Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP

Faculdade de Ciências Aplicadas - FCA

LUCAS MARRA

METODOLOGIA ESTRUTURADA DE PLANEJAMENTO

E CONTROLE DE PROJETOS APLICADA A EMPRESA
DE CONSTRUÇÃO PESADA

Limeira, 2014
 Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP
Faculdade de Ciências Aplicadas - FCA

LUCAS MARRA

METODOLOGIA ESTRUTURADA DE PLANEJAMENTO

E CONTROLE DE PROJETOS APLICADA A EMPRESA
DE CONSTRUÇÃO PESADA

Trabalho de conclusão de curso apresentado

como requisito para obtenção do grau de
bacharel em Engenharia de Produção pela
Faculdade de Ciências Aplicadas de Limeira
da Universidade Estadual de Campinas.

Limeira, 2014

2
 FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA PROF. DR. DANIEL JOSEPH
HOGAN DA FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS

Marra, Lucas
M348m Metodologia estruturada de planejamento e controle de projetos aplicada a empresa de
construção pesada / Lucas Marra. - Limeira, SP: [s.n.], 2014.
35 f.

Orientador: Leonardo Tomazeli Duarte.

Co-orientador: Rodrigo Fernando Galzerano Baldo.
Monografia (Graduação) – Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Ciências
Aplicadas

1. Administração de projetos. 2. Melhoria contínua. 3. Gestão da qualidade total. I.

Duarte, Leonardo Tomazeli. II. Baldo, Rodrigo Fernando Galzerano.
III. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Ciências Aplicadas.
IV. Título.

Título em inglês: Structured methodology of project planning and control applied to

heavy construction company.

Keywords: - Project management;

- Continuous improvement;

- Total quality management

Titulação: Bacharel em Engenharia de Produção.

Banca Examinadora: Prof. Dr. Rodrigo Fernando Galzerano Baldo.

Prof. Dr. Alessandro Lucas da Silva.

Data da defesa: 19/11/2014.

3
4
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a família por todo o apoio e motivação ao longo desses cinco anos,
principalmente aos avós Maria e José Carlos, fonte de inspiração e encorajamento para
que fosse possível concluir esta jornada.

5
 RESUMO

Desde as últimas décadas, o gerenciamento de projetos vem se tornando cada vez

mais presente no cotidiano das empresas como forma de aumentar seus resultados em
um ambiente de elevada competitividade. É justamente neste contexto que o presente
trabalho demonstra a Metodologia Estruturada de Gerenciamento e Controle de Projetos
(MEPCP), ferramenta criada como uma união do método para melhoria contínua PDCA
e conceitos do PMBOK, guia amplamente utilizado para o gerenciamento de projetos,
com o intuito de destacar as mais importantes etapas pelas quais um projeto deve passar
desde sua inicialização até o encerramento, e as principais atividades realizadas em cada
uma dessas etapas de modo a auxiliar no planejamento e controle do projeto, e
posteriormente o alcance dos resultados esperados. É apresentado ainda um estudo de
caso que ilustra a aplicação da MEPCP em uma empresa do ramo de construção pesada.

ABSTRACT

Since the last decades, project management is becoming increasingly more present
in the companies businesses as a way to increase the results in order to survive in a
highly competitive market. It is in this context that the present study demonstrates the
Structured Methodology of Project Management and Control (MEPCP), a tool that was
created as a union of the continuous improvement method PDCA and concepts of the
PMBOK, a guide widely used for project management, with the objective of showing
the most important steps of a project, and the most important activities in each of these
steps to assist planning and project control, and achieve the expected results. A case
study that illustrates the application of MEPCP on a company of heavy construction is
also presented.

6
ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................7

2. DESENVOLVIMENTO................................................................................................8

2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO................................................................................8

2.2 DEFINIÇÃO DE PROJETO............................................................................8

2.3 GERENCIAMENTO DO PROJETO..............................................................9

2.4 A METODOLOGIA MEPCP........................................................................10

2.4.1 INICIALIZAÇÃO...........................................................................11

2.4.2 PLANEJAMENTO.........................................................................12

2.4.3 EXECUÇÃO...................................................................................17

2.4.4 CONTROLE...................................................................................18

2.4.5 ENCERRAMENTO........................................................................18

3. ESTUDO DE CASO....................................................................................................19

3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO..................................................................19

3.2 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA................................................22

3.2.1 INICIALIZAÇÃO...............................................................22

3.2.2 PLANEJAMENTO..............................................................23

3.2.3 EXECUÇÃO.......................................................................25

3.2.4 CONTROLE........................................................................27

3.2.5 ENCERRAMENTO............................................................29

4. RESULTADOS...........................................................................................................30

5. CONCLUSÃO.............................................................................................................31

6. ANEXOS.....................................................................................................................32

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................35

7
 1. INTRODUÇÃO

Projetos são esforços temporários, que tem como objetivo a criação de um

produto ou serviço único, e segundo o consultor Tom Peters: "Se você não despende
pelo menos 70% do seu tempo em projetos, você vive no passado" [1].

O forte ambiente competitivo do mercado atual obriga as empresas a cada vez

mais terem um foco no gerenciamento de projetos como forma de desenvolver produtos
inovadores, melhorar seus processos, diminuir custos, aumentar o faturamento,
aumentar a eficiência de um serviço, etc.

Desde épocas remotas, projetos como grandes construções são realizados pelos
povos antigos, e principalmente após a revolução industrial esse conteúdo passou a cada
vez mais ser tratado como uma ciência de estudo e forte aplicação nas organizações, não
apenas por empresas movidas por projetos como construtoras ou consultorias, mas
também empresas com linhas de produção e de serviços interessadas em processos de
manutenção ou melhoria contínua.

No presente trabalho, será estudada a Metodologia Estrutura de Planejamento e

Controle de Projetos (MEPCP), metodologia esta que reúne conceitos do tradicional
guia de gerenciamento de projetos, o PMBOK [1], e aspectos do método PDCA (Plan,
Do, Check, Act).

Nas seções 2.1 até 2.3 serão apresentados conceitos e definições a respeito de
projetos, abordando temas como a caracterização de um projeto, a introdução do
gerenciamento como tema de estudo, a origem dos projetos, além de aspectos
importantes do gerenciamento de um projeto. Na seção 2.4 serão apresentadas as etapas
pelas quais um projeto deve passar e suas principais atividade, de acordo com a
MEPCP.

