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Espacios. Vol. 34 (12) 2013. Pág. 21

Proposta de reestruturação de uma organização: Mudança no

processo de departamento pessoal para práticas de gestão de
pessoas
Proposed restructuring of an organization: Change in the process of department
personnel management practices for people

Adriane MATTOS 1, Daiane Rodrigues da CUNHA 2, Evandro Lau de ANDRADE 3, Juliano José
da SILVA 4, Luciane Cristina Ribeiro dos SANTOS 5, Sidele WOEHL 6, Paulo Fernando
MARTINS 7 y Anderson CATAPAN 8.

Recibido: 21-10-2013 - Aprobado: 22-11-2013

Contenido

1. Introdução
2. Departamento Pessoal
3. Gestão de Pessoas
4. Aspectos Metodológicos
5. Proposição de Um Modelo de Gestão de Pessoas
6. Conclusão
Referências

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RESUMO:
Este trabalho baseia-se em um estudo realizado no setor de
Departamento Pessoal de um grupo de empresas comerciais de
médio porte do ramo calçadista de Curitiba e região
metropolitana. O objetivo geral deste trabalho é propor práticas
de Gestão de Pessoas para o Departamento Pessoal. A
metodologia da pesquisa foi qualitativa e baseou-se em
análises de entrevistas com a diretoria, os gerentes, a
coordenadora de Departamento Pessoal e suas assistentes.
Foram propostas melhorias em curto e em longo prazo, para a
mudança com vistas aos conceitos de Gestão de Pessoas. A
aplicação futura do modelo proposto necessitará de certa
adaptação com a realidade da organização em função do
tamanho da empresa, sua visão, missão e objetivos
organizacionais.
Palavras-chave: Departamento Pessoal. Gestão de Pessoas.
Objetivos Organizacionais.
ABSTRACT:
This work is based on a study carried out at the Personnel
Department of a group of medium-sized commercial
enterprises in the footwear industry and the metropolitan
region of Curitiba. The aim of this work is to propose
practical Personnel Management to Personnel Department.
The research methodology was qualitative and was based on
analysis of interviews with directors, managers, the
coordinator of Department staff and their assistants.
Improvements have been proposed in the short and long
term, with a view to changing the concepts of Personnel
Management. The future application of the proposed model
will require some adaptation to the reality of the organization
depending on the size of the company, its vision, mission and
organizational goals.
Keywords: Personnel Department. People Management.
Organizational Objectives.

1. Introdução
O setor de Recursos Humanos (RH) está em constante aprimoramento nas organizações, as

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condições de trabalho apresentam uma melhora significativa tendo em vista o histórico das condições
de trabalho. Atualmente há uma maior preocupação das empresas com seus colaboradores, os
sindicatos oferecem suporte ao funcionário e as leis trabalhistas propiciam uma melhor qualidade na
atividade laboral.

Na maioria das empresas, a visão tradicional do setor de RH considerava os processos pertinentes à

este setor como processos de Departamento Pessoal (DP), e na visão contemporânea estas práticas
estão transformando-se para práticas de Gestão de Pessoas (GP).

O Departamento Pessoal tem como objetivo principal a efetivação de todos os registros burocráticos
e necessários, determinados pelos processos administrativos de RH e pelas legislações que regem a
relação capital e trabalho, o DP é considerado como um dos subsistemas da administração do atual
RH (Marras, 2011). Já, a Gestão de Pessoas além de englobar as atividades de DP, aborda também
subsistemas como recrutamento e seleção, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento,
avaliação de desempenho, avaliação de clima e cultura da empresa, qualidade de vida e segurança do
trabalho (Gil, 2001). Dependendo do porte da organização são interligados outros subsistemas, como
educação corporativa e responsabilidade socioambiental. No primeiro caso, as operações são
inteiramente burocráticas, enquanto o segundo enfatiza o capital intelectual.

É dentro desta perspectiva que surge a importância das práticas de Gestão de Pessoas. Assim, o
problema de pesquisa deste artigo é: como implementar práticas de Gestão de Pessoas em uma
organização do ramo de calçados da cidade de Curitiba/Paraná/Brasil, que adere às práticas e
processos de Departamento Pessoal?

Nesta perspectiva, o objetivo geral deste trabalho é propor práticas de Gestão de Pessoas para o
Departamento Pessoal de uma organização do ramo de calçados da cidade de Curitiba/Paraná/Brasil.

Este trabalho justifica-se, pois a implementação de práticas de GP irá agregar à empresa capacitação
valiosa para que sejam exploradas as core competence, com o intuito de obter vantagem competitiva
e consequentemente o retorno acima da média. Para o meio acadêmico este trabalho se justifica, visto
que poucos estudos são realizados no comércio calçadista.

