Adm. Pública, AFO, ARH e Organização (Assist. em Adm - FUB) - Pacote

Adm. Pública, AFO, ARH e Organização (Assist.
em Adm - FUB) - Pacote

Aula Demo – Estrutura Organizacional
Prof. Vinicius Ribeiro
Aula Demo
Olá pessoal, como vão as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, organizados, concentrados e com
material de qualidade.
Meu nome é Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive há 7 anos em
Brasília. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque
mineiro que come quieto um pão de queijin, sempre com café (humm,
maravilha!!!).
Vamos a um breve resumo do meu currículo:
 Graduado em Administração na Universidade Federal de Uberlândia –
UFU;
 MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais na Fundação
Getúlio Vargas – FGV;
 Atualmente, sou Analista Legislativo da Câmara dos Deputados,
onde trabalho com as nossas Leis Orçamentárias;
 Fui classificado no concurso para Consultor de Orçamentos da
Câmara dos Deputados, certame realizado em 2014;
 Ex-Analista de Planejamento e Orçamento do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG, onde atuava na Secretaria
de Planejamento e Investimentos Estratégicos - SPI;
 Ex-Analista Judiciário (Área Administrativa) do Supremo Tribunal
Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do
concurso do STJ);
 Ex-Analista Judiciário (Área Administrativa) do Conselho Nacional
de Justiça, onde atuava na Seção de Gestão de Contratos (oriundo do
concurso do STF);
 Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação,
onde atuava na Coordenação de Tomada de Contas Especial;
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 1

Adm. Pública, AFO, ARH e Organização (Assist. em Adm - FUB) - Pacote
 Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administração) do

Senado Federal em 2012;
 Venho lecionando administração no Ponto dos Concursos nos últimos
quatro anos;
 Possuo um livro publicado pela Editora Método, sob coordenação do
Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado “Administração para
Concursos”.
Os professores adoram colocar frases motivacionais nos seus cursos. Eu tenho
uma particularidade: gosto de colocar algumas brincadeiras para quebrar o
gelo. Permitam-me.
Fala papito, vamos

pra night!!! Esse
lance de estudar
para concurso é uma
perda de tempo!!!
Sabe de nada,
Inocente!!!
Brincadeiras à parte, hoje começo um curso de Administração Pública, AFO,

ARH e Organização para o concurso de Assistente em Administração
da Fundação Universidade de Brasília – FUB.

Inicialmente, vejam a programação do curso e o sumário desta aula para

prosseguirmos.
Aula Conteúdo Programático
00 ORGANIZAÇÃO. 1 Conceito e tipos de estrutura organizacional
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. 1 Princípios fundamentais que

regem a Administração Federal: enumeração e descrição. 2
01
Administração Federal: administração direta e indireta, estruturação,
características e descrição dos órgãos e entidades públicos.
ORÇAMENTO PÚBLICO. 1 Princípios orçamentários. 2 Noções de
02
administração financeira.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS. 3 Recrutamento e seleção
03 de pessoas, treinamento e desenvolvimento de pessoas, benefícios
sociais.
ORGANIZAÇÃO. 3 Relações humanas, desempenho profissional,
desenvolvimento de equipes de trabalho; ADMINISTRAÇÃO DE
04
RECURSOS HUMANOS. 1 Conceituação de Recursos Humanos (RH). 2
Funções do Administrador de RH.
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. 3 Os Ministérios e respectivas
05
áreas de competência. 4 Os poderes e deveres do administrador público.
ORGANIZAÇÃO. 2 Noções de arquivamento e procedimentos
06
administrativos.

Sumário
Detalhe Sobre o Curso/Edital ...................................................... 04
Estrutura Organizacional .............................................................. 06
Questões .......................................................................................... 32
Bibliografia ...................................................................................... 46
Exercícios Trabalhados ............................................................... 47
Gabarito ......................................................................................... 53
E como será o curso, Professor?

O foco deste curso, ministrado em 6 aulas (além desta aula demo), é capacitá-
los para resolver a prova de Administração Pública, Orçamento, Administração
de Recursos Humanos e Organização para o cargo de Assistente em
Administração - FUB.
Meu objetivo aqui é fazer com que vocês acertem as questões desta disciplina
e que isso contribua para a aprovação no concurso.
Esse curso de teoria e exercícios comentados possui foco na nossa banca:
CESPE.
Vale lembrar que a prova está prevista para 1/3/15. Tempo de sobra para
estudar!!!! E qual é a remuneração, professor?
o Remuneração: R$ 2.175,17, acrescido dos incentivos
previstos na Lei nº 11.091/2005 e suas alterações..
O concurso disponibiliza 128 vagas para este cargo. No entanto, 256
candidatos serão classificados!!! Nada mal!!!
Estudar de forma correta é fundamental. O candidato precisa ser organizado,
traçar metas realistas e cumpri-las. Depois é só fazer a prova e esperar o
Diário Oficial: habemus nominatio!!!! E aí sai a fumacinha branca!!

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

complementares. A minha resposta: depende do nível e da disponibilidade de
cada um. O edital será todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao
final da aula, está citada a bibliografia básica.
Aprofundando ou não em livros, é fundamental que o aluno diversifique seus
estudos com as outras matérias do certame. É essencial que o candidato não
deixe de lado aquela matéria que ele possui um conhecimento prévio, mas não
necessário para gabaritar.
Opte por estudar três matérias (raciocínio lógico, português, administração
pública) diferentes por dia. No próximo dia, escolha outras três e assim vai.
Em um intervalo de 3 ou 4 dias, você viu um pouco de todas as matérias do
edital, deixando sempre a cabeça fresquinha com os mais variados
conhecimentos.
Outro ponto que quero falar é sobre as questões comentadas. Ao longo do
curso, irei colocar questões das matérias já estudadas. Assim, é possível
que eu coloque, por exemplo, uma questão da matéria vista hoje na aula 2. A
ideia é não deixar o conteúdo cair no esquecimento, ok?
A estrutura da aula será a seguinte: exposição da teoria e de exercícios com
seus comentários. Ao final da aula, esses mesmos exercícios serão colocados,
porém sem os devidos comentários, para quem queira tentar resolvê-los sem
que haja explicações.
Fórum: o fórum de dúvidas é um importante mecanismo de aprendizado e de
valorização do aluno que realmente está adquirindo o nosso curso de maneira
legal. Qualquer questionamento com relação à matéria pode ser feito por lá. À

medida que as perguntas são realizadas, vou respondendo seguindo a ordem

de postagem.
As perguntas são respondidas no prazo máximo de 1 semana. No entanto, é
mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. Vale
frisar que todos os questionamentos serão atendidos.
ORGANIZAÇÃO. 1 Conceito e tipos de estrutura

organizacional
Vamos começar definindo administração: é o processo de tomada de decisões
acerca de objetivos e recursos (materiais, humanos ou financeiros). Nesse
sentido, a administração reúne o esforço de todas as equipes presentes em
uma organização para que todos estejam alinhados para o alcance dos
objetivos traçados.
Dentro da administração, há várias outras atividades, além da tomada de
decisões: organização, previsão, coordenação, direção e planejamento.
Administração, segundo Fayol, pode ser definida como o conjunto das
seguintes atividades: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar
(Esses elementos, tomados em conjunto, formam o processo
administrativo). Nesse sentido, são essas as funções do administrador,
independentemente do nível em que ele se encontra: gerência, coordenação
ou diretoria.
IMPORTANTE: Em concursos, vários termos podem ter conceitos

diferentes em cada disciplina. Vocês, que estão estudando Direito
Administrativo, não podem confundir o processo administrativo da
Administração com esse mesmo termo no Direito.
Após Fayol, vários outros autores ou escolas adotaram suas próprias

classificações das funções do administrador. Hoje em dia, convencionou-se

como processo administrativo as seguintes funções: planejar, organizar,

dirigir e controlar (juntamente com controlar, podemos considerar
também a função “avaliar”).
A parte de avaliar poderia ser considerada uma tarefa dentro do controle. A
avaliação é feita após a implementação. Representa um controle a posteriori.
Diferente é o acompanhamento, que representa um controle concomitante.
Essa abordagem com as quatro funções, é oriunda da escola neoclássica da
administração. A escola clássica destacava outras funções: planejamento,
organização, comando e controle.
Vale ressaltar a sequência citada (a neoclássica), com o planejamento
iniciando o processo, que se “encerra” com o controle e a avaliação.
Coloquei a palavra encerra entre aspas não por acaso. Na verdade, muito mais
do que sequência, trata-se de um ciclo administrativo, que nunca termina e
sempre se retroalimenta, aperfeiçoando-se. Assim, o controle, “última”
atividade, tem a função de detectar incongruências para auxiliar no próximo
planejamento.
Planejamento
Controle Organização
Direção
Em suma, o processo organizacional inicia-se com o planejamento, passando