Em seguida, na seção 3 será feito um estudo de caso da aplicação do método

MEPCP em uma empresa de construção pesada, com o intuito de reduzir os desvios de
custos nas obras da empresa.

Por último nas seções 4 e 5 serão mostrados, respectivamente, os resultados

obtidos a partir da aplicação da metodologia na empresa em questão e a conclusão do
presente trabalho.

8
 2. DESENVOLVIMENTO

2.1. CONTEXTUALIZAÇÃO

Projetos existem desde épocas remotas, em que povos antigos como egípcios e
romanos realizavam grande construções e monumentos. Entretanto, foi somente a partir
da revolução industrial, no século XVIII, que técnicas de gerenciamento começaram a
ser utilizadas por alguns profissionais, principalmente das áreas de construção e
transporte ferroviário. Posteriormente, em 1970, o gerenciamento começou a ser tratado
como uma ciência e passou a ser estudado e ensinado em instituições de ensino.

O livro “A Guide to Project Management Body of Knowledge” ou simplesmente

PMBOK [1], publicado pela primeira vez em 1987 pelo Project Management Institute
(PMI), foi reconhecido em 1999 como um padrão para o gerenciamento de projetos,
abordando processos, áreas de conhecimento, regras e métodos.

O guia divide o projeto nas etapas de inicialização, planejamento, execução,

controle e finalização, estando presentes em cada uma destas etapas 9 áreas de
conhecimento do gerenciamento de projetos: integração, escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições. No anexo A, o leitor
pode encontrar o quadro das áreas de conhecimento

2.2 - DEFINIÇÃO DE PROJETO

Segundo o PMBOK [1], um projeto é “um esforço temporário, levado a efeito

para criar um produto, serviço ou resultado único”. Ser temporário significa que o
projeto tem início e fim: ele tem início na avaliação da oportunidade e definição do
objetivo ou meta, e quando este objetivo for atingido ele se encerra. Além disso, um
projeto tem como objetivo chegar a um resultado único e não é repetitivo, ou seja, um
projeto sempre será diferente de um feito anteriormente, pois mesmo que tenha um
escopo similar e por isso compartilhe de um planejamento semelhante, as etapas de
execução e controle de um projeto e o gerenciamento do risco serão diferentes. Essas
características tornam um projeto diferente do trabalho diário de uma linha de produção,
por exemplo, que tem sempre a mesma execução e entregas ao final de um período.

9
 A necessidade de realizar projetos está diretamente relacionada às metas das
empresas e podem ser originados a partir do planejamento estratégico, oportunidades
ou ameaças, atendimento à legislação, melhoria contínua e solicitação de clientes.

Como exemplo é possível ver na Figura 2.1 o desdobramento das metas

presentes no planejamento estratégico até nível da necessidade da realização de um
projeto para alcançar os resultados pretendidos.

Figura 2.1: Desdobramento das metas do Planejamento Estratégico. Retirado de [2].

2.3. GERENCIAMENTO DO PROJETO

Segundo Darci Prado “Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar

sua execução antes de iniciá-lo e, então, acompanhar sua execução” [2]. Na etapa de
planejamento, são definidas as metas (aumento de 10% no faturamento anual de uma
empresa, por exemplo), as tarefas para atingir tal meta, o sequenciamento dessas
atividades, sua correlação (com o auxílio de softwares de controle de projetos), levando
em consideração os prazos e custos. Já no acompanhamento, são monitorados progresso
e desempenho do projeto, além de constantemente serem feitos comparativos de
planejado versus realizado, acompanhamento de curvas de tendência, desvio de
orçamento, entre outros fatores.

Um projeto dificilmente ocorrerá exatamente como foi planejado, devido à

presença de riscos, como possíveis alterações de escopo, redução de recursos ou prazo,
dentre outros que variam de acordo com a natureza do projeto. Entretanto, é importante

10
salientar que quanto melhor o planejamento, gerenciamento dos riscos (mapeados na
etapa planejamento) e proposição de contramedidas e medidas de contenção para riscos
que não forem evitados, menor será a lacuna entre o que foi planejado e o que foi
executado.

Portanto, é possível concluir que para o sucesso de um projeto é de extrema

importância, não apenas um planejamento assertivo, mas também um eficaz
gerenciamento e acompanhamento do executado, fazendo a correção de desvios sempre
que necessário. É importante que sempre existam questionamentos sobre a situação
atual do projeto, como o quão bem o projeto está sendo executado, a fidelidade ao seu
escopo, o prazo, a qualidade das entregas, os custos, além de uma visão do
encerramento projeto (tendências), trazendo visões de qualidade, custos e escopo
esperadas.

2.4. A METODOLOGIA MEPCP

Basicamente, o gerenciamento de um projeto passa pelas fases de inicialização,

planejamento, execução, controle, e finalização. Essas etapas são abordadas por dois
ciclos de gerenciamento de projetos: o PMBOK (citado anteriormente) e o MEPCP:
Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos.

A MEPCP, metodologia de gerenciamento utilizada neste estudo, foi

desenvolvida por Darci Prado, como uma união dos padrões apresentados no PMBOK
[1] e o modelo PDCA (Plan, Do, Check, Act), método criado por Shewhart e muito
divulgado por Deming, utilizado principalmente para processos de melhoria contínua e
gerenciamento da rotina, amplamente utilizado no Brasil nas décadas de 80 e 90
servindo como base para sistemas de Qualidade Total. A Figura 2.2 mostra uma
comparação entre os dois ciclos de planejamento.

11
 Figura 2.2: Comparação entre ciclo MEPCP (esquerda) e PMBOK (direita). Retirado de [2].

Segundo a metodologia MEPCP, um projeto apresenta um ciclo de vida e

durante e esse ciclo devem ser executados alguns processos gerenciais que abrangem
diversas áreas. Esses processos gerenciais são citados no início da Seção 2.4
(Inicialização, Planejamento, Execução Controle, e Finalização) e as áreas de atuação
são as seguintes: meta, escopo, recursos, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,
riscos, comunicações, aquisições, regulamentos, SMS (segurança, meio ambiente e
saúde), aspectos estratégicos e integração. É possível observar que a metodologia
MEPCP utiliza as áreas de atuação gerencial descritas no guia PMBOK (mostradas na
Seção 2.1), complementando-as com áreas de atuação englobadas no método PDCA.

