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DE IMÓVEIS
autores
LUCIANA SPINPOLO CAMPOS
MARCOS ROBERTO DA SILVA
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
tânia maria bulhões figueira
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.
isbn: 978-85-60923-97-7
Prefácio 7
1. Introdução a Administração 9
Objetivos 10
1.1 A evolução dos conceitos básicos em administração 11
1.1.1 Condições geradoras do pensamento administrativo 12
1.1.2 Definindo Administração 17
1.2 Teorias Administrativas 19
1.3 Os administradores 22
1.4 O processo de administração 29
1.5 As organizações 30
1.5.1 Tipos de Organizações 32
1.6 Desempenho Organizacional 33
1.6.1 Produtividade 36
1.6.2 Gestão do tempo 38
1.7 Avaliação de Desempenho Organizacional 40
1.8 Ferramentas para Aprimorar a Eficiência 43
Atividades 49
Reflexão 49
Referências bibliográficas 50
Objetivos 55
2.1 As organizações do Século XXI 56
2.2 Complexidade Organizacional 58
2.2.1 O perfil do novo administrador 60
2.2.2 O estilo brasileiro de administrar 62
2.2.3 Formação de líderes 66
2.3 Mudança Organizacional 66
2.4 Estruturas Organizacionais 72
2.5 Funções Gerenciais 78
2.5.1 Planejamento 79
2.5.2 Organização 81
2.5.3 Liderança 82
2.5.4 Controle 84
Atividades 85
Reflexão 85
Referências bibliográficas 86
Objetivos 90
3.1 Processos Administrativos e Qualidade 91
3.2 Processos 93
3.3 Gestão da Qualidade 98
3.3.1 Estratégias da TQM 102
3.4 Administração Estratégica 106
Atividades 116
Reflexão 117
Referências bibliográficas 117
Objetivos 120
4.1 Déficit habitacional no Brasil e empreendimentos imobiliários 121
4.2 Projetos de Incorporação na prática 128
4.3 Empreendimentos na planta 129
4.4 Compra e Venda de Imóveis 132
4.4.1 A natureza jurídica da propriedade 132
4.5 Propriedade: Conceito, funções e limitações 135
4.6 Compra e Venda de Imóveis 137
4.6.1 Promessa de compra e venda 137
4.6.1.1 Itens essenciais 137
4.6.2 Registro de imóveis 137
4.6.2.1 O registro do imóvel no cartório 138
4.6.3 Atributos 139
4.6.3.1 A matrícula do imóvel 140
4.7 O regime de bens e a compra e venda de imóveis 141
4.7.1 Regime de comunhão parcial de bens –
separação relativa ou misto 141
4.7.2 Regime da comunhão universal de bens 142
4.7.3 Regime da separação de bens 143
4.7.4 Regime da comunhão - participação final de aquestos 144
4.7.5 União estável 145
4.8 A incidência de tributos na compra e venda de imóveis 145
4.8.1 PTU e ITR 145
4.8.2 ITR 146
4.8.3 ITBI 146
4.8.4 ITCMD/ITCM 146
Atividades 146
Reflexão 147
Referências bibliográficas 148
Objetivos 152
5.1 Incorporação imobiliária 153
5.1.1 Incorporador 154
5.1.2 Incorporação 154
5.1.3 Patrimônio de afetação 156
5.1.4 Das Obrigações e Direitos do Incorporador 159
5.2 Institutos Imobiliários 161
5.2.1 Políticas públicas 161
5.2.2 Parcelamento, edificação ou utilização compulsórios 164
5.3 Intervenção do Estado nas propriedades imobiliárias 164
5.3.1 Desapropriação 164
5.3.2 Servidão administrativa 165
5.3.3 Ocupação temporária 165
5.3.4 Tombamento 165
5.3.5 Direito de preempção 166
5.3.6 Direito de superfície 166
5.3.7 Outorga onerosa do direito de construir 167
5.3.8 Operações urbanas consorciadas 167
5.3.9 Transferências do direito de construir 167
5.3.10 Estudo de impacto de vizinhança 168
5.4 Disposições gerais 168
5.5 Relação de Consumo Imobiliário 169
5.5.1 Características do direito do consumidor 170
5.5.1.1 Caráter protetivo 170
5.5.1.2 Caráter interventivo 170
5.5.1.3 Caráter social 170
5.5.2 Consumidor 171
5.5.2.1 Direitos básicos do consumidor de imóveis 171
5.5.3 Fornecedor 172
5.5.4 Relação de consumo – vínculo 173
5.6 Contratos Imobiliários 174
5.6.1 Contrato de compra e venda 174
5.6.2 Contrato de corretagem 175
5.6.3 Vícios e defeitos nos imóveis 179
5.6.4 Publicidade enganosa e abusiva 180
5.7 Órgãos de Proteção e Defesa do Consumidor 182
5.7.1 PROCON – SEDECON – CEDECON 182
5.7.2 Juizados especiais cíveis 183
5.7.3 Promotorias de justiça especializada 184
Atividades 184
Reflexão 184
Referências bibliográficas 185
Gabarito 186
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),
O mundo corporativo mudou e vai mudar ainda mais, ele se tornou dinâ-
mico e complexo, exigindo cada vez mais dos profissionais, bem como das
empresas. Estamos vivenciando a era da informação constante, de incertezas,
complexidade e como consequência há mudanças e adaptações por parte das
empresas, na tentativa de estabelecer-se e manter-se nesse mercado competi-
tivo. E, foi neste sentido que tivemos tantas evoluções nas teorias da adminis-
tração. Principalmente a partir do século XX, onde o sistema capitalista de pro-
dução se acentuou e nos levou a concorrência acirrada, onde as organizações
tiveram que se adaptar ao universo de incertezas e ainda de grandes exigências
por parte do consumidor.
É neste cenário que a administração se desenvolve e a figura do administra-
dor se torna ainda mais importante. Em qualquer organização é preciso tomar
decisões, função esta inerente ao administrador. Administrar é essencial para
organizar empreendimentos e desenvolver funções para a melhor alocação e a
utilização de esforços humanos e de recursos físicos para atingir algum obje-
tivo. Portanto, um bom administrador deve estar antenado ao contexto orga-
nizacional e mundial, e ser capaz de elaborar um planejamento, que preveja
possíveis alterações, bem como suas respostas.
Uma administração inteligente permite a uma organização obter vantagem
competitiva sobre os concorrentes. Assim, diante de instabilidades e mudan-
ças ambientais, o administrador não deve seguir planos e programas prontos,
precisa saber diagnosticar e avaliar cada situação para decidir o que deve ser
feito. Deve observar a situação toda, e não somente os seus detalhes. O adminis-
trador de imóveis deve se antecipar à possíveis crises, estabelecer planos para
analisar riscos econômicos, políticos, ambientais, de produção o deixará cada
vez mais seguro e a frente de seus concorrentes.
Ao se fazer um empreendimento imobiliário é preciso identificar e estabele-
cer estudos de viabilidade econômico-financeiro, conhecer seus clientes, iden-
7
tificar quais tipos de produtos imobiliários eles estão em busca e por fim saber
gerenciar projetos imobiliários. Para isto veremos:
Capítulo 1: estudaremos os conceitos de administração e administrador,
bem como evolução das teorias administrativas.
Capítulo 2: neste capítulo entenderemos as organizações do século XXI e a
tendência das organizações do futuro. E, analisaremos a importância dos novos
modelos de gestão organizacional como fator de melhoria das organizações.
Capítulo 3: neste capítulo compreenderemos o processo administrativo e a
importância da qualidade e da produtividade para o sucesso organizacional. E,
um dos elementos-chave para um bom desempenho organizacional, o planeja-
mento estratégico.
Capítulo 4: neste capítulo estudaremos empreendimentos imobiliários e
seu gerenciado. E, ainda vamos conhecer as características do mercado de bens
imóveis;
Capítulo 5: neste capítulo aprofundaremos nossos conhecimentos em in-
corporação imobiliária; o patrimônio de afetação. Por fim vamos interpretar e
distinguir os direitos e deveres do incorporador
Bons estudos!
1
Introdução à
Administração
O mundo em que vivemos é composto por organizações, que são responsáveis
pela produção (de bens) e/ou pela prestação de serviços (atividades especiali-
zadas) que devem ser planejadas, organizadas, executadas e controladas pe-
las organizações. Para tanto, é preciso que haja uma interação entre recursos
humanos e não humanos (físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, de
informação etc.). Dessa forma, podemos afirmar que existe uma interdepen-
dência entre organizações e pessoas, e ainda que as pessoas passam boa parte
de suas vidas dentro das organizações.
Então, a sociedade humana é feita de organizações que abastecem o merca-
do com itens capazes de atender as necessidades das pessoas, seja por meio da
remuneração (salários, benefícios, participação em lucros etc.), seja por pelo
fornecimento de bens e serviços. As teorias da administração auxiliam tanto as
organizações quanto aos indivíduos na melhor utilização de recursos na tenta-
tiva de atingir aos objetivos, ou seja, é a administração que faz a alocação cor-
reta dos recursos. A partir de agora vamos entender melhor o funcionamento
das organizações, como elas podem ser divididas e o papel do administrador.
OBJETIVOS
Compreender os conceitos básicos da Administração, os seus primórdios e as principais teo-
rias. Compreender o conceito de organização e seus componentes. Além de entender quais
são e como ocorrem os processos organizacionais, analisando as funções organizacionais.
E, ainda compreenderemos o papel dos gerentes, suas competências e habilidades para
o bom desempenho de suas funções. Por fim, entenderemos os critérios de avaliação do
desempenho interno (dos setores e a avaliação de pessoal) e final, aplicada em busca da
eficiência, eficácia, efetividade e competitividade na organização
10 • capítulo 1
1.1 A evolução dos conceitos básicos em
administração
capítulo 1 • 11
1.1.1 Condições geradoras do pensamento administrativo
Os filósofos, Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.); Platão (429 a.C. - 347 a.C) e Aristó-
teles (384 a.C. – 322 a. C.) influenciaram muito o pensamento administrativo.
Sócrates, filósofo grego, ao discutir com Nicomaquides enaltece a habilidade
pessoal, separando-a do conhecimento técnico e da experiência. Já Platão,
discípulo de Sócrates, estudou os problemas políticos e sociais derivados do
desenvolvimento social e cultural da sociedade grega. Em A República, Platão
propõe uma forma democrática de administrar os negócios públicos. Aristóte-
les, discípulo de Platão, impulsionou à Filosofia, Cosmologia, Nosologia, Me-
tafísica, Lógica e Ciências Naturais, possibilitando as perspectivas do conheci-
mento humano atual (CHIAVENATO, 2011).
Mais adiante, com a derrocada do Império Romano em 476 d.C., a Igreja
Católica passou a ser a maior organização de sua época e influenciou o pro-
cesso administrativo, como por exemplo, a hierarquia de autoridade, um es-
tado-maior, que conhecemos hoje na administração por assessoria, e ainda
a coordenação funcional a fim de assegurar a integração. Podemos perceber
que vários pensamentos administrativos tiveram influência da Igreja Católica
– hierarquia; assessoria e coordenação. A estrutura da organização eclesiásti-
ca serviu de modelo para demais organizações, que passaram a incorporar os
princípios e normas empregados pela Igreja Católica.
Além, das influências da Igreja, a administração também sofreu influências das
Organizações Militares; da Revolução Industrial; dos Economistas Liberais e de
Pioneiros e Empreendedores. Vamos vê-los de modo resumido, a partir de agora.
As organizações militares influenciaram fortemente o aparecimento das te-
orias administrativas, basta lembrarmo-nos do famoso general filósofo chinês
Sun Tzu (544 a.C. – 496 a.C.), que escreveu sobre a arte da guerra, no qual trata
a preparação de planos, manobras, táticas de guerra, analisava os pontos fortes
e fracos do inimigo e de seu próprio exército, bem parecido com o que temos
hoje nas organizações e na administração, não é mesmo?!
Já as influências das Ciências passam pelo filósofo e estadista inglês,
Francis Bacon (1561-1626), fundador da Lógica Moderna, que se fundamen-
ta no método experimental e indutivo, separando o essencial do que é aci-
dental ou acessório. René Descartes (1596-1650) filósofo, matemático e físico
francês, pai da Filosofia Moderna, criador das coordenadas cartesianas e im-
pulsionou à Matemática e à Geometria. Em seu livro, O Discurso do Método,
12 • capítulo 1
descreve o método cartesiano, que influenciou a Administração Científica, a
Teoria Clássica e a Neoclássica, como por exemplo, a divisão do trabalho.
CONEXÃO
Para saber mais sobre Francis Bacon, René Descates, Galileu Galilei e Isaac Newton
acesse: http://www.mundodosfilosofos.com.br/moderno.htm
capítulo 1 • 13
Além das influências das Ciências, a partir da Revolução Industrial temos
a consolidação do estudo da administração como disciplina, que está intima-
mente ligado ao processo de consolidação do capitalismo (um novo método
de produção e organização do trabalho). Em meados do século XVIII ocorre o
declínio do feudalismo e caracterizou-se por mudanças substanciais, como:
surgimento de idéias liberais, reduzindo o poder do monarca; fortalecimento
do comércio e surgimento das cidades; criação da indústria manufatureira; es-
pecialização do trabalho, formação de mestres-artesãos e aprendizes, consti-
tuindo as corporações de ofícios; centralização de poder, recursos e influências
nas mãos dos mestres-artesãos e concentração das indústrias, constituindo a
burguesia; substituição do sistema de trabalho artesanal pelo trabalho assala-
riado (MAXIMIANO, 2004; SOBRAL; PECI, 2013; CHIAVENATO, 2011).
Essas mudanças da concepção da produção, uma nova forma de organização
e da racionalização marcaram um novo modelo de administrar as organizações,
nesse sentido temos os estudos dos economistas liberais, liderados por Adam
Smith (1723-1790). Em sua obra A riqueza das nações, destaca a importância do
princípio da divisão do trabalho para o desenvolvimento eficiente do capitalismo.
