Propósito: Esforça-se para obter coerência entre o seu
propósito e o da organização. Trabalha como forma de
expressar seu propósito e seu maior objetivo é ajudar os
outros a compartilharem dessa experiência;
 Conhece sua equipe: Sabe agir e falar com base nas
necessidades apresentadas pelos membros da equipe e pelo
nível de consciência de cada um. Assim, adequa sua
comunicação, tornando-a mais assertiva;
 Valores: Alinha seus valores aos da organização, e os vive
na prática. Todas as suas ações são representações desses
valores, havendo coerência entre aquilo que prega e faz;

24
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

 Credibilidade: O líder deve ser visto pelos liderados como

confiável, e isso acontece quando ele se preocupa com os
interesses dos membros de sua equipe. Os liderados não
servem aos líderes, mas sim ao contrário: os líderes
servem aos liderados;
 Visão: É visionário e tem grandes sonhos. Olha para o
futuro e vive o presente com o entusiasmo de quem está a
cada dia construindo o novo;
 Lida com as incertezas: Tem consciência de que não
sabe o que acontecerá e, mesmo assim, não deixa de ter
uma visão de futuro e preparar a equipe para também lidar
com as incertezas;
 Pessoas: Vê as pessoas em sua totalidade: corpo, mente e
emoções, tratando-as como pessoas que são e não como
recursos;

25
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

 Respeito: O líder deve estar disponível para os seus

liderados, sempre aberto ao diálogo e às novas ideias.
Consegue manter constantemente o clima de respeito em
relação à equipe;
 Humildade: Ter humildade significa ter a consciência de
que não sabe tudo e confiança nas competências dos seus
liderados. O líder que tem humildade trata sua equipe
com crédito e respeito às individualidades, estando
sempre aberto a sugestões de melhorias dos processos;
 Saber ouvir: Essa característica é essencial ao líder, pois
ao ouvir a equipe é que ele compreende as necessidades
que ela tem;
 Determinação: O líder determinado conduz a equipe aos
objetivos organizacionais;

26
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

 Imparcialidade: O líder deve relacionar-se com os

membros de sua equipe de forma imparcial, sem tomar
partido de alguns ou criar um ambiente de fofoca;

O líder inspirador propicia às pessoas a compreensão de que

o trabalho é mais do que uma recompensa financeira,
tornando-se uma fonte de realização pessoal e profissional.
Demonstra à sua equipe o significado maior do trabalho por
meio da cultura, da visão, da missão e dos objetivos da
empresa. Com isso, os liderados conseguem estabelecer
propósitos e encontrar significado no que fazem,
proporcionando maior engajamento!

Com isso, finalizamos a nossa jornada pelo

engajamento!

27
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

Tivemos aqui um vasto conteúdo, com exemplos e dicas de

leituras e filmes. Agora, é hora de ir à prática!
Bom trabalho e sucesso em sua empreitada rumo ao
engajamento!

28
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

Sugestões:
Livros:

CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: provas e concursos. 4ª ed. Barueri,

SP: Manole, 2016.
CORTELA, Mário Sérgio. Qual é a Tua Obra? Inquietações Propositivas sobre Gestão,
Liderança e Ética. 23ª edição. Petrópolis, RJ: Vozes, 2014.
GOLEMAN, Daniel. Liderança: A inteligência Emocional na formação do líder de sucesso.
1ª edição. Rio de Janeiro, RJ: Objetiva, 2015.
GOLEMAN, Daniel. Liderança que Traz Resultado. Disponível em
http://www.bpmglobaltrends.com.br/wp-content/uploads/2014/01/2-
Lideranca_que_traz_resultado.pdf

29
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

Vídeos e filmes:
• Mozart in the Office. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=tYOVh2QNjHA
• Coach Carter
Data de lançamento 25 de fevereiro de 2005 (2h 17min)
Direção: Thomas Carter
Elenco: Samuel L. Jackson, Rob Brown, Ashanti e outros.
Gênero: Comédia dramática, Biografia, Drama
Nacionalidade Eua

Sinopse e detalhes
Richmond, Califórnia, 1999. O dono de uma loja de artigos esportivos, Ken Carter (Samuel L.
Jackson), aceita ser o técnico de basquete de sua antiga escola, onde conseguiu recordes e que
fica em uma área pobre da cidade. Para surpresa de muitos ele impõe um rígido regime, em que

30
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

os alunos que queriam participar do time tinham de assinar um contrato que incluía um
comportamento respeitoso, modo adequado de se vestir e ter boas notas em todas as matérias.
A resistência inicial dos jovens acaba e o time sob o comando de Carter vai se tornando
imbatível. Quando o comportamento do time fica muito abaixo do desejável Carter descobre que
muitos dos seus jogadores estão tendo um desempenho muito fraco nas salas de aula. Assim
Carter toma uma atitude que espanta o time, o colégio e a comunidade.

31
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

Referências bibliográficas do curso:

ARAÚJO, Rosane Cardoso de. Crenças de autoeficácia e teoria do fluxo na prática, ensino
e aprendizagem musical. PERCEPTA - Revista de Cognição Musical, Curitiba, v. 1, n. 1,
p. 55-56. 24/05/2013. Disponível em: http://www.abcogmus.org/journals. Acesso em:
24/03/2016.

