ISCAD

INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS DE ADMINITRAÇÃO

CET – SECRETARIADO JURÍDICO

Comportamento humano nas Organizações:

atitude comportamental, organização e método

ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS
PROFESSOR DOUTIR RUI TEIXEIRA SANTOS
2013
 Introdução

 Organização é uma das principais funções da gestão, que

engloba : o planeamento, organização, direcção e
controlo.

 Constitui um instrumento de cultura e

motivação dos dirigentes e mobilização de
colaboradores, para constituir os
fundamentos e formular e realizar estratégia
duma organização.
Projeto Organizacional

As organizações avaliam a qualidade da sua gestão pelos

impactos da mesma nas quotas de mercado, no valor
acrescentado bruto, nos lucros obtidos. O modelo e o
modo de gestão organizacionais são importantes para os
resultados alcançados e para o sucesso da organização.

Factores de sucesso determinantes de um modelo de gestão:

Simplicidade e flexibilidade de aplicação do modo de gestão a diferentes tipos

de organização
 Utilitarismo no uso de um modelo de gestão apoie em doutrinas, teorias e
princípios organizacionais.
 Estabelecimento de estratégias com objectivos bem definidos e resultados
compatíveis.
 Utilização de agentes dinamizadores das actividades por via da aprendizagem,
motivação e satisfação dos profissionais e destinatários envolvidos.
Funções dos Executivos:

 O executivo tem a função de organizar toda a empresa

para o seu perfeito funcionamento, além disso, três
outras funções básicas fazem parte da sua vida.

São elas:

 Planeamento da empresa – objectivos esperados.

 Direcção da empresa – orientação, coordenação, motivação,
liderança das actividades.
 Controle da empresa – acompanhamento, controle, avaliação
dos resultados.
 Organização – ordem nas coisas.
 Organização
 A organização é uma das principais funções da gestão, ou seja a forma
como o gestor inter-relaciona as pessoas e os recursos disponíveis da
empresa, tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se
propõe atingir.
 A organização é uma função administrativa importante, por servir de
base para a estratégia organizacional. A estratégia define o que fazer,
enquanto a organização define o como fazer.
 A organização é uma função administrativa que se distribui entre todos
os níveis de organizacionais.

Nível Institucional Presidente/Directores

Nível intermediário Gerentes

Nível operacional Supervisores

Execução Funcionários /operários

Conceito de estrutura
organizacional :
 Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de
actividades e recursos, visando ao alcance de objectivos e
resultados estabelecidos.

 Estrutura organizacional: Forma pela qual as actividades de

uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.

 A estrutura organizacional é o conjunto de relações formais

entre todas as pessoas que constituem uma organização.

 Define as funções de cada unidade da organização e os modos

de colaboração entre as diversas unidades (organograma).
O que é uma estrutura
organizacional?

É o conjunto de meios e recursos através dos

quais uma organização se adapta às suas
actividades e à envolvente, resolvendo os
conflitos que surgem entre a especialização e a
coordenação, entre a diferenciação e a
integração.
 A estrutura adoptada tem uma influência muito grande no
comportamento e nas atitudes dos trabalhadores. Pois
permite responder a perguntas como:

 “o que esperam de mim ?”,

 “de quem dependo?”,
 “com quem vou ter se tiver um problema?”.

 Deve ser delineado de acordo com os objectivos e estratégias

estabelecidos pela empresa.

 É uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas

pela empresa.
 Estrutura Organizacional
 A estrutura organizacional é a forma como as actividades
da organização são divididas, organizadas e coordenadas.
 A estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal
da organização, o esqueleto que sustenta e articula todas as suas
partes integrantes. Refere-se à configuração dos órgãos e
equipas da organização. Constitui uma ferramenta que o
administrador pode utilizar com a finalidade de conciliar os
recursos para que as coisas sejam feitas através da estratégia
estabelecida.
Entradas Saídas

Divisão do Trabalho organizacional

Fornecedores para os transformar em resultados Clientes

Benefícios de uma estrutura
adequada.
 Identificação
das tarefas necessárias;
 Organização das funções e responsabilidades;

 Informações, recursos, e feedback aos

empregados;
 Medidas de desempenho compatíveis com os
objectivos;
 Condições motivadoras.
Estrutura:

Toda empresa possui dois tipos de estrutura:

Formal e informal.

