A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUAS

NUANCIAS EM UMA EMPRESA ASSOSSIADO AO

PLANEJAMENTO
FARIA, M. P. M.

RESUMO

Esse artigo tem por objetivo mostrar a importância da aplicação do

gerenciamento de projetos e seus benefícios na implementação adequada dessa
administração que proporciona reflexos frente a uma empresa mais organizada e
responsável. Também a aplicação das ferramentas como Just in time, Tecnologia
da Informação e outras que possam ajustar essas situações a reduzir erros
possíveis e que tragam a tona as divergências e atrasos na produção, entrega ou
em situações que ocasione desatinos e que atrapalhem o processo. Os benefícios
do uso adequado do gerenciamento de projetos e no desempenho na
sistematização dos processos, promove a modificação de possíveis desvios, sendo
que este artigo teve sua pesquisa realizada através de informações colhidas em
sítios de internet e livros sobre o assunto, bem como a leitura de casos em que a
sua aplicação ocasionaram mudanças e melhorias nas empresas que apuseram
suas técnicas e aprimoraram e mudaram seus processos como organização. Esse
artigo foi desenvolvido através de pesquisas bibliográficas em sítios de pesquisa
cientifica e demonstra que a utilização do gerenciamento de projetos nas empresas
é importante para a melhoria de produtos, serviços e resultados.

Palavra-chave: Gestão. Gerenciamento. Tecnologia. Trabalho. Aprimoramento.

Projetos.
 2

1 INTRODUÇÃO

Diferente do que se crê, as empresas acabam por necessitar em obter

processos e profissionais que sejam especialista na gestão de projetos e que
realmente conheçam as nuancias de um processo que se não for devidamente
conhecido, pode ser complicado e se tornar um grande estorvo dentro do contexto
empresarial. Em um processo de produção a necessidade de manter padrões de
trabalho devidamente gerenciados e observados de perto pode ser o diferencial
entre um custo adequado para o mercado ou um completamente fora da realidade.
Diante dessa perspectiva se busca demonstrar que a aplicação do
conhecimento, processos, habilidades, ferramentas e técnicas pode ter um impacto
significativo no sucesso do projeto.
Além dos padrões que estabelecem diretrizes para os processos de
gerenciamento de projetos, o Código de ética e conduta profissional desses
especialistas deve leva-los a perceber que no âmbito do trabalho em equipe,
devemos saber quais expectativas que devem ter de si e dos outros.

2 DESENVOLVIMENTO
2.1 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A fim de podermos ampliar um pouco a nossa informação sobre o assunto e

antes de falarmos sobre a aplicabilidade, devemos conhecer recursos, o que
gerenciamento e assim, podermos entender essa aplicação. Para isso iniciaremos
com os itens a seguir e falar sobre sua aplicabilidade.

2.2 O QUE É UM PROJETO

 3

Conforme contextualiza o Guia PMBOK1, com relação ao empenho temporário para a criação de
um projeto:

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um
início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto
são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão
ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir.
Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente (cliente, patrocinador ou
financiador) desejar encerrá-lo. Temporário não significa necessariamente de curta
duração. O termo se refere ao engajamento do projeto e à sua longevidade.
O termo temporário normalmente não se aplica ao produto, serviço ou resultado
criado pelo projeto; a maioria dos projetos é empreendida para criar um resultado
duradouro. Por exemplo, um projeto de construção de um monumento nacional
criará um resultado que deverá durar séculos. Os projetos também podem ter
impactos sociais, econômicos e ambientais que terão duração mais longa que os
projetos propriamente ditos.
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado do projeto
pode ser tangível ou intangível. Embora elementos repetitivos possam estar
presentes em algumas entregas e atividades do projeto, esta repetição não muda
as características fundamentais e exclusivas do trabalho do projeto. Por exemplo,
prédios de escritórios podem ser construídos com materiais idênticos ou similares e
pelas mesmas equipes ou equipes diferentes. Entretanto, cada projeto de prédio é
único, com uma localização diferente, um design diferente, circunstâncias e
situações diferentes, partes interessadas diferentes.

