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REVISTA EXAME

O Magazine Luiza vai além do varejo Newsletter gratuita

Depois de valorizar 100 vezes na bolsa em três anos, a varejista Magazine Luiza
As notícias mais importantes da manhã no seu e-
investe em serviços digitais para manter um crescimento “radical” mail, de segunda a sexta-feira
Por Carol Oliveira, Denyse Godoy
 4 jul 2019, 05h50

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Frederico Trajano, do Magazine Luiza: “Depois de digitalizar o Magalu, queremos digitalizar o Brasil”
 (Germano Lüders/EXAME)
puxado por Vale, Petrobras e
bancos

Para achar um brasileiro com motivos para estar feliz, basta ir à Rua Amazonas
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da Silva, número 27, na Vila Guilherme, zona norte de São Paulo. Lá você
Compre agora e aproveite o
encontrará, possivelmente de calça jeans e camisa azul-clara, o empresário
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Frederico Trajano, herdeiro de um dos maiores fenômenos recentes do Zenitti
capitalismo brasileiro, a varejista Magazine Luiza. Dezenove anos após começar
a trabalhar na empresa e três depois de assumir a presidência, Trajano vê dar
Qual valor do vale refeição
frutos a estratégia de transformar a empresa criada por sua família em 1957 em
que sua empresa deve
Franca, no interior de São Paulo, em um negócio digital. oferecer?
Blog Alelo
Comparando o primeiro trimestre de 2019 ao mesmo período de 2016, as
receitas subiram 111%, para 5,7 bilhões de reais, e o lucro multiplicou por 26, Como ler 3 a 10 vezes mais
rápido usando os segredos
atingindo 139  milhões. Em três anos e meio, o valor de mercado da companhia
dos leitores mais rápidos d…
foi multiplicado por 100, para 40 bilhões de reais, com investidores Acelerador da Leitura
entusiasmados com o fato de 41% das vendas já virem da internet. Trajano tem o
desa o de continuar a melhorar o desempenho operacional prometido aos
investidores que embarcaram em seus sonhos. Além disso, precisa vender novos
sonhos para continuar impulsionando as receitas — e atrair novos acionistas. NAS
“Chegou a hora de radicalizar nosso crescimento. Digitalizamos o Magalu e BANCAS
queremos digitalizar o Brasil, levando a muitos o que é privilégio de poucos”, diz 1189 10/07/2019
Acesse o índice
Trajano.

De vendedor de eletroeletrônicos e móveis em lojas físicas e virtuais, o Magazine Assine

Luiza investe para ser um provedor de tecnologia e serviços de logística e
Leia grátis por 30 dias no
nanças para conectar o consumidor a pequenos e médios comerciantes dos
mais diversos segmentos. Um passo decisivo nesse caminho para virar uma
plataforma de serviços foi dado em junho com a compra, por 115 milhões de
Leia também no
dólares, da loja eletrônica de artigos esportivos Netshoes (que controla também
 
a Zattini, de moda), fundada há 19 anos em São Paulo pelo empreendedor
Marcio Kumruian.

Loja do Magazine Luiza: os 959 pontos de venda em 16 estados são um trunfo para reduzir custos com
logística | Germano Lüders

Trajano prepara a terceira revolução do Magazine Luiza (ou Magalu, sua marca
digital). A primeira começou em 2000, quando ele chegou para criar o braço de
comércio eletrônico da varejista que nem sequer tinha lojas na capital paulista. A
segunda veio com sua chegada à presidência, em 2016, com foco na integração
das lojas físicas e online. É um processo ainda em andamento. O Magazine Luiza
quer utilizar suas 959 lojas físicas espalhadas por 16 estados como minicentros
de distribuição de mercadorias. Mais de 20 já estão direcionando os itens do
estoque local para entrega aos consumidores das redondezas e 855 permitem
que o cliente retire nos pontos físicos o que adquiriu pela internet.