2. Departamento Pessoal
O DP surgiu no final do século XIX devido a necessidade de contabilizar os registros dos
trabalhadores, com ênfase nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou
desconto, a função de seus gerentes era estabelecer uma metodologia de seleção que possibilitasse a
escolha dos melhores funcionários aos menores custos possíveis (Albuquerque, 2002; Marras, 2011).

O setor de DP tinha como base o controle das pessoas, acreditava-se que maior produtividade se dava
por meio de maior controle, os treinamentos eram ofertados exclusivamente para que o indivíduo
exercesse sua atividade na qual permaneceria o resto de sua vida.

Segundo Marras (2011), as funções do departamento pessoal são: admissões de novos empregados: o
DP fornece ao novo funcionário uma lista dos documentos necessários para a sua contratação, com
esses documentos, é elaborada a ficha do empregado e seu registro em carteira; demissões de
empregados: são realizados os procedimentos legais necessários para que o funcionário passe a não
fazer mais parte da empresa. É nessa etapa que se identifica as contas finais a serem acertadas
(rescisão contratual) e também é realizada a entrevista de saída, que além de abordar o motivo do
funcionário deixar a organização, trata de assuntos acerca da percepção do funcionário em relação à
empresa durante o seu tempo de serviço; registros legais em controles diversos: nessa função, o
departamento registra dados para maior controle, como por exemplo o registro de falta de um
funcionário ou de sua saída; aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias: é função

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do departamento pessoal assegurar que as práticas trabalhistas estejam de acordo com a legislação
vigente; folha de pagamento: as atividades dessa função consistem basicamente em, calcular,
registrar, pagar os salários e assegurar o recolhimento dos impostos; normas disciplinares: é a
elaboração das normas de conduta que irão estabelecer as políticas da empresa.

Para Lacombe (2012, p. 17) “as organizações não são máquinas, e as que se aproximam do sistema
mecânico acabam não resistindo à competição”. Muitas organizações ainda não mudaram sua visão
mecanicista acerca do colaborador, para elas, é necessário repensar sobre a necessidade de mudança,
pois essas organizações que atuam como máquinas perdem cada vez mais o seu espaço no mercado
de trabalho.

3. Gestão de Pessoas
Taylor exerceu grande importância para a evolução do setor de RH. A partir de seus estudos outros
foram realizados e com isso mudou-se a visão do setor. O então denominado chefe de pessoal exercia
um papel autocrático, o operário era visto como uma ferramenta de trabalho, tal qual era o
maquinário destas indústrias. Para Marras (2011, p. 7), “o que importava era que o trabalhador
tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podiam
estender-se até 18 horas diárias”.

Essa visão começou a mudar com o movimento das relações humanas, conforme visto anteriormente,
a Teoria das Relações Humanas tinha como propósito, assim como a Administração Clássica, fazer
com que o operário produzisse mais, o que mudava era a maneira de fazer esse profissional ter maior
produtividade. Na Teoria das Relações Humanas a preocupação com o trabalhador e sua satisfação
no trabalho era o fator para a produtividade (Marras, 2011).

O que o chefe de pessoal, agora denominado gerente de relações industriais, agregou a suas
atividades “foi o acompanhamento das questões legais e sindicais que surgiram nessa época. Ou seja:
o avanço, comparativamente ao status das outras áreas organizacionais (produção, vendas, etc.), foi
quase imperceptível” (Marras, 2011, p.9). O autor complementa que, o então gerente de relações
industriais (GRI) se diferencia do gerente de relações humanas (GRH), pois o primeiro cuida
somente de aspectos administrativos, enquanto o segundo, além do administrativo, volta suas
atividades para o lado humano das organizações.

Na atualidade o ser humano está cada vez mais inserido no contexto organizacional, o recurso
intangível (capital humano e intelectual) passou a ser o bem mais precioso nas organizações, afinal,
são as pessoas que trazem a criatividade para a empresa, são elas também que agem e tomam as
decisões, nada acontece em uma organização até que as pessoas tomem as decisões e ajam em seu
nome (Lacombe, 2012; Milkovich & Boudreau, 2000).

Gil (2001, p. 18) explica que “a expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de
Recursos Humanos, que, ainda mais, é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos
tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações”. Nesse sentindo,
muitos autores da área da Gestão de Pessoas adotam a terminologia de cooperados, colaboradores ou
associados, às pessoas que na organização pertencem, pois, os termos empregados e funcionários dão
a conotação do uso de pessoas como recursos (Gil, 2001).