Existe uma grande necessidade de “sobrevivência” das empresas em

relação aos seus produtos e de trazer clientes para si. Atualmente existe uma busca
por produtos, serviços que sejam diferenciados e inovadores para que possam
manter-se na disputa de mercado continuadamente.

2.3 TIPOS DE PROJETOS

Os projetos podem ser desenvolvidos para qualquer necessidade, como

para a criação de um produto, serviço, suporte, melhoria de produtos existentes,
novos produtos, aplicativos, ou seja, qualquer “coisa” inicia com um projeto, uma
ideia que parte de alguém ou de uma organização. Um projeto pode criar:
• Um produto que pode ser um componente, um ou um item final;
• Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço como uma função que dá
suporte à produção ou distribuição;

1
UM GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK®) — Quinta Edição, 2013
 4

• Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços, por exemplo, um projeto

executado para reduzir falhas; ou
• Um resultado, como um produto ou documento (por exemplo, um projeto de
pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser usado para determinar
se uma tendência ou um novo processo que beneficiará a sociedade.

2.4 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciamento de projetos é a aplicação dos conhecimentos, destrezas,

instrumentos e metodologias a serem aplicadas às atividades do projeto para
atender aos requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da
aplicação e integração apropriadas dos processos de gerenciamento, logicamente
agrupados em cinco grupos de processos. Esses cinco grupos são:
• Iniciação,
• Planejamento,
• Execução,
• Monitoramento e controle, e
• Encerramento.
O sucesso de um projeto, está e deve ser definido através de um
planejamento adequado, envolvendo os seguintes itens:
• Escopo (O que se quer e como atingir),
• Qualidade,
• Cronograma (tempo, lançamento, resultado)
• Orçamento (quanto será o custo real desse projeto),
• Recursos (financeiros, humanos, materiais), e
• Riscos (probabilidade de não aceitação ou de não produção, dentre
muitos).

As características e conjunturas peculiares do projeto podem influenciar as

exceções nas quais a equipe de gerenciamento do projeto precisa se concentrar.
Esses fatores estão intimamente relacionados que se algum deles alterar,
pelo menos um provavelmente será amaneirado. Por exemplo, se o cronograma
 5

for abreviado, mudado ou retirado, pode ocorrer uma alteração significativa no

orçamento que ele necessite ser aumentado para introdução de recursos adicionais
para conclusão do trabalho em menos ou mais tempo. Se não for possível o acerto
desse orçamento, o escopo ou a qualidade poderão ser comprometidos para a
realização da entrega do produto do projeto com o orçamento definido para essa
execução. As partes interessadas no projeto podem ter idéias diferentes sobre
quais fatores são os mais importantes, gerando um desafio maior ainda.
A mudança dos requisitos ou objetivos do projeto pode criar riscos
adicionais. A equipe do projeto precisa ser capaz de avaliar a situação, compensar
as ações e manter uma comunicação proativa com os Stakeholder2a fim de
entregar um projeto bem-sucedido.

2.5 O PROFISSIONAL: GERENTE DE PROJETOS

Por fazer parte de uma área relativamente nova na cultura empresarial

brasileira, e também no campo educacional, o gerente de projetos é um papel
assumido por profissionais com formações diversas, especialistas das áreas
deengenharia, administração, marketing, arquitetura, tecnologia da Informação e
outras formações podem ocupar essa posição, que passou a ser estratégica nas
organizações.
Responsável pelo planejamento, execução e acompanhamento do projeto,
precisa possuir habilidades e competências específicas para motivar sua equipe,
promover a comunicação entre ela e ainda deve ter dedicação por novos desafios.
Independentemente da sua formação habilidades como organização, pois
necessita controlar o controle de evolução de escopo, a gestão de custos, a
adequação da alocação de recursos, o atingimento de entregáveis parciais (os
famosos milestones), preparação para as próximas tarefas, a pós-produção, além
dos imprevistos.