pela organização e direção. Finalmente, o controle tem a função de subsidiar

um novo planejamento, que reiniciará o ciclo administrativo. Na verdade,

podemos falar que essa sequência transcende o conceito de ciclo, já que há
uma interação dinâmica entre as funções do administrador.
Cada função (planejamento, organização, direção e controle), se tomadas em
separado, são chamadas de funções administrativas.
Conceito de Empresa
E qual o conceito de empresas? Quando um grupo de pessoas se junta,
organizando-se e trabalhando em prol de um objetivo comum, estamos
falando do surgimento de uma empresa. Essa empresa sempre terá, na sua
base, a busca pelo lucro, razão de sua sobrevivência. Nos termos do dicionário,
empresa é uma “sociedade organizada para a exploração de uma indústria ou
comércio”.
As empresas atuam em três diferentes áreas: comércio, indústria e prestação
de serviços. Dentro das indústrias, temos as fábricas e as usinas, onde as
matérias-primas são transformadas em produtos finais. No caso do comércio,
onde estão as lojas, os representantes e as distribuidoras, o negócio é comprar
e vender mercadorias, ou seja, não há produção. Por fim, nos serviços, temos
a prestação de um trabalho de caráter intelectual ou manual.
E qual a diferença das empresas com as organizações? Podemos dizer que a
empresa é um dos tipos de organização. Sendo assim, a organização
representa um conceito mais amplo, podendo-se revestir da forma de um
clube, de uma loja, de uma associação, de uma indústria, etc. Segundo o
Dicionário Michaelis, organização é a “constituição de um estabelecimento
público ou particular”. Não necessariamente a organização visará o lucro,
diferentemente das empresas, em que o lucro é a regra principal do jogo.
Em conceito mais moderno, da teoria do desenvolvimento organizacional,
organização é visto como um sistema aberto, flexível, que influencia o
mercado e por ele é influenciado.
Vejamos a figura.

Empresa
Creche
Organização
Associações
Igreja
Vamos voltar ao ciclo administrativo para dissecar cada uma das funções do
administrador.
Planejamento
O planejamento, como função básica do administrador, define os objetivos a
serem atingidos pela organização (seja pública ou privada), além de
determinar a maneira (como) alcançá-los. A definição de como atingir o
objetivo, determinando a maneira como serão alocados os recursos da
empresa ou órgão, é chamada de estratégia.
Em suma, quando se efetua o planejamento, deseja-se determinar onde se
pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.
Isso é planejamento!!!

Organização
Na organização (que não é o conceito mais amplo que empresa que vimos logo
acima), o foco é proporcionar tudo o que é útil para o funcionamento da
empresa.
Vejamos os principais aspectos da organização:
Organização
Dividir o trabalho
Designar atividades
Agrupar as atividades em órgãos e cargos
Alocar recursos
Definir autoridade e responsabilidade
A organização congrega as seguintes atividades:

1. Demarcar as atividades que serão necessárias para o cumprimento dos
objetivos planejados: ESPECIALIZAÇÃO;
2. Agrupar as atividades de maneira lógica: DEPARTAMENTALIZAÇÃO;
3. Concatenar as atividades com as posições e pessoas específicas:
CARGOS E TAREFAS
1) (CESPE MPE-PI 2012) Uma das funções básicas da administração é

a organização ou estruturação, que consiste na reunião e coordenação
de atividades e de recursos necessários para o alcance dos objetivos
organizacionais.
A questão está correta.

Estrutura organizacional é a maneira com que as empresas organizam os

trabalhos dos funcionários, definem o relacionamento interpessoal e distribuem
as chefias (autoridade), sempre considerando o tipo de ambiente em que estão
inseridas. Digamos que é uma preparação (feita após o planejamento) da
empresa para atingir os objetivos.
Planejamento
Organização
Estrutura Organizacional
Relacionamento Divisão do
Autoridade
Pessoal Trabalho
No contexto do que chamamos de ciclo administrativo (planejamento,

organização, direção e controle), as estruturas encaixam-se na função
organização. Nessa estruturação, as atividades e os recursos das empresas são
ordenados e o nível de autoridade e o processo decisório são definidos.
Gabarito: C
Direção
A terceira função tem o papel de fazer as coisas acontecerem, após a
realização do planejamento e da organização. Para que as coisas de fato se
realizem, precisamos dos membros da empresa, certo? Sem eles, não adianta,
as atividades que contribuirão para alcançar os objetivos não serão realizadas.
É por isso que a direção está intimamente ligada com a atuação sobre os
recursos humanos, por meio de motivação, treinamentos, comunicação,
liderança, etc.

Comunicação é um processo de transmissão de informação de um agente

emissor para um destinatário, envolvendo o entendimento daquilo que é
transmitido.
Quando a empresa possui um bom (eficaz) sistema de comunicação, ela
consegue o envolvimento dos funcionários com mais facilidade. Assim, quando
a organização precisa implantar um plano, esse sistema contribui para o
sucesso da sua implementação, já que ele chega em um número grande de
pessoas.
Por meio da comunicação interna, as empresas atuais têm condições de gerir
seus negócios. A empresa utiliza a comunicação para motivar, diferenciar,
promover, premiar, punir, montar equipes, direcionar, avaliar, treinar,
desenvolver, etc.
De acordo com Flores Gortati e Oronzo Gutiérrez, o fluxo de comunicação
circular abrange todos os níveis possíveis, não se preocupando com as direções
tradicionais, podendo o seu conteúdo ser amplo à medida que aumenta o grau
de aproximação das relações interpessoais entre os indivíduos.
Outros tipos de comunicação são: ascendente (dos subordinados para o
chefe), descendente (dos chefes para os subordinados), lateral (horizontal –
entre equipes e grupos) e transversal (presente em organizações mais
flexíveis).
Segundo Mintzberg, há três tipos de papéis dos gerentes:
 Papéis interpessoais: gerente é o chefe, é o líder.
 Papéis de informação: gerente é o monitor, disseminador, porta-voz
(comunicação).
 Papéis de decisão: gerente é empreendedor, solucionador de problemas,
negociador.
Podemos dividir a função direção em níveis: global, departamental e
operacional.

Controle e Avaliação
Após ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora é verificar o
cumprimento dos objetivos. Essa é a função controle e avaliação. É o momento
“cara crachá”. O que foi planejado está sendo executado? Os resultados estão
sendo obtidos?
Vejamos as fases do controle na figura abaixo:
Estabelecimento de padrões e
critérios
Observação do desempenho
Comparação desempenho x
padrão estabelecido
Ação corretiva
Tipos de Controle
Vejamos os tipos de controle:
 Controle pré-ação: diz respeito à verificação dos recursos (financeiros,

humanos e materiais) disponíveis para saber se será possível
implementar aquilo que foi planejado.
 Controle de direção: esse controle ocorre durante a execução daquilo
que foi planejado. Ele dirige os rumos da execução à medida que pode
detectar desvios e corrigi-los ainda dentro do processo.
 Controle de sim/não: é um controle capaz de interromper a ação a fim
de definir aquilo que será seguido, as condições para isso e os
ajustes/procedimentos necessários.

 Controle pós-ação: ocorre após a ação, com o objetivo de verificar se o

resultado foi atingido. É aqui que ocorre o feedback (retroalimentação do
sistema).
2) (CESPE TJ-ES 2011) O processo de organização pressupõe a

maneira como as tarefas são divididas e os recursos são distribuídos.
É isso mesmo. É uma etapa posterior ao planejamento, que ajuda a por em
prática aquilo que foi planejado.
Gabarito: C
3) (CESPE TJ-AL 2012) De acordo com a abordagem neoclássica da
administração, as principais funções do processo administrativo são
a) fiscalização, comunicação, correção e ação.
b) planejamentos estratégico, tático e operacional.
c) comunicação, direção, controle e avaliação.
d) planejamento, organização, direção e controle.
e) organização, direção, avaliação e controle.
Essa escola trouxe à tona as quatro funções mais conhecidas hoje acerca do
processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.

Planejamento
Controle Organização
Direção
Gabarito: D
4) (CESPE TJ-RO 2012) As funções clássicas do administrador incluem
a) planejamento, produção, venda e controle.
b) liderança, planejamento, captação e organização.
c) planejamento, organização, comando e controle.
d) planejamento, execução, distribuição e organização.
e) organização, comando, produção e análise.
Na visão clássica, não tínhamos a direção. A terceira função era o comando.
Gabarito: C
5) (CESPE MS 2010) Julgue o seguinte item em C (Certo) ou E
(Errado).
Considere a seguinte situação hipotética.
A ONG Viver com Saúde está divulgando na mídia do DF e de Goiás
uma nova campanha alertando a população para a importância do
aleitamento materno. Para gerir os resultados alcançados, decidiu-se
analisar a quantidade média de doações para os bancos de leite antes
e após a divulgação da campanha.
Nessa situação, a análise comparativa é ação inerente ao processo de
planejamento da organização.