Para Gil (2001) “gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam
nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”. Na Gestão
de Pessoas, o colaborador sabe a importância da sua função para o alcance das metas
organizacionais, e compreendendo-a, dará o melhor de si para que a organização tenha êxito nos seus
objetivos, pois se a organização tiver êxito, o indivíduo, por fazer parte dela, também o terá.

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Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p.19) fazem uma abordagem do modelo de gestão de pessoas
futuro: “por gestão de pessoas entende-se, num contexto futuro, um processo de gestão
descentralizada apoiada nos gestores responsáveis, cada qual em sua área”. O RH deve assumir ações
conjuntas com as demais áreas da organização, para que assim, a responsabilidade da gestão passe a
ser de todos os gestores, dessa forma o processo de gestão de pessoas se torna um sistema integrado
(Ribeiro, 2005).

A integração da área do RH com as demais áreas em um processo de gestão conjunta é o passo para
geração de resultados. Dessa maneira, a Gestão de Pessoas deve atuar diretamente no processo de
criação de estratégias do negócio, o planejamento do RH tende ser elaborado como parte integrante
de toda empresa, adaptando ao plano estratégico geral da organização (Gramigna, 2007; Lacombe,
2012; Carvalho & Serafim, 1995).

O RH deve ser o órgão mais atuante no âmbito organizacional. Esse órgão deve assumir o papel de
comunicador, disseminador, orientador, facilitador e fonte de conhecimento para as estratégias do
negócio (Ribeiro, 2005). Sendo um setor de alto nível, com grande conhecimento do negócio,
tornando-se um staff para as demais áreas (Lacombe, 2012).

Não é fácil mudar a estrutura de um setor de repente, a mudança ocorre de acordo com o estágio de
desenvolvimento da organização e dos próprios profissionais da área de RH, pois esses profissionais
precisam conhecer a estratégia e entender a empresa como um todo, em todos os seus processos,
dessa forma, muda-se o pensamento na hora de recrutar, selecionar, desenvolver, treinar, remunerar e
desligar (Bitencourt, 2010; Dutra, 2002; Ribeiro, 2005; Gramigna, 2007).

Nesse sentido, o foco está em alinhar as atividades com as políticas e estratégias da organização,
integradas aos valores e objetivos de todos os indivíduos, juntamente com a visão holística e
diretrizes para a busca de resultados desejados, gerando benefícios mútuos entre a organização e os
colaboradores, e não com foco nas questões operacionais e burocráticas (Bitencourt, 2010; Dutra,
2002; Ribeiro, 2005; Gramigna, 2005). Aliar a estratégia da organização com as competências
individuais pode ser a melhor alternativa para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.

4. Aspectos Metodológicos
A metodologia do estudo para alcançar o objetivo proposto foi qualitativa por meio de estudo de
caso, caracterizando-se como pesquisa bibliográfica e descritiva. O início deste estudo ocorreu
através de coletas de informações com a diretoria da organização estudada, profissionais da área de
DP, gerentes de loja, colaboradores do setor administrativo e de vendas.

Antes de chegar ao tema de estudo, foi identificada a necessidade de treinamento para o nível
operacional (vendas, caixa e crediário). Em seguida, foram observados gaps gerenciais. A primeira
reunião com o diretor da empresa, com intuito de solicitar a autorização para realizar este estudo,
transformou-se em uma entrevista informal. O diretor passou informações relevantes sobre a atual
posição do setor de DP. A diretoria encontra-se insatisfeita com as atividades desempenhadas pela
equipe, relatando que o setor estagnou.

Considerando o relato do diretor e dando sequência a ideia de que a capacitação deve ser cíclica,
continua e sinérgica, não se pode qualificar a equipe de gerentes se a organização não possui um
setor de RH preparado para fazer o papel de staff, apoiando e orientando a linha gerencial. A
pesquisa bibliográfica ocorreu devido a necessidade de embasamento teórico sobre os procedimentos
de DP e as práticas de GP. A etapa qualitativa do estudo caracterizou-se por meio de entrevistas e
observações.

Com o intuito de envolver os profissionais do setor de DP e sensibilizar a equipe para obter melhores

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resultados e informações mais fidedígnas, no final de novembro de 2012, ocorreu a primeira reunião
com o setor, quando foi exposta a ideia do trabalho. Para maior flexibilidade e agilidade na
entrevista, foi preparado um roteiro com base em conhecimentos teóricos e em informações obtidas
em conversas e reuniões anteriores com os profissionais do grupo. Para a preparação do roteiro, foi
adaptada uma ferramenta denominada Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT), da obra de
Ballestero-Alvarez (2000, p. 142 e 145). O QDT “é o instrumento que descreve as tarefas
desenvolvidas dentro de uma área, especificando o tempo gasto entre os participantes em tal
atividade” (Ballestero-Alvarez, 2000, p. 141). O autor comenta que o objetivo do QDT é identificar
as atividades executadas pelos funcionários, quantificando-os com intuito de detectar a sobrecarga ou
a ociosidade de trabalho.