Cada uma das áreas de atuação será abordada em pelo menos um dos processos
gerenciais descritos. Por exemplo, meta e escopo serão abordadas mais fortemente nos
processos de inicialização e planejamento, e qualidade será mais abordada em processos
de execução e controle. O nível de abordagem de cada uma das áreas dependerá da
complexidade de cada projeto.

Nas próximas subseções serão descritos os 5 processos gerenciais da

metodologia MEPCP.

2.4.1. INICIALIZAÇÃO

Primeiramente, é necessário que exista uma demanda da organização por um

novo projeto. Como citado anteriormente, esta demanda pode vir do planejamento

12
estratégico da empresa, e também de necessidades de clientes, oportunidades ou
ameaças, necessidade de melhoria contínua, adequação à legislação, dentre outros.

Após o surgimento de uma demanda por um projeto, é necessário que seja

analisada a sua viabilidade, que pode ser feita tanto pela equipe do projeto, como por
uma equipe especializada no assunto em questão. A análise de viabilidade também pode
ser feita no formato de um Business Case, em que são feitas análises do negócio para a
validação da ideia que veio do planejamento estratégico e são estruturadas diferentes
alternativas. Posteriormente essas alternativas são selecionadas por meio de um estudo
técnico um pouco mais detalhado para a escolha da melhor alternativa, e por último é
efetuado um planejamento preliminar para a execução do projeto, em que para a
alternativa selecionada é feito um aprofundamento técnico ainda mais detalhado e é
feito um plano preliminar do projeto. Também nessa etapa são importantes estudos de
viabilidade financeira para a escolha da melhor opção para o projeto.

Sendo o estudo de viabilidade ou Business Case aprovado, é iniciado o projeto.

O primeiro passo é a formulação do documento de abertura do projeto (Project
Charter), documento que contemplará informações genéricas do projeto, como por
exemplo a sua descrição, o nome do gerente de projeto responsável, o orçamento
disponível, as metas, o escopo, dentre outros.

A meta do projeto, presente no documento de abertura, é uma das partes mais

importantes da etapa inicial, pois uma meta mal estruturada pode ser responsável pelo
fracasso do projeto. Geralmente, a meta vem do desdobramento do planejamento
estratégico da empresa, é consolidada no estudo de viabilidade e mais a frente é
confirmada na etapa de planejamento.

Um escopo preliminar, também mostrado no documento de abertura do projeto,

deve ser elaborado na etapa de inicialização, com intuito de conhecer melhor o que será
feito e como dentro do projeto. Esse escopo deve englobar o objeto do projeto (o que
será feito), o objetivo, datas e prazos para execução, critérios, restrições, organograma, e
custos preliminares.

2.4.2. PLANEJAMENTO

Na etapa de planejamento do projeto (interface com o passo P do método

PDCA), a principal ideia é criar um plano de gerenciamento capaz de atingir a meta

13
estabelecida. Esse plano deverá conter aspectos de tempo (cronogramas de execução),
recursos (pessoal, equipamentos, matéria prima), custos (orçamento), riscos,
regulamentos, a meta, informações do escopo, dentre outros.

Nesta etapa, o escopo deverá ser revisado e planejado mais detalhadamente. O

escopo deve conter uma descrição de tudo que será feito no projeto, contendo uma
descrição do produto, a definição da meta, a estrutura analítica do trabalho (ou EAT,
que identifica o trabalho a ser realizado para a obtenção do produto) e a estrutura
analítica do produto (ou EAP, que contém o desdobramento do produto em seus
componentes). A Figura 2.3 mostra o exemplo de uma EAT.

Figura 2.3: Exemplo de EAT. Adaptado de [2].

A meta estabelecida inicialmente na etapa de inicialização, será detalhada e

confirmada na fase de planejamento. A meta do projeto é muito importante pois é
através dela que será possível medir o desempenho do projeto ao longo do tempo e se o
projeto teve sucesso ou não em seu término.

Como já citado anteriormente, a meta geralmente vem do planejamento

estratégico da empresa, mas também pode ser determinada pelo gerente do projeto em
casos específicos. A meta deve englobar o que deve ser feito (objeto), para que se será
feito (objetivo), prazo e custo. Partindo desse princípio, um exemplo de meta seria:

14
construir uma nova fábrica para aumentar em 20% a produção do produto X, no período
de 2 anos, a um custo de R$600.000,00 reais. Para o controle e acompanhamento da
meta ao longo do projeto é importante a utilização de ferramentas de gestão à vista, que
serão discutidas posteriormente nas Subseções 2.4.3 e 2.4.4, Execução e Controle,
respectivamente.

Dependendo o tipo de projeto, pode ser interessante ainda o desdobramento da

meta em metas intermediárias. Por exemplo, em um projeto de construção civil que
tenha uma meta baseada na margem do contrato, pode ser interessante desdobrar essa
meta em custo e faturamento, para que ao longo dos meses, seja possível verificar os
custos necessários para ter o faturamento obtido. Essa técnica é importante para o
controle e evitar surpresas ao final do projeto.

Também é importante nessa etapa uma análise do tempo do projeto, que resulta
na elaboração do cronograma, uma das principais ferramentas para o gerenciamento do
projeto. O cronograma apresentará uma inter-relação das tarefas de um projeto (se o
início de uma atividade depende do termino de outra ou se estas podem ser feitas em
paralelo, por exemplo), e as datas de início e termino de cada tarefa. Softwares de
gerenciamento de projeto geralmente são utilizados para o acompanhamento do
cronograma, como o MS Project [5].

A elaboração do cronograma será baseada na EAT definida anteriormente no

escopo do projeto e o tipo de cronograma mais utilizado é o cronograma de Gantt. A
Figura 2.4 mostra um exemplo de um cronograma de Gannt descrevendo as tarefas, os
responsáveis, e a duração de cada tarefa.

Figura 2.4: Exemplo de Cronograma Gantt. Retirado de [2].

15
 Na elaboração do cronograma, é importante ter atenção especial com o caminho
crítico do projeto, que são tarefas dependentes e que não apresentam folgas, que caso
ocorram com atraso, afetaram o prazo de término do projeto.

Juntamente com a visão de tempo observada no cronograma, é importante para o

gerenciamento uma visão dos custos do projeto, visualizados através do orçamento.
Juntos o cronograma e o orçamento mostram ao longo do tempo a interface entre o
trabalho e os gastos do projeto. O orçamento será desenvolvido partindo-se da EAT, do
cronograma previamente desenvolvido, e dos recursos necessários para a realização de
cada tarefas (pessoal, equipamentos, matéria prima). Nas etapas de Execução e
Controle, o cronograma e o orçamento servirão como meios de comparação entre o
executado e o planejado.