O famoso exemplo da fábrica de alfinetes nos dá uma visão mais prática da
importância da divisão do trabalho. Ao observar dez indivíduos, cada um con-
centrado em sua tarefa especializada, produziriam 48 mil alfinetes por dia. No
entanto, se cada um trabalhasse de forma separada e independente, esses mes-
mos dez trabalhadores produziriam apenas 200 alfinetes. Assim, Adam Smith
concluiu que a divisão e especialização do trabalho aumentam a produtividade.
Vemos assim, que um exemplo tão antigo (estamos falando de 3 séculos atrás)
ainda tem utilidade nos dias de hoje. Dessa forma, podemos afirmar que Smith
foi precursor de Taylor e seu estudo sobre Tempos e Movimentos.
Em contradição as idéias liberais, Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engel
(1820-1895), criadores do socialismo científico, concluíram que a luta de clas-
ses (burguesia e operários) era o motor da história, onde o capitalismo estaria
sujeito a crises econômicas cíclicas, e ainda impulsionaram a constituição e
reforço da atuação dos sindicatos (CHIAVENATO, 2011).
Marx entende que as sociedades capitalistas possuem um sistema produtivo
que se baseia no lucro e, volta seus estudos para entender como se o obtêm, foi
assim que ele desenvolveu os conceitos de: Mais Valia; Mais Valia Absoluta e Mais
Valia Relativa. A teoria marxista parte do pressuposto que para a obtenção dessas
mais valias é necessária a exploração do capitalista sobre o proletariado.
14 • capítulo 1
O Liberalismo Econômico corresponde ao período de desenvolvimento da economia
capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econômicas naturais e na livre
concorrência. A livre concorrência criou diversos conflitos sociais, uma vez que a acu-
mulação de capitais por parte de alguns empresários gerou desequilíbrios, já que ape-
nas alguns conseguiram essa acumulação. A partir da segunda metade do século XIX,
o liberalismo econômico perdeu força e o novo capitalismo se inicia com a produção em
larga escala e concentrações de maquinários e mão de obra.
Marx considerava que o valor de toda mercadoria é determinado pela quantidade de
trabalho socialmente necessária para produzi-la. Assim, a força de trabalho é uma mer-
cadoria e seu valor é apurado pelos meios de vida indispensáveis para sobrevivência
dos indivíduos (alimentos, vestuário, moradia etc.). Então, se um trabalhador trabalhar
além de um determinado número de horas, ele estará produzindo além do seu salário
(seu pagamento pela força de trabalho), estará produzindo um valor a mais, que Marx
chama de Mais-Valia. Assim, a mais-valia seria o valor excedente que o trabalhador
produziria, mas sem contrapartida. É dessa mais-valia (o trabalho não pago) que são
extraídos os lucros dos capitalistas, além da terra, dos juros etc.
capítulo 1 • 15
• Influência dos Filósofos: • Influência da Igreja Católica:
✓ Sócrates • Normas administrativa
✓ Platão • Princípios de organização pública
✓ Aristóteles • Centralização
✓ Thomas Robbes
✓ Jean Jacques Rousseau • Influência da Organização Militar:
✓ Karl Marx
✓ Friederich Engels • Sun Tzu
• Napoleão Bonaparte
Influência das Ciências: • Karl von Clausewitz
Figura 1.1 – Mapa mental dos antecedentes históricos da Administração. Fonte: Chiavenato
(2011, p.44).
16 • capítulo 1
1.1.2 Definindo Administração
Ciência
(análise
metódica e
sistemática
de fatos e
evidências)
Administração
Figura 1.2 – Administração como ciência, arte e tecnologia. Fonte: Chiavenato (2011, p. 14).
capítulo 1 • 17
De acordo com Sobral e Peci (2013), a definição mais complexa de adminis-
tração é: coordenação do trabalho dos membros da organização na alocação
dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma
forma eficiente e eficaz. Desta feita, podemos identificar quatro elementos fun-
damentais: processo, coordenação, eficiência e eficácia.
A administração é um processo (modo sistemático de fazer algo), uma vez
que consiste em um conjunto de atividades relacionadas para o alcance de um
objetivo comum. Podemos também afirmar, que administrar consiste na coor-
denação de trabalho e recursos para que as partes interdependentes se relacio-
nem de modo a atingir ao objetivo. Por fim, temos que administração signifi-
ca realizar as tarefas e os objetivos organizacionais de forma eficaz e eficiente
(SOBRAL; PECI, 2013).
Definiremos, então os termos eficiência e eficácia. A eficiência é o termo
que indica que a organização realiza suas atividades minimizando a utilização
de recursos, ou seja, é fazer corretamente as coisas. Trata-se de uma medida
para identificar os resultados alcançados e os recursos utilizados. A ênfase da
eficiência é nos meios, isto é, preocupa-se com o uso econômico dos recursos
organizacionais. A eficácia é o termo que indica que a organização realiza suas
atividades de modo a alcançar os resultados almejados. Quanto mais alto o
grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. Implica na esco-
lha correta de objetivos e seu alcance, sua ênfase é nos fins. Para exemplificar-
mos melhor as diferenças, vejamos a tabela 1.1:
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
18 • capítulo 1
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Tabela 1.1 – Diferença entre Eficiência e Eficácia. Fonte: Chiavenato (2003, p. 156).
capítulo 1 • 19
Assim, temos que o objetivo do estudo dessas teorias administrativas é de fato
a relação da própria organização. E, lembramos ainda que existem organizações
que são bem e mal organizadas. Ainda é objetivo das teorias administrativas/or-
ganizacionais compreenderem as organizações como fenômeno social e estas te-
orias podem ser classificadas de acordo com o caráter normativo ou prescritivo.
Caráter normativo ou prescritivo: trata-se de uma análise do que deveria ser, ou seja,
está presente na idealização ou a proposição de modelos administrativos que sugerem
o melhor método de se organizar uma empresa. Assim, podemos dizer que as teorias
podem e são interpretadas de acordo com o entendimento de cada autor ao apresen-
tá-las ao leitor.
20 • capítulo 1
Diante disso, temos que as teorias são importantes, mas sofreram evoluções ao
passar dos anos e os modelos de gestão hoje apresentados devem levar em consi-
deração o ambiente agitado no qual as organizações vivem. Ao passar dos anos per-
cebemos inúmeras alterações no mercado, hoje vivemos em um mundo globaliza-
do, onde vários países mantêm relações internacionais, a informação acontece em
milésimos de segundos e de forma constante. Assim, as organizações devem estar
preparadas para enfrentar alterações no seu mercado (microambiente), mas tam-
bém naquilo que chamamos de macroambiente ou ambiente geral (é o ambiente
genérico e comum a todas as organizações, independente do setor de atuação).
Alianças, parcerias, aquisições e fusões são exemplos de estratégias ado-
tadas em meio ao ambiente turbulento. Novos conceitos surgiram, como por
exemplo, a gestão da estratégia e a gestão do conhecimento, que são fatores
críticos para o sucesso e sobrevivência da organização. Hoje, os consumidores
são mais exigentes e as organizações buscam obcecadamente o atendimento
de necessidades e desejos desses consumidores, entregando produtos e servi-
ços diferenciados, inovadores com preços competitivos.
Nesse ambiente organizacional ainda devem ser ponderados os múltiplos
interesses entre os agentes envolvidos, os chamados, stakeholders1 . Interesse
esses que muitas vezes são divergentes, o que levam as organizações a repensa-
rem suas estratégias, reprogramarem continua e sistematicamente suas ações
de maneira mais ágil possível. Só para termos uma ideia do quanto se evoluiu,
Risk e Tereso (2011) em seus estudos afirmaram que desde o início de 1900 até
os dias atuais tivemos criações prodigiosas e avanços tecnológicos magníficos
que foram capazes de alterar o mundo contemporâneo com uma rapidez nun-
ca experimentada na história humana. Paralelamente a esta evolução, temos o
crescimento e a sistematização da Ciência da Administração.
Portanto é imperativo boas práticas de gestão que busquem a expertise
na condução dos negócios, na administração das organizações de uma forma
geral. Diante de um cenário de globalização, forte concorrência interna e ex-
terna e a falta de recursos no setor público, administrar com efetividade, efi-
cácia e eficiência passou a ser a ordem do dia, não havendo mais espaço para
amadorismos. Neste sentido, concluímos que o papel do administrador é um
dos elementos importantes no processo de administrar, mas não é o único.
Passaremos agora a entender o conceito de administrador e seus papéis.
1 Stakeholders: sociedade, dos consumidores, dos fornecedores, dos concorrentes, dos parceiros, do governo, dos
acionistas, do gestor, dos trabalhadores etc.
capítulo 1 • 21
1.3 Os administradores
Segundo Sobral e Peci (2013) os administradores ou gestores são membros
que tem a função de guiar/orientar a organização para que se alcance os objeti-
vos. São eles quem tomam decisões de onde e como aplicar os recursos organi-
zacionais de modo eficiente e eficaz. Trabalham de modo coordenado e dirigem
atividades e pessoas para que se atinja os objetivos coerentes da organização.
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são adminis-
tradores, gerentes ou gestores. Então, quase todos, somos administradores,
isto porque desempenhamos tarefas de administração em algum momento da
vida. De acordo com Maximiano (2011) qualquer um que esteja lidando com re-
cursos ou tomam decisões estão administrando. Nas organizações, os adminis-
tradores ou gerentes são as pessoas responsáveis pelo desempenho de outros
indivíduos, que formam sua equipe. E, aqui temos um outro conceito que é a
autoridade, pois o administrador tem autoridade sobre sua equipe. A autori-
dade é a capacidade de tomar decisões e o direito de controlar e cobrar de seus
funcionários uma entrega de atividade ou tarefa.
Muitas pessoas dentro de uma organização tem autoridade, que não só o
presidente ou dirigente, como por exemplo: gerentes, supervisores, líderes de
equipe, entre outros. Por outro lado, nem todos que trabalham em uma orga-
nização são administradores, alguns apenas executam as tarefas ou trabalho
específico, podemos chamá-los de: subordinados, funcionários, operários, tra-
balhadores ou colaboradores e parceiros (SOBRAL; PECI, 2013).
Os administradores, geralmente devem apresentar habilidades, atitudes,
conhecimentos, competências, espírito de liderança, entre outras capacidades.
A finalidade é que essas qualidades se coadunem de forma que consiga coorde-
nar e dirigir as pessoas de sua equipe, juntamente com recursos não humanos
para se atinja os objetivos.
Para Katz (1955 apud CHIAVENATO, 2011) existem três tipos de habilidades
importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido: habilidade téc-
nica; habilidade humana e habilidades conceituais. Vamos a elas?
22 • capítulo 1
utilização de conhecimentos, métodos, técnicas e equipamen-
tos para a realização de tarefas por meio da experiência pro-
HABILIDADES fissional. Estão relacionadas com o fazer, com o trabalho com
TÉCNICAS: coisas estáticas e inertes, como processos materiais ou obje-
tos físicos e concretos.
Adimistração Habilidades
superior Conceituais
Nível
instrucional
Gerência Habilidades
Nível intermediária Humanas
intermediário
capítulo 1 • 23
Portanto, o administrador efetua diagnósticos de situações, define estra-
tégias, aloca adequadamente recursos, planeja sua aplicação, utiliza tecnolo-
gias, aplica competências, resolve problemas, gera inovação e competitividade
(CHIAVENATO, 2011). Diante disso e analisando um gestor (ou gerente) em
ação vemos que o trabalho dele é variado, não padronizado e nem sempre se-
gue uma ordem racional, ou seja, é um trabalho não programado como sugere
o esquema: planejar, organizar, liderar, executar e controlar suposto por tantas
teorias. Mas também não podemos dizer que trata-se de um trabalho desorga-
nizado e que não deva seguir o esquema descrito acima, o que queremos dizer
é que nem sempre é possível seguir a risca a sequência. Segundo Maximiano
(2011) deve haver alguma maneira de classificar e entender essas variações no
trabalho do gerente, compreendendo algumas atividades, tais como:
• Atividades de tomar decisões (em especial, decisões de planejamento, orga-
nização, liderança, execução e controle, e decisões sobre o uso do próprio tempo).
• Atividades de processar informações.
• Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organização.
24 • capítulo 1
um administrador deve saber alocar adequadamente os
recursos, pois este é um papel estratégico de uma orga-
ADMINISTRAÇÃO nização, conforme Mintzberg (2000), esta alocação de re-
DE RECURSOS: cursos compreende três elementos: administrar o próprio
tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decisões
tomadas por parceiros.
capítulo 1 • 25
Bem, até aqui vimos que o gestor ou gerente devem ter habilidades (pes-
soais, técnicas e conceituais); possuem dez papéis (monitor, disseminador,
porta-voz, imagem da organização, líder, ligação, empreendedor, controlador
de distúrbios, administrador de recursos e negociador), mas isto não é tudo,
requer certas competências pessoais para que tanto as habilidades quanto os
papéis seja exercidos de forma coerente.
As competências constituem o maior patrimônio pessoal do administrador,
o seu capital intelectual. Entretanto, como vivemos em um mundo globalizado
e em constantes mudanças às vezes é necessário adquirir novas competências,
o que significa geralmente a renúncia de alguma que ficou obsoleta. Sendo as-
sim, o segredo é adquirir competências duráveis, aquelas que não se tornam
descartáveis e nem obsoletas em tempos de mudança. Então, para ser bem-
sucedido, o administrador precisa trabalhar quatro competências duradouras
(CHIAVENATO, 2011): conhecimento, perspectiva, julgamento e atitude.
Conhecimento: trata-se de todo o acervo de informações, conhecimentos,
ideias, experiências que o administrador possui. Devido as mudanças constan-
tes, ele deve se manter atualizado e renovar seus conhecimentos. O administra-
dor deve aprender a aprender, ler, conversar com as pessoas, reciclar-se. Hoje,
temos muitos profissionais com um arcabouço de conhecimento enorme, mas
incapazes de disseminá-lo e fazer contribuições significativas para a organiza-
ção. O conhecimento é fundamental, mas insuficiente para o sucesso profissio-
nal, é preciso adicionar a perspectiva e a atitude.