Pessoal, planejamento é no começo. No caso hipotético já foram obtidos

resultados, ou seja, a fase de planejamento já passou. Essa análise
comparativa irá sim subsidiar um novo planejamento. Não obstante, o
processo em voga é o controle e a avaliação. Ok?
Gabarito: E
6) (CESPE ABIN 2010) O êxito de uma organização depende, em
grande parte, do poder de controle exercido sobre os seus
colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas obrigações e
cumpre voluntariamente seus compromissos, o controle é facilmente
mantido nas organizações em geral.
Não podemos afirmar que a maioria das pessoas interioriza as obrigações,
cumprindo seus compromissos de forma voluntária. Sabemos que o ser
humano é complexo, exigindo-se um trabalho motivacional dentro da empresa
para que eles possam desempenhar seus papéis de forma satisfatória.
Sendo assim, o controle não é facilmente mantido dentro de uma empresa.
Gabarito: E
7) (CESPE ANP 2013) Controlar implica reunir e coordenar os recursos
humanos, financeiros e de informação para que os objetivos
organizacionais sejam cumpridos.
Essa é a etapa da organização.
A organização congrega as seguintes atividades:
1. Demarcar as atividades que serão necessárias para o cumprimento dos
objetivos planejados: ESPECIALIZAÇÃO;
2. Agrupar as atividades de maneira lógica: DEPARTAMENTALIZAÇÃO;
3. Concatenar as atividades com as posições e pessoas específicas:
CARGOS E TAREFAS
Gabarito: E
8) (CESPE TJ-AC 2012) Os tipos de controle são o preliminar, que
ocorre antes das operações iniciarem; o simultâneo, que ocorre
enquanto os planos estão sendo implementados; e o de feedback, que

enfoca o uso da informação sobre os resultados, no intuito de corrigir

desvios em relação aos parâmetros aceitáveis.
Embora tenhamos falado sobre quatro tipos, não está errado falar que temos
um controle antes, um durante e um depois, que retroalimenta o sistema
(feedback).
Gabarito: C
9) (CESPE ANP 2013) Enquanto as atividades de planejamento e
organização lidam com os aspectos mais concretos do processo
administrativo, a atividade de direção é mais abstrata, pois consiste
em lidar diretamente com as pessoas, influenciando-as e motivando-
as constantemente para o trabalho.
A atividade abstrata é a de planejar. Dirigir e organizar são atividades
concretas.
Gabarito: E
10) (CESPE TJ-RO 2012) O monitoramento do progresso de uma
atividade e a implementação das mudanças necessárias à sua
efetivação relacionam-se à função denominada
a) controlar.
b) planejar.
c) liderar.
d) inovar.
e) organizar.
Controlar é monitorar, é avaliar. É ver o que precisa ser mudado e o que
precisa ser mantido.
Gabarito: A
11) (CESPE ABIN 2010) Uma das finalidades do processo de controle é
gerar elementos para dar retorno aos integrantes da equipe. Esse
retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou
corrigir o desempenho humano.

O controle tem essa função: fornecer subsídios para um novo planejamento.

Após a execução, a equipe de trabalho receberá o retorno (de informação)
sobre o andamento dos procedimentos, podendo corrigi-los caso erros sejam
apontados.
Após ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora é verificar o
cumprimento dos objetivos. Essa é a função controle e avaliação. É o momento
“cara crachá”. O que foi planejado está sendo executado? Os resultados estão
sendo obtidos?
Vejamos as fases do controle na figura abaixo:
Estabelecimento de padrões e critérios
Observação do desempenho
Comparação desempenho x padrão

estabelecido
Ação corretiva
Gabarito: C
Estrutura organizacional
Dentro de uma empresa, é possível identificar tanto uma estrutura formal
quanto uma estrutura informal.
Estrutura Formal: é o que a empresa de fato definiu. É a estrutura pensada e
formalmente divulgada. Surge, aqui, um conceito importante para nós:
organograma. Já viram, nas empresas, aqueles desenhos de cargos e
hierarquia? Aquilo é o organograma.

Presidente
Diretor
Diretor de RH
Financeiro
Recrutamento Contas a
Treinamento
e Seleção Pagar
Organograma é a representação gráfica dos diversos aspectos da estrutura.

Estrutura Informal: não tem jeito. Ser humano não é todo certinho, formal,
sistemático. Algumas pessoas até são assim, mas as relações humanas não
são. Daí, surgem as informalidades. Na estrutura organizacional ocorre o
mesmo.
A estrutura informal, é lógico, não foi instituída pela empresa. Nenhum
presidente de uma empresa, junto com seus diretores, ao estruturar a
empresa, pensa: meus funcionários vão ser amigos, farão happy-hour toda
quarta para “quebrar” a semana e assistir a um jogo... Relações informais
surgem espontaneamente, quando surgem interesses comuns, necessidades
de lazer.
Às vezes, até com certa frequência, a própria estrutura formal beneficia as
relações interpessoais. Explico: o simples fato de conviver com colegas de
trabalho no dia-a-dia da empresa faz com que esses “vizinhos” de mesa
estabeleçam relações informais. Se não tivesse aquela pessoa como colega de
trabalho, talvez não ocorresse um encontro entre essas pessoas. Mas a rotina
e a frequência de relacionamento no trabalho acabam determinando esses
relacionamentos fora da empresa. Não é verdade?
Essas relações informais podem influenciar bastante uma organização:
negativa ou positivamente.
Por que negativo? A direção da organização pode perder o controle das
relações informais, fazendo com que a estrutura informal ganhe mais destaque

que a estrutura formal, prejudicando o bom andamento da empresa, planejado

previamente.
E positivo? A integração entre pessoas pode contribuir para melhorar o
desempenho de um determinado setor, por exemplo.
Henry Mintzberg definiu uma organização em 5 partes. Vamos separar as
partes da organização em duas para compreendermos as partes: atividade
meio e atividade fim.
Atividade Meio
 Tecnoestrutura: representa departamentos que se situam fora da linha
de produção, pensando, por exemplo, em métodos de trabalho. São
analistas, engenheiros, contabilistas, estatísticos, profissionais de
recursos humanos, etc.
 Staff de suporte ou Assessoria de apoio: como o próprio nome, são
atividades de apoio, de suporte à produção ou à prestação dos serviços.
Como exemplo, temos a logística, restaurante, relações públicas, etc.
Atividade Fim
 Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados à produção ou
execução dos serviços (core business – negócio da empresa).
 Intermediário: gerentes ou chefia intermediária em que o nível
operacional se subordina.
 Estratégico: representa a cúpula que garantirá o cumprimento da missão
da empresa. E a missão tem tudo a ver com o negócio da empresa. A
missão é a razão de ser da empresa.
Princípios
Quando estudamos estrutura, é fundamental conhecermos a contribuição de
Henri Fayol. O engenheiro enunciou 14 princípios de administração que
possuem forte correlação com o estudo das estruturas organizacionais.
Vejamos.

Divisão do Trabalho: especialização dos funcionários ao longo da

organização.
Essa divisão de trabalho e agrupamento de atividades relaciona-se com a
questão da descentralização e delegação. Vejamos.
o Delegação: atribuição de responsabilidade e autoridade a um nível
hierárquico inferior (delegado), para execução de uma tarefa
delegada, a qual compete ao delegante.
o Descentralização: menor concentração do poder decisório na alta
administração, sendo mais distribuído pelos diversos níveis
hierárquicos.
Autoridade: atribuição da chefia, possibilitando dar ordens e fazê-las serem
cumpridas pelos comandados.
Disciplina: regras de conduta no trabalho.
Unidade de comando: segundo esse princípio, um funcionário deve ter
apenas um chefe.
Unidade de direção: os funcionários devem seguir o mesmo rumo, a mesma
direção, com um controle único.
Subordinação do interesse individual (ao interesse geral): prevalece o
interesse do coletivo.
Remuneração: suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da
própria organização.
Centralização: atividades principais devem ser centralizadas.
Linha de comando (Hierarquia): respeito à linha hierárquica e à autoridade
superior.
Ordem: cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a organização.
Equidade: direitos iguais dentro da organização.
Estabilidade dos funcionários: deve-se evitar a alta rotatividade para
garantir o desempenho da organização e o moral dos funcionários.

Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los.