2
Em Português, parte interessada ou interveniente, refere-se a todos os envolvidos num processo, por exemplo, clientes,
colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc.
 6

Esses são exemplos de preocupações constantes de um gerente de

projetos. Por isso, é necessário ter uma boa organização de tempo e uma excelente
gestão de suas atividades para que desenvolver um trabalho com chances reais de
sucesso na área.
Nunca,jamais, confunda líder com chefe. É bem verdade que existem mais
chefes do que líderes por aí, mas um gerente de projeto não pode se encaixar no
perfil da maioria. Uma grande diferença entre um líder e um chefe é que o último
precisa usar o seu cargo e outras formas de organização hierárquica para conseguir
que os outros colaboradores o ajudem em alguma tarefa.
Já o líder tem poder de persuasão e consegue apoio das pessoas ao seu
redor pelo carisma e respeito com que trata a todos. Não podemos nos esquecer
que ele, além de mobilizar pessoas, trabalha em prol da causa. Tendo o mesmo
objetivo, ele é o sujeito que mostra o caminho e que puxa os demais.
Ser um bom líder significa também conhecer os membros da sua equipe e
saber encaixá-los nos projetos certos, de acordo com as suas competências.
Lembre-se sempre: uma boa liderança garante um ambiente de trabalho mais
saudável e, por conseqüência, o alto astral da equipe, que trabalha muito mais
motivada.
É preciso ter um processo aberto e transparente de comunicação, com
incentivo à troca de idéias e opiniões. Como o berço da gestão de projetos está
muito voltado para atividades um pouco mais afastadas da formação de humanas,
talvez seja fácil entender o porquê dessa comum fragilidade, estabelecer
formalmente quais os canais a serem utilizados, manter tanto o foco no trabalho e
ter disponibilidade para garantir a troca de informações relevantes dentro do prazo
correto.
A palavra “negociação” é praticamente sinônimo de gerência de projetos.
Lidar com diferentes interesses e buscar um acordo que seja satisfatório para as
partes e tendo de convencer pessoas a fazer o que não querem e pedir mais prazo
ou recursos para determinada tarefae extrair o maior resultado possível dentro das
condições apresentadas pode exigir um bocado da sua capacidade de negociar.
O gerente de projetos deve sempre se antecipar à crise. Mapear os possíveis
riscos nos quesitos mais importantes para o cliente é uma tarefa primordial.
Mesmo depois de identificar todos os riscos e prever possíveis momentos de
gargalos ou de condições adversas para o prosseguimento do projeto, ainda assim,
 7

eles acontecerão. Nessa hora, vai ser exigido que o gerente de projetos consiga ter
sobriedade o suficiente para contornar esses momentos difíceis e colocar tudo
novamente nos trilhos.
No meio de uma crise, uma equipe bem treinada ajuda bastante. De toda
forma, lembre-se que o responsável pelo projeto é você, e, por isso, lhe cabe
assumir papel de gestor e tomar as atitudes mais corretas para resolver os
problemas do caminho.
O bom gerente de projetos sempre identifica os problemas, já com a
proposta de soluções e age quando é necessário e lidera a equipe rumo ao
sucesso.
Afinal, é ele o responsável por fazer tudo acontecer. E também é o mais
cumprimentado no término dos trabalhos — mas é também quem recebe a maior
carga de cobranças.
Entre os muitos recursos que um gerente de projetos administra, estão as
pessoas. Seu projeto pode ter todas as ferramentas e sistemas de última geração
à sua disposição, mas se você não tiver um time de confiança e bem alinhado, de
nada adianta.
Somente dessa maneira você terá condições reais de ajudar todos os
seus stakeholders.
Com muita coisa para fazer, muita gente para tratar e diversas tarefas para
acompanhar, é preciso ser disciplinado. Cuidar da sua gestão de tempo e ter
ferramentas de controle é algo que exige uma boa dose de disciplina.
 8