Perspectiva: capacidade de colocar o conhecimento em ação, transformar a
teoria (abstrata) em prática (concreta), aplicar o conhecimento em análises das
situações, na solução dos problemas, na inovação e na condução do negócio. A
perspectiva é a condição pessoal que faz com o administrador se diferencie das
outras pessoas, pois é a partir dela que ele é capaz de visualizar as oportunida-
des que não são percebidas pelos outros e transformá-las em novos produtos
ou serviços, processos ou ações pessoais. Ela quem dá autonomia e indepen-
dência para o administrador. Mas apenas a perspectiva e o conhecimento não
são suficientes é preciso mais uma competência: o julgamento.
Julgamento: o administrador precisa ter a capacidade de analisar e avaliar
as situações com clareza, buscar dados e informações suficientes para julgar os
fatos criticamente, ponderando com equilíbrio e imparcialidade.
26 • capítulo 1
Atitude: comportamento pessoal do administrador. É a maneira como ele
lidera, fala, motiva, de fazer e acontecer. Envolve determinação, convicções,
busca de melhoria, espírito empreendedor. É esta competência que o torna um
agente de mudança.
Assim, o administrador deve buscar constantemente conhecimento, aper-
feiçoar suas perspectivas, esclarecer cada vez mais seu julgamento e tomar ati-
tudes empreendedoras, capazes de administrar melhor as mudanças e inova-
ção das organizações. Vejamos a figura 1.4 para visualizarmos melhor as quatro
competências duráveis.
capítulo 1 • 27
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL TÁTICO NÍVEL OPERACIONAL
Manter uma rede de contatos Manter uma rede de contatos Administrar os recursos pesso-
pessoais que permita o acesso à pessoais que permita o acesso ais e seu desenvolvimento pro-
informação ou aos recursos que à informação ou aos recursos de fissional.
a organizaçào necessita. que a sua unidade necessita.
Liderar a oganização, comuni- Desenvolver e implementar pla- Liderar sua área de responsabi-
cando o propósito, os valores e nos operancionais para sua uni- lidade, motivando os subordina-
a visão da organização. dade ou departamento. dos.
Mapear o ambiente no qual a or- Assegurar o cumprimento de Promover igualdade de oporti-
ganização operar. requisitos legais, regulatórios, nidades e a diversidade em sua
éticos e sociais de sua unidade. área de responsabilidade.
Encorajar a inovação na organi- Encorajar a inovação na sua uni- Encorajar a inovação em sua
zação. dade ou departamento. área de responsabilidade.
Desenvolver e implementar uma Planejar, liderar e implementar a Implementar a mudança em pro-
estratégia para a organização. mudança em produtos, serviços dutos, serviços e processos.
ou processos.
Desenvolver a cultura da organi- Recrutar, selecionar e mantar tra- Administrar os orçamentos para
zação em coerência com a sua balhadores motivados. sua área de responsabilidade.
visão e estratégia.
Planejar as necessidades de re- Planejar, alocar e avaliar o pro- Planejar, alocar e avaliar o pro-
cursos humanos para que a or- gresso e a qualidade do trabalho gresso e a qualidade do trabalho
ganização atinja seus objetivos.em sua unidade ou departamento. em sua área de responsabilidade.
Promover o uso de novas tecno- Desenvolver e manter relações Assegurar o cumprimento de re-
logias na organização. de trabalho produtivas com os quisitos de segurança e saúde
subordinados e stakeholders. em sua área de responsabilidade.
Criar e incentivar uma orienta- Administrar as relações com os Monitorar e resolver problemas
ção para o cliente em toda or- clientes, de forma a alcançar a relacionados com o serviço aos
ganização. sua satisfação. clientes.
Monitorar, avaliar e melhorar o Dsenhar e gerir os processos de Administrar projetos para sua
desempenho organizacional. negócio para sua unidade. área de responsabilidade.
28 • capítulo 1
meio da efetiva colaboração das pessoas. Para tanto, é preciso que os administra-
dores executem determinadas funções, vejamos a seguir.
capítulo 1 • 29
algum erro, corrigi-los. Essa função envolve: definição de medidas de desem-
penho, verificação sistemática de desempenho efetivo, comparação entre pa-
drões e objetivos estabelecidos com o desempenho observado, estabelecimen-
to de medidas corretivas.
Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcançá-los
Recursos Desempenho
Humanos Controle Organização Objetivos
Financeiros Monitorar as Desenhar o trabalho, Produtos
Materiais atividades e alocar recursos e Serviços
Tecnológicos corrigir os desvios coordenar atividades Eficiência
Informação Eficácia
Direção
Designar pessoas, dirigir seus
esforços, motivá-las, liderá-las
e comunicá-las
1.5 As organizações
As organizações são conjuntos estruturados de pessoas que unem em torno
de objetivos comuns. Essa é uma definição básica de organização, é claro que
temos definições mais complexas e completas do que esta. Como diriam March
e Simon (1958 apud MAXIMIANO, 1997) é mais fácil mostrar as organizações
do que explicá-las. Elas surgem como resposta às necessidades dos indivíduos
de alcançar metas que, isoladamente, não conseguiriam atingir, devido a com-
plexidade das tarefas. Então, toda organização existe por alguma finalidade, os
30 • capítulo 1
objetivos são variados, podem ir desde a produção de bens, entretenimento,
atender necessidades físicas, espirituais, defender um país ou começar uma
guerra, entre tantos outros.
As organizações são compostas por pessoas, impreterivelmente, pois sem
elas não tem quem tome decisões nem quem realize as tarefas. E, ainda elas
possuem uma estrutura que definem as responsabilidades e o comportamento
esperado dos membros da organização. O desenvolvimento dessa estrutura or-
ganizacional leva em consideração regras, procedimentos, divisão de trabalho,
definição de funções e relações de autoridade, entre outros (SOBRAL; PECI,
2013). A divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações in-
dividuais por meio de especialização (MAXIMIANO, 2007, p. 6). As pessoas que
pensam, planejam as atividades e garantem sua execução, portanto constituem
o fator preponderante para o sucesso de qualquer organização (CARAVANTES;
PANNO; KLOECKNER, 2005).
Dessa forma, para que uma organização funcione ela precisa de Recursos e
Objetivos, tudo que já conversamos até aqui, mas vamos finalizar o assunto, re-
sumindo-os. As pessoas constituem o principal recurso das organizações, pois
eles quem vão utilizar os recursos não humanos de modo ordenado para atin-
gir os objetivos. Assim, temos que os recursos são: pessoas, materiais, espaço,
instalações, máquinas, móveis e equipamentos, recursos intangíveis (tempo e
conhecimentos). Para que os recursos produzam resultados é preciso que estes
passem por um processo de transformação, conforme figura 1.6.
RECURSOS
Pessoas
Informação
Espaço
Tempo
Dinheiro
Instalação
DECISÕES
OBJETIVOS Planejamento
Resultados esperados Organização
do sitema Execusão e direção
Controle
capítulo 1 • 31
De acordo com Maximiano (2011) os processos podem ser divididos em:
produção (transformação de matérias-primas, por meio do uso de máquinas e
intervenção humana, em produtos e serviços); administração por encomendas
(transformação de um pedido feito por cliente na entrega de uma mercadoria
ou prestação de um serviço) e administração de recursos humanos (transfor-
mação de necessidades de mão de obra em disponibilização de pessoas, desde
seu emprego até seu desligamento da organização).
Os processos agregam valor aos recursos, por meio da transformação.
Vejamos o exemplo dos legumes, que valem mais no supermercado do que no
CEASA, e no CEASA valem mais do que na horta, isto porque eles passaram por
um processo de transformação: colheita, seleção, lavagem, embalagem, trans-
porte e acondicionamento. São os mesmos legumes, mas agora com valor agre-
gado, o que nos leva a um preço maior.
Neste pequeno exemplo podemos perceber que tivemos algumas organi-
zações que se envolveram (CEASA, empresa de logística, supermercado, entre
outros). Assim, existem diversos tipos de organizações, para fornecer todos os
tipos de produtos e serviços e ainda podem ser classificadas de muitas manei-
ras: por tamanho, natureza jurídica, área de atuação e por setor econômico: go-
verno, empresas privadas e organizações do terceiro setor.
32 • capítulo 1
grande portes), loja, estabelecimento, indústria, comércio, prestadora de servi-
ços, escritório, imobiliária etc.
Já o chamado terceiro setor estão voltados para atividades de utilidade públi-
ca, sua origem está pautada nas necessidades da sociedade e não possuem fins
lucrativos. Podemos chamá-las de organizações não governamentais (ONGs), e
elas se dedicam a causas como educação, assistência médica, desenvolvimento
urbano, humano e comunitário ou representam os interesses de grupos sociais
específicos.
CONEXÃO
Para saber mais sobre o funcionamento e trabalho das ONGs do Brasil acesse: www.
abong.org.br
capítulo 1 • 33
Administração Eficiência no Eficácia na Competitividade,
de alto uso dos realização dos desempenho
desempenho recursos objetivos superior
Satisfação dos
acionistas
Desempenho
eficaz dos
negócios
Satisfação dos
consumidores
Qualidade dos
produtos e
serviços
34 • capítulo 1
Os critérios ilustrados na figura 1.8 nos demonstram que existe uma se-
quência lógica para avaliação, vejamos, uma organização que consegue alcan-
çar eficiência no uso dos recursos e satisfação dos funcionários, atinge seus
resultados. Isto porque os funcionários estão felizes e satisfeitos em trabalhar
na organização e conseguem trabalhar de modo adequado (eficiente), sem que
haja desperdício de recursos, ou seja, a produção é realizada com qualidade.
Quando uma empresa entrega um produto ou serviço de qualidade gera satis-
fação nos clientes, que por sua vez divulgará no mercado sua satisfação, ou pelo
menos não falará mal da organização. Assim, o cliente vai continuar compran-
do os produtos ou serviços dessa organização, o que a torna mais competitiva
diante de seus concorrentes, aumentando o faturamento e lucro, o que gera
satisfação dos acionistas dessa organização.
Portanto, administradores devem estar atentos a eficiência e eficácia, além
de liderar sua equipe, de modo que se evite a ineficiência. E, o que seria a inefi-
ciência? Bem, quando falamos em desperdícios, estratégias equivocadas, baixa
competitividade, retrabalho, imprevistos, mau funcionamento, falta de moti-
vação da equipe, ausência ou baixa qualificação, erros humanos ocasionais ou
não, estrutura organizacional mal dimensionada e inadequada, falhas de má-
quina ou equipamento, falhas no sistema de informação e hardware, obsoles-
cência tecnológica, variáveis incontroláveis como fenômenos da natureza (ter-
remotos, maremotos, secas, inundações, ciclones e outros), estamos falando
de ineficiências.
Ao eliminar ou reduzir a ineficiência ou desperdícios estamos reduzindo ao
máximo a atividade que não agrega valor ao produto ou serviço. A agregação
de valor, que já discutimos neste capítulo, é importante pois além de aumen-
tar o preço do produto, significa que eliminamos os desperdícios. Isto porque,
a agregação do valor significa que estamos realizando as operação estrita-
mente relacionadas a elaboração do produto ou serviço (MAXIMIANO, 2011;
CHIAVENATO, 2011).
Um produto ou serviço que foi entregue sem desperdícios tem o máximo
possível de valor agregado para o cliente. Uma vez abolido os desperdícios os
custos de produção são reduzido, sem que o valor do produto ou serviço para o
consumidor fique comprometido. Para avaliarmos a eficiência do processo, da
organização ou mesmo das pessoas, utilizamos o critério produtividade.
capítulo 1 • 35
1.6.1 Produtividade
36 • capítulo 1
passa a produzir 200 tijolos nas mesmas 100 horas, então, 2 tijolos por hora. A
produtividade aumentou 100%. O investimento de capital para a aquisição da
nova tecnologia foi de 10.000 para 15.000 reais. A produtividade do capital au-
mentou em 33%, de 0,01 (100 tijolos/10.000) para 0,0133 (200 tijolos/15.000). No
total, aumentou 66,5%. Como chegamos nesse resultado? Vamos aos cálculos:
Se João produziu 1.000 peças por hora, enquanto Zeca produziu apenas 500, parece
que João é mais produtivo (ou eficiente). No entanto, se apenas 50% das peças que
João produziu passaram pelo controle de qualidade, enquanto 100% da produção de
Zeca passaram pelo controle, ele foi mais eficiente. O índice de aproveitamento de João
é apenas 0,5, enquanto o de Zeca é 1,0. Ambos produziram a mesma quantidade de
itens aproveitáveis, 500, mas João desperdiçou 500 para fazer isso. Portanto, Zeca foi
mais eficiente que João.
capítulo 1 • 37
O exemplo nos demonstra a relação entre qualidade e desperdício, observe
que a quantidade produzida pelos dois trabalhadores foi a mesma, entretanto
um desperdiçou 500 itens para fabricar a mesma quantidade, ou seja, estamos
fazendo uma análise da quantidade de produtos aproveitados em relação ao
total fornecido. Assim temos:
CONEXÃO
Para saber mais e ter uma visão crítica sobre produtividade e desempenho organizacional
acesse: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=15&canallocal=47&can
alsub2=152&id=1231
38 • capítulo 1
Dois operários devem produzir, em uma hora, 1000 tijolos. Uma hora é o
tempo padrão para a produção de 1000 tijolos (expectativa da organização),
mas Joaquim produziu apenas 500 tijolos e Antônio produziu menos ainda, 250
tijolos. Para produzir a quantidade desejada, Joaquim deverá trabalhar 4 horas,
pois seu índice de aproveitamento é de 50%. Já Antônio tem índice de aprovei-
tamento de 100%, e também deverá trabalhar 4 horas. Vejamos:
capítulo 1 • 39
O índice 32 significa que o tempo diretamente usado para fazer o produto
ou serviço está sendo multiplicado por 32. Agora, se a entrega do produto fosse
em seis horas, o índice seria:
Portanto, quanto menor for o índice, mais veloz é o processo e mais eficien-
te é o uso do tempo (MAXIMIANO, 2011). Até aqui percebemos e calculamos ín-
dices de produtividade, eficiência, utilização do tempo, importantes na mensu-
ração do desempenho organizacional. Entretanto, ainda temos que fazer uma
avaliação organizacional que leve em consideração estes indicadores.