As entrevistas com os profissionais de RH ocorreram durante quatro semanas. Primeiramente foram

averiguadas se as atividades descritas no roteiro de entrevista estavam de acordo com as executadas
pelo setor. Após esta etapa, foi iniciada a mensuração das atividades versus tempo, como as
atividades são as mesmas durante todo o mês, ao pontuá-las em um período de sete dias trabalhados,
pôde-se chegar ao resultado mensal. Após os processos de entrevistas e observações, foram
disponibilizados os dados para a revisão da coordenadora de DP.

5. Proposição de Um Modelo de Gestão de Pessoas

Com intuito de capacitação contínua para os colaboradores da Calçados Ltda., visto que na empresa
existem muitos problemas relacionados à falta de qualificação e capacitação profissional, este estudo
propõe uma reorganização na estrutura do setor de DP, criando condições para melhorar as atividades
desenvolvidas e agregando práticas de GP.

O conceito de GP, para fins deste estudo, traz como proposta a descentralização de informações,
fazendo do setor um agente facilitador nas funções relativas às práticas de GP. Com a reestruturação
do setor e algumas ações sugeridas neste estudo, será possível sustentar as mudanças futuras na
organização.

Para dar início ao processo, a coordenadora de DP deverá buscar desenvolvimento. A empresa

poderá oferecer auxílio em cursos, congressos e coaching, além de incentivar a coordenadora na
busca de especialização na área para facilitar a mudança. Com o conhecimento adquirido por meio
de desenvolvimento pelos cursos e pela especialização, haverá outra visão do setor, sendo uma
facilitadora e agente de mudança para as novas práticas deste estudo.

Além do desenvolvimento da coordenadora de DP para o rompimento de paradigmas, as suas

assistentes também necessitam de capacitação para novas práticas de GP. É importante que o grupo
proporcione um plano de treinamento e desenvolvimento para trabalhar o novo conceito de GP. Sem
o devido cuidado em preparar a cultura interna para receber o novo, não haverá mudança. É
necessário o envolvimento de todos, para que haja mudança. Permitir com que todos se sintam parte
do negócio é uma estratégia organizacional. Pretende-se, desta maneira facilitar a transferência dos
profissionais para que haja comprometimento e engajamento no novo conceito proposto. Na
sequência serão apresentados dois projetos de melhorias para o setor DP, em curto e longo prazo.

5.1. Proposta de Curto Prazo

A proposta em curto prazo é a modernização do setor de DP. Este será denominado como RH e terá
duas frentes de trabalho: o núcleo RH Central de Serviços (RHCS) e o núcleo RH Parceiro do
Negócio (RHPN) conforme a Figura 1.

Figura 1 – Modelo de Gestão de Pessoas

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Fonte: os autores, 2013.

Observando a figura 1, é possível identificar a  reorganização das atividades do antigo DP. A divisão
do setor de RH, em núcleos, traz o RHCS como responsável pelo operacional e apoio ao RHPN,
enquanto a parte estratégica fica a cargo do RHPN, o qual será implementado a Gestão por
Competência. A CRH e a CDHO trabalharão em parceria e ambas se reportarão diretamente a
diretoria.

O RHCS é voltado para as questões operacionais, sua função é prestar atendimento aos
colaboradores e gerentes de várias maneiras: presencial, telefone, e-mail e mensagem instantânea.
Sua estrutura contará com a antiga coodenadorade DP que será redefinida como coordenadora de
RH, prestando staff para os gerentes de loja epara as assistentes B e C, queem parceria com a gerente
do RHPN darão apoio ao núcleo, além de realizar atividades como reclamatória trabalhista e
entrevista de desligamento.

As assistentes B e C serão parceiras do RHPN e no núcleo RHCS serão responsáveis pelo

atendimento das 30 lojas. Os processos serião divididos por responsabilidade, cada qual terá suas
atividades distintas; e cada problema será direcionado à profissional responsável. Para a
implementação dos núcleos, houve a necessidade de remanejar algumas atividades do antigo DP.
Essas alterações podem ser observadas no Quadro 1.