Após definidos escopo, meta, prazos (cronograma), custos (orçamento), são

analisados os riscos do projeto. Para Darci Prado, risco é "um evento ou condição
incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos
objetivos do projeto" [2]. Muitas vezes a execução de um projeto não sai da forma
como foi planejada. Isso pode ser resultado de desvios de prazo, de custo, alterações no
escopo, e até mesmo situações externas a empresa (a demora para um órgão
governamental realizar alguma liberação, por exemplo).

Entretanto, muitas vezes é possível prever a possibilidade desse tipo de

acontecimento no início do projeto e propor contramedidas para evitar que esse risco
ocorra, ou analisar formas de contingências para diminuir o efeito do risco, caso ele se
concretize. Por isso, é fundamental para o sucesso do projeto que na etapa de
planejamento seja feita uma análise de riscos bem estruturada. Para a análise,
primeiramente serão mapeadas as possíveis fontes de risco, como por exemplo riscos de
produto, de qualidade, de disponibilidade de recursos, de fornecedores, de fatores
externos, de cronograma, riscos relacionados ao gerente de projeto (liderança,
relacionamento com a equipe), dentre outros.

Após o mapeamento, os riscos assinalados devem ter seu impacto analisado com
o seguinte questionamento: caso esse risco ocorra, qual será o prejuízo para o projeto?
Para a resposta desta pergunta, o risco pode ser classificado como de alto, médio ou
baixo impacto no projeto.

16
 Em seguida, é necessário qualificar a probabilidade de um risco assinalado
realmente acontecer. De forma similar a análise de impacto, um risco pode ser
classificado com alta, média ou baixa probabilidade de ocorrer. A Figura 2.5 ilustra uma
matriz para a avaliação dos riscos. Caso um risco seja considerado alto, será necessário
um plano de ação (ou contramedida) para a sua neutralização.

Figure 2.5: Matriz de Avaliação de Riscos. Retirado de [2].

Para a neutralização do risco, o plano de ação deve conter a fonte do risco, a sua
classificação (alto, médio, baixo), a contramedida a ser tomada para mitigar esse risco, o
responsável por tal ação, e a sua data limite para realização.

Apesar de não ser sempre simples, é muito importante sempre que possível
transformar os riscos mapeados em valores financeiros, como um forma de
compreender melhor os impactos dos riscos no resultado esperado do projeto, pois um
risco alto que se concretiza pode reduzir os resultados esperados e até mesmo trazer
prejuízo para a empresa.

Para o termino do planejamento, devem ser considerados critérios de qualidade

do produto ou serviço final, devem ser montados planos de treinamento para a equipe de
apoio do projeto e outros possíveis colaboradores, deve ser escolhido o sistema de
comunicação, determinados os fornecedores de matéria prima, e identificadas ações de
SMS (saúde, meio ambiente e segurança).

17
 2.4.3. EXECUÇÃO

Na etapa de execução (interface com o passo D do PDCA) é que haverá a maior

atuação dos recursos, e o gerente do projeto dividirá o projeto basicamente e dois
aspectos: o gerenciamento do produto e o gerenciamento do trabalho (ou do projeto).

O gerenciamento do produto são os conhecimentos técnicos do produto ou

serviço a ser produzido, em que haverão processos mais relacionados a especificação e
criação do produto ou serviço produzido. Já o gerenciamento do trabalho, foco de maior
atenção neste estudo, engloba toda a sistemática de acompanhamento gerencial e do
trabalho do projeto, por meio do acompanhamento do cronograma, custos, plano do
projeto, obtenção dos resultados intermediários do projeto, etc.

Assim, no gerenciamento do trabalho durante a execução, a equipe do projeto

deverá coletar periodicamente informações do escopo atual (o que já foi realizado), do
cronograma (atividades que já foram realizadas ou estão atrasadas), custos (gastos
acumulados até o momento), pessoal (programação de treinamentos) e risco
(concretizados, novos riscos e contramedidas realizadas).

Essas informações serão levadas para reuniões gerenciais (não são detalhados
aspectos técnicos) do gerente de projeto com a equipe, que devem acontecer
periodicamente (quinzenalmente ou mensalmente), através dos relatórios Status Report,
Gantt Report e Progress Report.

O Status Report, é um relatório que trará as informações da situação atual do

projeto, como o atraso, tarefas realizadas, anomalias detectadas, e riscos. O Gantt
Report, mostrará o andamento do projeto, trazendo uma visão do cronograma Gantt,
comparando o plano original com os prazos previstos para a realização das tarefas
(também chamado de baseline) com o plano atual. Por último o Progress Report, trará
uma outra visão do andamento do projeto, trazendo informações do que já foi realizado,
e previsões futuras baseadas na tendência do que já foi realizado até o momento (curva
de tendência).

Para auxiliar na etapa seguinte do projeto, a de Controle, é extremamente

importante a elaboração de um painel de gestão à vista para o projeto. Geralmente a
gestão à vista é um quadro no escritório de projetos ou em outras áreas envolvidas com
o projeto, que reúne informações sobre a situação atual da meta e um histórico desde o

18
início do projeto (ou meta desdobrada), por meio de gráficos de barras, de pizza ou
outros tipos de visualização dependendo da natureza da meta. Além de suportar a
visualização do andamento do projeto, os painéis de gestão à vista ajudam a manter a
equipe comprometida com a busca do resultado planejado.

2.4.4. CONTROLE

Na etapa de Controle (interface com passos C e A do PDCA), é onde será

verificado o desempenho do projeto e possíveis desvios, e se necessário agir
corretivamente ou replanejar o projeto de modo a corrigir os desvios apresentados.

Para o controle do projeto, a principal atividade será a reunião gerencial citada

anteriormente na etapa de Execução. Através dos relatórios Status Report (relatório da
situação atual), e Progress Report (relatório do progresso), serão obtidos e atualizados
dados atuais do projeto referentes a prazo, custo, escopo, qualidade, riscos, e
cumprimento da meta.