Desse modo, consegue solucionar um dos grandes problemas das empresas de

varejo virtual no Brasil: a dependência dos Correios, com preços altos e prazo de
entrega longo. Completando a malha logística, o Magazine Luiza desenvolveu um
sistema de parcerias com mais de 2.000 motoristas de caminhão para distribuir
os produtos nas lojas e entregar em domicílio aos consumidores. Em São Paulo
e Belo Horizonte, 95% dos produtos já chegam ao cliente em menos de 24 horas.
No restante do Brasil, a parcela de pedidos entregues em 48 horas subiu de 1%
para mais de 30%.

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Fim da novela: acionistas da Netshoes aprovam compra pelo Magazine
Luiza
 14 jun 2019 - 12h06

Para seguir diminuindo os prazos, o Magazine Luiza comprou em maio de 2018 a

startup de sistemas de entregas Logbee, então fornecedora do grupo e
especializada em itens pequenos. “Onde existem lojas físicas, o desempenho do
comércio eletrônico é melhor, pelo marketing, pela con ança que desperta e pela
comodidade da retirada”, diz Decio Sonohara, diretor de logística do grupo. Para
que esse arranjo funcionasse, foi necessário eliminar o receio que os vendedores
das lojas físicas tinham em relação ao comércio eletrônico. Agora os vendedores
mostram o catálogo de produtos em seu celular, com a impressão da nota scal
ali mesmo, gerando ganho de produtividade. O tempo médio da venda caiu de 40
para 4 minutos, e as vendas nas lojas físicas cresceram 26% em 2018. No
mesmo período, as vendas da concorrente Via Varejo, dona da Casas Bahia e do
Ponto Frio, cresceram menos de 4% em lojas físicas.

Marcio Kumruian: a aquisição da Netshoes deve aumentar a recorrência de compras no Magazine Luiza | Igor
do Vale/Folhapress

A nova revolução tem como objetivo fazer o aplicativo do Magazine Luiza, que
teve 33 milhões de downloads, um dos destinos preferidos dos brasileiros na
hora de comprar ou vender qualquer coisa. O mote publicitário está no ar desde o
início do ano: “Tem no Magalu”. Espaço para crescer não falta. Do total das
vendas do varejo no país, que somaram 1,3 trilhão de reais em 2018, apenas 4%
foram feitas pela internet, segundo dados da consultoria de pesquisa e
certi cação de comércio eletrônico Ebit/Nielsen. A média mundial é de 12%,
enquanto na China chega a 35%. Em outros lugares do mundo, o consumidor tem
o hábito de comprar pela internet uma variedade maior de itens. Enquanto no
Brasil apenas 20% das compras de eletroeletrônicos são realizadas virtualmente,
na China essa fatia é de 44%.

Os números brasileiros continuarão crescendo, nos mais variados nichos, e

Frederico Trajano acredita que precisa manter um crescimento chinês para car
cada vez mais na memória dos consumidores. “O brasileiro não vai instalar no
celular os aplicativos de 20 varejistas. Mas ainda não temos um líder inconteste
do e-commerce nacional. Estamos na corrida para ver quem vai conseguir”, diz
Ana Szasz, diretora da Ebit/Nielsen.

Centro de distribuição do Magazine Luiza: 30% dos produtos entregues em até 48 horas em todo o país |
Divulgação

Para chegar ao futuro esperado, o Magazine Luiza leva a cabo uma série de
ações no presente. A m de elevar a oferta de produtos, deixou de ser o único
vendedor de seu canal de comércio eletrônico e passou a adicionar outros
comerciantes de itens variados, criando um marketplace — depois de avançar
244% no primeiro trimestre do ano, a plataforma chegou a 7,6% das vendas totais
da varejista. A oportunidade de adquirir a Netshoes e o relacionamento com seus
6 milhões de clientes ativos vieram na hora certa para aumentar o engajamento
dos 18 milhões de consumidores do Magazine Luiza. Apesar de seus problemas
nanceiros, a Netshoes vende produtos que estimulam a compra recorrente.