Quadro 1 – Reorganização do setor de RH

Processo Mudança
O gerente da loja passará a documentação diretamente à contabilidade, a qual procederá o
registro contratual, devolvendo a ficha juntamente com os documentos para o RHCS aos
cuidados da assistente C. A contabilidade conta com um serviço de office boy, portanto a
documentação chegará diretamente ao setor de RHCS. A assistente C fará o checklist da
documentação e a assinatura na CTPS, assim como a inclusão dos benefícios (PS, VA e VT).
Admissão
Em seguida enviará os documentos para a loja. Na loja, o gerente coletará a assinatura do
colaborador, efetivará o cadastro no sistema da empresa e digitalizará a documentação
disponibilizando via sistema ao RHCS para o arquivamento eletrônico, enquanto o
arquivamento da ficha física será na loja. Esse processo terá uma redução significativa, visto
que não será necessário conferir duas vezes conforme o processo antigo.
Na capacitação e no desenvolvimento da linha gerencial, serão repassados todos os tópicos
necessários para a resolução de problemas e dúvidas causadores de indecisões (faltas, atestados,
CLT, políticas e diretrizes: direitos e deveres; problemas com colaboradores: comportamentais,
Atendimento baixo desempenho e conflitos). Será criada uma apostila com as perguntas frequentes
relacionadas a esses atendimentos. A responsabilidade por esse processo será do RHCS aos
cuidados da assistente B, que executará o papel de staff, dando suporte aos colaboradores em
acaso de dúvidas.

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Com as melhorias do projeto em curto prazo, os gerentes ficarão aptos para sanar as dúvidas
Benefícios dos colaboradores, diminuindo consideravelmente a demanda do setor nesse item. A
responsabilidade será da assistente B do RHCS.
A necessidade de crachás é apenas para identificação dos colaboradores, portanto é proposto
que esse seja substituído por etiquetas que terão a mesma finalidade. As lojas já possuem
Crachá equipamentos de impressão de qualidade, portanto este processo poderá ser descentralizado.
Cada loja confeccionará de acordo com a necessidade. O processo ficará na responsabilidade
das lojas.
Em um primeiro momento, não haverá redução nesta etapa. O processo será de
Desligamento responsabilidade da assistente C e a entrevista de desligamento será realizada pela
coordenadora do RHCS.
Distribuição e coleta de Para este processo, é proposto a contratação de um office boy para o deslocamento das
documentos documentações, ficando este responsável pelo o processo.
Em um primeiro momento, não haverá redução nesta etapa. A responsabilidade será do RHCS
Férias
aos cuidados da assistente B.
Não foram realizados estudos que apontem os motivos pelo qual ocorrem as ações, porém, com
Reclamatória trabalhista as melhorias propostas, podem vir a alterar o quadro de ações positivamente. Esse processo
ficará a cargo da coordenadora de RHCS.
Com a capacitação devida e o desenvolvimento específico do tema, juntamente com a apostila
que será disponibilizada para cada gerente de loja, que estará qualificado para sanar dúvidas
Remuneração corriqueiras dos colaboradores da loja, ficando a cargo da assistente C do RHCS a conferência
da folha de pagamento e o suporte para os gerentes em caso de surgimento de dúvidas. Em um
primeiro momento, não haverá redução nesta etapa.
As reuniões são primordiais para o planejamento, organização, controle e divulgação da
estratégia organizacional, sendo possível realizar reuniões com a equipe do setor, profissionais
Reunião
do administrativo, e a linha gerencial, uma vez por semana, com tempo determinado.
Responsabilidade do núcleo RHPN.
Este processo ficará a cargo da assistente B do RHCS. Não sendo possível reduzir tempo nesse
Solicitações Diversas
primeiro momento.
Palestras e treinamentos para o desenvolvimento dos colaboradores estão interligados a
Palestra
organização, portanto a responsabilidade será do núcleo RHPN.
É proposto que a entrega dos uniformes seja direcionada para cada loja. A responsabilidade
pela conferencia e distribuição aos colaboradores será dos lojistas. As demais etapas ficarão a
Uniformes
cargo da assistente Bdo RHCS. Em primeiro momento haverá uma redução considerável nesse
processo.
É um importante mecanismo de comunicação. Cada profissional terá que verificar sua caixa de
Verificação de e-mails
entrada de acordo com a necessidade.

Fonte: adaptado de Ballastero & Alvarez, 2000.

O Quadro 1 apresenta a reformulação das responsabilidades de cada profissional da área de RH. É

possível observar que, as atividades como confecção de crachás e deslocamento de profissional para
coleta de documentos entre os escritórios foram retirados da responsabilidade do setor, visto que, não
agregam valor à organização. Com a reorganização do portfólio do setor de RHCS, será possível
agregar as atividades do RHPN.