Formal: Deliberadamente planeada e formalmente

representada, em alguns aspectos pelo seu organograma.
 Ênfase a posições em termos de autoridades e
responsabilidades.
 É estável.
 Está sujeita a controle.
 Está na estrutura.
 Líder formal.
Informal: Surge da interacção social das pessoas, o
que significa que se desenvolve espontaneamente
quando as pessoas se reúnem. Representa relações
que usualmente não aparecem no organograma.
 São relacionamentos não-documentados e não-
reconhecidos oficialmente entre os membros de
uma organização que surgem inevitavelmente em
decorrência das necessidades pessoais e grupais dos
empregados.
 Está nas pessoas.
 Sempre existirão.
 A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
 É instável.
 Não está sujeita a controle.
 Está sujeita aos sentimentos.
 Líder informal.
 Desenvolve sistemas e canais de comunicação.
 Vantagens da estrutura informal.
 Proporciona maior rapidez no processo.
 Complementa e estrutura formal.
 Reduz a carga de comunicação dos chefes.
 Motiva e integra as pessoas na empresa.
 Desvantagens:
 Desconhecimento das chefias.
 Dificuldade de controle.
 Possibilidade de atritos entre pessoas
 Factores que condicionam o aparecimento da
estrutura informal.
 Interesses comuns
 Interacção provocada pela própria estrutura formal.
 Defeitos na estrutura formal.
 Flutuação do pessoal dentro da empresa.
 Períodos de lazer.
 Disputa do poder.
 A estrutura informal será bem utilizada quando:
 Os objectivos da empresa forem idênticos aos objectivos dos
indivíduos.
 Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.

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ESTRUTURA FORMAL

 É representada pelo organograma da empresa e seus

aspectos básicos.

 Reconhecida juridicamente de facto e de direito.

 É estruturada e organizada.
Elaboração da EO
 É o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa.

 Não é estática.
 É representada graficamente pelo organograma.
 É dinâmica.
 Deve ser delineada de forma a alcançar os objectivos
institucionais.
 (Delinear = Criar, aprimorar).
 Deve ser planeada.
O planeamento deve estar voltado para os seguintes objectivos

 Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser

desempenhadas.
 Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem
desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou
grupos.
 Proporcionar aos empregados de todos os níveis:
 Informação.
 Recursos para o trabalho.
 Medidas de desempenho compatíveis com objectivos e
metas.
 Motivação.
Sistema de responsabilidade - Obrigação que
uma pessoa tem de fazer alguma coisa
 Está relacionado a prestação de contas a quem
atribuiu responsabilidade.
 Os aspectos básicos do sistema de
responsabilidade são:
 Departamentação, linha e assessoria, atribuições
das unidades
Sistema de autoridade - Direito de fazer, tomar
decisões, dar ordens, dirigir
São dois os tipos de autoridade:
 Hierárquica: Segue as linhas de comando
estabelecidas pela estrutura hierárquica da
empresa.
 Funcional: Correspondente à autoridade
estabelecida pela função exercida pelas unidades
organizacionais
Sistema de Comunicações
 Deve-se verificar até que ponto a forma estrutural atende

às necessidades de comunicação da empresa.

 O sistema de comunicação é a rede por meio da qual as
informações que permitem o funcionamento da estrutura de
forma integrada e eficaz.
Deve ser considerado:
 O que deve ser comunicado
 Como deve ser comunicado
 Quando
 De quem deve vir a comunicação
 Para quem deve ir a comunicação
 Por que deve ser comunicado
 Quando deve ser comunicado
Para Drucker pode-se considerar mais um
sistema da estrutura organizacional. O sistema
de decisão – o resultado da acção sobre as
informações. Segundo Drucker são
necessários três análises para determinar a
estrutura organizacional necessária:
1. Análise das actividades.
2. Análise das decisões e
3. Análise das relações.
Condicionantes da EO.
Factor humano
 A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência
depende da qualidade intrínseca e do valor e da integração
dos homens que ela organiza.
 Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar
em consideração o comportamento e o conhecimento das
pessoas que irão desempenhar funções.
 Não podemos esquecer da MOTIVAÇÃO.

Factor ambiente externo

 Avaliação das mudanças e suas influências.