2.6 PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Os projetos são utilizados como um meio de direta ou indiretamente alcançar

os objetivos estratégicos de uma empresa, seja ela privada, governamental ou não-
governamental, filantrópica ou institucional, que normalmente são realizados como
decorrência de uma ou mais das seguintes exposições estratégicas:
• Demanda de mercado
• Oportunidade / necessidade de estratégica de negócios
• Necessidade de natureza social
• Atendimento ambiental
• Solicitação de um cliente
• Avanço tecnológico e
• Requisito legal
Os projetos, sejam pertencentes a programas ou portfólios são uma maneira
de alcançar metas e objetivos organizacionais, frequentemente inseridos em um
contexto referenciado em um plano estratégico determinado pela organização e
que deve ser alcançado, observando as necessidades de aplicação em um dos
contextos acima mencionados ou mais de um deles. Embora um projeto possa
oferecer benefícios diferenciados, ele também pode contribuir para realização do
plano estratégico da organização, fazendo com que ela impliquem mudança,
inclusive, de ramo, ou aquisição de empresa que já esteja naquele ramo e que
passe a fazer parte do escopo de trabalho da empresa que está demandando o
projeto. Nem sempre os projetos realizados por uma empresa, necessariamente
estão dentro do trabalho habitual que a empresa desenvolve.
Algumas montadoras desenvolvem ações sociais e inclusive tem empresas
especializadas e que fazem parte do grupo para a realização desse trabalho.
Um objetivo do gerenciamento é elevar ao máximo o valor através de um
exame cuidadoso de seus componentes: os programas e projetos integrantes, e
outros trabalhos relacionados. Os componentes que contribuem menos para os
objetivos estratégicos podem ser abandonados. Desta forma, o plano estratégico é
fator principal de direção para o investimento e em que tipo de projetos. Ao mesmo
tempo, os projetos fornecem feedback através de relatórios de progresso,
 9

preleções aprendidas e requerimentos das mudanças que podem identificar os

impactos em outras ações da empresa. Como descrito no PMBOK:
As necessidades dos projetos, incluindo as necessidades de recursos, são reunidas
e comunicadas de volta ao nível do portfólio, o qual, por sua vez, determina a
orientação para o planejamento organizacional.

2.7 COMPOSIÇÃO DAS EQUIPES DE PROJETO

Agora, discutiremos a formação de uma equipe de projeto, quais são os

profissionais necessários para a execução de um projeto.
A composição da equipe de projeto pode variar de acordo com a localização,
escopo e culturaorganizacional. O relacionamento entre o gerente de projeto e sua
equipe varia depende do nível de autoridade desse gerente. Em alguns casos, o
gerente de projeto pode ser o líder principal, com plena autoridade sobre os seus
membros, como pode ter pouca ou nenhumaautoridade organizacional sobre os
membros da equipe e ter sido movimentado para comandar o projeto em regimede
tempo parcial ou como terceirizado. Uma equipe de projeto, pode ser de 2 formas:
• Dedicada: equipe trabalham no projeto em regime de tempo integral.
Presencial ou virtualmente, reportam diretamente ao gerente do projeto. Esta
é a estrutura mais simples.
• Tempo parcial: Alguns projetos são estabelecidos como um trabalho
adicional temporário, em que o gerente de projeto e os membros da equipe
trabalham no projeto, mas permanecem em suas organizações e continuam
a desempenhar suas funções normais. Os gerentes funcionais mantêm o
controle sobre os membros da equipe e os recursos alocados para o projeto,
sendo que os membros não são exclusivos do projeto.

Ambas podem existir e coexistir em qualquer estrutura organizacional. As

equipes de projeto dedicadas são muitas vezes vistas em organizações
projetizadas, onde a empresa dedica seu tempo para isso e as lideranças possuem
grande independência e autoridade. Já as de tempo parcial são mais comuns em
organizações funcionais, matriciais que utilizam também as dedicadas. Outros
 10

membros, que atuam em estágios específicos, podem ser considerados de tempo

parcial.

3 GERENCIMENTO DE PROJETOS

Gerenciamento de projetos é a aplicação de informações, destrezas, instrumentos

e métodos às atividades para a concepção desse projeto para impender os seus
requisitos, com objetivos pré-definidos, prazo, custo e qualidade, através da
mobilização desses recursos.
A aplicação do conhecimento requer o gerenciamento ativo dos processos que
fazem parte do evento. Como definido por Camargo (2018) aborda:
Gerenciamento de projetos como uma forma de administrar o trabalho que não se
encaixa nos limites operacionais ou trabalhos rotineiros de uma empresa e que tem
um começo, meio e fim pré-determinados.