Para Gonçalves (2002) a característica fundamental para uma organização
é a capacidade de aplicar com sucesso seus indicadores para a medição de seu
desempenho, possibilitando um maior conhecimento de seus processos, rela-
cionados com os pontos críticos de sucesso, permitindo uma avaliação contí-
nua da eficiência de seus processos e pessoas. Complementando, a gestão or-
ganizacional deve estar embasada na indicação apontada por suas medidas de
desempenho. Dessa forma, devemos então iniciar um estudo mais aprofunda-
do sobre a avaliação de desempenho organizacional. Vamos lá?
40 • capítulo 1
processo ou suas saídas atingiram uma meta especificada e este deve ser um
processo continuo.
A avaliação de desempenho tornou-se tão importante, que os administra-
dores ao pensar em gerenciamento já o associam a um processo sistemático
de avaliação de desempenho (MÜLLER, 2003). Essa sistematização deve levar
em consideração indicadores, que já discutimos no tópico anterior, mas tam-
bém indicadores capazes de permitir análises prospectivas. Segundo Bonelli
et al. (1994) para isso é preciso ter foco nos fatores geradores e não apenas nos
resultados.
Para avaliar o desempenho, devemos conhecer algo a respeito do mesmo e do
seu passado, ou seja, é preciso identificar e entender a história organizacional.
Todo sistema de controle depende da informação a respeito do desempenho,
bem como da unidade de mensuração a ser adotada (CHIAVENATO, 2010).
Atualmente e cada vez mais no futuro, passa a ser imprescindível alcançar
patamares excelentes de desempenho, onde a competitividade mais do que
nunca quer ser alcançada pelas organizações, já que a concorrência ficou mais
acirrada nos últimos 10 anos. E, os mecanismos de avaliação, conjugados com
o consequente aprimoramento ou inovação dos produtos, processos, padrões
e práticas de gestão, tornam-se essenciais para o alcance de objetivos e compe-
titividade. Devemos considerar que o maior objetivo da avaliação de desempe-
nho é subsidiar os dirigentes na tomada de decisões sobre o futuro.
E, por que as organizações e os administradores se preocupam tanto com
a avaliação de desempenho organizacional? Bem, poderíamos falar de incon-
táveis fatores, mas vamos levar em consideração a antiga frase: “o que não se
pode medir, não se pode controlar, portanto não se pode gerenciar”. Assim, te-
mos que, é preciso acompanhar o desempenho das pessoas, dos recursos no
alcance dos objetivos.
Portanto, uma administração sem controle é uma administração falha, que
pode, inclusive, colocar a organização em riscos ou até mesmo à falência. O
processo de controle subentende três etapas principais que são a medição de
desempenho, a comparação entre o desempenho e os padrões e a tomada de
ações corretivas (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
De acordo com Drucker (1998) as organizações têm a tendência de perma-
necer no status quo. Entretanto, demandam por alto desempenho. A partir dos
anos 80, o ambiente de negócio das organizações passou por profundas mudan-
ças, graças as alterações da economia e políticas mundiais. Para se adaptarem a
capítulo 1 • 41
nova realidade, as organizações buscaram e aprimoraram novos modelos orga-
nizacionais que, por sua vez, passaram a contar com mais informações, impac-
tando a percepção das dimensões espaço e tempo e a adoção quase obrigatória
das redes organizacionais. Discutiremos de modo mais aprofundado os novos
modelos de gestão no capítulo 2, por hora falaremos das questões de avaliação
e qualidade no desempenho organizacional.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), proposto pela Fundação
Nacional da Qualidade, é baseado em 13 fundamentos, sendo eles: pensamen-
to sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilida-
de; liderança transformadora; visão de futuro; conhecimento sobre clientes e
mercados; responsabilidade social; valorização das pessoas e da cultura; deci-
sões fundamentadas; orientação por processos; geração de valor (FNQ, 2015).
Podemos verificar melhor este modelo pela figura 1.9:
ação e Conhecime
nform nto
I
Clientes
Pessoas
Estratégias Resultados
Liderança e planos
Processos
Sociedade
o
Inf
orm ent
ação e Conhecim
Figura 1.9 – Uma visão sistêmica da gestão organizacional. Fonte: FQN (2015).
42 • capítulo 1
atua e se relaciona. A avaliação de desempenho baseado no MEG auxilia a or-
ganização a alinhar seus recursos, identificar seus pontos fortes e fracos, me-
lhorar a comunicação, produtividade, eficiência e eficácia. De qualquer forma,
os administradores e os pesquisadores em administração vêm tentando apri-
morar ferramentas capazes de melhorar a eficiência nas organizações e é sobre
este assunto que vamos conversar no próximo tópico.
CONEXÃO
Para saber mais sobre Fundação Nacional da Qualidade, acesse: http://www.fnq.org.br/ava-
lie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao
ESTUDAR CRIAR UM
IDENTIFICAR AS IMPLEMENTAR
SISTEMATICAMENTE PROCESSO OU
INCOERÊNCAS E E AVALIAR
UM PROCESSO ATIVIDADE
DISPERDÍCIOS OS RESULTADOS
OU ATIVIDADE APRIMORADA
Taylor defendia que uma atividade era melhor realizada se fosse repe-
tidamente feita pela mesma pessoa, ou seja, especialização da mão de obra.
Dessa forma, as empresas foram divididas em departamentos, agrupando
capítulo 1 • 43
profissionais da mesma área, perdendo o foco no que deveria ser o proces-
so central (único) da empresa, bem como a sinergia entre os seus membros.
A análise e reorganização dos processos nos permite melhorar a eficiência e
produtividade, centrando os esforços corporativos na atividade fim da empresa
(NASCIMENTO; SANTOS, 2002).
Nas últimas décadas, os indicadores de desempenho deixaram de ser so-
mente financeiros. Medir o desempenho organizacional por meio de indica-
dores somente financeiros causava diversas confusões, pois muitas vezes estes
indicadores não refletiam o real desempenho da organização. Mensurações de
desempenho por meio de indicadores financeiros foram gradativamente sendo
substituídos por técnicas de gerenciamento baseadas em valores (value-based
management), a partir de meados da década de 80, para que se pudesse avaliar
o retorno em investimento de médio e longo prazo (GARY, 2002). Todas essas
evoluções no processo de mensuração de desempenho está relacionado com o
último quadro (implementar e avaliar resultados) da figura 1.10. Com o passar
dos anos e introdução de novas tecnologias, concorrência global mais acirrada
as organizações passaram a buscar novos métodos para aumentar a eficiência.
Neste sentido, a qualidade ganha força para que as organizações se mante-
nham competitivas no mercado.
Segundo Sobral e Peci (2008) de todas as prioridades competitivas da admi-
nistração, a qualidade é a que tem assumido um papel de maior destaque, pois
permite agregar valor aos produtos e serviços. Cada vez mais as organizações
buscam por estratégias da qualidade e tomam medidas de melhoria contínua.
De acordo com Chiavenato (2011) a melhoria contínua começou com os cír-
culos de controle da qualidade. Esses círculos são formados por um grupo de
trabalhadores voluntários, que se reúnem para deliberar e decidir sobre pro-
blemas que afetam suas atividades comuns de trabalho. A ideia é que os indi-
víduos que fazem o trabalho proponham recomendações de melhoria de seu
desempenho e possíveis soluções para problemas. Dessa forma, as tomadas de
decisões também ocorrem nos níveis mais baixos da organização. A filosofia
da melhoria contínua deriva do termo kaizen, do japonês kai (mudança) e zen
(bom). Kaizen significa um processo de gestão e cultura de negócios e que pas-
sou a significar aprimoramento contínuo, implementado a partir do envolvi-
mento e comprometimento de todos os membros da organização.
A Qualidade Total é decorrência da aplicação da melhoria contínua. Na era
da qualidade total os produtos e serviços são definidos com base nos interesses
do consumidor. Existe a observação de produtos e serviços durante o processo
44 • capítulo 1
produtivo, o que garante a qualidade desde fornecedor até o cliente. Para tanto
é preciso comprometimento de todos membros da organização e o melhora-
mento contínuo da qualidade dos processos e produtos.
A gestão da qualidade total (TQM) representou uma evolução natural das
eras da qualidade (era da inspeção; era do controle estatístico). Ela sofisticou
os testes estatísticos utilizados no controle de qualidade e ainda considera a or-
ganização de modo global e insere a satisfação do cliente como centro das pre-
ocupações organizacionais (CHIAVENATO, 2011; SOBRAL; PECI, 2013). A TQM
está baseada no empowerment (empoderamento) das pessoas. Empowerment
significa dar para os funcionários a possibilidade de tomar decisões, dando au-
tonomia, ou seja, agora os funcionários podem tomar decisões e resolver pro-
blemas, sem ter a necessidade de perguntar ou pedir autorização ao gerente.
A TQM (total quality management) surgiu no Japão no pós-guerra, baseada nas ideias
de William Edwards Deming e Joseph Moses Juran. Os japoneses se comprometeram
com a aplicação da TQM e criaram uma filosofia de administração da qualidade: escola
japonesa da qualidade, onde aperfeiçoaram as teorias do Dr. Feigenbaum.
capítulo 1 • 45
aprimoramento gradual". A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-
chave: fundamental (redução da organização ao essencial e fundamental); ra-
dical (renovação radical); drástica (joga fora tudo que existe atualmente da em-
presa); processos (reorienta o foco para os processos e não para tarefa).
Apesar das críticas os princípios da reengenharia permaneceram e foi cria-
da uma nova denominação, que passou a conviver com a original: redesenho
de processos. Mas, muitas organizações preferiram adotar outras perspecti-
vas: aprimoramento de um processo de cada vez e pequenos aprimoramen-
tos. A ideia de aprimoramento contínuo de processos é idêntica ao kaizen
(MAXIMIANO, 2011).
Ainda no mesmo sentido de redução de desperdícios temos outra metodo-
logia, Six Sigma ou Seis Sigma. Trata-se de uma metodologia de redução radical
de desperdícios por meio da eliminação de produtos defeituosos. Ao contrá-
rio da reengenharia e do redesenho de processos, que focalizam a otimização
do fluxo de atividades, a metodologia Seis Sigma busca primeiro analisar os
erros nos produtos, para então consertá-los nos processos que os provocam
(MAXIMIANO, 2011). Para implantar o Seis Sigma utiliza-se o procedimento ou
método DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve e Control, conforme expos-
to na figura 1.11.
D DEFINE
DEFINIR
Selecionar o processo a ser aprimorado
M MEASURE
MEDIR
Fazer levantamento sistemático dos dados de
desempenho do processo a ser aprimorado
A ANALYSE
ANALISAR
Avaliar os dados para identificar as possibilidades
de aprimoramento
I IMPROVE
APRIMORAR
Criar e implantar soluções para os problemas
identificados
C CONTROLAR
CONTROL Acompanhar o desempenho do novo processo
Figura 1.11 – Procedimentos para um projeto Seis Sigma. Fonte: Maximiano (2011, p. 77)
46 • capítulo 1
Slack et al. (1997) garantem não existir possibilidade de se reduzir a com-
plexidade do desempenho de um negócio a um único indicador. Assim, para
que possamos aprimorar a eficiência organizacional, devemos utilizar diversos
indicadores com o objetivo de atingir os mais diversos aspectos nos quais a es-
tratégia do negócio se realiza. E, ainda devemos entender como ocorre a inte-
ração entre esses indicadores, a fim de viabilizar a constituição de ferramentas
eficazes de gestão. De acordo com Rafaelli e Müller (2003) podemos utilizar
alguns métodos, conforme a seguir:
TOC – THEORY OF teoria das restrições, toda empresa tem como meta ga-
CONSTRAINTS nhar dinheiro.
capítulo 1 • 47
e competitividade exercem no mercado, demonstram que os modelos de ava-
liação de desempenho tradicionais são limitados para gerenciar os negócios
empresariais (CARDOZA; CARPINETTI; MARTINS, 2003). Kaplan e Norton
(1996) ressaltam que várias empresas vão adotar os novos sistemas de medidas
de desempenho (com métricas financeiras e não-financeiras) como modelos
de gestão empresarial. O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia da
empresa em um conjunto abrangente de indicadores de desempenho, ele vem
sendo usado como um sistema de gestão estratégica.
De acordo com Maximiano (2011, p.78) “o desempenho da organização é
avaliado por quatro resultados: satisfação do acionista, satisfação do cliente,
eficiência dos recursos e aprendizagem organizacional”. Para tanto, são ado-
tados os seguintes indicadores: fluxo de caixa positivo; lucro; retorno sobre o
investimento ou ganhos por ação; controle do orçamento; participação no mer-
cado; valor da propriedade intelectual (patentes, direitos, programas de com-
putador); crescimento dos negócios; conquista de novos mercados e lançamen-
to de novos produtos; percentagem da receita de vendas produzida pela venda
de novos produtos; crescimento e mix da receita; redução de custos e aumento
da produtividade; utilização dos ativos (estratégia de investimento).
Pudemos identificar que as organizações estão em constante adaptação às
freqüentes mudanças no ambiente e para tanto é preciso que elas tenham um
desempenho organizacional adequado e é papel do administrador acompa-
nhar o processo de mudar e se antecipar a ele. Um dos métodos de antecipação
à mudança é a gestão do conhecimento.
O conhecimento pertence as pessoas, já que são elas que aprendem, desen-
volvem e aplicam o conhecimento ao longo de sua vida, seja dentro ou fora das
organizações. O conhecimento é criado, transformado, transmitido por meio
das interações entre as pessoas, estudo, trabalho e lazer. Portanto, as organi-
zação de sucesso são as que conseguem criar um ambiente motivador para as
pessoas, para que elas possam aprender e apliquem seus conhecimentos na
solução dos problemas e na busca da inovação esse ambiente de aprendizado
favorece a Gestão do Conhecimento (CHIAVENATO, 2011). Segundo o autor,
a Gestão do conhecimento é um processo integrado visando criar, organizar,
disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global
da organização, entendendo que não se trata de qualquer conhecimento, mas
aquele que importa à organização.