Factor sistema de objectivos e estratégias

 Quando os objectivos e estratégias estão bem definidos e
claros, é mais fácil organizar. Sabe-se o que se espera de cada
um.
Factor tecnologia – Conhecimentos - Equipamentos
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
 São três:
 Nível estratégico, Nível táctico, Nível operacional.
 NÍVEIS DE ABRANGENCIA DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.
Três níveis podem ser considerados quando do
desenvolvimento e implantação da estrutura organizacional:
 Nível da empresa,
 Nível da UEN – Unidade Estratégica de Negócio
 Nível da Corporação.- Considerações básicas dos
componentes da estrutura organizacional.
IMPLANTAÇÃO DA EO

Três aspectos devem ser considerados:

1. A mudança na estrutura organizacional.
2. O processo de implantação; e
3. As resistências que podem ocorrer.

AVALIAÇÃO DA EO
 Levantamento
 Análise
 Avaliação
 Políticas de avaliação de estruturas
O organograma constitui a representação gráfica da estrutura.
Tipos principais de estruturas
organizacionais EO
 Não existe uma EO acabada e nem perfeita;
existe uma EO que se adapta adequadamente às
mudanças

AEO depende das circunstâncias de cada

Organização em determinado momento.

 Conceito de Departamentalização
Tipos principais de estruturas
organizativas
Existência de diferentes tipos de Estruturas
Organizacionais consoante o tipo de
departamentalização:
 Estrutura Hierárquica Simples- são agrupadas
numa mesma unidade o número máximo de pessoas
que o superior consegue supervisionar Ex: unidade
de corte
 Estrutura Funcional Clássica–são agrupados na
mesma unidade pessoas que realizam actividades
dentro de uma mesma área técnica ou de
conhecimento. Ex: Financeira, Produção
 Estrutura Divisional Geográfica–são agrupados na mesma
unidade pessoas que realizam actividades relacionadas com a mesma
área geográfica. Ex: Sector Comercial - Centro/ Sul / Norte
 Estrutura Divisional por Projectos–são agrupadas numa mesma
unidade pessoas que realizam tarefas associadas a um projecto,
equipas diferentes, organizadas por projectos. Ex: empresas de
engenharia, unidades militares
 Estrutura Divisional por Processo - são agrupadas numa mesma
unidade pessoas que realizam actividades relacionadas com a mesma
fase do processo produtivo. Ex: Secção de Pintura
 Estrutura Divisional por Produto ou Serviço - são agrupadas
numa mesma unidade pessoas que lidam com o mesmo produto.
 Estrutura Divisonal por Grupos de Clientes - São agrupadas
numa mesma unidade pessoas que estão relacionadas com o mesmo
tipo de cliente. Ex: Departamento comercial por tipo de cliente (um
para grandes empresas, outro para pequenas e médias empresas e
um outro para entidades públicas) Ex: Sanestradas
 Estruturas profissionais – grupos de especialistas, grande
autonomia tem o controle sobre o seu próprio trabalho o
profissional age independentemente de seus colegas, mas
diretamente com os clientes que serve. por ex.: hospital,
universidade

 Adocracia ou estrutura por projectos – é uma estrutura

pouco formalizada onde sobressai a colaboração forçada pela
linha hierárquica intermédia, em que predominam os
especialistas altamente treinados, sendo esta a componente-
chave da organização equipas organizadas por projectos, por
ex: empresas de engenharia, unidades militares
 Estrutura Mecanicista
 Estruturas mecanicistas: modelo organizacional clássico;
mecanismos “bem oleados”; coerentes, eficientes, complexos,
centralizados; funções divididas em tarefas elementares,
facilmente reprodutíveis; comportamentos e processos
normalizados; relações e canais de comunicação formais;
normas e regulamentos extremamente influentes; controles
hierárquicos; à vontade em ambientes estáveis e seguros. É
caracterizada por um elevado grau de diferenciação
horizontal.
 Estrutura Orgânica
Estruturas orgânicas: adaptáveis, eficientes, flexíveis,
descentralizadas; avaliação permanente das competências, da
envolvente, da capacidade inovadora, da velocidade de
adaptação; à vontade em ambientes instáveis, incertos. Se o
ambiente se consolida, a capacidade de adaptação das
estruturas orgânicas pode tornar-se dispendiosa e mesmo
supérflua.
É caracterizada por reduzida diferenciação horizontal.
 Estrutura Simples
 A estrutura simples é uma organização muito simples, sendo
comum na maior parte das empresas familiares e de pequena
dimensão, normalmente é constituída por apenas dois níveis
hierárquicos: o gestor (patrão) e os empregados.