Esse processo principalmente é desenvolvido com o intuito de criar um

produto, serviço ou resultado pré-especificado, cada um com seu escopo e com a
espera desse resultado.Seu líder deve levar em conta todos os ativos dos
processos organizacionais e os fatores ambientais, humanos e financeiros da
empresa. Eles devem ser todos considerados, mesmo que não estejam
explicitamente listados como entradas na particularização do processo. Os fatores
da empresa podem restringir as opções de gerenciamento do projeto.Para que um
projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deveria:
 Selecionar os processos certos para impender os objetivos do projeto;
 Usar uma abordagem definida para cumprir os objetivos;
 Estabelecer e manter a comunicação e o engajamento apropriado com
todos;
 Cumprir os requisitos;
 Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo,
organograma, orçamento, qualidade,recursos e riscos para criar o produto,
serviço ou resultado especificado.
 11

3.1 NATUREZA DOS PROCESSOS

Para podermos explicar melhor sobre a natureza desse tipo de processo,

colocaremos parte de um artigo desenvolvido Site campus desenvolvido por
Frederico Aranha3 em 2014, intitulado Gerenciamento de Projetos – A natureza de
um projeto:
Fazer um bom gerenciamento de projetos também é saber a hora de finalizar. É
preciso saber separar o produto do seu projeto.
Uma das principais características de um projeto é sua natureza temporária.
Projetos não são como operações, que são contínuas e repetitivas. O produto de
um projeto pode ser infinito, mas sua duração não o é.
Muitos projetos criam produtos com duração longa, como estátuas ou pontes.
Operações, por outro lado, não tem data para acabar e estão intimamente ligadas
com a manutenção de um negócio ou de uma empresa.
A grande muralha foi um projeto
Pessoas tem feito parte de projetos desde o início da atividade humana organizada.
Grupos de caçadores, por exemplo, uniam-se com o objetivo de buscar alimento.
Estas eram atividades temporárias diretamente ligadas à necessidade de se obter
carne para a comunidade. Grandes e complexos projetos também têm nos
acompanhado por um longo período. As pirâmides do Egito, por exemplo, ou a
Grande Muralha da China.
Projetos existem para criar produtos que ainda não existem, resultados ainda não
alcançados. Por isso, um projeto é único. Isto significa que este resultado é novo e
nunca foi feito antes. Talvez possa ter sido feito de maneira similar, mas nunca
exatamente da mesma forma. Um projeto é concluído quando seus objetivos foram
alcançados.
Operações e Projetos
Existem muitas relações entre operações e projetos, como o fato de serem
realizados por pessoas, para atender necessidades de um negócio e com recursos
escassos. Ambos são planejados, executados e controlados.
Projetos podem levar anos, mas devem ser planejados para acabar. Um projeto
pode acabar quando não se há mais perspectivas para o fim do trabalho ou
maneiras de se chegar até lá, também quando não existem recursos ou quando o
cliente ou o gerente cancelarem o mesmo (o gerente tem esta autoridade).
Cada lugar uma lei
Por outro lado, existem diferentes formas de se trabalhar com processos, assim
como formas diferentes de se trabalhar com projetos. As técnicas como Six Sigma,
Lean, TOC e TLS buscam esclarecer a contribuição de cada processo para a
agregação de valor, para a geração de saídas indesejadas (ISO 14000), para o
controle do desempenho e para a responsabilidade social da empresa. O modo
como os processos ocorrem de fato depende muito de seu contexto e do

3
Frederico Aranha é Líder Educacional do Site Campus. É PMP, Scrum Trainer Certified e detentor de mais de 7 certificações em
ITIL, sendo ITIL Expert qualificado como gestor de serviços de infraestrutura de TI e serviços comerciais. Além disso, é criador do
PMP para Todos, primeiro curso online aceito pelo PMI como educação formal para as certificações PMP 100% gratuito.
 12

conhecimento disponível. Muitas destas discrepâncias entre os processos previstos

e os processos executados decorrem da racionalidade local.