48 • capítulo 1
Portanto, a administração pode ser considerada o principal fator para o
desenvolvimento e a melhoria no desempenho organizacional. Ela constitui
ferramenta essencial para que as organizações gerem resultados e produzam
desenvolvimento econômico e social.
ATIVIDADES
01. Quais são as habilidades inerentes aos administradores? E, quais são os papéis desem-
penhados por eles?
02. Ana Maria, recém-formada trabalha em uma pequena empresa e percebeu os itens das
teorias aprendidas em sala de aula, que explicavam uma sequência lógica e estática de ativi-
dades do gestor não eram os mesmos que estava encontrando na prática de administradora.
Por que? Justifique sua resposta.
REFLEXÃO
Ao longo desse capítulo fizemos algumas reflexões e constatações importantes, pudemos
perceber que administração é muito mais do que simplesmente planejar, organizar, dirigir
e controlar, o administrador tem nas mãos algo mais complexo. O processo de administrar
envolve um grande número de variáveis, as decisões devem levar em consideração: as situ-
ações, os momentos, as variáveis que envolvem um problema, e ainda o entendimento do
mercado em que a organização atua. Assim, o administrador lida com ações programadas
(parcialmente) e não programadas. Apesar de ele tentar planejar, organizar e controlar da
melhor maneira possível as mudanças, algumas delas fogem ao seu controle, e por isto mes-
mo ele deve ter habilidades e competências relacionadas ao conhecimento, julgamento e de
antecipação as inconstâncias do mercado e da economia.
capítulo 1 • 49
De fato, as teorias administrativas contribuíram e ainda contribuem para o conhecimento
do todo organizacional, bem como o processo de tomada de decisão, mas é sempre impor-
tante nos lembrarmos de que hoje, as organizações buscam por profissionais capazes de an-
tecipar-se a problemas e que saibam lidar com conflitos. As organizações e os profissionais
bem-sucedidos são aqueles que estão em constante busca pelo conhecimento. E, é neste
sentido que a informação sobre a evolução dos modelos de gestão organizacional, a preocu-
pação com a qualidade e com as necessidades do consumidor serão diferenciais tanto para
os administradores quanto par as organizações.
LEITURA
DRUCKER. Peter F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século. 6.ed. São Paulo:
Thompson Learning, 1998
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BONELLI, R.; FLEURY, P. F.; FRITSCH, W. Indicadores microeconômicos do desempenho
competitivo. Revista de Administração, São Paulo, v. 29, n. 2, p. 3-19, abr.-jun. 1994.
CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cláudia C.;KLOECKNER, Mônica C.. Administração: teorias e
processos. São Paulo: Pearson - Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I..Iniciação a Teoria das Organizações. São Paulo: Manole, 2010.
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HRONEC, S. M. Sinais vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custo para
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MÜLLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de avaliação
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50 • capítulo 1
Operações). 2003. 292f.. Tese (Doutorado em Engenharia) - Escola de Engenharia, Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2003.
capítulo 1 • 51
52 • capítulo 1
2
Novos Modelos
Organizacionais
Um novo cenário desponta nas organizações em todo o mundo. Nos últimos
tempos, houve um crescimento explosivo da tecnologia e das comunicações
globais. Além das mudanças de ordem política, social e econômica. Todas
essas mudanças também alteraram as formas de se administrar as organiza-
ções, o que gerou uma modificação nas estruturas organizacionais, no com-
portamento dos gestores e da própria organização. Isto porque a concorrência
global vem crescendo e, portanto, existe a necessidade de se tomar decisões
de forma cada vez mais ágil. Neste sentido, os administradores devem lidar
com situações e problemas que demandam novas soluções e novos compor-
tamentos, aplicando-se mais criatividade e inovação.
O gestor assume algumas características relacionadas a inovação e de rápi-
das respostas ao mercado, como por exemplo, a proatividade, a comunicação,
a motivação, o networking, o trabalho em equipe, o exercício da liderança, o
aprender a aprender, o uso das ferramentas computacionais, a capacidade de
resolver problemas, o intraempreendedorismo. Em um cenário de complexida-
de e instabilidade, a utilização das competências técnicas e pessoais permitem
aos novos administradores desempenharem bem suas funções, de modo que
as organizações sejam mais ágeis, flexíveis e globalizada. Elas conseguem aten-
der as necessidades e desejos de seus clientes, usando estratégias comprovada-
mente competitivas, criando produtos e serviços cada vez melhores.
É importante ressaltar que esta forma de buscar novos mercados e consu-
midores não é recente. Desde o século XVI, as nações já buscavam atingir este
objetivo. Basta lembrarmo-nos das grandes navegações, do mercantilismo, da
primeira Revolução Industrial, que discutimos um pouco no capítulo 1. E, ain-
da que a partir da Segunda Guerra Mundial houve alterações na produção das
organizações, e o comércio internacional se expandiu pelos cinco continentes.
Mas é no final do século XX que surge uma nova forma mercadológica adota-
da pelas empresas. O mundo como um mercado único é imposto pela nova
ordem. As organizações foram surpreendidas e procuram se moldar rapida-
mente para se manterem nesse novo ambiente, objetivando o atendimento das
novas exigências dos consumidores, a qualidade dos seus produtos e buscando
a competitividade. Vamos então entender como as organizações e gestores se
adaptaram a essas mudanças.
54 • capítulo 2
OBJETIVOS
Conhecer e compreender as organizações do século XXI e a tendência das organizações do
futuro e a Teoria Organizacional. Mostrar a importância dos novos modelos de gestão orga-
nizacional como fator de melhoria das organizações.
Analisar as perspectivas futuras da administração e a crescente complexidade de seu
papel na sociedade moderna. Estudar as funções administrativas (planejamento, organiza-
ção, direção e controle). E, ainda compreenderemos o papel dos gerentes, suas competên-
cias e habilidades dentro dos novos modelos organizacionais.
capítulo 2 • 55
2.1 As organizações do Século XXI
Na sociedade moderna, muitos produtos e serviços essenciais à sobrevivência
humana somente se tornam disponíveis quando se tem organizações dispostas
a produzi-los. Assim, a qualidade de vida depende em grande parte das organi-
zações, pois são elas que oferecem: serviços de saúde, fornecimento de energia
elétrica, transporte, segurança pública, controle de poluição, educação, entre
outros. O propósito de cada organização é prestar algum serviço, produto ou
benefício à sociedade em geral e a cada cliente em particular. Quando uma or-
ganização é bem-sucedida, ela tende a crescer, aumentar sua operações e incre-
mentar seus recursos e competências, empregar mais recursos. Mas para que
este sucesso seja atingido, ela precisa ser bem administrada. A administração é
imprescindível para o sucesso da organização (CHIAVENATO, 2011).
De acordo com Maximiano (2007) é dramático pensarmos no impacto que a
má administração tem na sociedade. Quando as organizações não possuem bons
gestores elas podem quebrar, o que leva muitos funcionários a perderem os em-
pregos e clientes ficarem sem seus produtos (algumas vezes eles já até pagaram
pelos produtos e serviços). Segundo o autor, é fácil lembrar-se dos erros ao ad-
ministrar organizações quando pensamos: cidade inundada, nos lembramos da
Prefeitura; trabalhadores despreparados, nos lembramos da baixa qualidade da
educação brasileira; na necessidade de pagar planos de saúde, nos lembramos
que o governo não oferece saúde pública como deveria. Enfim, são inúmeros os
exemplos, por isto é tão importante entender as necessidades e desejos dos con-
sumidores e buscar soluções para o alcance destes e isto só é possível com uma
boa administração.
Organizações bem administradas são importantes, pois causam impactos
positivos na qualidade de vida das pessoas. Administradores bem preparados
são recursos sociais importantes. Como vimos a sociedade moderna é compos-
ta por organizações, que precisam ser bem administradas. Segundo Chiavenato
(2011) a administração tornou-se fundamental na condução da sociedade mo-
derna. Ela não é um fim, mas um meio para que as coisas sejam realizadas da
melhor forma possível e de modo eficiente e eficaz.
Entretanto, estamos vivendo uma era de rápidas e algumas vezes inespera-
das mudanças, estima-se que nos próximos anos, o mundo verá o fim do mo-
delo organizacional existente hoje (modelo burocrático) e verá o surgimento de
56 • capítulo 2
novas arquiteturas organizacionais. Segundo Chiavenato (2011) essa previsão
está baseada nos princípios evolucionários que cada época desenvolve e as fra-
quezas do atual modelo burocrático se fundamentam em:
Diante desse cenário, podemos afirmar que estamos lidando com uma
enorme complexidade, a qual se tornou uma das características predominan-
tes da atual sociedade industrial. E, que os administradores (sejam eles gesto-
res, gerentes, supervisores etc.) terão um grande desafio, pois o ambiente orga-
nizacional terá uma infinidade de variáveis, mudanças e transformações cheias
de ambiguidade e incertezas.
Conforme Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) trata-se de complexidades
inimagináveis até 50 anos atrás. Hoje temos sistemas globais de comércio e
informações, uma comunicação global instantânea por meio de redes eletrô-
nicas cada vez mais sofisticadas, empresas transglobais gigantescas, fábricas
automatizadas etc.
Além das questões tecnológicas, as organizações passam por um processo
de mudança fundamental, no sentido de adaptação ao ambiente corporativo,
bem como tornar-se sustentáveis do ponto de vista ecológico. Essa realida-
de é urgente e por isto exige tantas discussões sobre a mudança empresarial
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005). Existem muitos livros sobre mu-
danças organizacionais e como as organizações devem reagir às mudanças.
De acordo com Dellagnelo e Silva (2000), as novas formas organizacionais vêm
sendo discutidas sobre dois aspectos: representação de uma lógica de ação di-
ferente da instrumental, que é típica do modelo modernista de organização,
e como simples aperfeiçoamento da abordagem contingencial da administra-
ção. Assim, a burocracia tradicional e os modelos hierárquicos de organização
do trabalho têm sido altamente criticados por serem inflexíveis e dificultam o
acompanhamento das exigências de velocidade e qualidade requeridas pelo
mercado atual.
capítulo 2 • 57
Segundo Lacombe e Heilborn (2010) as empresas que chegaram a uma crise
que necessitava de uma mudança são vítimas de seu êxito, isto é, chegaram à
crise por causa das mesmas características que no passado eram uma qualida-
de (um ponto forte) e que passaram a ser defeito em função de mudanças no
ambiente, ou no tamanho, ou diversidade da empresa.
Existem alguns fatores que impactaram as organizações modernas são os
seguintes: globalização, fusões e aquisições, novos contratos de trabalho, ges-
tão da qualidade, mudança nas estruturas organizacionais, organizações vir-
tuais, redes de organizações, uso de equipes multidisciplinares, criatividade
e inovação, cultura organizacional, gestão do conhecimento, capital humano,
prioridade do cliente. As organizações, consideradas mais competitivas estão
focalizando suas ações no consumidor, e buscam por vantagens competiti-
vas para atender as necessidades e desejos desses consumidores, entregando
produtos e serviços de qualidade, mas com baixo custo. De acordo com uma
pesquisa da Havard Business Review, com 12 mil líderes empresariais do mun-
do todo, o serviço ao consumidor e a qualidade do produto são considerados
os mais importantes no sucesso de suas organizações (CHIAVENATO, 2006).
Passamos agora a discutir mais sobre Complexidade Organizacional.
58 • capítulo 2
de sua natureza. Assim, segundo a teoria geral dos sistemas, as empresas não
diferem dos seres vivos. Essa afirmação corrobora o fundamento central da teo-
ria do ciclo de vida organizacional, em que, conforme Frezatti et al (2009), uma
empresa é, de forma análoga, considerada um ser vivo. Isto significa que as or-
ganizações sofrem alterações, se adaptam as mudanças, evoluem, assim como
nós seres vivos que evoluímos com o passar dos anos.
Vesterby (2008), afirma que a complexidade é quantidade e diversidade de com-
ponentes e relações, que, juntas, constituem um padrão de organização, e deve
ser gerenciada. Diante da complexidade o gestor tem preponderante na tentativa
de adaptar a organização e ainda ir em busca da vantagem competitiva. Segundo
Porter (1986) estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sus-
tentável contra as forças que determinam a competição industrial. Os administra-
dores, por sua vez, precisam escolher ou criar um ambiente, no qual as competên-
cias e recursos organizacionais possam produzir vantagens competitivas.
Ainda segundo o autor, cinco forças determinam a dinâmica da competição em
uma organização: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder
de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre
os concorrentes atuais. Conquistar vantagem competitiva exige revisão e mudança
dos antigos paradigmas. A flexibilidade não é apenas importante, e sim necessária
(LACOMBE; HEILBORN, 2010). Isto porque só as empresas que reagem rapidamen-
te prosperam e, muitas vezes, elas apenas elas sobrevivem. Essa capacidade de reagir
requer considerável flexibilidade e abertura a novas ideias e abordagens. Diante des-
se cenário temos as chamadas megatendências, dispostas na tabela 2.1:
DE PARA ALTERAÇÃO
sociedade industrial sociedade da informação inovação e mudança
tecnologia simples tecnologia sofisticada maior eficiência
economia nacional economia mundial globalização e competitividade
curto prazo longo prazo visão do negóco e do futuro
democracia representativa democracia participativa pluralismo e participação
hierarquia comunicação lateral democratização e empowerment
opção dual ou binária opção mútipla visão sistêmica e contingencial
centralização descentralização incerteza e imprevisibilidade
ajuda institucional autoajuda autonomia e serviços diferenciados
capítulo 2 • 59
Assim, o sucesso das organizações, como já discutimos bastante aqui, de-
penderá da capacidade de ler, entender e interpretar o mercado, rastreando
mudanças, reconhecendo ameaças e oportunidades. Na medida em que há uma
alteração nas políticas econômicas, pode ocorrer uma expansão ou retração do
consumo, e aí que o papel do administrador bem preparado entra. Ele deve estar
antenado, pois nessas mudanças também podemos incluir mudanças no com-
portamento do consumidor, que pode passar a consumir mais ou menos, mudar
seus hábitos e tendências. Então, organizações e administradores devem ser ca-
pazes de ajustar-se, renovar-se, transformar-se, adaptar-se veloz e adequadamen-
te. Vamos agora entender a alteração e evolução no papel do gestor.