Gestor

Empregados
 Estrutura Funcional
 As insuficiências da estrutura simples, à medida que a
empresa cresce, conduzem geralmente à adopção de uma
nova estrutura organizacional.

Director

Chefe do Dep. Chefe do Dep. De Chefe do Dep.de

De Electricidade Concreto Hidráulica

Especialistas em Especialistas em Especialistas em

Electricidade concreto hidraulica
 Estrutura Divisionária
 Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais que
estão organizados em departamentos.

Administração

Gestor 1º Gestor 2º
Divisão Divisão

Estrutura divisional Geográfica

 Estrutura por Projectos

 A estrutura por projectos é uma forma diferente de organizar uma

empresa. Cada empreendimento é considerado um projecto e o seu
responsável será o gerente do projecto.
 Acabado o projecto a equipa dissolve-se.
Director

Gerente do Gerente do Gerente do Gerente do

projecto A Projecto B Projecto C Projecto D

Equipes de especialistas formados de acordo com as necessidades

dos vários projectos
 Estrutura Matricial
 A estrutura matricial é a utilização simultânea de duas ou mais formas
de estrutura sobre os mesmos membros de uma organização.
 Um aspecto particular da estrutura matricial é a dupla ou múltipla
subordinação. É particularmente aconselhável em organizações complexas
ou orientadas por projectos como é o caso das organizações
aeroespaciais (NASA) ou nas empresas de construção civil de empreitadas
de grande dimensão (auto-estradas, pontes, etc).
Administração

Direcção Direcção Direcção Direcção

Aprovisio-
Marketing Pessoal -namentos Financeira

Actividade A

Actividade B
 Estrutura em Rede
 Organizações separadas que trabalham sob contracto,
conectadas electronicamente a um escritório central.
Produto criado no Canadá Projectado na Inglaterra
Produzido na China Sede na Madeira
Empresas de
embalagem

Designers Fornecedores
Sede
(Empresa)

Produtores Distribuidores

Agentes de promoção
e publicidade
 Estrutura Mintsberg
Para Mintzberg as organizações são constituídas por seis
componentes básicas que desempenham diferentes funções e
cuja coordenação se pode processar de seis maneiras
diferentes:
 O vértice estratégico- constituído pelos gestores de topo e
pessoal de apoio “Staff”.
 O núcleo operacional- constituído pelos operacionais
 A linha hierárquica média- constituída pelos gestores
intermédios, directores funcionais, etc...
 A tecnoestructura- constituída pelos analistas, engenheiros,
contabilistas.
 A logística- constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as
funções de apoio “Serviços Jurídicos”, “Relações Públicas”.
 A ideologia- que aqui significa cultura forte, engloba os valores,
as crenças e as tradições.
Hierarquia Administrativa
A principal função da hierarquia administrativa é assegurar
que as pessoas executem as suas tarefas e deveres de maneira
eficiente e eficaz. Refere-se ao número de níveis de
administração que uma organização adopta para assegurar a
realização das tarefas e o alcance dos seus objectivos.
 A hierarquia administrativa é uma consequência da divisão do
trabalho.
Divisão do Trabalho
 É o grau em que as tarefas organizacionais são divididas e
fragmentadas em actividades separadas.
 A divisão do trabalho segue a tradição cartesiana sobre
técnicas de resolução de problemas.
 A divisão do trabalho assegura que o trabalho distribuído
entre os diversos componentes da organização seja
devidamente executado. É predominantemente um esquema
de controle.
 Cadeia de comando
 A cadeia de comando é uma linha de autoridade que liga
todas as pessoas de uma organização, e, que indica quem se
subordina a quem.