Espírito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a consciência de
classe para que haja um propósito comum.
Esses são conceitos muito importantes. Procurem fazer uma releitura para
fixarem as definições.
Podemos ainda tratar de outro princípio quando falamos exclusivamente de
estruturas: unidade de objetivos.
Unidade de objetivos: mesmo estando em atividades distintas, todos devem
estar voltados para o alcance do mesmo objetivo.
Pessoal, essa parte da aula, nós estamos conhecendo conceitos que irão
contribuir para o entendimento dos tipos de estrutura. Depois que entrarmos
nas classificações, essas definições farão mais sentido, pois estarão
contextualizadas.
Quando se quer definir a estrutura ideal para uma organização, é preciso
considerar determinados fatores. Vamos falar um pouco dessas
condicionantes.
Tamanho da organização: quanto mais pessoas, mais complexa a
organização.
Tecnologia da organização: qual o grau de modernização, qual o nível de
tecnologia utilizada pela empresa?
Estratégia: como se pretende atingir os objetivos.
Ambiente: em qual mercado/ambiente está inserida a empresa?
Temos também outro condicionante fundamental: fator humano. Qual o perfil
dos funcionários da empresa?
Fayol também desenvolveu as seis funções básicas em uma empresa.
Vejamos:
 Técnicas: produção de bens ou serviços;

 Comerciais: compra e venda;

 Financeiras: gestão de capitais;

 De segurança: proteção e preservação de bens;
 Contábeis: referente a inventários, registros, balanços;
 Administrativas: integração da cúpula com as demais funções. Trata-se
de uma função que se encontra acima das outras funções.
Agora sim, vamos conversar um pouco sobre tipos de estrutura.
Lembrando que não existe uma regra sobre as estruturas, não existe uma
melhor do que a outra. Existem sim situações em que determinada estrutura é
mais adequada. Certo?
Funcional: São estruturas tradicionais, divididas por funções ou
departamentos. Ou seja, marketing para um lado, Rh para o outro, finanças
pra lá... O desenho vale mais do que a explicação. Vejamos.
Características: não existe unidade de comando; a comunicação é vertical;

sempre respeitando a linha hierárquica; divisão do trabalho bem especializada.
Essa especialização possui, como consequência, áreas extremamente eficientes
naquilo que fazem, porém com pouco conhecimento do todo, do negócio da
empresa (core business).
Estrutura Funcional
Características Vantagens Desvantagens

Especializada Melhor supervisão Diluição da autoridade de
técnica comunicação
Autoridade dividida ou Contato direto entre Subordinação múltipla –
funcional órgãos e cargos chefes e chefes dos
chefes

Linhas diretas de Separa funções de Tendência a concorrência

comunicação planejamento e entre especialistas
controle e execução
Descentralização
das decisões
Linear: é a mais simples estrutura, podendo ser chamada de piramidal, com

forte centralização das decisões. Ideal para pequenas empresas. Não há
diluição de autoridade, o que pode ser visto na funcional, já que há diretores,
por exemplo, para as diferentes funções.
Estrutura em Linha ou Linear
Características Vantagens Desvantagens

autoridade única estrutura simples e de inflexibilidade,
fácil compreensão dificultando a
inovação
linhas formais de delimitação nítida de chefia não permite
comunicação responsabilidades autonomia e
especialização
centralização das decisões facilidade de toda comunicação
implantação passa pelo chefe
indicada para pequenas ou constância de relações congestionamento
novas empresas formais geram das linhas de
estabilidade comunicação
típica para empresas onde
predomina as atividades
rotineiras ou padronizadas
Organização linha-staff: também chamada de linha-assessoria. Essa

estrutura é como se fosse uma estrutura linear com a adição de áreas de apoio
(suporte).

Presente em organizações que, além da estrutura linear, apresentam um órgão

de staff (assessoramento), como consultores e profissionais de apoio. Por
grande parte dos teóricos, é uma estrutura composta pela autoridade linear e
pela assessoria.
Linha: tem ação de comando, atividade fim
Staff: não tem ação de comando e não assume responsabilidade (mas pode
ameaçar a autoridade), atividade meio;
Vantagens: é inovadora, mas mantém a autoridade única; especialização de
serviços.
Desvantagens: conflito entre linha e staff; tentativa de imposição das ideias do
staff.
Projetizada: São estruturas inovadoras. Nesse caso, a orientação da
organização é quase que exclusivamente para projetos. Temos muito desse
tipo de organização em empresas prestadoras de serviços de informática. Os
projetos são o foco. Empreiteiras de construção civil também se encaixam
nessa estrutura. Vejamos a figura:
Alguém pode estar perguntando. Cadê o RH, as finanças? Cada gerência de

projetos possui sua própria área de finanças, de recursos humanos, etc.
Mas e se determinado projeto acabar? Fim de papo? Essa insegurança é um
dos problemas dessa estrutura. O que ocorre, normalmente, é que os gerentes
costumam buscar novos projetos antes que os projetos vigentes acabem.
Mesmo assim, é comum os funcionários ficarem preocupados se serão
realocados ou não em futuros projetos.

Em rede: os “velhos” departamentos sendo substituídos por uma estrutura em

redes, que podem conter tanto unidades organizacionais quanto equipes com
multifunções. Caracterizada por alta flexibilidade, horizontalidade e autonomia.
Virtual: quando é a tecnologia da computação que mantém a empresa ligada
aos seus fornecedores e parceiros. Possui excelência no desempenho, dada a
rapidez de informações, ausência de limites das organizações tradicionais. Não
há linhas hierárquicas.
Matricial: Essa estrutura fica no meio do caminho entre funcional e a de
projetos. Considerada uma estrutura híbrida, é comumente utilizada quando
há um grande número de projetos ocorrendo ao mesmo tempo. É também
comum em empresas iniciantes na gestão de projetos, em que a utilização da
estrutura funcional persiste por certo tempo.
Como se pode perceber, há uma coexistência de projetos e funções na
estrutura. Vejamos a ilustração:
Como característica desse tipo de estrutura, podemos perceber a cooperação

interdepartamental. Desse modo, a comunicação deixa de ser somente

vertical, passando a ocorrer também de forma diagonal. Exemplo:

departamento financeiro interagindo com o gerente do Projeto 2. O lado ruim
disso é que passa a ocorrer o duplo comando, o que pode gerar conflitos. Um
chefe já é complicado, imaginem dois? Lembrem-se do conceito de unidade de
comando? Pois é, na matriz, isso não ocorre.
Outro fenômeno que ocorre com as matrizes é que as equipes ganham mais
autonomia para tomar de decisões.
Vejam que basta olhar para a estrutura da empresa que já começamos a
perceber qual o foco adotado, se a empresa é inovadora ou tradicional.
Em todos esses tipos de estruturas pode coexistir uma estrutura colegiada
decisória. O que é isso? São órgãos estruturados para tomar as decisões. Eles
se reúnem para decidir sobre aspectos estratégicos da empresa. Suas decisões
são tomadas de forma colegiada (em conjunto). Exemplo: Conselho de
Administração.
Podemos fazer uma separação das estruturas da seguinte forma:
 Mecanicistas (tradicionais): aqui estão as funcionais e lineares.
 Orgânicas (modernas, flexíveis): aqui estão as demais.
Nos últimos anos, o termo arquitetura organizacional vem sendo utilizado para
falarmos das estruturas. O conceito é mais amplo, pois ele envolve a
estruturação, a maneira de coordenação das atividades e de administração do
trabalho dos funcionários, sempre com vistas ao cumprimento dos objetivos
organizacionais.
As arquiteturas organizacionais são um termo diferente para conceituar as
estruturas organizacionais e a departamentalização. O levantamento e a coleta
de dados/elaboração de diagnósticos são feitos por meio da gestão de
processos, que já estudamos. Coloco aqui temas que complementam o tema.
O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as

jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a

reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão

aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organização.
Com base nessa situação hipotética, julgue o item a seguir.
12) (CESPE MPU 2010) Caso os projetos interdisciplinares
demandados pelo órgão sejam poucos e apresentem baixo grau de
prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.
Jurisdição das chefias: alcance de poder, extensão em que atua o chefe.
A estrutura matricial é uma forma de organização em que passam a coexistir,
na empresa, áreas funcionais e áreas de projeto, formando uma matriz. Essa
matriz pode ser projetizada (matriz do projeto), com foco em projetos.
Por outro lado, caso predominem as áreas funcionais, temos uma matriz
funcional. Na questão, podemos notar um exemplo desse tipo de matriz, já
que há poucos projetos e com baixo grau de prioridade.
Gabarito: C
Arranjo Físico/Layout: vejamos o que são esses arranjos físicos, também

conhecidos como layouts.
Quando pensamos em uma instalação física em que ocorre uma operação
produtiva, o layout é o modo de disposição física dos recursos existentes
(máquinas, materiais de escritório, departamentos, pessoas, etc).
Quando uma empresa decide o seu leiaute, ela deve sempre ter em mente a
sua estratégia, deve saber as atividades que agregam valor e as que não
agregam. Com essas informações, ela pode fazer as suas escolhas de arranjo.
A ideia é sempre otimizar tempo e custo.
São 4 os tipos de arranjo (3 clássicos e 1 híbrido):
 Clássico
 Posicional: típico em situações de baixo volume, mas alta
variedade. O fluxo é intermitente. O produto é fixo no ambiente,
pois ele é muito grande.