Para o RHPN é proposto a contratação de um profissional qualificado que ocupará o cargo de

Gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional (CDHO), conforme especificações do cargo
no apêndice A. O CDHO será responsável pelo portfólio do núcleo RHPN, pois terá que aplicar e
desenvolver as práticas de GP. Com essa contratação, a organização terá um colaborador com novas
ideias e soluções para resolução dos problemas identificados anteriormente. O novo colaborador com
o conhecimento e a experiência que somados a motivação de estar em um novo ambiente, poderá ser
um agente de mudança, pois este profissional irá, juntamente com os gerentes de linha e com a
equipe do RHCS, buscará alternativas para aplicar e desenvolver melhores condições para o bem
estar da equipe e assim proporcionar o crescimento organizacional.

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Voltado para a Gestão Estratégica de Pessoas (GEP), o núcleo RHPN assumirá a responsabilidade de
Consultoria Interna (CI), que tem como objetivo integrar toda a organização, assumindo um papel de
facilitador, disseminador e comunicador da estratégia organizacional (Ribeiro, 2005). O RHPN, além
de se posicionar como headhunter interno, identificar os talentos organizacionais para promoções em
cargos estratégicos traz a lógica da GC, capaz de alinhar a visão, a missão e os objetivos
organizacionais.

A GC é considerada um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodológicos voltados

para a GEP. Por meio desta gestão, será possível definir e identificar as competências da organização,
bem como das pessoas, detectando lacunas e direcionando as ações de desenvolvimento por meio de
um processo cíclico e contínuo (Gramigna, 2007).

A GC engloba diversas ações, como por exemplo: R&S, AD, Feedback contínuo, premiações e
reconhecimento, T&D, banco de talentos, C&S, clima e cultura organizacional e QVT. A ideia é
propor também a melhoria no pacote de benefícios conforme apresentado no apêndice B, com intuito
de tornar o grupo mais atraente para os talentos da organização (retenção) e para o mercado de
trabalho (atração). Essas práticas são capazes de minimizar ou extinguir diversos fatores encontrados
na problemática deste estudo, conforme o Quadro 2.

Quadro 2 – Problema X resolução

Foco em DP Foco em GP ênfase na GC

RH despreparado para GP
Falta de descrição de cargos (DC)
Falta de competências no quadro funcional
Falta de poder de negociação, desconhecimento dos
produtos e serviços da organização
Falta de políticas adequadas para promoções e
remuneração
Falta de desenvolvimento e qualificação profissional
Falta de motivação, aumento do absenteísmo e do
turnover
Benefícios precários
Falta de valorização do capital humano e intelectual
Com a capacitação da coordenadora e de suas assistentes para exercerem o
papel de staff e com a reoganização do setor linha gerencial será capacitada e
poderá contar com o suporte do RH.Logo, os colaboradores terão
acompanhamento e desenvolvimento qualificado, sendo possível alcançar os
objetivos e metas traçados na visão e missão da organização.
Com a descrição de cargos bem definida, é possível entender a complexidade
de cada cargo, sendo possível remunerar adequadamente, atribuindo aos
colaboradores senso de equidade. Somente após a DC,é possível a
implementação de outros planos de RH como, C&S e a AD.
Com a AD e o T&D, é possível identificar o nível de desempenho do
colaborador, providenciar a capacitação e o desenvolvimento dos gaps de
competências. Com o R&S por competência é possível visualizar as
competências necessárias para a ocupação do cargo.
Com o T&D, é possível qualificar, capacitar e desenvolver os colaboradores.
Com a AD, é possível identificar o que é preciso desenvolver no
colaborador. Estando capacitado, é necessário dar empowerment para que os
colaboradores que estejam a frente tenham poder de negociação.
Com a AD, C&S e banco de talentos, é possível criar políticas de promoção
e remuneração de acordo com as competências e a entrega dos
colaboradores.
Com a GC o desenvolvimento individual e o organizacional serão cíclico e
contínuo.
Com políticas de promoções adequadas, premiações e reconhecimentos,
feedback contínuo, QVT, desenvolvimento constante e empowerment o
colaborador terá inspiração para o planejamento de carreira, aumentando sua
motivação para atingir metas atendendo bem o cliente. Logo reduzirá o
absenteísmo e o turnover da organização.
Com a melhoria do pacote de benefícios a organização ficará mais atraente
no mercado de trabalho e conseguirá reter os talentos organizacionais,
aumentando a motivação e diminuindo o turnover e o absenteísmo.
Com a implementação das ações de melhorias, o que se prioriza é o capital
humano e intelectual.

Fonte: os autores, 2013.

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O Quadro 2 mostra que com as propostas de melhorias para o grupo, será possível diminuir diversos
problemas identificados na organização. Com a implementação das propostas deste estudo, o grupo
Calçados Ltda. poderá alcançar diversos objetivos organizacionais: o bem estar da sua equipe; a
satisfação de seus clientes; o crescimento organizacional; o crescimento econômico e financeiro da
organização; a geração de empregos.