Além disso, indicadores de desempenho devem ser elaborados com o intuito de

auxiliar no monitoramento dos aspectos mencionados acima (meta, escopo,qualidade,
custo, etc.). Geralmente, vinculam-se faróis a esses indicadores para facilitar a sua
visualização e ressaltar ocasiões que necessitam de atenção ou intervenção imediata
(faróis amarelo e vermelho, respectivamente). Um exemplo de faróis para indicadores
seria: farol verde para 0% de atraso ou adiantamento de certa atividade, farol amarelo de
0% a 10% de atraso na atividade, e farol vermelho para atraso maior de 10%. Esses
procedimentos se referem mais precisamente a etapa Check ou C do ciclo PDCA.

Caso após a verificação seja necessário tomar ações corretivas para o tratamento
dos desvios, é necessário a elaboração de um relatório de anomalias, que irá mostrar o
que foi planejado, o que foi realmente realizado, as consequências deste desvio, suas
causas, e proposições para sua correção. É importante destacar que desvios de prazo
(pode ser necessário replanejamento do cronograma do projeto), escopo e qualidade são
mais facilmente tratados do que desvios de custo.

2.4.5. ENCERRAMENTO

O projeto é encerrado quando as metas propostas são atingidas. Quando isso

ocorre, podem ser feitos os processos de encerramentos, que são: o encerramento

19
administrativo (dados contábeis computados), o encerramento dos contratos (encerrados
contratos com fornecedores externos), a avaliação de desempenho final (avaliação de
todos os indicadores de desempenho), criação da documentação do projeto.

A documentação do projeto será muito importante para a gestão do

conhecimento. Lições aprendidas e dificuldades encontradas, devem ser registradas para
alimentar o banco de dados da empresa para que essas informações possam ser
utilizadas para projetos futuros. Empresas que são referência em gerenciamento de
projetos e em melhoria contínua, como a Toyota, costumam utilizar muito sua gestão do
conhecimento para evitar dificuldades e reduzir custos em projetos posteriores. Dentre
os documentos que devem ser arquivados estão: o plano do projeto, as suas
modificações, e documentos referentes ao momento de encerramento, como o
cronograma, orçamento, escopo, dentre outros.

3. ESTUDO DE CASO

3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

Na terceira parte deste trabalho será apresentado um estudo de caso real em que
foi aplicada a metodologia estruturada de gerenciamento de projetos como forma de
reduzir os desvios de custo das obras de uma empresa do ramo de construção pesada.

A empresa em questão tem mais de 80 anos de existência e é especializada em

obras de infraestrutura e saneamento básico, tanto da iniciativa privada, quanto obras
públicas.

Existe uma elevada competitividade nesse ramo de construção, devido à

necessidade de participação em licitações para obter o direito de executar obras e a
quantidade de empresas que as disputam, principalmente no caso de obras públicas.
Para vencer a licitação e obter o direito de executar uma obra, a empresa precisa atender
uma série de pré-requisitos (certificações e normas de engenharia), além de apresentar o
mais baixo orçamento dentre os competidores.

Portanto, observa-se a importância de realizar um orçamento assertivo, que

proporcione à empresa a chance de ganhar a licitação e ao mesmo tempo mantenha uma
margem de lucro que esteja de acordo com os resultados esperados por esta.

20
 Era exatamente neste contexto que se iniciava o maior problema da empresa em
questão. Após ganhar uma licitação e iniciar a execução de uma obra, a empresa
apresentava elevados desvios de custos, ou seja, mensalmente o custo efetivo da
realização da obra era quase sempre superior ao planejado para o mês em questão, de
acordo com o planejado no orçamento.

O resultado disso era um significativo aumento do custo acumulado, e por

consequência um considerável diminuição na margem de lucro, ou muitas vezes até
prejuízo ao final do contrato (em média de um a três anos). Obviamente, é muito
improvável que um projeto seja realizado exatamente da forma como foi planejado,
devido a muitos fatores como a elevada duração dos projetos, riscos externos a
organização, aumento da inflação (resultando em alteração nos preços orçados), etc.
Entretanto, com a utilização de uma sistemática eficiente de planejamento, execução e
acompanhamento, esses desvios podem ser consideravelmente reduzidos.

Identificado este cenário, iniciou-se um desdobramento deste problema (dividi-

lo em problemas menores), como intuito de analisar os processos que mais impactavam
na ocorrência do desvio de custo. Para isso, foram mapeados os processos finalísticos da
empresa, que iam desde a identificação e avaliação de uma nova oportunidade (nova
licitação), até a execução e encerramento da obra, e através de análises qualitativas
(entrevistas com colaboradores ligados a cada um dos processos) e quantitativas (análise
dos desvios em cada um dos processos em quatro obras em execução) foi identificado o
quanto cada um dos processos impactava no desvio de custo (em porcentual). A figura
3.1 mostra os processos mapeados e o impacto de cada um deles no desvio de custo das
obras (em porcentual).

Figura 3.1: Processos Finalísticos e impacto no desvio de custo (%).

21
 Dessa forma, foram identificados os problemas fundamentais que resultavam no
desvio de custo. Para solucionar estes problemas, três soluções foram implementadas na
empresa em questão: a reestruturação dos processos críticos mapeados, a implantação
da metodologia de gerenciamento de projetos nas obras da empresa, e no nível
operacional a padronização dos processos de produção com maior impacto nos
resultados das obras. A solução apresentada neste trabalho será a implantação da
metodologia estruturada de gerenciamento de projetos.

Foram selecionadas quatro obras piloto, com o objetivo de colocar em prática a

metodologia proposta, testá-la, adequá-la a realidade da empresa, e treinar os
colaboradores em sua utilização, para que mais a frente o método fosse expandido para
todas as obras da empresa. Ao final deste trabalho, serão mostrados os resultados
obtidos na implantação da metodologia em uma dessas obras piloto.

Conforme citado anteriormente, o ciclo do projeto passa por cinco etapas de

acordo com a MEPCP: Inicialização, Planejamento, Execução, Controle, e
Encerramento. Os processos finalísticos mapeados da empresa foram organizados em
cada uma dessas etapas, como é mostrado na figura 3.2. Um enfoque maior será dado às
etapas de Execução e Controle, tendo em vista que a obra piloto já estava em execução
no momento em que iniciou-se a implantação da metodologia. Entretanto, as outras
etapas (Inicialização, Planejamento e Encerramento) também serão comentadas no
estudo, pois a metodologia também será aplicada no futuro para novas obras.