Com a Netshoes, a frequência média de compra do consumidor do grupo

Magazine Luiza deverá passar de três para oito vezes ao ano, porque é preciso
voltar mais à loja para comprar camisetas e sapatos do que para adquirir
geladeiras e telefones celulares. Daí a importância da diversi cação. O Magazine
Luiza já tinha comprado a loja online de cosméticos Época em 2013 e, em abril,
passou a vender livros, produtos que são a âncora da concorrente americana
Amazon e do Submarino, controlado pela brasileira B2W. “O Magalu ganha com o
banco de dados da Netshoes e por conseguir entrar em novas categorias,
enquanto a Netshoes pode se bene ciar de novos pontos de venda”, diz
Alexandre van Beeck, especialista em varejo da consultoria Gouvêa de Souza.

Loja do Pão de Açúcar: novo concorrente do Magalu em produtos não perecíveis | Germano Lüders

O que gera dúvida entre especialistas em varejo e analistas do mercado

nanceiro é como se dará a integração de uma operação de citária, como a da
Netshoes. É um tipo de risco que deve car cada vez mais recorrente à medida
que a companhia entrar em novas searas. O Magazine Luiza já começou a injetar
os 200 milhões de reais inicialmente necessários para sanar as pendências
nanceiras da Netshoes, mas existe o temor de que seja preciso gastar mais
ainda para consertar as falhas da loja de vestuário. A nova gestão acredita que,
aproveitando a estrutura administrativa do Magazine Luiza, vai ser possível
cortar custos e desentortar processos na Netshoes.

Como não dá para acomodar na mesma vitrine geladeiras e pares de tênis, lojas
exclusivas da Netshoes estão em estudo. A integração deverá levar cerca de um
ano e meio. Netshoes e Zattini vão manter as marcas e os sites próprios,
incorporados como ícones dentro do aplicativo do Magazine Luiza. É a lógica
dos superaplicativos, programas que reúnem várias ferramentas e são comuns
em mercados como o chinês. “Queremos que o consumidor perceba que pode
encontrar de tudo no Magalu, e o aplicativo está no centro desse esforço”, diz
Eduardo Galanternick, diretor de comércio eletrônico do grupo.

Continuando a ampliar a gama de produtos oferecidos, o Magazine Luiza está

começando a vender itens de supermercado não perecíveis, como sabão em pó
e papel higiênico. Todos podem ser recebidos em casa ou retirados nas lojas da
rede. No futuro, a empresa estuda entrar também no ramo de alimentos,
competindo com varejistas como o Pão de Açúcar. O pontapé inicial nos serviços
nanceiros será uma conta de pagamentos digitais no segundo semestre.

Entrega na China: por lá, 35% das vendas no varejo são feitas online, ante apenas 4% das vendas feitas no
Brasil | China Stringer Network/Reuters

Cultura de inovação
Trajano, presidente do grupo, gosta de frisar que as recentes inovações só
tiveram terreno para orescer porque o Magazine Luiza tem uma estrutura
administrativa desburocratizada, que dá poder aos funcionários da ponta para
promover melhorias, e colocou a qualidade do atendimento como prioridade. É o
estilo implantado por Luiza Helena Trajano, mãe de Frederico e sobrinha de Luiza
Trajano Donato, que fundou o grupo há 62 anos. Luiza Helena comandou o
Magalu de 1991 a 2015. Nesse período, criou o modelo de loja eletrônica, sem
estoque, já antecipando as atuais tendências.

Luiza Helena agora se divide entre a presidência do conselho de administração

do Magazine Luiza e a liderança do grupo político suprapartidário Mulheres do
Brasil. “O diferencial do Magazine Luiza é a execução. Todos os projetos são
bem planejados, realizados de forma consistente e explicados com
transparência”, diz Andrés Estevez, analista de ações do banco Brasil Plural. A
família Trajano tem ainda uma empresa de participações minoritárias em outros
negócios, a Unbox Capital.   

Stelleo Tolda e Marcos Galperin, do Mercado Livre: 3 bilhões de reais para crescer | Germano Lüders

Inovação é uma prioridade no novo ciclo do Magazine Luiza. Essa é a

responsabilidade do laboratório de inovação Luizalabs, criado em 2014. As
quatro unidades de 800 funcionários espalhadas pelo país desenvolvem os
sistemas que o grupo agora quer compartilhar com os pequenos e médios
empresários que vendem em seus canais. Com a aquisição da Netshoes, mais
200 se juntarão ao time. “Estamos focados em oferecer aos parceiros do
marketplace uma solução que os ajude a crescer pelo digital”, diz André Fatala,
diretor de tecnologia do Magazine Luiza.