3.2 RESULTADOS OBTIDOS COM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Faz-se necessário demonstrar esses resultados com mais um artigo A

Importância do gerenciamento de projetos nas empresas, publicado em 2015, por
Fernando Salles, especialista em gerenciamento de projetos:
Atualmente, arapidez com que as mudanças acontecem no ambiente empresarial
tem levado um númerocada vez maior de empresas a executarem projetos no seu
dia-a-dia.
Competitividadeacirrada, margens de lucro estreitas, clientes exigentes e avanços
tecnológicosconstantes, caracterizam um cenário ideal para a execução de projetos
já quetudo tem que acontecer em um prazo cada vez menor e utilizando menos
recursosfinanceiros.
Gerenciar bemos projetos dentro da empresa, sejam eles o lançamento de um
produto, aabertura de uma nova filial, a readequação de um processo produtivo ou
aimplantação de uma nova tecnologia, tornou-se não apenas um diferencial
competitivo para as organizações, mas, sobretudo, uma questão de sobrevivência.
Uma pesquisarealizada recentemente pelo PMI-RJ mostra que 72 % dos projetos
empresariaisapresentam problemas de não cumprimento de prazos, ocasionando
prejuízosfinanceiros e, o que é mais grave, prejuízos intangíveis como perda de
credibilidade perante o cliente, desmotivação da equipe, entre outros.
Nessa mesmapesquisa observou-se que 82% das empresas pesquisadas
mostraram-se dispostas ainvestir no desenvolvimento e implementação de
metodologias de gerenciamentode projetos reconhecendo a importância do tema
no contexto empresarial atual.
Conseqüentemente,aumentou nos últimos anos a demanda por profissionais que
conheçam asmetodologias e saibam gerenciar projetos.
Dentre as áreasde conhecimento de projetos que esses profissionais devem
dominar, destacam-se,não só o controle de prazos e custos, mas, também, controle
de riscos, derecurso humanos e de contratações.
Conclui-se que, longe de ser só mais uma entre tantas teorias de administração de
empresas, ogerenciamento de projetos é questão preponderante na otimização
deresultados.

Denota-se através desse artigo que quando existe uma boa administração
nesse sentido o resultado será positivo e promissor e que proporciona resultados
mais rápidos e duradouros, pois foram devidamente planejados e pesquisados.
Além desse, colocaremos mais um artigo em pauta para esse tema, A
importância do gerenciamento de projetos no desenvolvimento empresarial, escrito
por Wagner Xavier4:

4
Wagner Xavier, PMP diretor de desenvolvimento e suporte da Prosoft Tecnologia
 13

Muito se lê no mundo corporativo moderno sobre a relevância do gerenciamento de

projetos nas organizações como forma de maximizar resultados, gerenciar riscos,
definir corretamente escopos, prazos e qualidade entre outros.
Apesar de toda a efervescência sobre o assunto, farto material disponível, estudos
mostram que muitos dos projetos fracassam por inúmeros motivos, como falta de
recursos, erros na estimativa de tempo, desconhecimento sobre negócios, clientes
sem a visão do que desejam, escopos mal elaborados, prazos irreais, gerentes de
projetos despreparados entre outros motivos.
Neste cenário, boa parte das empresas percebeu que investir em seus
colaboradores e ferramentas agrega valor ao trazer conhecimento, incentiva o uso
de boas práticas à gestão trazendo melhores resultados de seus produtos e
serviços. Além disso, faz com que ao longo do tempo o gerenciamento de projetos
se torne algo natural dentro do modelo de trabalho integrado.
Uma destas boas práticas recomendadas está no que chamamos de conceito de
“produto acabado”, no qual todos os departamentos da empresa se mobilizam de
forma planejada, sincronizada e gerenciada para que quando o produto ou serviço
esteja desenvolvido tudo já tenha sido executado em conformidade com o
planejado, pronto para o consumo, minimizando assim problemas de qualidade do
produto, dificuldade na distribuição falta de aderência, entre outros.
Para que todo este conjunto de procedimentos seja aplicável, a empresa precisa
definir algumas regras básicas, permitindo a seus gestores entender e
contextualizar todas as atividades envolvidas em suas áreas e como elas se inter-
relacionam no tempo certo e como isto acaba se tornando um projeto gerenciado
de forma corporativa.
Uma destas regras diz respeito a estratégia de inovação de produto e a
recomendação é: não se criam produtos novos ou inovação tecnológicas sem que
o comitê de produtos (representantes de todas as áreas da empresa) avalie e
aprove as novas idéias trazidas pela gestão de inteligência de produto.
Isto garante que não se perca tempo e dinheiro criando produtos ou serviços sem
apelo comercial, foco em resultados, tecnicamente inviáveis ou em desacordo com
a estratégia da empresa, tendências do mercado ou desejo dos clientes.
Outra regra básica dentro do gerenciamento de projetos é a definição do escritório
de projetos (PMO), elegendo um gerente de projetos.
A partir do momento que o plano de produto é refinado e aprovado, o gerente de
projetos inicia um trabalho no qual todas as áreas são envolvidas em planos de
ações estruturados, visando exatamente dar sentido naquilo ao que será produzido
pelas áreas.
Com isso, marketing, desenvolvimento, serviços, treinamento, franquias,
administração, help desk se planejam para que todas as atividades do projeto
estejam alinhadas e adequadas para chegar ao consumidor de forma completa e
pronta para uso.
A partir do escopo levantado pela gestão de inteligência de produto o plano de
produto é proposto. Neste modelo podemos concluir que analisando o triângulo
mágico do gerenciamento de projetos (formado por escopo, prazo e custo) o escopo
é o elemento inicial e que dá partida ao que virá a ser o plano de produto.
Os outros elementos do triângulo, custo e prazo, são variáveis consideradas a partir
do escopo e se parametrizam pelo esforço, capacidade de investimento e
oportunidade de retorno financeiro e estratégico com o produto.
Neste caso especificamente a intensidade da qualidade, apêndice do triangulo
mágico, é uma variável muito importante e que deve ser levada em consideração
mediante o segmento atendido, riscos, preço final, custo da qualidade, logística e
os padrões de exigência de seu mercado consumidor.
Para que tudo isto funcione de forma clara, transparente e eficiente é necessário o
uso de ferramentas essenciais, como o Project Management BodyofKnowledge,
também conhecido como PMBOK, ou seja, o conjunto de práticas em gestão de
projetos.
O ideal é fazer a gestão de projetos de forma plena sem se prender a modelos, nos
quais determinadas atividades possam não agregar valor e gerar trabalhos
desnecessários e de pouco valor, sendo feito apenas para cumprir requisitos.
 14

Neste caso, dos 42 processos do PMBOK alguns podem não se aplicar a

determinados negócios, enquanto outros podem ser incluídos na metodologia, pois
o modelo deve se adaptar às necessidades da empresa e produtos.
O portfólio de projetos é o painel onde os gestores podem visualizar os projetos da
empresa, conhecer seus indicadores atuais e visualizar de forma simples e objetiva
o cumprimento dos prazos, escopo e padrões de desempenho.
Mais importante do que uma certificação formal ou a adoção completa de uma
metodologia na íntegra, está no fato de a empresa se comprometer em produzir
com qualidade desejada, metodologia, inovação e entregar aquilo que é proposto
dentro de sua estratégia.
Com isto qualquer processo formal de certificação ficará mais fácil e natural de ser
alcançado, de forma orgânica e dentro daquilo que já é praticado no gerenciamento.
O que o time do projeto e a empresa devem observar ao longo do tempo é
exatamente quais são os ganhos obtidos e dificuldades com a adoção do
gerenciamento de projetos.
Fatores como comunicação, informação para tomada de decisão, índices de
retrabalhos e um controle sobre custos, prazos e escopo, estão entre as principais
variáveis para que o ciclo de melhoria seja constante e acelere a maturidade com
que a empresa projeta, desenvolve e entrega seus produtos e serviços