22
 Figura 3.2: Processos Finalísticos da empresa distribuidos de acordo com a MEPCP

3.2 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA

3.2.1 INICIALIZAÇÃO

A etapa de inicialização inicia-se com o surgimento e avaliação de uma nova

oportunidade. No caso das obras em questão, a nova oportunidade é a abertura de uma
nova licitação. Essa oportunidade é identificada pelo departamento de licitações, e todas
as informações a respeito da obra são levantadas, como o perfil e tipo de obra, prazo,
órgão regulador, certificações e normas de engenharia necessárias, etc.

Em seguida, inicia-se o processo de avaliação da oportunidade. Para isso, foi

elaborado um “Formulário de Avaliação da Oportunidade”, documento utilizado em
uma reunião com os responsáveis, que apresenta alguns requisitos que devem ser
analisados para classificar a nova oportunidade e decidir se ela será levada em frente ou
não. Questionamentos como o alinhamento da obra com o planejamento estratégico da
empresa, o valor a ser recebido, experiências anteriores com esse tipo de obra,
proximidade da base, viabilidade financeira, possíveis riscos, o escopo, e o interesse
comercial são levantados para que ao final da reunião seja definida uma nota para a
oportunidade analisada. A nota final define se a empresa tem interesse ou não nessa
oportunidade.

23
 Caso após a avaliação da nova oportunidade seja definido que a empresa tem
interesse na obra, inicia-se o processo de orçamento que deverá levantar todos os custos
referentes a obra, como a mão de obra, equipamentos, matéria prima, dentre outros, do
início até o término do contrato. Ao final do processo de orçamento, é elaborado um
“caderno de orçamento” que contempla as informações e premissa adotadas na
orçamentação, e um planejamento preliminar da obra que será detalhado mais a frente
na etapa de planejamento.

Com as informações de custo da obra e o valor a ser recebido pela execução da

mesma (presente no edital da licitação), estima-se a margem do contrato, ou seja, o
lucro líquido da empresa ao final da execução da obra. Esse valor é a meta do projeto.

Por último, elabora-se a proposta comercial, que será apresentada para concorrer
com outras empresas na concorrência para ganhar a obra. No caso de vencimento da
concorrência, a obra é efetivamente iniciada e inicia-se a etapa de planejamento.

3.2.2 PLANEJAMENTO

Na etapa de planejamento, ocorrem dois processos em paralelo, a estruturação da

obra e a elaboração do planejamento executivo. Enquanto o planejamento executivo
estará mais focado no detalhamento do escopo, do trabalho, e do acompanhamento até o
final da obra, o processo de estruturação da obra é responsável por prospectar o gerente
de contrato mais adequado para a obra, levando em conta a complexidade e tipo de
obra. Entende-se gerente de contrato como o gerente do projeto, e este será o
responsável pelo atingimento da meta ao término do projeto.

Além disso, o processo de estruturação será responsável pelo registro do CNPJ

da obra, abertura da conta corrente, contratação do seguro, assinatura do contrato,
definição de políticas salariais, benefícios, políticas de qualidade, segurança, meio
ambiente e saúde (QSMS). É definido o local do canteiro de obras e também é realizada
a reunião de abertura do contrato.

Já no processo de planejamento executivo, será elaborada a Estrutura Analítica

do Trabalho (EAT) que irá decompor o projeto em subpartes ou pacotes de trabalho,
facilitando assim a visualização da obra.

24
 Elaborada a EAT, esta servirá como entrada para a definição do cronograma
físico da obra, que mostrará todas as atividades a serem executadas, o seu tempo e a
inter-relação entre elas, atentando-se para o caminho crítico do projeto.

Em seguida, é feita uma revisão do orçamento feito na etapa de inicialização,

pois tendo informações mais detalhadas do trabalho decomposto (EAT) e do
cronograma das atividades, é possível ter uma visão mais precisa dos gastos mensais do
projeto, que serão acompanhados na etapa de controle.

A meta de margem do contrato ao final do projeto é divida em metas

intermediárias de faturamento e custo, e esta por sua vez é divida em indicadores
operacionais que são acompanhados mensalmente em reuniões de resultado
implementadas nas obras. A figura 3.3 mostra o desdobramento do custo acumulado nos
indicadores de “Atraso em Meses”, “Avanço Físico”, e o “Cumprimento da
Programação Mensal”. Vemos que este desdobramento é possível verificando que a
alteração no resultado de qualquer um desses indicadores irá impactar diretamente no
custo.

Figura 3.3: Desdobramento do custo acumulado em indicadores operacionais.

Por conta do elevado tempo de projeto (algumas obras chegam a durar mais de
três anos), é arriscado observar apenas a situação presente de resultado, faturamento e
custo, pois algum fato despercebido pode gerar uma surpresa inesperada no futuro e
comprometer a margem esperada ao término do contrato. Por isso, como outro
indicador, adotou-se uma visão do cenário futuro da obra ao término do contrato.

25
 Basicamente, esse cenário futuro é calculado a partir do planejamento até o final
do contrato, considerando a produtividade média dos equipamentos nos últimos meses e
os custos médios no mesmo período. Um cronograma assertivo do projeto é essencial
para esse calculo, já que tanto o faturamento e os custos futuros irão variar de acordo
com a alocação de equipamentos, recursos, mão de obra direta, etc.

Para a obra piloto analisada, adotou-se a utilização de dois cenários, um mais

otimista, considerando a alocação de mais equipamentos e aprovação de preços
extracontratuais, devido a alterações de escopo, e um cenário mais realista (ou
pessimista) considerando somente os equipamentos atuais e a aprovação de nenhum
preço extracontratual. O número de cenários pode variar de obra para obra, e quanto
mais possibilidades ou incertezas existirem para o futuro, mais cenários podem ser
calculados para levar em conta essas alternativas. Juntamente com os indicadores
operacionais, os cenários são analisados mensalmente nas reuniões de resultado.

Os riscos mapeados anteriormente na etapa de inicialização (processo de

avaliação da oportunidade) são revistos, e novos riscos também são levantados e
classificados de acordo com seu impacto e probabilidade conforme mostrado
anteriormente na figura 2.5. Para os riscos de mais alto impacto e probabilidade são
identificadas contramedidas para prevenir a ocorrência e medidas de contingência para
amenizar os efeitos, caso o risco venha a se concretizar. Responsáveis são definidos
para sua executar tais ações.

Ainda no planejamento executivo é feita a programação de suprimentos da obra,

um planejamento que contempla as quantidades de cada matéria prima que serão
utilizadas na execução da obra, e um histograma de mão de obra com o objetivo de
identificar a mão de obra direta que será utilizada para a produção mensal.