60 • capítulo 2
Uma pesquisa realizada com especialistas da área de recursos humanos
identificou as dez competências que as empresas de ponta desejam que seus
gerentes tenham, para que eles se encaixem nesse novo cenário:
capítulo 2 • 61
2.2.2 O estilo brasileiro de administrar
62 • capítulo 2
articulação entre a concentração de poder e o personalis-
PATERNALISMO mo do líder diante dos liderados, manifestando o patriarca-
lismo e patrimonialismo.
Segundo Sobral e Peci (2013) todos esses traços podem ser encontrados nas or-
ganizações brasileiras, alguns em maiores ou menores graus. Tais traços podem
em alguns momentos ser vantagens para os administradores brasileiros, mas em
sua maioria representam desvantagens, conforme podemos observar na tabela 2.2:
capítulo 2 • 63
DIMENSÃO CULTURAL IMPLICAÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO
Líder reproduz o papel do pai protetor
Aceitação da desigualdade do poder
Paternalismo
Preenchimento de cargos por confiança ou relações pessoais
Distância hierárquica como alta
'Jeitinho brasileiro' de resolver problemas
Agilidade para se ajustar às mudaças de ambiente
Flexiblilidade
Criatividade
Adaptabilidade perante novas situações
Não-punição dos ineficientes ou trangressores
Não-premiação dos mais merecedores
Impunidade
Tolerância para com os que pertencem ao mesmo grupo social
Clima organizacional de baixa motivação e permissividade
Tabela 2.2 – O estilo brasileiro de administrar e suas implicações. Fonte: Barros e Prates
(1996 apud SOBRAL; PECI, 2013, p. 19).
CONEXÃO
Para saber mais sobre Barão de Mauá acesse: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-
65552005000600002&script=sci_arttext.
Também para entender melhor o contexto econômico e cultural das organizações no Bra-
sil visite: http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/demografiaempresa/2010/
64 • capítulo 2
Entretanto, sabemos que o trabalho do administrador é complexo e desafia-
dor, em média ele trabalha em torno de 60 horas. Apesar disso, o trabalho pode
ser muito estimulante e recompensador. Bons administradores são raros no
mercado, e possui remuneração compatível, conforme tabela 1.3:
REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO
DIVISÃO CARGO DIAGNÓTICO
2012 2013
Gerente de SSMA 18. 000 20. 000 11%
Eng&Man
Gerente de manutenção 18. 000 20. 000 11%
Diretor Adiministrativo financeiro 42. 000 45. 000 7%
Finance
Controller 22. 000 25. 000 14%
Gerente de produtos 20. 000 20. 000 Estável
Healthcare
Gerente de Assuntos Regulatórios 18. 000 19. 000 6%
Gerente de RH generalista 20. 000 20. 000 Estável
HR Gerente de Desenvolvimento
24. 000 22. 000 – 8%
organizacional
Gerente Comercial 14. 000 16. 000 14%
Insurance
Diretor de operações 34. 000 35. 000 3%
Legal Advogado Sênior Contencioso Tributário 14. 000 13. 000 – 7%
Gerente de Comunicação ou Marketing
Marketing 18. 000 18. 000 Estável
(serviços)
P&C Diretor de incorporação 36. 000 40. 000 11%
Sales Diretor comercial (intregadores/OEMs) 34. 000 35. 000 3%
Gerente de Logistica 20. 000 20. 000 Estável
Supply Gerente de Planejamento de Demanda
20. 000 18. 000 – 10%
ou produção
Tax Diretor tributário 40. 000 35. 000 – 13%
capítulo 2 • 65
CONEXÃO
Quer saber mais sobre as remunerações dos executivos? Acesse: http://exame.abril.com.br/revis-
ta-exame/edicoes/1018/noticias/a-logica-da-grana-na-remuneracao-dos-executivos-brasileiros
66 • capítulo 2
que é um dos fatores preponderantes para que ocorra alterações na organização.
Para Fialho et al. (2006, p. 17), a globalização teve início quando “duas tri-
bos pré- históricas fizeram contato pela primeira vez e começaram a se inter-re-
lacionar”. A partir dos avanços tecnológicos advindos da Revolução Industrial
e sua inserção na indústria e comércio, a globalização pôde se expandir mais
rápido e facilmente. Com a globalização várias nações puderam experimentar
vários produtos e facilidades, tais como: o rádio, telefone e telégrafo sem fio,
ferrovias, o próprio automóvel e o avião (LACOMBE, 2009).
Para Robbins (2005) existem forças que impulsionam a mudança, como é
o caso da inserção tecnológica, em alguns casos, ocorreram a substituição da
supervisão direta por sistemas informatizados, o que aumenta a amplitude de
controle dos administradores e “achata” (downsizing) a organização. A figura
2.1 resume as seis forças específicas que estimulam a mudança.
ü Concorrência globalizada;
Competição ü Funções e consolidações;
ü Crescimento do comércio eletrônico.
ü Invasão do Iraque;
Política
ü Abertura de mercados na China;
Internacional
ü Guerra do terrorismo.
capítulo 2 • 67
Downsizing (em português: achatamento ou diminuição de tamanho) é uma das técni-
cas da Administração contemporânea. Surgiu nos Estados Unidos, na década de 70,
seu objetivo era a diferenciação competitiva das organizações.
68 • capítulo 2
Dentre as estratégias de adaptação as mudanças, algumas organizações
optam por terceirizar atividades não essenciais. Trata-se de uma nova forma
de vínculo entre trabalhadores e organizações. Dessa forma, a empresa não
executa determinadas atividades com seus empregados, mas sim com os em-
pregados de empresas contratadas, as terceirizadas. A noção de terceirização
foi apresentada ao Brasil quando da instalação das empresas multinacionais
no território nacional. Isto ocorreu na década de 50, do Século XX, a partir do
Governo de Juscelino Kubitschek de Oliveira, quando houve a abertura do mer-
cado interno à competição estrangeira. Algumas empresas se instalaram no
Brasil e muitas das quais já adotando em suas origens a terceirização como
forma de obter maior produtividade. Assim, a instalação em solo nacional, de
empresas com condições superiores de competição em comparação com às in-
dustrias locais, fizeram com que estas tivessem de encontrar uma solução para
aumentar a produtividade, diminuir os custos, ou, de qualquer outra forma,
tornarem-se tão competitivas quanto as multinacionais (FELÍCIO; HENRIQUE,
2004 apud RACHELLO; MUNHOZ, 2013).
Segundo Delgado (2003) a terceirização compreende uma relação trilate-
ral, composta pela empresa contratante (terceirizadora), que descentraliza e
intermedia suas atividades meio (acessórias); empresas fornecedoras (tercei-
rizadas); empregados terceirizados (mão-de-obra terceirizada). De acordo com
Martins (2012, p. 10-11): "o objetivo principal da terceirização não é apenas a
redução de custo, mas também trazer agilidade, flexibilidade, competitividade
à empresa e também para vencer no mercado".
Ainda no sentido de se manterem competitiva no mercado e ainda reter
bons profissionais, as organizações optaram por programas mais flexíveis de
trabalho e oferece a seus funcionários a possibilidade de trabalharem em casa
(home office), terem horários flexíveis, novas jornadas de trabalho e ainda tra-
balho temporário. No teletrabalho, o funcionário leva para casa o trabalho ou
para um escritório próximo da residência, mas longe da organização para a
qual se trabalha. Assim, as organizações levam o trabalho aos trabalhadores
onde eles estiverem, em vez de levá-los ao trabalho. Segundo os defensores do
teletrabalho ele é um mecanismo eficiente para contratação de bons profis-
sionais, uma vez que não há uma rigidez de horários, os profissionais podem
realizar seus trabalhos em qualquer localização, desde que haja recursos de
telecomunicação e ainda mais importante esses profissionais trabalham por
resultados (produtividade).
capítulo 2 • 69
O teletrabalho pode ser implementado em qualquer ponto do planeta, pois
ele exige o cérebro e não a presença física. As empresas globais procuram pro-
fissionais que desejam, independentemente da localização física. Muitas em-
presas, espalhadas nos mais diversos locais geográficos, funcionam 24 horas
por dia, já que o mercado globalizado não para. Podemos ainda afirmar que ao
disponibilizar as atividades e tarefas ao trabalho em qualquer lugar, há uma
economia de recursos, como por exemplo, a de manter um grande espaço (es-
critórios) para alocação de pessoas, gastos com energia elétrica, tempo, condi-
ções climáticas adversas (inundações, nevascas, terremotos), entre outros. Em
tempos de redução de poluição como é o que vivenciamos, ao adotar o esquema
de teletrabalho estamos contribuindo para a redução de emissão de gás carbô-
nico, por exemplo.
De acordo com Pinel (1998) há diferentes formas de trabalho à distância,
específica para cada tipo de atividade. Para trabalhos repetitivos, como trans-
missão de dados, o serviço pode ser feito em casa, via terminal, ou por meio de
uma rede de centro satélite, enquanto que, para trabalhos nos quais deve-se
ter um contato mais estreito com os clientes e com os colaboradores, os tipos
hoteling ou móvel são mais satisfatórias.
CONEXÃO
Para saber mais sobre Teletrabalho acesse: http://www.teletrabalhador.com/index.html
Nas novas relações de trabalho, há lugar para flexibilidade, como por exem-
plo, o horário móvel. Neste tipo de jornada, a empresa fixa um horário central
(por exemplo: de 10 às 12 horas e 14 às 16 horas) no qual todos têm que estar
presentes e, desde que cumprida a carga horária semanal prevista, cada em-
pregado pode escolher seu horário de entrada e saída (LACOMBE; HEILBORN,
2010). No mesmo sentido do teletrabalho, as jornadas variáveis acontecem
para maximizar a eficiência do uso do seu capital físico (espaço, equipamen-
tos e máquinas). Assim, trabalha-se de dia e à noite, em vários turnos, nos
fins de semana, com hora extra, com os turnos de trabalho sendo modulados,
adotando-se férias coletivas, contratação de trabalhadores temporários etc.
(LACOMBE; HEILBORN, 2010).
70 • capítulo 2
Horário Núcleo Núcleo Horário
Almoço
flexível comum comum flexível
Absenteísmo é uma palavra com origem no latim, onde absens significa "estar fora,
afastado ou ausente". O absenteísmo consiste no ato de se abster de alguma atividade
ou função. Ele têm sido uma das principais preocupações dos gestores das empresas
de todos os ramos, na questão da produtividade das organizações, uma vez que muitas
atividades são interdependentes, quando um funcionário falta, a lógica e alocação de
recursos fica prejudicada. Quando ocorre a falta imprevista de um funcionário, ocorre
um rompimento no fluxo de operações que vai refletir na queda da produtividade, bem
como sobrecarrega outros trabalhadores.
Apesar das defesas em torno dos novos formatos de trabalho, é muito impor-
tante que as organizações e seus gestores acompanhem a entrega de resultados
por parte desses trabalhadores. Segundo especialistas existem algumas arma-
dilhas que podem comprometer os resultados desestimulando assim a adoção
destes benefícios pelas empresas. A indisciplina é a principal armadilha para
quem pode chegar a hora que bem entender no escritório ou para aqueles que
podem trabalhar de casa. “Com a liberdade, muitas vezes a pessoa vai adiando e
quando vê já está chegando perto da hora do almoço no escritório”, diz Seriacopi,
especialista em gestão de pessoas Não determinar um local específico para tra-
balhar, usando espaços como a sala de estar ou o quarto pode comprometer a
capítulo 2 • 71
organização. “Esses espaços acabam sendo fuga de energia”, complementa ele.
Quando o profissional está em casa, parentes resolvem aparecer, tarefas domés-
ticas precisam ser feitas, telefone e campainha não param de tocar, isto acaba
prejudicando a produtividade. E, ainda tanto empresa quanto funcionário preci-
sam estabelecer e acompanhar as metas (PATI, 2013). Diante desses cenários de
inovação, alterações na comunicação entre organização-trabalhador e organiza-
ção-mercado é preciso analisar o tipo de estrutura organizacional.
Subsistema de
Atividade
Subsistema de Subsistema de
Autoridade Comunicação
Subsistema de
Decisões
72 • capítulo 2
O subsistema de autoridade está relacionado a distribuição de autoridade
pelos membros da organização. Deve ser levado em consideração a amplitude
administrativa e níveis hierárquicos; delegação da autoridade e descentraliza-
ção e centralização. No subsistema de atividade, as tarefas são alocadas entre
os membros da equipe, de forma que cada um se responsabiliza por uma par-
cela de atividades. Para isto é preciso considerar: departamentalização; linha e
assessoria; especialização do trabalho.
Já o subsistema de comunicação demonstra os canais pelos quais a comuni-
cação passará dentro da empresa. A comunicação envolve as interações humanas
e pode ser carregada de elementos emocionais. Quantas vezes já não nos depa-
ramos com situações, nas quais falamos mais afetuosamente com alguns indiví-
duos e menos com outros, isto é a nossa carga emocional falando. Existem vários
momentos ao longo do dia em que estamos mais ou menos animados, mais ou
menos abertos a comunicação. Nestes subsistemas temos que considerar: o que
comunicar; como e quando comunicar; de quem para quem comunicar.
Enfim, o subsistema de decisões é resultado a ação que temos sobre as in-
formações coletadas. Existe um fluxo de informações para que uma decisão seja
tomada. As decisões podem ser estratégicas, táticas e operacionais. As decisões
estratégicas são aquelas com o fim de obter um nível de otimização na relação da
empresa com seu ambiente. As decisões táticas estão relacionadas ao controle
administrativo e são utilizadas otimizar determinada área de resultado, é uma
tradução das decisões estratégicas para o nível operacional da organização. Já as
decisões operacionais relacionam-se com ao acompanhamento e controle das
atividades operacionais, de modo que estas sejam executadas de forma correta.