Como prestador de serviços, a varejista também permite que os vendedores

conectados a seus sistemas usufruam da malha logística e das lojas físicas para
distribuição, além de dar treinamentos para melhorar o atendimento ao cliente e
estimular a formalização dos negócios. Nos sites de reclamações, como o
Reclame Aqui, não há diferenciação entre o vendedor e o dono da plataforma, ao
contrário do que fazem outras empresas de comércio eletrônico. Dessa forma, o
Magazine Luiza assume maior responsabilidade pela experiência do cliente no
mar-ketplace. Entre os concorrentes, o tipo de serviço mais comum oferecido
aos parceiros é nanceiro, como a antecipação de valores a receber por vendas
parceladas no cartão de crédito. No ano passado, o grupo comprou a startup
mineira Softbox, especializada em transformar negócios do varejo e da indústria
em digitais, para reforçar o apoio aos pequenos e médios comerciantes
conectados à plataforma.

Méritos à parte, o grupo comandado por Trajano também deu sorte. Apesar da
urgência em se adaptar aos novos tempos, os varejistas nacionais andavam
ocupados demais com as próprias di culdades. “O Magazine Luiza está
consolidado em um momento em que os concorrentes patinam”, diz Adir Ribeiro,
fundador da consultoria de varejo Praxis. A B2W, que, além do Submarino,
engloba a Lojas Americanas e o Shoptime, tenta reverter os seguidos prejuízos
que registra desde 2011. Seu valor de mercado, de 15 bilhões de reais, é apenas
40% do que chegou a atingir quando a companhia era apontada como a grande
estrela do comércio eletrônico brasileiro em 2007.

A Via Varejo demorou demais para integrar as lojas físicas aos canais virtuais.
Depois de dez anos como parte do Grupo Pão de Açúcar, a empresa foi vendida
de volta em junho para Michael Klein, lho do fundador Samuel Klein. O valor de
mercado subiu 15% no último mês, para 6,6 bilhões de reais, re etindo a
expectativa de melhora nos resultados com a troca no comando. Expectativa
conta. A Via Varejo teve receita de 7,4 bilhões de reais no primeiro trimestre, 30%
acima das vendas do Magazine Luiza, e sua margem foi de 27,6%, só 0,4 ponto
percentual menor que a concorrente. Ainda assim, vale apenas 7 bilhões de reais
na bolsa, menos de 20% do valor do Magalu.

Luiza Helena Trajano: a cultura de pouca burocracia que ela consolidou na varejista tem sido fundamental
para a inovação | Nilton Fukuda/Agência Estado

Os concorrentes estrangeiros representam uma ameaça maior ao Magazine

Luiza do que seus históricos competidores nacionais. O chinês Alibaba está
ampliando a estrutura no Brasil. A americana Amazon tem avançado a um ritmo
lento no país, mas é o medo número 1 dos varejistas locais. Até janeiro deste ano
a companhia atuava no Brasil apenas com a comercialização de livros, com a
qual Jeff Bezos deu início ao negócio em Seattle em 1996. De lá para cá, entrou
em eletrônicos, roupas, brinquedos, móveis. Já são 20 milhões de itens.

Mais agressivo tem sido o grupo argentino Mercado Livre, apontado pelo
Magazine Luiza como seu maior rival no Brasil. Criado por Marcos Galperin e
Hernán Kazah em 1999, o Mercado Livre já começou como marketplace,
conectando vendedores independentes a consumidores. A companhia, que tem
como diretor de operações Stelleo Tolda, pretende investir 3  bilhões de reais no
Brasil neste ano, 50% mais do que em 2018, principalmente para transformar o
Mercado Pago em banco digital e ampliar sua rede logística, chamada Mercado
Envios — a companhia oferece frete grátis de alguns produtos e entrega em até
24 horas em São Paulo.