Todas essas informações são compiladas em um arquivo de MS Excel, chamado

“Painel de Gestão”. O painel de gestão tem a função de juntar todas as informações da
obra em uma só ferramenta de fácil acesso, que permitirá mais a frente o controle dos
resultados dos indicadores através de gráficos e tabelas.

3.2.3 EXECUÇÃO

Quando é finalmente iniciada a etapa de execução da obra, o processo finalístico

que atua é o de executar conforme planejado, que tem a função de colocar em prática

26
 tudo o que foi definido na etapa de planejamento. Quanto mais semelhante a execução
da obra for do planejamento, menores são os desvios de orçamento e prazo tanto no
controle mensal, quanto no resultado final ao término do contrato.

O planejamento é revisado quinzenalmente em reuniões de programação, em que

os engenheiros de planejamento e de produção traçam as metas da quinzena (ou do mês)
para a produção de cada um dos equipamentos nas frentes de trabalho.

A etapa de execução continua até o término da obra paralelamente com a etapa

de controle. Sempre que houver desvios na produção mensal, vistos através dos
indicadores operacionais e dos cenários de resultado (margem do contrato), faturamento
e custo, ações corretivas deverão ser tomadas para tratar as causas desses desvios e se
possível reparar as perdas de produção oriundas dessas anomalias. Dessa forma, é
possível minimizar os desvios, principalmente de prazo, de forma a sempre perseguir o
que foi traçado no planejamento (cronograma).

Mas para que seja feita um correto tratamento dos desvios da etapa de controle, é
necessário que ao longo da execução mensal os dados de produção sejam coletados e
compilados em Status Reports, que mostram tanto os dados financeiros da obra
(margem do contrato, faturamento, custo do mês e acumulado), como as informações
dos indicadores operacionais, sempre trazendo as visões do planejado e do realizado. A
figura 2.4 mostra um exemplo de Status Report usado nas reuniões gerenciais.

Status Report
Obra: Obra exemplo
Diretoria / Unidade: Unidade exemplo
Mês: setembro-14
Acumulado set/14 Acumulado até set/14 Visão do contrato até set/14
INDICADOR
2013 Meta Real Desvio Meta Real Desvio Meta Real Desvio
RESULTADO FINANCEIRO
Faturamento R$ 1.200.000,00 R$ 250.000,00 R$ 270.000,00 R$ 20.000,00 R$ 750.000,00 R$ 800.000,00 R$ 50.000,00 R$ 1.900.000,00 R$ 1.850.000,00 -R$ 50.000,00
Tributos R$ 60.000,00 R$ 12.500,00 R$ 13.500,00 R$ 1.000,00 R$ 37.500,00 R$ 40.000,00 R$ 2.500,00 R$ 95.000,00 R$ 92.500,00 -R$ 2.500,00
Custo R$ 1.100.000,00 R$ 160.000,00 R$ 180.000,00 -R$ 20.000,00 R$ 690.000,00 R$ 710.000,00 -R$ 20.000,00 R$ 1.580.000,00 R$ 1.620.000,00 -R$ 40.000,00
Resultado - do faturamento
Resultado bruto (OBRA)

DEMONSTRATIVO DE RESULTADO FINANCEIRO

Fluxo de caixa

Indicador "Avanço Físico" Indicador "Atraso em metros" Indicador "Cumprimento da Programação Mensal"
Planejado 45% Término Planejado 31/12/2015 % de cumprimento 85% n
n 1537 m n
Realizado 42% Tendência de término 31/03/2016 Desvio -150 m n

Indicador Desvio Causa-raíz Contramedidas Prazo Responsável Status

Falta de
Atraso 150 metros manutenção Elaborar plano de manutenção preventiva 10/10/2014 Pedro n
de máquina

Figura 2.4: Exemplo de Status Report. *Os dados são fictícios.

27
 3.2.4 CONTROLE

Na etapa de controle, inicia-se o processo de acompanhamento de executado

versus o planejado. Como citado anteriormente, essa etapa ocorrerá em paralelo com a
de execução até o encerramento da obra, verificando mensalmente o cumprimento do
planejamento e gerando ações para a correção de desvios quando estes existirem.

A forma de acompanhamento e controle implementada nas obras piloto foi a

sistemática de reuniões de gerenciais, ou reuniões de resultado. O objetivo dessas
reuniões é permitir o fluxo de informações e facilitar a tomada de decisões nos níveis
gerenciais como forma de tratar os desvios ocorridos. A figura 3.5 mostra as atividades
das funções operacionais e gerenciais e dois momentos distintos: a situação normal
(coluna da esquerda) e a situação com ocorrência de anomalias.

Figura 3.5: Atividades das funções gerenciais e operacionais e o fluxo de informação. Retirado de [3].

Quando a situação é normal, ou seja, não existem desvios ou anomalias no

processo, as metas da direção são desdobradas até o nível da operação, em que os
operadores têm suas metas individuais e devem cumprir os seus procedimentos padrão
para garantir a realização da atividade.

28
 Entretanto, quando existem desvios no processo, o fluxo da informação é o
mostrado na coluna da esquerda da figura 3.5, em o operador relata as anomalias, e
essas são registradas e informadas para níveis gerenciais através dos supervisores e
gerentes, até atingir a direção. Esse fluxo permite que a direção conheça os desvios que
impactam nos resultados e permite o estabelecimento de medidas corretivas.

As reuniões gerenciais mensais nas obras seguem o mesmo princípio. Os desvios

apresentados pelos indicadores no Status Report nas reuniões mensais são levados para
mais três outras reuniões. A primeira delas envolve todos os gerentes de contrato de
uma determinada unidade (gerentes de diversos projetos) com o gerente da unidade, e os
desvios de cada um dos contratos serão levados e debatidos nessa reunião. Em seguida,
os gerentes de unidade terão outra reunião, em que serão levados os desvios de suas
unidades até o diretor da área. Por último, os diretores terão uma reunião com o
presidente da empresa, com o intuito de mostrar os desvios de suas diretorias. A figura
3.6 mostra o esquema da sistemática de reuniões. Obviamente, à medida que as reuniões
são efetuadas com os níveis mais gerenciais, é dado um maior enfoque aos desvios
financeiros e menos aos desvios operacionais (atraso, não cumprimento da programação
e avanço físico), sendo estes mais discutidos no nível 1 da pirâmide.