 Processo (funcional): volumes maiores que o posicional, com

variedades relativamente altas. Fluxo menos intermitente.
Recursos similares são mantidos juntos.
 Produto: volumes altos e pouca variedade. O fluxo é contínuo. É
bastante especializado e com baixo custo, já que há pouca
variedade.
 Híbrido
 Celular: volumes menores que o arranjo por produto, mas maiores
que o arranjo por processo. A variedade é relativamente baixa.
Fluxo mais contínuo. As máquinas são dedicadas a um grupo
exclusivo. Pode ser caro na instalação, mas é bastante flexível e
típico para produção em massa.
Departamentalização
Conceito importantíssimo para nós. A departamentalização é a divisão da
organização em subunidades com características semelhantes, com a
finalidade de atingir mais eficiência para alcançar os objetivos da empresa.
Nós, na verdade, já sabíamos o que é departamentalização, mas com outro
nome: especialização horizontal.
Não se preocupe na prova com a terminação departamentalização ou estrutura
organizacional. As bancas não fazem distinção dos temas. Às vezes eles vão
usar um termo, às vezes outro. Apenas para distinguir:
 Departamentalização é mais específico do que a estrutura, é voltado
para os departamentos.
 A estrutura se envolve com a empresa como um todo.
Vamos aos critérios de departamentalização:

Funcional: organização divida com base em atividades comuns, como a

divisão em financeiro, comercial, recursos humanos. Mesmo raciocínio da
estrutura funcional.
Por clientes: o foco aqui são os clientes. A empresa irá se dividir suas
unidades ou departamentos conforme os seus clientes. Por exemplo: uma
fábrica de glucose, produto que será vendido para empresas de chocolate,
poderia haver a divisão de atendimento à Nestlé; divisão de atendimento à
Erlan (não conhecem? É uma fábrica de Uberlândia, rsrs), divisão de
atendimento à Garoto. A divisão não necessariamente é feita pelo cliente, mas
pode ser por um setor da economia: divisão de clientes com renda alta;
divisão de clientes com renda baixa.
Por produtos ou serviços: as unidades refletem os diferentes produtos ou
serviços fornecidos. Divisão de biscoitos, divisão de bolos, etc.
Territorial ou geográfica: esse tipo de departamentalização ocorre com
empresas que atendem a um território maior e que visualizam grandes
diferenças nas regiões. Daí, você pode ter a unidade de atendimento ao
nordeste, a unidade do centro-oeste, a do sul, etc.
Por projetos: mesmo raciocínio da estrutura projetizada.
Por processos: departamentalização de acordo com o fluxo de trabalho.
Diferente dos projetos, que possuem tempo determinado, os processos são
contínuos. Divisão de secagem, divisão de moagem, divisão de expedição. É
como se pegássemos a produção de um bem e dividíssemos em etapas. Cada
etapa é uma unidade.
Por quantidade ou número: em que não é possível ter um critério, como os
demais tipos de departamentalização, e a organização é complexa, grande, é
possível separar as unidades em números, simples assim. Unidade 1, unidade
2, unidade 3, etc.

Uma dica importante: o examinador, por várias vezes, irá usar o termo
“departamentalização” e o termo “estrutura organizacional” como se
fossem a mesma coisa. Não se preocupe com essa diferença para fins
de prova!!! Só se preocupe se o examinador for claro em querer saber
a diferença:
A departamentalização envolve a divisão do trabalho dentro de uma
estrutura organizacional.
A estrutura organizacional está mais relacionada à unidade de
comando, hierarquia.
Diagnóstico
As estruturas organizacionais devem sempre ser observadas pela empresa. É
preciso verificar se elas são compatíveis com o contexto, com a realidade, com
o mercado.
Para isso, é preciso efetuar um diagnóstico da empresa. Analisar seus
processos, suas vendas, os colaboradores, sua cultura organizacional, o
mercado, suas relações com fornecedores e clientes, etc. Com essa análise, é
possível ter um diagnóstico da situação da empresa.
A colaboração dos funcionários também é fundamental. São eles que
vivenciam a empresa, podendo “palpitar” sobre eventuais mudanças. Para
isso, um questionário pode ser elaborado com perguntas padronizadas,
garantindo o anonimato.
O grande problema do questionário é fidedignidade das informações passadas
pelos funcionários. É possível que alguns funcionários não queiram contribuir
para o processo.
Outra opção que o administrador possui é a observação pessoal, ou seja, a
visita in loco. A análise presencial do funcionamento da empresa gera boas
ideias sobre mudanças na organização.

Por fim, vale ressaltar que o processo de implementação de uma nova

estrutura (arquitetura) demanda um acompanhamento, que pode ser realizado
por meio de relatórios.
Questões
jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a
reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão
aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organização.
Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.
13) (CESPE MPU 2010) A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff
aceleraria o processo decisório.
A estrutura linha-staff é uma evolução da estrutura linear. A inovação dessa
estrutura deve-se à presença de um órgão staff (assessoramento, consultoria).
Esse órgão novo não tem poder de decisão. Entretanto, por ser um órgão
consultivo, antes de tomar as decisões, os responsáveis consultam o staff, o
que atrasa o processo decisório. Portanto, a estrutura linha-staff não acelera o
processo decisório.
Gabarito: E
14) (CESPE MPU 2010) Ao departamentalizar, o diretor deve
considerar os aspectos de ordem formal e informal.
Fatores formais: custo da estrutura, coordenação entre chefia e subordinados
(autoridade e responsabilidade), importância das atividades.
Fatores informais: processo político (envolvendo atos de poder), preparação
dos empregados para mudanças, rede de relações pessoais e sociais, a
existência de líderes informais.
Assim, para que a departamentalização seja eficaz, o diretor não pode
prescindir nem da ordem formal nem da informal.
Gabarito: C

15) (CESPE MPU 2010) Ao propor a departamentalização, o diretor

deve considerar que as atividades com maior participação para a
consecução dos objetivos da organização deverão estar subordinadas
ao nível hierárquico mais próximo à base da pirâmide organizacional.
Muito pelo contrário. Atividades com maior participação para a consecução dos
objetivos são estratégicas para a organização. Dada a sua importância, essas
atividades devem estar próximas à cúpula da organização, ou seja, distantes
da base da pirâmide organizacional.
Gabarito: E
16) (CESPE MPU 2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade
de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
A estrutura funcional não possui unidade de comando (um chefe para cada
subordinado). Estrutura com unidade de comando é organização linear.
Gabarito: E
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional,
natureza e finalidades das organizações formais modernas.
17) (CESPE MPU 2010) Chefias generalistas, estabilidade e constância
nas relações são características próprias da estrutura organizacional
linear.
Na estrutura linear, a mais simples de todas as estruturas, não há diluição de
autoridades, fazendo com que as decisões centralizem-se no topo da
hierarquia. Assim, os chefes têm que tomar decisões que servem para todos os
funcionários na base da hierarquia, o que gera chefias generalistas.
Nesse tipo de organização, as atividades são rotineiras e previsíveis,
contribuindo para a estabilidade e a constância nas relações.
Gabarito: C
18) (CESPE MPU 2010) Os órgãos de assessoria da organização em
estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os
colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcançar os
objetivos organizacionais.

A estrutura linha-staff é uma evolução da estrutura linear. A inovação dessa

estrutura deve-se à presença de um órgão staff (assessoramento, consultoria).
Esse órgão novo não tem poder de decisão. Entretanto, por ser um órgão
consultivo, antes de tomar as decisões, os responsáveis consultam o staff.
O staff é apenas consultivo, não exercendo autoridade de linha (hierárquica),
não possuindo poder de decisão.
Gabarito: E
19) (CESPE MPU 2010) A estrutura matricial é indicada para
organizações que lidam com projetos específicos.
na empresa, áreas funcionais e áreas de projeto, formando uma matriz. Nesse
sentido, é viável a estrutura matricial para o tipo de organização abordado na
assertiva.
Gabarito: C
20) (CESPE MPU 2010) A organização estruturada de forma simples e
centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura
funcional.
Na estrutura funcional, há diluição de autoridade, o que não ocorre na
estrutura linear. Assim, na estrutura funcional a organização é mais
descentralizada.
A questão estaria certa se dissesse “estrutura linear”.
Gabarito: E
21) (CESPE ABIN 2010) Considera-se descentralizada a estrutura
organizacional com pouca distribuição de poder, tipo de estrutura que
beneficia os níveis hierárquicos mais baixos.
Quando descentralizamos, passamos poder aos níveis mais baixos da
estrutura, ou seja, distribuímos poder, beneficiando o baixo escalão.
Gabarito: E

22) (CESPE ABIN 2010) A responsabilidade, definida como o direito de

dar ordens ao ocupante de cargo administrativo, objetiva a execução
correta do trabalho.
Essa é a definição de autoridade. Responsabilidade é saber o que deve ser
feito, é ter consciência das atividades, ordens e decisões a tomar necessárias
de determinado cargo.
Gabarito: E
23) (CESPE ABIN 2010) A determinação de uma linha clara de
autoridade na estrutura organizacional é necessária para que a
delegação de autoridade seja executada sem conflitos hierárquicos.
Quando tudo está determinado na empresa, os conflitos de autoridade
diminuem. Basta cada um seguir aquilo que está determinado. A partir daí,
caso seja necessário delegar autoridade, fica mais fácil cumprir essa tarefa. O
risco de delegar algo que uma terceira pessoa esteja a cargo é menor quando
tudo está delimitado.
Gabarito: C
Acerca de departamentalização, julgue os itens que se seguem.
24) (CESPE MPU 2010) A departamentalização por produto permite
uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu
conjunto.
Departamentalização é a divisão da organização em unidades semelhantes. O
critério para definir a semelhança é que irá definir o tipo de
departamentalização. Exemplos: departamentalização por clientes,
departamentalização por projetos, departamentalização geográfica, etc.
Quando a organização realiza a departamentalização por produtos, cada
departamento específico terá sua própria visão da organização. Assim, o
departamento do produto X terá um entendimento, o departamento do
produto Y poderá ter outra visão e assim por diante.
Imaginem a Ambev com sua linha de refrigerantes e a linha de cervejas. Cada
uma irá ter diferentes especificidades.