Quando proposto a reorganização da estrutura do setor em dois núcleos (operacional e estratégico),

houve a necessidade de contratar um profissional para ficar à frente do RHPN, atingindo um dos
objetivos, a geração de empregos.

Por meio da inclusão da GC, a Calçados Ltda. terá condição de selecionar, avaliar e desenvolver seus
colaboradores de acordo com as suas competências, proporcionando condições para melhor
desenvolvimento de seus colaboradores e suas performances, o que poderá gerar o retorno financeiro.
Este criará condições para abertura de novas lojas ou ampliação das mesmas, consequentemente
proporcionando novas vagas de empregos, promovendo assim, o crescimento organizacional além do
econômico e financeiro.

As práticas de GC promoverão uma melhor coleta de informações para realização dos treinamentos
de vendas, proporcionando um melhor atendimento nas lojas, além de melhorar a comunicação
interna, alcançando assim o objetivo de satisfazer seus clientes por meio da qualidade no
atendimento. Ao propor um pacote de benefícios atraente, a empresa conseguirá atrair profissionais e
reter os que já estão na empresa proporcionando o crescimento organizacional por meio das pessoas.
Com o pacote de benefícios será atingido um dos objetivoorganizacionais que é o bem estar da sua
equipe.

Ao final de dois anos de implementação deste projeto, é proposto que o RH providencie um

levantamento dos resultados alcançados e esperados, comparando os dados e apresentando os
resultados para a diretoria, com o intuito de elevar o conceito do setor.

5.2. Proposta em Longo Prazo

As empresas precisam inovar para adquirir condições para competir em igualdade com a
concorrência. Um dos principais motivos para o sucesso empresarial e a busca da vantagem
competitiva está na inovação do negócio, que provem das ideias dos colaboradores.  A GP deve
assumir a responsabilidade em criar políticas, diretrizes e ferramentas para reter, atrair e proporcionar
ambientes que sejam propícios para inovação. Somente com uma GP atuante e comprometida com as
demais áreas da organização, será possível desenvolver e extrair dos colaboradores ideias capazes de
inovar o processo diário.

 A GP precisa ter como objetivo o desenvolvimento e a criação de valor compartilhado

organizacional e individual, criando um mecanismo capaz de alinharos princípios da organização
(padronização, regras e processos) aos princípios seguidos pela humanidade (transparência,
liberdade, meritocracia e colaboração). É necessário entrelaçar os princípios à missão, à visão e aos
valores da empresa, interligados à ética e à sociedade.

A proposta, em longo prazo, trata-se de ações para promoção e disseminação do conhecimento por
meio do portal de relacionamentos denominado Canal RH online. O objetivo é que este canal facilite
a comunicação interna e o planejamento de carreiras. É uma ferramenta que propiciará empowerment
para os colaboradores e promoverá a capacitação e desenvolvimento por meio da diversificação dos
cursos online do sistema e-learnig.

O Canal RH online traz os princípios como a transparência do negócio, a liberdade, a meritrocacia e

a colaboração; é uma ferramenta capaz de descentralizar as informações burocráticas de RH, bem

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como as estratégicas. Cada colaborador terá um login e senha para acessar o canal. Esteserá parte no
núcleo RHPN. Para assumir a responsabilidade por este setor, é proposto um recrutamento interno de
um profissional qualificado para assumir as atividades de alimentação das informações, divulgação
de cursos e treinamentos, tratamento das ideias dos programas, responder os colaboradores da
ouvidoria etc.

No canal serão concentrados diversos temas, desde questões burocráticas até ferramentas para o
treinamento, desenvolvimento, reconhecimento, qualidade de vida e incentivo para inovação.

No quadro 4, serão apresentados detalhadamente as funções do projeto. Com o objetivo de

descentralizar as informações e apoiar os núcleos RHCS e RHPN, o colaborador poderá acessar
diretamente o canal para assuntos como solicitação de declarações, segunda via do holerite, cálculos
de HE, DSR, férias, dúvidas com relação a CLT, normas, políticas etc. Com o acesso as informações
online, reduzirá a sobrecarga do setor de RH.

A ferramenta poderá ser a facilitadora entre o colaborador e a estratégia da empresa, a porta voz para
dúvidas, críticas e sugestões que serão utilizadas com o intuito de melhoria contínua. Com a
ferramenta de apoio à gestão, a comunicação será eficaz e poderá proporcionar o crescimento
organizacional e o bem estar da equipe com as facilidades disponíveis por meio da tecnologia.