Percebemos que para dimensionar adequadamente uma estrutura organi-
zacional é preciso tomar algumas decisões sobre os elementos-chave, que pode
ser resumido na figura 2.4:
capítulo 2 • 73
Esfera de Quantos individuos um gerente pode dirigir
controle eficiente e eficazmente?
Departamentalização Em que base os trabalhos serão agrupados?
Centralização e
Onde está a autoridade de tomada de decisão?
descentralização
Formalização
Em que grau haverá regras e regulamento para
dirigir empregados e gerentes?
74 • capítulo 2
afirma que as estruturas tradicionais não sobreviveram aos impactos das cons-
tantes mudanças e o ambiente organizacional se tornou mais complexo. Assim,
temos o surgimento das estruturas inovativas.
A estrutura inovativa tem algumas características específicas, a comunicação
tende a ser horizontalizada, usa equipes de hierarquia cruzada e funcionalidade cru-
zada, tem baixa formalização e, multiplicidade de comando, diversidade elevada e
baixa especialização e possui uma rede de informação extensa. Burns e Stalker (1961
apud CHIAVENATO, 2011) propuseram duas categorias de organizações: “meca-
nicistas” e “orgânicas”, esta última nos remete a teoria dos sistemas, proposto por
Ludwig Von Bertalanffy, biólogo austríaco, que observou que todos estão em cons-
tante processo de evolução. Nesse sentido, as organizações também podem ser vistas
como elementos vivos, que podem e devem se adaptar as alterações do ambiente.
Conforme podemos observar na tabela 2.4 e figura 2.5, existem várias diferenças en-
tre os tipos, orgânico e mecanicista:
3. Decisões centralizadas na
3. Decisões descentralizadas e delega.
cúpula.
capítulo 2 • 75
ORGANIZAÇÕES MECÂNICISTAS ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS
A pesquisa realizada pelos dois sociólogos Burns e Stalker teve como con-
clusão que ambas características organizacionais tem utilidade, de acordo com
as condições ambientais. Ambientes estáveis estão associados a organizações
mecanicistas, já ambientes de mudança e inovação estão ligados à organiza-
ções orgânicas. Neste sentido, o ambiente é imperativo, ele quem determina a
76 • capítulo 2
estrutura e o funcionamento das organizações, como pressupõe o modelo con-
tingencial de gestão.
Macroambiente
Ambiente
Sensorial
Clientes Distribuidores
Político-legal Internacional
Ambiente Interno
Organização
Demografia Social e
Natural
capítulo 2 • 77
Nas últimas décadas, os dirigentes de muitas organizações vem trabalhan-
do no sentido de desenvolver novas opções de estruturas competitivas, te-
mos: organizações virtuais, organizações por equipes e rede de organizações.
Organizações virtuais: caracterizam-se pelos elos interorganizacionais que
proporcionam, sem necessidade de possuírem uma localização ou estrutura
física, embora muitas possuam escritórios, depósitos e até fábricas. Para o con-
sumidor resumem-se a um site na Internet. Para Lacombe e Heilborn (2010, p.
520) “as organizações se integram virtualmente, fazendo parcerias em torno de
projetos e das informações de que dispõem”.
Redes de organizações: as organizações se reúnem por meio de associações, par-
cerias, alianças estratégicas, terceirizações e contratos de médio e longo prazos com
fornecedores, distribuidores e outros. Essas redes substituem os grandes conglome-
rados e as integrações verticais que visavam à autonomia das organizações. As redes
possibilitam as “alianças e parcerias a todos os elos da cadeia e dentro desse arranjo
surgem os clusters: concentrações geográficas de empresas de determinado setor de
atividade e organizações correlatas” (LACOMBE; HEILBORN, 2010, p. 520)
Organizações por equipes: desmonta barreiras departamentais e descen-
traliza o processo decisório ao nível das equipes de trabalho. Requer funcioná-
rios que sejam generalistas e especialistas, que possuam flexibilidade e que se
auto-monitorem.
78 • capítulo 2
Planejamento Organização
Liderança
Controlar Execução
Figura 2.7 – Principais funções do processo de gestão. Fonte: Maximiano (2011, p. 13).
2.5.1 Planejamento
capítulo 2 • 79
O administrador se orienta pelos objetivos e das ações necessárias para al-
cançá-los, baseando-se em algum método, plano ou lógica. É no planejamen-
to que se produz plano para o alcance dos objetivos. “Assim, planejar envolve
a solução de problemas e tomada de decisões quanto às alternativas futuras”
(CHIAVENATO, 2010, p. 15).
Ele inclui coletar informações e diagnosticar a situação; estabelecer objeti-
vos e metas; estabelecer políticas e procedimentos. No planejamento o admi-
nistrador programar os projetos para alcançar as metas e montar seus respec-
tivos cronogramas para acompanhar sua execução (LACOMBE; HEILBORN,
2010).
Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 387) a ausência do plane-
jamento ou um planejamento mal realizado pode ter consequências negativas
para as organizações. O processo de planejar é uma operação mental, que pode
ser individual ou colaborativo e possui etapas: produção de informações, análi-
se da situação e tomada de decisão, conforme figura 2.8:
80 • capítulo 2
dois planos. Geralmente, o plano estratégico é de longo prazo, o plano tático
tem duração, média de um ano, já o plano operacional possui curto prazo, se-
manas ou até mesmo dias.
Segundo Chiavenato (2006, p. 40-41), o planejamento tático (ou plano mé-
dio de prazo) pode servir também para:
2.5.2 Organização
capítulo 2 • 81
Isto engloba identificar, dividir e grupar o trabalho a ser realizado; definir
responsabilidades e autoridades e estabelecer as relações entre os grupos de
modo a possibilitar que as pessoas busquem atingir os objetivos (LACOMBE;
HEILBORN, 2010). É na função organizar que se define a estrutura organização
que vimos no item 2.4. Claro que uma vez definida a estrutura organizacional,
até podem ocorrer alterações, mas geralmente são raras. Mas isto não quer di-
zer que a organização será sempre a mesma, pois as atividades, responsabilida-
des, divisões do trabalho podem mudar de acordo com os objetivos estabeleci-
dos no planejamento.
Segundo Sobral e Peci (2013) o processo de organização foi definido por
Fayol e Max Weber (autor da Burocracia) e até hoje alguns princípios são úteis
para a organização, são as definições:
2.5.3 Liderança
Vamos tratar o termo Direção como Liderança, uma vez que o último termo
tem sido mais utilizado no mundo corporativo. De qualquer forma, definire-
mos ambas. A direção representa a colocação em marcha daquilo que foi plane-
jado e organizado. Para tanto, a direção é a função administrativa que envolve
o uso de influência para ativar e motivar as pessoas a alcançarem os objetivos
organizacionais (CHIAVENATO, 2010).
82 • capítulo 2
No estudo do comportamento humano a função liderança está sempre no
foco, uma vez que trata-se do uso da influência para fazer com que os trabalha-
dores atinjam os objetivos. Assim, a pessoa que desempenha o papel do líder
influencia o comportamento dos demais indivíduos, para isto ele utiliza-se da
motivação. A liderança, na visão de Caravantes, Panno e Kloeckner (2005), sig-
nifica criar uma cultura e valores compartilhados, comunicando os objetivos,
gerando nos funcionários o desejo de desempenharem em alto nível.
Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam
ser complementados pela orientação a ser dada às pessoas por intermédio da
comunicação e habilidade de liderança e de motivação. Assim, a direção é parte
fundamental da função do administrador. Em um mundo de grandes e rápidas
modificações, competição acirrada e alta diversidade entre os participantes da
organização, a habilidade de criar uma cultura favorável, de comunicar-se e de
motivar seus membros são fatores críticos para o desenvolvimento das organi-
zações (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
As teorias de liderança buscaram compreender as influência de fatores situ-
acionais na ação do líder. Entretanto, sabe-se que é muito difícil pressupormos
um modelo estático de comportamento do líder, ou seja, não existe um modelo
para se tornar ou identificar um líder, existe sim algumas características, mas
não algo matemático. A teoria dos traços é a perspectiva mais antiga da tentati-
va de se compreender a liderança. Segundo Robbins (2005) embora alguns tra-
ços aumentem a probabilidade de sucesso como, por exemplo, ambição e ener-
gia, autoconfiança, conhecimentos relevantes para o trabalho, não é receita de
sucesso. E, nem todos os líderes compartilham desses traços de personalidade
e são facilmente questionáveis: a autoconfiança leva ao sucesso ou o sucesso
leva a autoconfiança?
Já a teoria da liderança comportamental busca mapear o comportamento
do líder, baseada principalmente nas funções de liderança e nos estilos de li-
derança. O líder ideal teria duas funções: tarefa e sua execução; manutenção do
grupo. Temos ainda a teoria contingencial de liderança, que busca combinar
o estilo de liderança com a demanda da situação (contingência). Acredita-se
que o estilo de liderança é parte da personalidade humana, difícil mudar mas é
possível ajustá-la as variáveis contingenciais. Nesta teoria o melhor é analisar a
situação e analisar os líderes que existem na empresa para depois designar um
deles para resolver a situação.
capítulo 2 • 83
A partir de agora discutiremos as teorias contemporâneas de liderança. A
teoria carismática de liderança, leva em consideração a capacidade de motiva-
ção que um líder tem. A ênfase são os comportamentos simbólicos dos líderes
(emocionalmente apelativos). Líderes carismáticos conseguem adquirir um
alto nível de comprometimento dos liderados. O estilo de liderança carismática
não é a melhor em todas as situações e sim naquelas que envolve ideologia ou
quando há um alto grau de incerteza e tensão.
O líder transacional é aquele que guia e motiva seus subordinados em di-
reção dos objetivos, esclarecendo o papel destes e as exigências da tarefa.
Proporciona recompensas e demonstra preocupação com seus funcionários. A
liderança transformacional deriva da liderança transacional. Neste tipo de lide-
rança, o líder é carismático, motivacional e inspirador. Há espaço para a moti-
vação intelectual (questionar premissas, valores e antigas formas de solucionar
problemas) (ROBBINS, 2005). Resumidamente, as teorias contemporâneas de
liderança distinguem os líderes de não-líderes por sua capacidade de transfor-
mar, de fazer mudanças, de inovar (SOBRAL; PECI, 2013).
2.5.4 Controle
84 • capítulo 2
• avaliar o grau de realização da missão, visão e estratégias;
• acompanhar as tendências ambientais;
• avaliar o desempenho global da organização.
ATIVIDADES
01. Explique os subsistemas existentes na Estrutura Organizacional.
REFLEXÃO
O ambiente organizacional vem passando por diversas mudanças que afetam os modelos de
gestão, de tal forma que exigem novas habilidades tanto das organizações quanto os profis-
sionais. Dessa forma, as organizações precisam se adaptar às essas mudanças para garan-
tirem o seu espaço no mercado. O administrador tem papel preponderante nesse processo
de adaptação, pois é responsabilidade dele se antecipar as mudanças, sempre que possível
e conduzir sua equipe ao longo desse processo.
capítulo 2 • 85
As funções gerenciais são fundamentais na condução da organização, de modo que esta
atinja um elevado grau de competitividade e consiga manter no mercado, mesmo em um am-
biente globalizado e de incertezas. As organizações tem recorrido a diversas estratégias de
contratação de trabalhadores como mecanismo de competitividade e o administrador deve
conhecer estes processos e propor planos de ação neste sentido.
LEITURA
FRIEDMAN, T. O Mundo é Plano: uma breve história do século XXI. São Paulo: Objetiva, 2005.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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CHIAVENATO, I..Iniciação a Teoria das Organizações. São Paulo: Manole, 2010.
CHIAVENATO, I.. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4 . ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
DELGADO, Gabriela Neves. Terceirização: paradoxo do direito do trabalho contemporâneo. São
Paulo: LTr, 2003.
FREZATTI, F. et al. Controle gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial no contexto
econômico, comportamental e sociológico. São Paulo: Atlas, 2009.
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendências. 3.
ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
MARTINS, Sérgio Pinto. A terceirização e o Direito do Trabalho. São Paulo: Atlas S.A., 2012.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
MINTZBERG, H. Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
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PATI, Camila. As armadilhas do homeoffice e da jornada flexível. Revista Exame. Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/as-armadilhas-do-home-office-e-da-jornada-flexivel>
Acesso em 21 fev 2015.
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PINEL, Maria de Fátima de Lima. Teletrabalho: o trabalho na era digital. Rio de Janeiro: Faculdade de
Administração e Finanças, Universidade do Estado do Rio de Janeiro, 1998. (Dissertação de Mestrado
em Ciências Contábeis).
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
18.ed. São Paulo: Campus, 1986.
SOBRAL, F., PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2.ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2013.
RACHELLO . Laís Campos; MUNHOZ , Andrea Rodrigues De Oliveira. A terceirização de serviços:
breves considerações no cenário Brasileiro. Revista das Faculdades Integradas Vianna Júnior. Juiz
de Fora, jul-dez, 2013. Disponível em: <http://www.viannajr.edu.br/files/uploads/20140219_163530.
pdf> Acesso em 20 fev
capítulo 2 • 87
88 • capítulo 2
3
Processos e Gestão
da Qualidade e
Estratégias
As organizações são responsáveis por produzir algo, mesmo que não seja tão
visível ou tangível. De acordo com a tradição, o foco das operações produtivas
estava voltada para a manufatura, entretanto sabemos que com a expansão
econômica o setor de serviços também se desenvolveu. Independentemente
do tipo de produção ou operação é preciso passar por um processo de trans-
formação, onde os recursos são processados de modo a atingir os objetivos
organizacionais. Esse processamento leva tempo e deve seguir uma sequên-
cia de atividades diversas. Dentro das funções organizacionais temos a pro-
dução e é na administração da produção, engloba os processos efetuados em
qualquer organização, seja de serviço ou de produção. De fato, o denomina-
dor comum de todas as organizações é o processo de transformação, assunto
do nosso capítulo 3.