O controle também fica prejudicado, já que cada divisão trabalha de maneira

diferente.
Gabarito: E
25) (CESPE MPU 2010) A departamentalização funcional é adequada
para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que
sejam utilizados recursos especializados.
Nessa departamentalização, cada função (atividades comuns) terá seu
departamento (financeiro, Rh, marketing, produção, etc). Uma função é uma
atividade continuada, permanente, com grau de rotina. Nesses tipos de
departamento, há um alto grau de especialização, já que cada divisão se
especializa em uma função específica.
Em departamentalização, especialização e departamentalização funcional são
sinônimos. Se na questão não estivesse escrito “especializados”, a
departamentalização seria a linear.
Gabarito: C
26) (CESPE MPU 2010) A departamentalização por processos favorece
a rápida adaptação da empresa às mudanças organizacionais.
Essa é a departamentalização de acordo com o fluxo de trabalho. Os processos
caracterizam-se pela continuidade. Exemplos: divisão de secagem, divisão de
moagem, divisão de expedição. É como se pegássemos a produção de um bem
e dividíssemos em etapas. Cada etapa é uma unidade/departamento.
Mudanças organizacionais não são percebidas rapidamente nesse tipo de
estrutura, que é voltada para dentro. Departamentalização por clientes, por
produtos e por projetos possuem o foco externo, que possibilita a adaptação
mais rápida às mudanças organizacionais.
Gabarito: E
27) (CESPE MPU 2010) De acordo com um dos princípios da
departamentalização, as atividades de controle devem estar separadas
das que serão objeto de controle.

Controlar algo que nós mesmos fazemos não faz sentido. É preciso alguém de
fora para verificar o que está sendo feito. Assim, é fundamental essa
separação entre quem faz o controle e quem executa a atividade controlada.
Se o controle fosse feito pela mesma pessoa que executou uma tarefa,
provavelmente a subjetividade imperaria.
Gabarito: C
28) (CESPE TCU 2009) Visando facilitar a comunicação e coesão do
grupo, pode-se adotar a departamentalização matricial.
Boa questão de 2009 para revisão.
Vamos definir coesão segundo o Dicionário Priberam:
“Qualidade de uma coisa em que todas as partes estão ligadas umas às
outras.”
De fato, na estrutura matricial, há uma ligação entre todas as partes, o que
facilita também a comunicação.
na empresa, áreas funcionais e áreas de projeto, formando uma matriz. Essa
matriz pode ser projetizada (matriz do projeto), com foco em projetos. Por
outro lado, caso predominem as áreas funcionais, temos uma matriz funcional.
Vejamos a ilustração:

Gabarito: C
29) (CESPE TRT 10ª 2013) Para assegurar maior controle sobre as
operações da instituição, é essencial concentrar esforços para
desconstruir os grupos informais presentes em sua estrutura.
Nem adianta tentar desconstruir grupos informais. Eles sempre existirão. Uma
organização é formada de pessoas. Pessoas estabelecem laços com outras
pessoas. Isso é normal.
Mesmo que o gestor queira ter o máximo de controle possível, é essencial que
ele não tente desconstruir esses grupos. Ele deve, por outro lado, reconhecer
os grupos informais, saber da existência deles e tê-los sob controle, sob a sua
amplitude de visão.
Fatores formais: custo da estrutura, coordenação entre chefia e subordinados
(autoridade e responsabilidade), importância das atividades.
Fatores informais: processo político (envolvendo atos de poder), preparação
dos empregados para mudanças, rede de relações pessoais e sociais, a
existência de líderes informais.
Gabarito: E

30) (CESPE ANAC 2012) Os problemas de controle na estrutura

funcional podem decorrer do próprio sucesso da organização,
resultado do aumento da complexidade interna provocada pelo natural
crescimento no conjunto de bens e(ou) serviços ofertados pela
organização.
Parece estranho, mas está correto. À medida que a empresa vai tendo êxito no
mercado, ela aumenta suas vendas e tende a expandir a sua fábrica, o seu mix
de produtos. Isso causa problemas no controle da estrutura, que fica mais
complexa com a variedade de itens.
Gabarito: C
A organização não governamental (ONG) Viver com Saúde possui
programas de incentivo à prática desportiva, de monitoramento da
saúde bucal, de divulgação sobre a prevenção de doenças sexualmente
transmissíveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no
Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua área de atuação para
o estado de Goiás em face da realidade precária dos fornecedores de
serviços de saúde das pequenas cidades do entorno do DF. Tal
ampliação implicará um aumento de 70% nos custos da organização.
Para tanto, a ONG terá de tomar decisões acerca do seu processo
organizacional.
A partir da situação hipotética acima, julgue o item a seguir com
relação ao processo organizacional.
31) (CESPE MS 2010) A ampliação da área de atuação da ONG em
apreço para o estado de Goiás inviabiliza seu atual modelo de
departamentalização por serviço da organização por se tratar de
diferentes localidades.
Departamentalização por produtos ou serviços: as unidades refletem os
diferentes produtos ou serviços fornecidos. Divisão de biscoitos, divisão de
bolos, etc.

Não é porque ela vai atuar em outro estado, que ela vai mudar seu modelo de
departamentalização. A estruturação geográfica não é obrigatória. A ONG pode
manter seu modelo, dividindo sua estrutura conforme os seus diferentes
serviços: incentivo à prática desportiva, de monitoramento da saúde bucal,
etc.
Gabarito: E
32) (CESPE EBC 2011) O modelo matricial é um tipo de estrutura
resultante da integração de dois tipos de organogramas: o modelo
tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado
por projeto.
A matriz é um modelo híbrido: projetos + estrutura tradicional.
Como se pode perceber, há uma coexistência de projetos e funções na
estrutura. Vejamos a ilustração:
Gabarito: C
33) (CESPE TJ-ES 2011) Um dos problemas comuns às estruturas
matriciais é a formação de habilidades administrativas específicas e
gerais ao mesmo tempo.

Isso não é problema. Trata-se de uma vantagem da estrutura matricial. Nos

projetos, adquire-se habilidades gerais e nas funções, habilidades específicas
são agregadas.
Gabarito: E
34) (CESPE TRE-RJ 2012) A administração estuda métodos que visam
otimizar recursos objetivando atingir determinado fim de forma
efetiva. Atualmente, com a escassez de recursos naturais, humanos e
financeiros, é imperativo adotar técnicas eficientes de gestão.
Considerando esse assunto, julgue o item seguinte, a respeito da
administração como ciência.
A departamentalização, que consiste na divisão de tarefas em blocos,
unidades ou áreas de trabalho, com base em critérios específicos, tem
a finalidade de elevar a entropia do sistema organizacional.
Quanto mais vocabulário tivermos, melhor. Isso vale para qualquer matéria.
A primeira parte da questão define bem departamentalização. No entanto, ao
colocar como sua finalidade a elevação da entropia no sistema organizacional,
a questão comete um grande erro. Vejam o significado de entropia:
Entropia: Deterioração do sistema
Mais uma palavrinha:
Negentropia: também conhecida como sintropia ou entropia negativa, é o
antídoto da entropia – é a ordenação do sistema.
A departamentalização nunca vai buscar a desordem, a deterioração.
O enunciado fala também sobre Administração. Veja:
Vamos definir administração? É o processo de tomada de decisões acerca de
objetivos e recursos (materiais, humanos ou financeiros). Nesse sentido, a
administração reúne o esforço de todas as equipes presentes em uma
organização para que todos estejam alinhados para o alcance dos objetivos
traçados.
Administração, segundo Fayol, pode ser definida como o conjunto das
seguintes atividades: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar

(Esses elementos, tomados em conjunto, formam o processo

administrativo).
Gabarito: E
35) (CESPE ANP 2013) A departamentalização funcional organiza o
trabalho e os funcionários em áreas de especialização distintas.
Isso mesmo. Departamentalizar funcionalmente é separar por especializações
diferentes.
Funcional: organização divida com base em atividades comuns, como a
divisão em financeiro, comercial, recursos humanos. Mesmo raciocínio da
estrutura funcional.
Gabarito: C
36) (CESPE ANP 2013) A departamentalização por produto dificulta a
avaliação, realizada pela gerência, do desempenho da unidade de
trabalho, devido à separação das diferentes divisões dos produtos.
Muito pelo contrário. Se eu separo por produtos, eu consigo medir o
desempenho de cada departamento responsável por um produto específico,
que é a unidade de trabalho.
Por produtos ou serviços: as unidades refletem os diferentes produtos ou
serviços fornecidos. Divisão de biscoitos, divisão de bolos, etc.
Gabarito: E
37) (CESPE DETRAN-ES 2010) A adoção da departamentalização
funcional é contraindicada caso a direção de um órgão público objetive
criar, nos diversos setores desse órgão, estrutura de trabalho que
favoreça o desenvolvimento da inovação e da criatividade.
Perfeito. Se o órgão busca a inovação, ele não pode ficar preso a
especializações, pois assim a flexibilidade é perdida. Essa flexibilidade
(liberdade) é fundamental para aflorar novas ideias.
A departamentalização funcional é mecanicista. Para ter um ambiente que
estimula a inovação, departamentalizações modernas (orgânicas) são
requeridas.

