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Cenário Agressivo

Estratégia em Negócios: Construindo Resultados Extraordinários com Inteligência e Relacionamentos

Should Cost – Uma poderosa ferramenta para

abordar seus fornecedores

By cmauriciofurtado on 25/03/2013
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Você játhese adsse(hAp://en.wordpress.com/about-these-ads/)
pensou o preço que você esta pagando para um determinado produto é justo/competitivo
ou não. Como você chega a esta conclusão?

Hoje em dia para produtos que sofrem muita concorrência é natural que o comprador ache que esta
conseguindo barganhas fantásticas.

Agora imagine que você tem que negociar um determinado item com 3 fornecedores potenciais. Por
acaso você segue este processo:

1) Você solicita um RFQ (Request for Quotation) para os Fornecedores

2) Você recebe os RFQs

3) Você analisa o melhor preço e avalia demais costbreakdown e vê onde mais você pode barganhar

4) Renegocia e pede redução para o (s) fornecedor (es) que tem o (s) melhor (es) preço (s).

5) Normalmente você consegue reduções entre 2%-5% para a empresa. Significa que se você negocia
anualmente R$ 2Mi / hora, você oferece um saving entre R$40k/ano – R$100k/ano.

Você se considera um bom comprador por ter seguindo estes 5 passos básicos e garantindo saving de
até R$ 100k/ano?

A boa notícia é que estes passos são seguidos pela grande maioria dos compradores atualmente,
desde o inexperiente até o mais experiente.

A má notícia é que esta não é nem de perto a melhor forma de garantir resultados extraordinários.
Como eu sei disso?

Tenho algumas perguntas:

1) Como é possível saber se você realmente negociou bem?

2) Como você sabe quanto o fornecedor no futuro poderá lhe proporcionar de desconto por
produtividade?

3) Como você sabe que o fornecedor com a pior cotação não lhe pode ofertar extra 15% sobre sua

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cotação, se sobressaindo sobre a melhor cotação?

4) Qual o baseline acordado com o fornecedor?

5) Você calculou o should cost? Que significa quanto deveria custar o item. E qual é o gap com
relação à melhor cotação?

Bem, acredito que estas perguntas para alguns já é mais difícil de responder. Certo?

Abordagem Should Cost

Basicamente qual o conceito de Should Cost: “O custo mais competitivo que um processo pode
oferecer para uma determinada região”

O should cost leva em consideração:

1. Custo matéria prima ($ /Kg)

2. Produtividade (peças / hora): tecnicamente qual a produtividade que ele consegue entregar?
Quantas peças por hora ele consegue fazer?
3. Custo das células ($ / hora): como é distribuída cada célula de trabalho? Quanto operadores? Qual
investimento? Qual o gasto de energia?
4. Scrap (%): quanto de peças deveriam se refugas para aprovar processo? O setup gera refugo?
Qual é o admissível para o determinado tipo de processo?
5. Tempo setup (horas): qual o tempo para preparar o processo para fabricação de lotes ótimos?
Existe troca de ferramental? Existe validação de lote em laboratório?
6. Custo setup ($/hora): durante a troca o que fica ocioso? Quantas pessoas são dedicadas para o
setup? Existe mão de obra especializada necessária?
7. Mark-up do tipo negócio (%): qual a margem de lucro para este determinado mercado? Qual o
nível de concorrência neste mercado? Qual o custo (%) com SG&A (Custos de Vendas, gerais e
administrativos)?
8. Outros (embalagem, frete, custo financeiro, ferramental amortizado) *

*Outros: serão tratados em outro post

Case Should Cost 1 (#casescenarioagressivo)

Sua empresa lhe pediu para cotar um novo item no mercado, você obviamente busca os fornecedores
aprovados na base. Como você toma decisão para a empresa?

Especificações Básicas do Produto:

1. Item plástico injetado

2. Material: PP
3. Massa Liquida: 20 g
4. Volume de produção Anual: 1 Milhão

CostBreakdown Fornecedor 1 (EXW)

Matéria Prima: R$ 0,1

Mão de Obra Direta: R$ 0,07

Mão de Obra Indireta: R$ 0,06

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Outros: R$ 0,05

Cotação Fornecedor 1: R$ 0,28 / peça

CostBreakdown Fornecedor 2 (EXW)

Matéria Prima: R$ 0,13

Mão de Obra Direta: R$ 0,08

Mão de Obra Indireta: R$ 0,07

Outros: R$ 0,04

Cotação Fornecedor 2: R$ 0,32 / peça

CostBreakdown Fornecedor 3 (EXW)

Matéria Prima: R$ 0,11

Mão de Obra Direta: R$ 0,07

Mão de Obra Indireta: R$ 0,05

Outros: R$ 0,04

Cotação Fornecedor 3: R$ 0,27 / peça

Qual seria sua abordagem de negociação e redução?

Posted in: Estratégia em Compras

2 Respostas

victorhugo2013 29/03/2013 às 13:09 | Resposta

Deixando o case um pouco de lado.

Utilizo a ferramenta em meu trabalho e é só alegria por que através dela conseguimos extrair, em
conjunto com o fornecedor, o costbreakdown dele (claro que superdimensionado mas
conseguimos) assim “congelamos” seus custos e as alavancas de negociação são em cima do

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breakdown.

Gostaria de colocar uma discussão no ar que é a seguinte; quando ocorre alguma alavanca ao meu
favor (por exemplo exoneração da folha) vou para cima do fornecedor imediatamente e exigo que
ele reposicione o preço pois sei “exatamente” o que essa alavanca representa em seu custo. Mas
tem o outro lado da moeda; se o fornecedor vem com alavanca de dissídio, alta de materia prima,
diminuição do volume etc… como fugir disso? Pois da mesma forma que tenho o “direito” de
crobrar quando ocorre baixa, ele tem o “direito” de cobrar quando ocorre alta, ms a pressão da
diretoria por segurar os custos nao vê isso.

O que voce faira?

Cenario Agressivo 02/04/2013 às 00:35 | Resposta

Negociação não é matemática, quero dizer que existe um jogo de interesses sempre e do ponto de
vista de compras, concorrência entre fornecedor é uma alavanca excepcional.
Um breakdown (baseline) alinhado entre você e o fornecedor não garante ao fornecedor a
possibilidade de todo o ano sugerir pleito de aumento por dissídio.
Por outro lado, você perde às vezes a possibilidade de pedir uma redução por impacto de
reduções inerentes ao processo, como desoneração de folha, redução de energia, produtividade,
etc.
Você não pode fugir do confronto, terá sempre enfrentar, esta é uma característica que qualquer
comprador estratégico deve trabalhar. Minha sugestão é que você busque mais alavancas que o
fornecedor consiga rebater, vale até problemas de qualidade, falhas no serviço, paradas de linha,
etc. Seja criativo e sempre faça a balança pender mais para o seu lado que para o lado dele.
O mindset é sempre: “redução a qualquer custo”. O comprador estratégico tem que buscar isso
sempre e tenho certeza que muitos fornecedores já estão se adaptando a estas novas diretrizes de
mercado, portanto que ficar para trás esta fora do jogo!!

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