Michael Klein, da Via Varejo: dez anos depois de vender ao GPA, ele recomprou a dona das marcas Casas
Bahia e Ponto Frio | Pedro Ladeira/Folhapress

A maioria das empresas de comércio eletrônico tem investidores agressivos

bancando esse jogo arriscado, dispostos a perder bastante, mas apostando que
a recompensa pode ser alta. O Magazine Luiza está apoiado basicamente na
própria geração de caixa para crescer. Entre janeiro e março deste ano, a geração
de caixa subiu 6% em comparação com igual intervalo de 2018, para 318 milhões
de reais. Apesar de agressiva comercialmente, a varejista sempre foi
conservadora nanceiramente. O caixa total estava em 1,8 bilhão de reais no
nal de março. A ideia agora é gastar: no primeiro trimestre de 2019, investiu 80
milhões de reais, mais que o dobro do mesmo período de 2018.

Trajano topou sacri car um pouco das margens de lucro para expandir as
atividades a um ritmo que batizou de “chinês”. Em 6 de novembro, quando
indicou essa intenção, o valor de mercado do Magazine Luiza caiu 8%. De lá para
cá, engatou uma nova tendência de alta e ganhou 34%. “Sempre fui contra
crescer queimando dinheiro. Podemos abrir mão de um percentual das margens,
mas não de gerar valor para os acionistas. Nosso modelo continua sendo
sustentável”, diz Trajano. “Este é o momento em que sinto segurança de que, se
investir mais em crescimento, vou encontrar um pote de ouro no nal do arco-
íris.”

Como parte da estratégia competitiva, a empresa pretende continuar ampliando

a rede de lojas físicas, embora a uma velocidade menor do que a dos últimos
anos. Recentemente, comprou 48 lojas do Armazém Paraíba no Pará e no
Maranhão para estrear na Região Norte. Daqui para a frente, a expansão não
deve ser feita apenas com lojas próprias. Parcerias estão no radar. Em São
Paulo, acabou de inaugurar duas unidades dentro de hipermercados Carrefour
para vender eletroeletrônicos. Foi o grupo francês que sugeriu terceirizar a
administração do espaço. “Esse tipo de produto demanda que o vendedor dê
mais atenção ao cliente, com explicações. É nossa especialidade”, diz Bernardo
Pontes, diretor comercial do Magazine Luiza. Os detalhes nanceiros da
transação não foram revelados, e o método de gestão das lojas — com a divisão
de tarefas, despesas e ganhos — ainda está sendo testado.

Consolidar a imagem de empresa de tecnologia será fundamental. Na

comparação com empresas inteiramente digitais, como o Mercado Livre ou a
Amazon, o nome Magazine Luiza soa um tanto anacrônico. Resolver essa
questão requer uma ginástica. A varejista está exibindo um logotipo mais
moderno e aposta na vendedora virtual Lu, que interage com mais de 1,7 milhão
de seguidores no Instagram e 241.000 no -Twitter.

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“Nem Alibaba nem Amazon”, diz CEO do Magazine Luiza sobre digitalização
 3 jul 2019 - 12h07

Lu personi ca a imagem e as bandeiras que a empresa defende. Já chorou com

a eliminação brasileira da Copa do Mundo feminina, participou da parada LGBT
em São Paulo e tirou licença para fazer o autoexame contra o câncer de mama. É
um novo mundo que já nasce coalhado de competidores. Empresas tão variadas
quanto o aplicativo de entregas Rappi e o banco Bradesco vêm investindo em
suas plataformas digitais e numa comunicação moderna pelas redes sociais. A
Via Varejo também lançou em junho uma carteira digital, o banQi, com conta-
corrente, boleto e pagamentos. Seu novo presidente, Roberto Fulcherberguer,
enviou um vídeo aos funcionários dizendo que o concorrente “decolou nos
últimos anos” e prometendo correr para recuperar o tempo perdido.

De junho de 2016 a junho de 2019, a ação do Magazine Luiza foi a que gerou
maior retorno sobre o capital investido entre as empresas da bolsa, de 4 528%,
segundo cálculos da consultoria Economatica. Esse número di cilmente se
repetirá — mas Frederico Trajano está disposto a tentar. 