Gabarito: C
38) (CESPE MPU 2013) O arranjo físico ou leiaute refere-se à melhor
disposição de equipamentos, pessoas e materiais para o processo
produtivo.
De fato, o arranjo objetiva essa melhor disposição.
Quando pensamos em uma instalação física em que ocorre uma operação
produtiva, o layout é o modo de disposição física dos recursos existentes
(máquinas, materiais de escritório, departamentos, pessoas, etc).
Quando uma empresa decide o seu leiaute, ela deve sempre ter em mente a
sua estratégia, deve saber as atividades que agregam valor e as que não
agregam. Com essas informações, ela pode fazer as suas escolhas de arranjo.
A ideia é sempre otimizar tempo e custo.
Gabarito: C
39) (CESPE MPU 2013) Uma das desvantagens da adoção de uma
estrutura descentralizada é a possibilidade de aproveitamento
inadequado dos especialistas da organização.
Perfeito. Uma vez descentralizada, as decisões passam a ser tomadas por
vários níveis e o conhecimento pode ficar disperso. Com isso, o real
aproveitamento de especialistas de diferentes áreas pode ser baixo. Um
decisor com autonomia para decidir pode optar por não ouvir um especialista
da área.
Gabarito: C
40) (CESPE MPU 2013) Nas organizações, a adoção de uma estrutura
centralizada favorece a agilidade na tomada de decisão e a maior
criatividade na proposição de soluções.
Muito pelo contrário. Na estrutura centralizada, tudo passa pelo chefão. Assim,
até passar por ele, a decisão percorre um longo caminho.
Além disso, uma vez que é só o chefão que dá a última palavra, os demais
níveis ficam impossibilitados de pensarem diferente dele, de criarem coisas
novas, de proporem novas soluções.

Gabarito: E
41) (CESPE POLÍCIA FEDERAL 2014) O surgimento de estruturas
organizacionais horizontalizadas e desburocratizadas é resultado da
adaptação das organizações contemporâneas aos novos padrões de
trabalho.
Perfeito!!! Essas estruturas mais modernas são resultado de uma nova
configuração de trabalho, de uma organização contemporânea que necessita
atender aos anseios de uma nova clientela. Essa mesma organização tem no
seu quadro de funcionários pessoas com outro tipo de visão se comparado com
os funcionários de antigamente.
Podemos fazer uma separação das estruturas da seguinte forma:
 Mecanicistas (tradicionais): aqui estão as funcionais e lineares.
 Orgânicas (modernas, flexíveis): aqui estão as demais.
Gabarito: C
42) (CESPE ICMBio 2014) Em relação ao controle nas organizações,
julgue o item que se segue.
Nas organizações caracterizadas por possuírem culturas hierárquicas
fortes, com alto nível de obediência às normas e ao comando, muitas
pessoas participam das decisões.
Na cultura hierárquica forte (estruturas verticais, mais tradicionais), com alto
nível de obediência, poucas pessoas tomam as decisões.
Na outra ponta, estão as organizações horizontais (mais modernas), em que as
pessoas têm mais autonomia para tomar decisões no âmbito do contexto de
cada um.
Gabarito: E
43) (CESPE ICMBio 2014) As teorias da liderança formam um
arcabouço necessário para que as organizações desempenhem as suas
atividades conforme prescrito em seus objetivos, porém a liderança
depende também de como a organização é constituída, sua cultura,

seus esforços sinérgicos e o planejamento de suas atividades. A

respeito desse assunto, julgue os próximos itens.
A departamentalização matricial é um tipo híbrido de agrupamento de
atividades em que os empregados de várias especialidades se agrupam
para realizar tarefas em tempo não limitado.
De fato, a departamentalização matricial é um tipo híbrido, que reúne função e
projetos. No entanto, em face de estar inserido no contexto dos projetos, esse
tipo de departamentalização caracteriza-se por tarefas com tempo limitado.
Projeto sempre possui começo, meio e fim.
Gabarito: E
44) (CESPE ICMBio 2014) A centralização como forma de delegação de
competência se caracteriza pela distribuição de poder e pela tomada
de decisão estendidas aos níveis mais baixos da organização.
Esse é o conceito de descentralização, em que ocorre alta distribuição de poder
e tomada de decisão nos diversos níveis da organização. A centralização possui
como marca a pouca distribuição de poder e tomada de decisão centralizada
nos níveis altos da hierarquia.
Gabarito: E
45) (CESPE ICMBio 2014) A respeito das estruturas organizacionais,
julgue o item seguinte.
Quanto mais níveis hierárquicos existirem em uma organização, maior
será a amplitude de controle prevista para os cargos de comando ou
chefias.
Se eu tenho muito níveis hierárquicos, isso significa que eu terei vários chefes
na organização. Essa é uma estrutura bastante vertical. Se eu tenho vários
chefes, esses chefes comandam poucas pessoas, determinando uma menor
amplitude de controle.
A amplitude de controle é maior quando um chefe comanda várias pessoas.
Isso é possível em uma estrutura com menos chefes.
Gabarito: E

46) (CESPE ICMBio 2014) Julgue o item relativo à gestão de processos

nas organizações.
A estrutura utilizada na gestão de processos é a verticalizada, ao
contrário da gestão tradicional, que trabalha com estruturas
horizontalizadas.
A questão inverteu os conceitos. Estruturas tradicionais são verticalizadas, com
vários níveis na hierarquia. A gestão de processos utiliza-se de estruturas mais
modernas, as estruturas horizontais.
Gabarito: E
47) (CESPE MDIC 2014) Julgue o item a seguir, relativo à evolução da
administração e ao processo administrativo.
No MDIC, a existência das Secretarias de Desenvolvimento, de
Produção e de Comércio Exterior caracteriza uma estrutura
organizacional funcional.
Isso mesmo. Essa divisão demonstra as diferentes funções do Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio.
Gabarito: C
Bibliografia
Livro/Texto Autor
Administração Geral e Pública Chiavenato
Administração para Concursos Vinicius Ribeiro
Direito Administrativo Descomplicado Marcelo Alexandrino
Orçamento Público Giacomoni

Exercícios Trabalhados
1) (CESPE MPE-PI 2012) Uma das funções básicas da administração é a
organização ou estruturação, que consiste na reunião e coordenação de
atividades e de recursos necessários para o alcance dos objetivos
organizacionais.
2) (CESPE TJ-ES 2011) O processo de organização pressupõe a maneira como
as tarefas são divididas e os recursos são distribuídos.
3) (CESPE TJ-AL 2012) De acordo com a abordagem neoclássica da
administração, as principais funções do processo administrativo são
a) fiscalização, comunicação, correção e ação.
b) planejamentos estratégico, tático e operacional.
c) comunicação, direção, controle e avaliação.
d) planejamento, organização, direção e controle.
e) organização, direção, avaliação e controle.
4) (CESPE TJ-RO 2012) As funções clássicas do administrador incluem
a) planejamento, produção, venda e controle.
b) liderança, planejamento, captação e organização.
c) planejamento, organização, comando e controle.
d) planejamento, execução, distribuição e organização.
e) organização, comando, produção e análise.
5) (CESPE MS 2010) Julgue o seguinte item em C (Certo) ou E (Errado).
Considere a seguinte situação hipotética.
A ONG Viver com Saúde está divulgando na mídia do DF e de Goiás uma nova
campanha alertando a população para a importância do aleitamento materno.
Para gerir os resultados alcançados, decidiu-se analisar a quantidade média de
doações para os bancos de leite antes e após a divulgação da campanha.
Nessa situação, a análise comparativa é ação inerente ao processo de
planejamento da organização.
6) (CESPE ABIN 2010) O êxito de uma organização depende, em grande parte,
do poder de controle exercido sobre os seus colaboradores. Como a maioria

deles interioriza suas obrigações e cumpre voluntariamente seus

compromissos, o controle é facilmente mantido nas organizações em geral.
7) (CESPE ANP 2013) Controlar implica reunir e coordenar os recursos
humanos, financeiros e de informação para que os objetivos organizacionais
sejam cumpridos.
8) (CESPE TJ-AC 2012) Os tipos de controle são o preliminar, que ocorre antes
das operações iniciarem; o simultâneo, que ocorre enquanto os planos estão
sendo implementados; e o de feedback, que enfoca o uso da informação sobre
os resultados, no intuito de corrigir desvios em relação aos parâmetros
aceitáveis.
9) (CESPE ANP 2013) Enquanto as atividades de planejamento e organização
lidam com os aspectos mais concretos do processo administrativo, a atividade
de direção é mais abstrata, pois consiste em lidar diretamente com as pessoas,
influenciando-as e motivando- as constantemente para o trabalho.
10) (CESPE TJ-RO 2012) O monitoramento do progresso de uma atividade e a
implementação das mudanças necessárias à sua efetivação relacionam-se à
função denominada
a) controlar.
b) planejar.
c) liderar.
d) inovar.
e) organizar.
11) (CESPE ABIN 2010) Uma das finalidades do processo de controle é gerar
elementos para dar retorno aos integrantes da equipe. Esse retorno pode ser
considerado o processo de avaliar, informar ou corrigir o desempenho humano.
jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação,
pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar
diferentes projetos demandados pelo restante da organização.
Com base nessa situação hipotética, julgue o item a seguir.