BISPO, Patrícia. Profissionais engajados sempre serão mais produtivos e felizes. 2016.
Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Entrevista/8848/profissionais-
engajados-sempre-serao-mais-produtivos-e-felizes.htm. Acesso em: 13/04/2016.

BLACHARD, Kennet H. & HERSEY, Paul. Psicologia para administradores: a teoria e

técnicas da liderança situacional. São Paulo: Pedagógica Universitária, 1986.

32
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

CARREIRA MULLER. 7 dicas para manter o seu profissional engajado. 2015. Disponível em:
http://www.carreira.com.br/index.php/7-dicas-para-manter-o-seu-profissional-engajado/. Acesso em:
13/04/2016.
CASTILHO, Simone. O profissional engajado. 2008. Disponível em:
http://www.dicasprofissionais.com.br/o-profissional-engajado/. Acesso em: 14/04/2016.
CHÉR, Rogério. Engajamento: melhores práticas de liderança, cultura organizacional e
felicidade no trabalho. Rio de Janeiro: Altas Books, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: provas e concursos. 4ª ed. Barueri, SP:
Manole, 2016.

CORTELA, Mário Sérgio. Qual é a Tua Obra? Inquietações Propositivas sobre Gestão, Liderança e
Ética. 23ª edição. Petrópolis, RJ: Vozes, 2014.

CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. Teoria do Flow, pesquisa e aplicações. ComCiência, Campinas, n.

161, set. 2014 . Disponível em <http://comciencia.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-
76542014000700010&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 04/04/2016;

33
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

Engajamento é o que faz a diferença, conclui Gallup. Disponível em

http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/engajamento-e-o-que-faz-a-diferenca-
conclui-gallup/7508/. Acesso em 04/04/16.

ÉPOCA NÉGÓCIOS ONLINE. Os gerentes são responsáveis por boa parte do engajamento
de suas equipes. 2015. Disponível em
http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noticia/2015/05/os-gerentes-sao-
responsaveis-por-boa-parte-do-engajamento-de-suas-equipes.html. Acesso em 04/04/16.

GOLEMAN, Daniel. Liderança: A inteligência emocional na formação do líder de sucesso.

Tradução: Ivo Koryktowski. - 1ª ed. - Rio de Janeiro: Objetiva, 2015.
GOLEMAN, Daniel. Liderança que Traz Resultado. Disponível em
http://www.bpmglobaltrends.com.br/wp-content/uploads/2014/01/2-
Lideranca_que_traz_resultado.pdf.

34
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

KAMEI, Helder Hiroki. Flow: o que é isso? um estudo psicológico sobre experiências
ótimas de fluxo na consciência, sob a perspectiva da psicologia positiva. 2010.
Dissertação (Mestrado em Psicologia Social) - Instituto de Psicologia, Universidade de São Paulo,
São Paulo, 2010. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/47/47134/tde-
21102010-124017/>. Acesso em: 25/03/2016.

KORN FERRY, HAY GROUP Frustação: o maior inimigo do engajamento profissional.

Disponível em: http://www.haygroup.com/br/press/details.aspx?id=38549. Acesso em:
12/04/2016.

PARODI, Karin. Engajamento: o grande desafio das organizações. 2015. Disponível em:
http://hbrbr.com.br/engajamento-o-grande-desafio-das-organizacoes/ . Acesso em: 13/04/2016.
PEREIRA, Mônica de Carvalho. Engajamento ou paixão? 2007. Disponível em
http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/engajamento-ou-paixao/10300 .Acesso em
04/04/16.

35
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

PINK, Daniel H. Motivação 3.0: os novos fatores motivacionais para a relização pessoal e
profissional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

WAGNER, Rodd & HARTER, James K. 12 – The Elements of Great Managing. New York:
Hardcover, 2006.

Vídeos:
Cortella, Mário Sérgio. Como engajar pessoas nas empresas? Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=817P4xu-5N8
CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. O que faz a vida valer a pena? Disponível em:
https://www.ted.com/talks/mihaly_csikszentmihalyi_on_flow?language=pt-br#t-972870

Mozart in the Office. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=tYOVh2QNjHA

36
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

PINK, Daniel. Dan Pink e a surpreendente ciência da motivação. Disponível em:

https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation/transcript?language=pt-br

RESOLVE Coaching. Mude seu modelo mental em 5 minutos. Disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=NOkPy_e2fPM

Secretaria de Gestão Pública – São Paulo. A diferença entre motivação e engajamento.

Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=kSQGCxTmcV4

Secretaria de Gestão Pública – São Paulo. Qual o papel das lideranças para o engajamento
dos colaboradores? Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=e3_lwV7OYSw
SELIGMAN, Martin. Psicologia Positiva. Disponível em:
https://www.ted.com/talks/martin_seligman_on_the_state_of_psychology?language=pt-br#t-
1230231

37
 ENGAJAMENTO — MÓDULO III — A LIDERANÇA E O ENGAJAMENTO

WARREN, Rick. A Life of Purpose. Disponível em:

https://www.ted.com/talks/rick_warren_on_a_life_of_purpose#t-628330

Filmes:
COACH CARTER: TREINANDO PARA A VIDA. Direção de Thomas Carter. Richmond:
Paramount Pictures, 2005. (137 min.), son. color. Legendado

38
Final do módulo III