“O MERCADO ACREDITA EM NOSSO DESEMPENHO FUTURO”

Frederico Trajano, presidente do Magazine Luiza, diz não ter medo da Amazon e
que o fundamental é ganhar escala para se manter relevante

Frederico Trajano: “Sempre vimos as lojas físicas como um ativo e um diferencial” | Germano Lüders

Frederico Trajano é sobrinho-neto da fundadora da varejista Magazine Luiza e

seu quarto presidente em 62 anos. Desde que começou a trabalhar na empresa,
na virada do século, tem a ideia xa de que o caminho para o crescimento do
negócio é investir no digital, sem abandonar a cultura de gestão da companhia.
Trajano falou a EXAME em seu escritório na capital paulista, depois de selar a
compra da varejista de artigos esportivos Netshoes, no nal de junho.

Qual foi o maior acerto da estratégia de crescimento do Magazine Luiza?

Fomos disciplinados na execução da integração das lojas físicas com o

comércio eletrônico. Sempre vimos as lojas físicas como um ativo e um
diferencial. Outros varejistas, quando partem para o negócio digital, acabam
abandonando os estabelecimentos porque acham que dá muita despesa.

O valor da companhia cresceu 100 vezes em três anos. Até onde o grupo quer
ir?

Este é o período em que estou mais entusiasmado, vendo que podemos dar
saltos maiores. Para nos manter relevantes no mercado e conseguir alcançar
nosso propósito, precisamos nos tornar uma plataforma. Ou seja, mudar o
modelo de negócios de unidirecional para um ecossistema em que prestamos
serviços para as empresas se conectarem aos consumidores. Sempre com calor
humano, que é nossa marca. O que z até agora sozinho quero fazer daqui para a
frente com a ajuda de milhares de pequenos e médios empreendedores.   

Agora, o grupo promete um “crescimento chinês”. Qual é o risco de manter esse

ritmo acelerado de expansão?

De fato, um valor de mercado de 40 bilhões de reais para uma empresa que

alcançou um faturamento de 20 bilhões de reais é alto. Só estamos nesse
patamar porque o mercado acredita muito em nosso desempenho futuro. Eu não
olho muito o preço da ação. Não mudei a estratégia quando o papel estava a 1  
real, e não vou mudar agora que está a 200 reais. Procuro ter o pé no chão,
humildade e foco na companhia. O que estamos fazendo agora é o certo de fazer
agora. Não é ambição pela ambição. A escala me ajuda a sobreviver e a
continuar relevante. Sem relevância, tem muita gente que morre mesmo dando
lucro.

Qual é a importância da criação de um superaplicativo para o negócio nos

próximos anos?

Estamos nos preparando para integrar serviços como os de transporte e entrega

no nosso aplicativo. Nos Estados Unidos isso não pegou, o consumidor continua
usando as ferramentas separadamente. Vamos fazer um esforço enorme, mas,
se não der, continuaremos sendo um aplicativo de compras.

O Magazine Luiza compartilha o medo que os varejistas locais têm da Amazon?

Medo não tenho de ninguém. Respeito todo mundo. Tem gente que é muito boa
no digital ou no físico, mas nos dois juntos é muito raro. A empresa que mais
acompanho é o Alibaba. É possível traçar mais paralelos do nosso negócio com
o dos chineses — que estão fazendo coisas diferentes num país subdesenvolvido
— do que com o de empresas que cresceram numa nação organizada. Mas
precisamos estar atentos aos concorrentes tradicionais e aos entrantes, porque
amanhã um chinês ou a própria Amazon podem fazer um movimento mais
signi cativo no Brasil.

Novas aquisições, seja de empresas para complementar o portfólio, seja de

negócios acessórios, estão no radar?

Temos capacidade nanceira — caixa e ações, que podem servir de moeda de

troca — para fazer novos negócios. Mas di cilmente entraremos numa grande
transação. Podemos fazer compras menores, que tragam menos distração de
nossas operações, porque integrar a Netshoes vai exigir pelo menos um ano e
meio de trabalho.

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