12) (CESPE MPU 2010) Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo

órgão sejam poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve
optar pela estrutura matricial funcional.
jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação,
pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar
diferentes projetos demandados pelo restante da organização.
Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.
13) (CESPE MPU 2010) A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff
aceleraria o processo decisório.
14) (CESPE MPU 2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os
aspectos de ordem formal e informal.
15) (CESPE MPU 2010) Ao propor a departamentalização, o diretor deve
considerar que as atividades com maior participação para a consecução dos
objetivos da organização deverão estar subordinadas ao nível hierárquico mais
próximo à base da pirâmide organizacional.
16) (CESPE MPU 2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de
comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional,
natureza e finalidades das organizações formais modernas.
17) (CESPE MPU 2010) Chefias generalistas, estabilidade e constância nas
relações são características próprias da estrutura organizacional linear.
18) (CESPE MPU 2010) Os órgãos de assessoria da organização em estrutura
linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais
setores, com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais.
19) (CESPE MPU 2010) A estrutura matricial é indicada para organizações que
lidam com projetos específicos.
20) (CESPE MPU 2010) A organização estruturada de forma simples e
centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional.

21) (CESPE ABIN 2010) Considera-se descentralizada a estrutura

organizacional com pouca distribuição de poder, tipo de estrutura que beneficia
os níveis hierárquicos mais baixos.
22) (CESPE ABIN 2010) A responsabilidade, definida como o direito de dar
ordens ao ocupante de cargo administrativo, objetiva a execução correta do
trabalho.
23) (CESPE ABIN 2010) A determinação de uma linha clara de autoridade na
estrutura organizacional é necessária para que a delegação de autoridade seja
executada sem conflitos hierárquicos.
Acerca de departamentalização, julgue os itens que se seguem.
24) (CESPE MPU 2010) A departamentalização por produto permite uma visão
única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto.
25) (CESPE MPU 2010) A departamentalização funcional é adequada para o
desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam
utilizados recursos especializados.
26) (CESPE MPU 2010) A departamentalização por processos favorece a rápida
adaptação da empresa às mudanças organizacionais.
27) (CESPE MPU 2010) De acordo com um dos princípios da
departamentalização, as atividades de controle devem estar separadas das que
serão objeto de controle.
28) (CESPE TCU 2009) Visando facilitar a comunicação e coesão do grupo,
pode-se adotar a departamentalização matricial.
29) (CESPE TRT 10ª 2013) Para assegurar maior controle sobre as operações
da instituição, é essencial concentrar esforços para desconstruir os grupos
informais presentes em sua estrutura.
30) (CESPE ANAC 2012) Os problemas de controle na estrutura funcional
podem decorrer do próprio sucesso da organização, resultado do aumento da
complexidade interna provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens
e(ou) serviços ofertados pela organização.

A organização não governamental (ONG) Viver com Saúde possui programas

de incentivo à prática desportiva, de monitoramento da saúde bucal, de
divulgação sobre a prevenção de doenças sexualmente transmissíveis, entre
outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas
pretende ampliar sua área de atuação para o estado de Goiás em face da
realidade precária dos fornecedores de serviços de saúde das pequenas
cidades do entorno do DF. Tal ampliação implicará um aumento de 70% nos
custos da organização. Para tanto, a ONG terá de tomar decisões acerca do
seu processo organizacional.
A partir da situação hipotética acima, julgue o item a seguir com relação ao
processo organizacional.
31) (CESPE MS 2010) A ampliação da área de atuação da ONG em apreço para
o estado de Goiás inviabiliza seu atual modelo de departamentalização por
serviço da organização por se tratar de diferentes localidades.
32) (CESPE EBC 2011) O modelo matricial é um tipo de estrutura resultante da
integração de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura
funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto.
33) (CESPE TJ-ES 2011) Um dos problemas comuns às estruturas matriciais é
a formação de habilidades administrativas específicas e gerais ao mesmo
tempo.
34) (CESPE TRE-RJ 2012) A administração estuda métodos que visam otimizar
recursos objetivando atingir determinado fim de forma efetiva. Atualmente,
com a escassez de recursos naturais, humanos e financeiros, é imperativo
adotar técnicas eficientes de gestão.
Considerando esse assunto, julgue o item seguinte, a respeito da
administração como ciência.
A departamentalização, que consiste na divisão de tarefas em blocos, unidades
ou áreas de trabalho, com base em critérios específicos, tem a finalidade de
elevar a entropia do sistema organizacional.

35) (CESPE ANP 2013) A departamentalização funcional organiza o trabalho e

os funcionários em áreas de especialização distintas.
36) (CESPE ANP 2013) A departamentalização por produto dificulta a
avaliação, realizada pela gerência, do desempenho da unidade de trabalho,
devido à separação das diferentes divisões dos produtos.
37) (CESPE DETRAN-ES 2010) A adoção da departamentalização funcional é
contraindicada caso a direção de um órgão público objetive criar, nos diversos
setores desse órgão, estrutura de trabalho que favoreça o desenvolvimento da
inovação e da criatividade.
38) (CESPE MPU 2013) O arranjo físico ou leiaute refere-se à melhor
disposição de equipamentos, pessoas e materiais para o processo produtivo.
39) (CESPE MPU 2013) Uma das desvantagens da adoção de uma estrutura
descentralizada é a possibilidade de aproveitamento inadequado dos
especialistas da organização.
40) (CESPE MPU 2013) Nas organizações, a adoção de uma estrutura
centralizada favorece a agilidade na tomada de decisão e a maior criatividade
na proposição de soluções.
41) (CESPE POLÍCIA FEDERAL 2014) O surgimento de estruturas
organizacionais horizontalizadas e desburocratizadas é resultado da adaptação
das organizações contemporâneas aos novos padrões de trabalho.
42) (CESPE ICMBio 2014) Em relação ao controle nas organizações, julgue o
item que se segue.
Nas organizações caracterizadas por possuírem culturas hierárquicas fortes,
com alto nível de obediência às normas e ao comando, muitas pessoas
participam das decisões.
43) (CESPE ICMBio 2014) As teorias da liderança formam um arcabouço
necessário para que as organizações desempenhem as suas atividades
conforme prescrito em seus objetivos, porém a liderança depende também de
como a organização é constituída, sua cultura, seus esforços sinérgicos e o

planejamento de suas atividades. A respeito desse assunto, julgue os próximos

itens.
A departamentalização matricial é um tipo híbrido de agrupamento de
atividades em que os empregados de várias especialidades se agrupam para
realizar tarefas em tempo não limitado.
44) (CESPE ICMBio 2014) A centralização como forma de delegação de
competência se caracteriza pela distribuição de poder e pela tomada de
decisão estendidas aos níveis mais baixos da organização.
45) (CESPE ICMBio 2014) A respeito das estruturas organizacionais, julgue o
item seguinte.
Quanto mais níveis hierárquicos existirem em uma organização, maior será a
amplitude de controle prevista para os cargos de comando ou chefias.
46) (CESPE ICMBio 2014) Julgue o item relativo à gestão de processos nas
organizações.
A estrutura utilizada na gestão de processos é a verticalizada, ao contrário da
gestão tradicional, que trabalha com estruturas horizontalizadas.
47) (CESPE MDIC 2014) Julgue o item a seguir, relativo à evolução da
administração e ao processo administrativo.
No MDIC, a existência das Secretarias de Desenvolvimento, de Produção e de
Comércio Exterior caracteriza uma estrutura organizacional funcional.
Gabarito:
1) C 2) C 3) D 4) C 5) E 6) E 7) E
8) C 9) E 10) A 11) C 12) C 13) E 14) C
15) E 16) E 17) C 18) E 19) C 20) E 21) E
22) E 23) C 24) E 25) C 26) E 27) C 28) C
29) E 30) C 31) E 32) C 33) E 34) E 35) C
36) E 37) C 38) C 39) C 40) E 41) C 42) E
43) E 44) E 45) E 46) E 47) C
Abração e bons estudos!!!

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enfoca o uso da informação sobre os resultados, no intuito de corrigir

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O controle tem essa função: fornecer subsídios para um novo planejamento.

Estabelecimento de padrões e critérios

Comparação desempenho x padrão

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Organograma é a representação gráfica dos diversos aspectos da estrutura.

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que a estrutura formal, prejudicando o bom andamento da empresa, planejado

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Divisão do Trabalho: especialização dos funcionários ao longo da

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Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los.

 Técnicas: produção de bens ou serviços;

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Características Vantagens Desvantagens

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Linhas diretas de Separa funções de Tendência a concorrência