 O grupo irá dispor de um banco de ideias e sugestões que servirá como apoio na tomada de decisão
na estratégia organizacional. Além de concentrar os processos de GP como avaliação de desempenho
e pesquisa de clima, a ferramenta conterá também um programa de educação corporativa via
e-learning. Com a implantação do Canal RH, a Calçados Ltda. poderá ter como diferencial uma
ferramenta moderna, facilitadora e que agregará valor na Gestão de Pessoas.

6. Conclusão
O mercado de trabalho está cada vez mais acirrado, com a crescente mudança e transformações de
bens e serviços, tecnologias da informação e comunicação e o crescente aumento da produção
baseado em conhecimento, para que as organizações obtenham o retorno acima da média, é
necessário agregar diversas ações organizacionais. Ações isoladas não surtirão o efeito necessário.

Por muitos anos as organizações visualizaram as pessoas como recursos, comparando-as com seus
bens tangíveis, seus colaboradores eram tidos como demonstrações contábeis, sendo considerados
custos para a empresa. Desse pensamento surgiu a visão do Departamento Pessoal, considerado um
setor burocrático e operacional, pensamento esse que está incorporado na Calçados Ltda.

Após a análise deste estudo, foi possível verificar que não há como inovar rapidamente uma empresa
que está focada em paradigmas de DP, a empresa atua no mercado de trabalho há 33 anos e desde
então, executa os mesmos processos. As únicas mudanças que ocorreram ao longo deste tempo, foi a
terceirização do processo de folha de pagamento e o aumento de dois colaboradores no setor.

Com a transformação do DP para RH, a proposta é a reestruturação do setor dividido em dois

núcleos: o estratégico e o operacional. Dessa forma será possível inovar os processos de Recursos
Humanos, pois a parte burocrática (DP) será reorganizada para melhor atender a demanda do grupo,
e a parte estratégica (GP) irá ser implantada na organização com o intuito de atingir os objetivos
organizacionais.

Com o intuito de agregar a organização ações descentralizadas, foi proposto em longo prazo a
informatização do setor de RH, no qual os colaboradores terão acessibilidade às informações e
serviços dos dois núcleos através do Canal RH online. A inovação por meio da tecnologia é o
mínimo necessário para obter condições a fim de competir em igualdade com a concorrência.

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Quando somados as frentes de trabalho RHCS e o RHPN a ferramenta do Canal RH há a

possibilidade de se obter vantagem competitiva no mercado de trabalho.

O processo de transformação dependerá de tempo e dedicação do setor de RH, o impacto que a

mudança irá acarretar nos processos é grande, pois ao reorganizar o setor, haverá novas atividades a
serem executadas e os cargos deverão ser descritos novamente para evitar sobrecarga ou gaps nas
atividades.

Outro fator que dependerá de tempo e dedicação do RH será a capacitação dos gerentes das lojas,
pois eles deverão ser qualificados para agirem mais independentes do setor, dessa forma diminuirá
consideravelmente a demanda de atividades do RHCS, mas até que esses gerentes estejam prontos
para agirem, levará tempo.

A liderança dentro das organizações está ligada diretamente ao desenvolvimento de lideres capazes
de promover condições favoráveis para enganjar os colaboradores. Para tanto é preciso se libertar de
modelos convencionais, repensar e criar novos negócios, realocar recursos, diminuir estruturas
hierárquicas deixando-as descentralizados e flexíveis, oferecendo respostas rápidas às constantes
mudanças de ambiente, atribuindo autonomia e novos mecanismos de motivação aos profissionais.

Além do setor de RH, o fato que também necessita de mudança é a percepção de seus dirigentes
acerca do setor, pois foi percebido que a diretoria não oferece autonomia na mudança por não
acreditar no potencial de retorno financeiro ao implantar práticas de GP na organização. Será de
responsabilidade do núcleo RHPN, mudar essa visão dos diretores, provar mediantes as ações do
projeto em curto prazo, que a empresa pode ter rentabilidade também se investir mais nas pessoas.

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Tachizawa, T.; Ferreira, V. C. P.; Fortuna, A. A. M. (2006). Gestão de pessoas: uma abordagem
aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV.

1 Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – drika.mattos@hotmail.com

2 Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – dainanecr@hotmail.com
3 Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – evandrolau18@yahoo.com.br
4 Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – julianowbraz@yahoo.com.br
5 Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – lu.ribeirocrs@hotmail.com
6 Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – sidelew@hotmail.com
7 Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – paulo.martins@pucpr.br
8 Pontifícia Universidade Católica do Paraná – Brasil – anderson@catapancontadores.com.br

Vol. 34 (12) 2013

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