3.3 METODOLOGIA

Este artigo tem fundamentalmente sua base na publicação do Guide to the Project
Management Body of Knowledge (ou guia para o conjunto de conhecimentos
de gerenciamento de projetos) é um divisor de águas na história da gestão de
projetos sendo de autoria do Project Management Institute (PMI) ou, mais
precisamente, do PMI Standards Committee, o comitê de padronização do PMI.
Por mais que tenha o objetivo de abranger os principais aspectos contidos no
gerenciamento de um projeto, não é uma metodologia, mas sim uma opção de
praticidade e principalmente de padronização que identifica e conceitua processos,
áreas de conhecimento, ferramentas e técnicas.
Esse artigo foi desenvolvido através de pesquisas bibliográficas obtidas em
sítios de pesquisa cientifica, bem como a utilização de leitura de artigos sobre o
tema e de literatura sobre projetos e demonstra que a utilização do gerenciamento
de projetos nas empresas é importante para a melhoria de produtos, serviços e
resultados.
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4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A importância de se utilizar adequadamente um gerenciamento de projetos,

atualmente é tão importante quanto treinar os funcionários, ou seja, é fundamental
para o crescimento da própria empresa. Refere-se a todos os envolvidos num
processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores,
comunidade, etc. O processo em questão pode ser de caráter temporário como um
projeto, ou duradouro como o negócio de uma empresa ou a missão de uma
organização sem fins lucrativos. O sucesso de qualquer empreendimento depende
da participação de todos os envolvidos e por isso é necessário assegurar que suas
expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores.

De modo geral, essas expectativas envolvem satisfação de necessidades,

compensação financeira e comportamento ético. Cada interveniente ou grupo de
intervenientes apresenta / representa sempre um determinado tipo de interesse no
processo. O envolvimento de todos os interventores não maximiza
obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar
riscos e impactos negativos na execução desse processo. Uma organização que
pretende ter uma existência estável e duradoura deve atender simultaneamente as
necessidades de todas as suas partes interessadas. Para fazer isso ela precisa
gerar valor, isto é, a aplicação dos recursos usados deve gerar um benefício maior
do que seu custo total. O termo “stakeholders” foi criado para designar todas as
pessoas, instituições ou empresas que, de alguma maneira, são influenciadas pelas
ações de uma organização. Como diria Peter Druker, em uma de suas celebres
frases: “Para sobreviver e ter sucesso, cada organização tem de se tornar um
agente da mudança. A forma mais eficaz de gerenciar a mudança é criá-la.”
 16

5 REFERÊNCIAS

 Project Management BodyofKnowledge (PMBOK), um conjunto de

conhecimentos gerenciado pela organização Project Management Institute.
Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias;
 ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project
management;
 PRINCE2™: Projects IN a Controlled Environment;
 Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de
conhecimentos mais recentes sobre gerenciamento de projetos, aborda
além dos processos de gestão, competências. Associação Brasileira de
Gerenciamento de Projetos (ABGP);
 ''IPMA CompetenceBaseline'' (ICB), edição mais recente do corpo de
conhecimento desenvolvido pelo International Project Management
Association, cuja representação no Brasil é realizada pela ABGP.
 Frederico Aranha. Site Campus. Gerenciamento de Projetos – A natureza de
um projeto. https://sitecampus.com.br/vamos-planejar-a-natureza-de-um-
projeto/, publicação efetuada em 15/07/2014, acessado em maio/2018
 Fernando Salles.SiteRHportal. A importância do gerenciamento de projetos
nas empresas. https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/a-importancia-do-
gerenciamento-de-projetos-nas-empresas/, publicação efetuada em
02/09/2015, acessado em maio/2018
 Wagner Xavier, PMP diretor de desenvolvimento e suporte da Prosoft
Tecnologia. A importância do gerenciamento de projetos no
desenvolvimento
empresarial.https://www.baguete.com.br/artigos/1091/wagner-
xavier/21/03/2012/a-importancia-do-gerenciamento-de-projetos-no-
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