Figura 3.6: Esquema da sistemática de reuniões gerenciais.

A reunião gerencial que ocorre na obra (nível 1 da pirâmide) inicia-se com a

visualização dos indicadores operacionais e dos cenários de resultado, faturamento e
custo citados anteriormente. Sempre que identificados desvios, este é analisado e a sua

29
causa raiz é descoberta através de uma do diagrama de Ishikawa. Uma ação deve ser
cadastrada no plano de ação da obra (presente no painel de gestão desenvolvido no
planejamento) como forma de bloquear a causa raiz desse desvio. Se possível, uma ação
para mitigar o efeito desse desvio também pode ser tomada. A figura 3.7 mostra um
exemplo de ação para o tratamento de um desvio.

Figura 3.7: Exemplo de plano de ação para o tratamento de desvios.

Em seguida os riscos mapeados anteriormente são revisitados, já que ao longo

do tempo, tanto o seu impacto quanto probabilidade de ocorrência podem se alterar.
Novos riscos também são debatidos e classificados de acordo com esse critério.

Por último, lições aprendidas no período, tanto positivas quanto negativas, são
cadastradas e posteriormente servirão para a gestão do conhecimento da empresa. Essas
informações serão valiosas para outros projetos similares e poderão auxiliar tanto nos
processos de avaliação da oportunidade, quanto de planejamento de outras obras.

3.2.5 ENCERRAMENTO

No momento de elaboração deste trabalho, a obra piloto estudada ainda estava

em período de execução. Entretanto, espera-se que no encerramento as metas
acompanhadas mensalmente, principalmente a margem do contrato, seja alcançada e
assim a empresa obtenha o resultado planejado na etapa de fechamento do contrato
(inicialização).

Finalizada a execução da obra, as frentes de trabalho são desmobilizadas,

ocorrem os processos de encerramento administrativo e encerramento do contrato, e é
elaborada a documentação do projeto, que contempla o resumo de tudo o que ocorreu
no projeto em seu período de planejamento e execução.

30
 4. RESULTADOS

Apesar de ser não ser simples medir o resultado final da implantação da

metodologia estruturada de planejamento e controle de projetos na obra piloto estudada
devido a sua não finalização no período deste trabalho, bons resultados vêm sendo
mostrados nos acompanhamentos mensais do projeto.

O problema inicial enfrentado pela empresa era um elevado desvio de custo em

relação ao custo planejado inicialmente. Através do diagnóstico feito na empresa,
observou-se que em média as obras apresentavam um desvio de custo de 27%, sendo
que na obra piloto em que a metodologia foi aplicada a previsão de desvio de custo
calculada através do cenário de custo (projeção do custo ao término do contrato) ao final
do contrato chegava a 29%.

Em aproximadamente seis meses de aplicação da metodologia e

acompanhamento na obra piloto, o desvio calculado através da projeção do cenário de
custo caiu para 4%.

Além disso, através do tratamento de desvios na sistemática de reuniões

gerenciais presente na etapa de controle, foi possível identificar e fazer planos efetivos
para combater as causas raízes dos desvios que mais impactavam nas perdas de
produtividade, agindo assim nos indicadores operacionais como o atraso do contrato, o
avanço físico e o cumprimento da programação mensal, que por sua vez influenciavam
na perda de faturamento, e por sua vez diminuição da margem do contrato. No período
em questão, a produtividade global, que representa a somatória de todas as máquinas,
aumento aproximadamente três vezes.

Por último, os colaboradores da empresa foram treinados e trabalharam na

prática aplicando a metodologia na obra piloto. Após o encerramento da obra, a equipe
será desfeita e as pessoas serão alocadas em projetos diferentes em que poderão aplicar
a metodologia aprendida. Também foi criado um departamento na empresa semelhante
a um escritório de projeto (ou Project Management Office, segundo o PMBOK), com a
função de auxiliar os projetos atuais e difundir a metodologia aplicada à obra piloto.

31
 5. CONCLUSÃO

Através do presente trabalho foram apresentados pontos importantes da

metodologia estruturada de planejamento e controle de projetos, metodologia originada
da fusão entre padrões do PMBOK [1] e o modelo PDCA.

Por meio do estudo de caso em uma empresa do ramo de construção pesada foi
possível aplicar o método na prática e verificar a sua assertividade, tendo em vista a
expressiva melhora nos resultados e nos custos da obra piloto desde o período de
implementação da metodologia.

Projetos são extremamente importantes no cenário competitivo atual das

empresas. Como citado anteriormente, segundo o consultor Tom Peters, empresas que
não despendem pelo menos 70% do tempo com o gerenciamento de projetos vivem no
passado [2]. Por isso, metodologias como a MEPCP que possuem um maior modelo de
maturidade estão cada vez mais sendo utilizadas por empresas, não apenas movidas por
projetos, como consultorias e construtoras, mas também empresas com linhas de
produção movidas por trabalhos repetitivos, que tem interesse em gerenciar projetos de
melhoria contínua, certificação em normas de qualidade, construção de novas fabricas,
etc.

Esse cenário pode ser visto em uma pesquisa realizada pelo PMI e mostrada no
14º Encontro de Gerenciamento de Projetos [6], realizado na metade de ano de 2014,
com gerentes de projeto de empresas públicas e privadas do distrito federal, que mostra
que 74% das empresas já utilizam algum modelo de maturidade em gerenciamento de
projetos.

32
 6. ANEXOS
ANEXO A - 9 áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Figura 6: Quadro com as 9 áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos (Parte 1). Retirado de
[2].

33
Figura 7: Quadro com as 9 áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos (Parte 2). Retirado de
[2]

34
Figura 8: Quadro com as 9 áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos (Parte 3). Retirado de
[2].

35
 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[1] PMI Standards Comittee. A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, 2004, Project Management Institute.

[2] Prado, D. Planejamento e Controle de Projetos, 7a edição, Editora Falconi,

2011.

[3] Falconi Campos, V. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia, 9a

edição, Editora Falconi, 2013.

[4] Falconi Campos, V. TQC Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês, 9a

edição, Editora Falconi, 2014.

[5] Bernardes, M. M. e S. Microsoft Project Professional 2013 - Gestão e

Desenvolvimento de Projetos, 9a edição, Editora Falconi, 2013.

[6] Schwartz Cruz, Kleber. Pesquisa do perfil dos PMO no DF. 14º Encontro de
Gerenciamento de projetos, 2014.

36