Administração
 Autoridade, Responsabilidade
e Delegação
 Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar
decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar os
objectivos organizacionais desejados.
 A autoridade apresenta três características principais:
A autoridade é decorrente de uma posição
organizacional e não de pessoas, os administradores
possuem a autoridade em função da posição ocupada.
 A autoridade deve ser aceite pelos subordinados.
 As posições do topo de hierarquia têm mais autoridade
formal do que as posições abaixo delas.
 Autoridade de Linha e Staff

 Dá-se o nome de linha aos órgãos que têm por

objectivo realizar a missão primária da organização.
 Um departamento de linha é o responsável pelo
cumprimento dos objectivos principais da organização.
 Os orgãos de Staff têm a função de apoiar os órgãos de
linha para que eles trabalhem melhor.
 Um departamento Staff é o responsável pela assessoria
interna dentro da organização.
 Amplitude Administrativa
A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa :
o número de empregados que deve estar dependente a um
administrador.
 Quanto maior a amplitude de controle tanto maior é o
número de subordinados para cada administrador.
Amplitude administrativa
Estreita Ampla
1.Trabalho criativo e inovador 1.Trabalho rotineiro e previsível
2.Tarefas diversificadas 2.Tarefas similares
3.Dispersão fisica das pessoas 3.Concentração física das pessoas
4.Necessidade de orientação 4.Pessoal treinado e preparado
5.Ausência de regras e procedimentos 5.Regras e procedimentos
6.Poucos sistemas de suporte 6.Sistemas de apoio e suporte
7.Muitas actividades não administrativas 7.Poucas actividades não administrativas
8.Preferências pessoais 8.Preferências pessoais
9.Custo administrativo maior 9.Custo administrativo menor
Organizações Altas e Achatadas
A amplitude de controle utilizada por uma organização,
determina a sua estrutura organizacional: alta ou
achatada.
 Uma estrutura alta tem uma amplitude geral estreita e muitos
níveis hierárquicos apresentando uma conformação
verticalizada.
 Uma estrutura achatada tem uma amplitude ampla e dispersa
e poucos níveis hierárquicos apresentando uma conformação
horizontalizada.
Organização Alta Organização Achatada
 Centralização/Descentralização
 Centralização significa que a autoridade para decidir está
localizada no topo da organização. Assegura que a
administração de topo saiba como vai o negócio e seja
influenciada pelos acontecimentos dentro da organização. As
três principais vantagens são:
Empresas como: Kodak,
 Controle
Grupo Amorim, Grupo
 Custos Salvador Caetano
 Novas tecnologias
 Descentralização significa que a autoridade para decidir
está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos.
As três principais vantagens são:
Empresas como:
 Agilidade
Google, Dell, Toyota e
 Independência Novartis
 Novas tecnologia

Descentralizam-se as decisões de operação e centraliza-se o

controle de resultados.
 O downsizing

 O downsizing representa uma combinação óptima de

sistemas de tecnologia de informação centralizados e
descentralizados.
 Na prática o downsizing ultrapassou a tecnologia de
informação e passou a significar duas coisas distintas:
 Um processo de descentralização no processo decisorial
delegando maior responsabilidade a gerentes e funcionários
de níveis mais baixos da organização acompanhado de uma
forte redução de níveis hierárquicos.
 O downsizing é a procura de maior eficiência: obter os
mesmos resultados com a redução de custos administrativos
utilizando a racionalização e a reestruturação com vista a
alcançar maior produtividade.
 As empresas para diminuir as suas estruturas demasiado
grandes, utilizam como estratégia a aposentação antecipada e
a transferência de pessoal para eliminar níveis
administrativos.
 As empresas têm uma série de objectivos definidos para o
downsizing, mas aquele ao qual dedicam maior atenção é a
redução do quadro de pessoal.
 A redução do número de pessoas sem modificar a estrutura
organizacional pode reduzir os custos administrativos a
curto prazo, mas não necessariamente melhorar a eficiência
de uma empresa.
 Ou seja o downsizing veio provocar uma redução do
pessoal nas organizações, com vista à redução de custos.
 Considerações Finais
 A função administrativa de organizar conduz
necessariamente à criação da Estrutura organizacional.
 Estrutura Organizacional é a forma como as actividades
da organização devem ser divididas, organizadas e
coordenadas.
 A estrutura assume uma importância fundamental, pois
define as relações de subordinação, de responsabilidade, os
níveis hierárquicos e amplitude de controle administrativo.
 Há diversas formas de estruturar as organizações, importa
portanto analisar, no caso concreto de cada organização,
quais são os factores que devem intervir na concepção da sua
estrutura. Podemos considerar fundamentalmente cinco
factores:
 A estratégia da empresa, a sua idade e dimensão, a tecnologia

utilizada, o ambiente em que se movimenta, e o controlo

do poder no seu seio.