Além de estudarmos os processos, vamos entender suas características, tipo
e como melhorá-los, para isto vamos relembrar dos conceitos de produtividade
e qualidade. E, por fim, estudaremos neste capítulo administração estratégica
e seus conceitos e tipos.
OBJETIVOS
• Compreender o processo administrativo e a importância da qualidade e da produtividade
para o sucesso organizacional.
• Entender a diferença entre processo para bens e serviços.
• Conhecer e entender o porquê as organizações buscam estratégias.
• Entender a importância do planejamento estratégico para conduzir as organizações com-
plexas em ambiente dinâmico e de alta complexidade
90 • capítulo 3
3.1 Processos Administrativos e Qualidade
Toda organização tem por finalidade produzir algo, pode ser bens ou serviços
e para tanto ela necessita coordenar recursos humanos e não humanos para
que produzam os resultados estabelecidos nos planejamentos. Para isto é pre-
ciso que o processo de transformação seja eficiente. O ramo da administração
que estuda a transformação de recursos em resultados é a administração da
produção e operações. "Administração da Produção trata da maneira pela qual
as organizações produzem bens e serviços" (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2002, p.29).
Administração da Produção envolve atividades desenvolvidas pela empre-
sa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazo, se interre-
lacionam de forma muito complexa. Essas atividades consomem recursos e
nem sempre agregam valor ao produto final. O objetivo da Administração da
Produção é desenvolver uma gestão eficaz para essas atividades, seja produzin-
do bens ou serviços (MARTINS; LAUGENI, 2002). Vamos então distinguir dois
tipos de organizações baseando-se no tipo de produção:
capítulo 3 • 91
ORGANIZAÇÕES DE MANUFATURA ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS
Bens podem ser armazenados para con- O consumo e a produção dos serviços
sumo posterior são simultâneos
92 • capítulo 3
3.2 Processos
O sistema de operações de uma organização engloba três componentes: insumos,
processo de transformação e saídas, conforme vimos na figura 1.6 do item 1.5 do ca-
pítulo 1. Os insumos ou entradas do processo de transformação podem ser recursos
em transformação ou recursos transformados. As operações podem variar em termos
de equilíbrio entre os diferentes recursos utilizados, isto porque vai depender do tipo
de produto ou serviço a ser produzido. Existem organizações que usam mais intensi-
vamente recursos humanos (empresas de consultoria ou universidade) e outras mais
instalações e equipamentos (indústria automobilística ou construção civil pesada).
capítulo 3 • 93
PROCESSAMENTO os consumidores podem ser levados para outras localiza-
DE ções (empresas de turismo), mudança de estado físico ou
CONSUMIDORES: psicológico (clínicas) ou pela acomodação (hotelaria).
Por fim, temos as saídas dos processos de transformação que são os bens
ou serviços que a organização produz. Eles podem ser o produto final a ser
consumido ou entrarão em novos processos de transformação, como é o caso
do aço para a indústria da construção civil. As saídas podem ser diferenciadas
em termos de tangibilidade, estocabilidade e transportabilidade, qualidade,
participação do consumidor, entre outros. Dito isto, temos modelo geral da
Administração da Produção, engloba as três etapas: insumos (input); proces-
sos; saídas (output). Temos assim, um modelo conceitual, variando apenas a
natureza dos insumos, o processo de transformação e os produtos ou serviços
produzidos, conforme pode ser visualizado na figura 3.1.
Consumidores
OUTPUT (bens e serviços)
Instalações
Pessoal Planejamento
e controle
INTUP Recursos
de transformação
Pela figura 3.1 podemos analisar e perceber que é necessário que a adminis-
tração de operações esteja alinhada com os objetivos estratégicos da organização,
traduzindo as estratégias em prioridades concretas. Além disso, se pensarmos
94 • capítulo 3
em termos financeiros, se a operação for realizada de modo incorreto haverá pre-
juízos, afetando diretamente o lucro da empresa. Então, a lucratividade depen-
de diretamente da margem por produto, da escala de produção, e dos processos
de produção. Portanto, na função organizacional operações os administradores
devem atentar-se para identificar as competências essenciais exigidas aos pro-
fissionais do setor para que de fato, a organização seja competitiva. A forma de
alocação dos recursos é definida pelas políticas organizacionais, em virtude da
missão, visão e estratégias adotadas pela organização. Dessa forma, a figura 3.2,
ilustra de modo mais detalhado o sistema organizacional de processos:
PROCESSO
INPUTS
Escolha do critério de valor OUTPUTS
Meio Criação de inteligência básica
Econômico Desempenho
Desenho da estrutura do sistema
Político Vantagem competitiva
Estratégia de resolução de problemas
Tecnológico Estabelecimento e revisão de objetos Comportamento individual
Social Formação de planos e programas Indivíduos e grupos
Mercado Construção de estrutura formal Organização Social
Alocação e atribuição Influência do poder
Recursos Incentivos e contribuições Fatores culturais
Humanos Conhecimento
Capital Facilidade de comunição
Poder Desenvolvimento e melhorias Operações
Material Coordenação de operações Pesquisa/desenvolvimento
Desempenho Criação de bens/serviços
Informações Distribuição de bens/serviços
Inovação e mudanças
Tecnológicas Fortalecimento da pesquisa
Conhecimento
Contábeis Avaliação dos esforços associados Operações financeiras
Financeiras Competência
Feedback
Para termos uma ideia da importância dos processos dentro de uma orga-
nização, é na operação que residem as competências essenciais a organização.
E, algumas organizações se baseiam nos processos produtivos para estabele-
cerem o critério de departamentalização da estrutura organizacional. A depar-
tamentalização por processos muitas vezes é utilizada no setor de produção,
mas também pode ser utilizada nos setores administrativos. As atividades
são agrupadas conforme as fases do processo, por exemplo: fundição, usina-
gem, montagem, pintura etc. “A departamentalização por processo é um meio
capítulo 3 • 95
conveniente de coordenação e controle das atividades orientadas pelo processo
dentro de uma organização” (KWASNICKA, 2011, p. 237).
Segundo Vasconcellos (2003) existem algumas condições favoráveis para
a utilização da departamentalização por processos, a alta diferenciação entre
as fases do processo, necessidades técnicas da mesma fase ficarem juntas, de
modo a permitir ajuda mútua e troca de experiências, além do aprimoramen-
to técnico. O autor afirma ainda que este tipo de departamentalização possui
a vantagem de ter especialização nas várias fases do processo e elevada inte-
gração entre as pessoas que trabalham em uma determinada fase. Em conso-
nância as vantagens acima citadas, os custos também podem ser reduzidos ao
alocar pessoas e equipamentos em uma mesma fase do processo, uma vez que
a departamentalização por processo “é resultado da natureza e da proximidade
geográfica dos fatores operacionais que proporcionam incentivo de lucro com
a departamentalização” (KWASNICKA, 2011, p. 237).
De toda forma, os processos e seus resultados precisam ser avaliados, estra-
tegicamente as operações podem ser mensuradas pelo alcance de cinco obje-
tivos de desempenho: custo, qualidade, rapidez, confiabilidade/pontualidade
e flexibilidade (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002; SOBRAL; PECI, 2013).
Nada mais são do que critérios por meio dos quais os produtos e serviços serão
96 • capítulo 3
a organização pode diminuir a redução do seu ciclo de explo-
ração, e consequentemente há rapidez da entrega de seus
RAPIDEZ: produtos/serviços. A rapidez reduz os estoque de produtos
em processo e o risco da organização. A rapidez pode ser na
entrega, na operação e na velocidade de desenvolvimento.
capítulo 3 • 97
Tempo de Preço baixo, margem alta ou ambos Entrega
entrega reduzido pontual
Custo
Rapidez Pontualidade
Efeitos internos
dos 5 objetivos
de desempenho
Processos Habilidade de
isentos de erros mudar
Qualidade Flexibilidade
Figura 3.3 – Efeitos externos dos 5 objetivos de desempenho . Fonte: Baseado em Slack,
Chambers e Johnston (2002, p. 40).
98 • capítulo 3
até mesmo que ainda não desejam, mas passarão a desejar. Inúmeros desen-
volvedores de produtos buscam entender o comportamento dos consumidores
e projetam novos produtos, todos baseados no conceito da qualidade. Dessa
forma, a busca pela melhoria contínua é constante nas organizações.
capítulo 3 • 99
estatística. Isto ocorreu por volta de 1924 com Walter A. Shewhart, com a carta
de controle. Depois da metade do século XX, algumas ideias sobre administra-
ção da qualidade surgiram e foram preponderantes para o conceito da qualida-
de total, que vimos no capítulo 2. Na figura 3.4 temos um resumo das caracte-
rísticas das eras da qualidade.
Para saber mais sobre 5S leia o tópico: “Housekeeping – o programa dos cinco S”, pá-
gina 556 do livro Administração nos Novos Tempos do Idalberto Chiavenato, publicado
em 2005.
100 • capítulo 3
O movimento da qualidade total está associado com o trabalho dos con-
sultores pioneiros no conceito de qualidade, Deming e Juran, popularizou-se
no Japão. Mas outros países também buscaram a qualidade, inclusive alguns
governos criaram premiações para as empresas que se saíram melhor no que-
sito qualidade. De acordo com Chiavenato (2006), os critérios utilizados para
avaliação são:
capítulo 3 • 101
3.3.1 Estratégias da TQM
102 • capítulo 3
1. selecionar departamentos e grupos de processo para
avaliar.
2. identificar o melhor concorrente, utilizando informa-
çõesde clientes ou analistas.
3. Identificar os benchmark.
PLANEJAR 4. Organizar o grupo de avaliação.
5. Escolher a metodologia de colheita de informações e
dados.
6. Agendar visitas
7. Utilizar a metodologia de colheita de dados
Tabela 3.2 – Os quinze estágios do Benchmarking. Fonte: Oakland (1994 apud CHIAVENATO,
2006, p. 560).
capítulo 3 • 103
Entretanto, ele também possui dificuldade de implementação, como por
exemplo, ao comparar as técnicas ou práticas de outras organizações e intro-
duzi-las sem uma análise aprofundada do seu próprio negócio e de seus con-
sumidores, a organização pode ser prejudicada. Isto porque, as vezes se copia
práticas que não se encaixam no negócio e objetivo da organização. Além disso,
alguns administradores têm certa resistência em aceitar que uma outra organi-
zação, seja concorrente ou não faz algo melhor do que eles.
A redução de ciclo de tempo também está vinculada a abordagem da QT.
Tempo de ciclo representa as etapas seguidas para completar um processo da
organização, por exemplo, a publicação desse livro. Cada atividade tem um ci-
clo de tempo: a produção de um produto, o desenvolvimento de um novo pro-
duto, o retorno do investimento efetuado. O ciclo operacional será mais rápido
quando temos a competição pelo tempo, assim o atendimento do cliente será
mais rápido, etapas da produção mais bem encadeadas, quedas de barreiras
intermediárias etc. (CHIAVENATO, 2006). O conceito just in time está baseado
no ciclo de tempo reduzido.
Just in Time significa que, no momento do processamento, as partes cor-
retas necessárias à montagem estão disponíveis no momento correto e na
quantidade necessária, afirma Ohno (1997 apud CHIAVENATO, 2005). Uma
empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero.
Atualmente é a filosofia gerencial que pode eliminar o desperdício, mas tam-
bém coloca o componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes são
produzidas em tempo de atenderem às necessidades de produção, ao contrário
da abordagem tradicional de produzir para caso as partes sejam necessárias.
O JIT leva a estoques bem menores, custos mais baixos e melhor qualidade do
que os sistemas convencionais (ROSSETTI et al., 2008). O JIT utilizado o siste-
ma chamado Kanban, que é um cartão usado para controlar a ordem dos traba-
lhos em um processo sequencial.
Segundo Rosseti et al. (2008) quando todos os repositórios estão cheios, a
máquina para de produzir, até que retorne outro repositório vazio, que funcio-
na como uma “ordem de produção”. Dessa forma, limita-se os estoques de pro-
dutos em processamento e só são fornecidos quando necessário.
Para o funcionamento adequado do JIT é importante envolver todos os
membros da equipe, a exemplo da melhoria contínua, que discutimos no ca-
pítulo 2, como por exemplo a ferramenta kaizen é fator fundamental para que
os administradores e gestores de linha consigam acompanhar todo o processo
104 • capítulo 3
produtivo. Em consonância temos o ciclo PDCA, que é o controle do processo.
Ele é composto de quatro fases: plan (planejar), do (executar), check (verificar)
e act (agir). Segundo Falconi (2003) o ciclo PDCA é utilizado para manutenção
do nível de controle, melhoria e planejamento da qualidade.
Ao contrário da japonesa, a indústria nacional tem contribuído para o exer-
cício oposto da filosofia da qualidade total. Segundo Kwasnicka (2011) algumas
organizações estão permitindo que organizações estrangeiras cresçam em nos-
so país, ou seja, organizações brasileiras estão perdendo mercado para organi-
zações estrangeira, devido a falta de qualidade ou pelo menos a falta de preocu-
pação com a qualidade. Podemos listar algumas das ações que mostram a falta
de objetividade no que diz respeito ao destino de nossas organizações:
capítulo 3 • 105
3.4 Administração Estratégica
A administração estratégica significa a administração voltada para objetivos
globais da organização a longo prazo. Então ela está voltada para um compor-
tamento global da organização, visualizando o alcance de resultados globais.
Segundo Chiavenato (2005) o administrador estrategista é aquele que prepara
o destino da organização, trabalhando em atividades para a organização intei-
ra. A administração estratégica representa uma articulação do todo organiza-
cional, assim a estratégia é o elemento unificador de todos os elementos da
organização.
A estratégia é um conceito derivado da Grécia Antiga, onde a palavra
strategeia se referia à arte de ser general, liderar exércitos e destruir inimigos.
Segundo Aristóteles, o objetivo da estratégia, a arte dos generais, era a vitória.
“Esse conceito, pois, nasceu da guerra, em que a realização de objetivos signifi-
ca superar um concorrente, que fica impedido de realizar os seus. Cada um dos
dois lados quer derrotar o outro” (MAXIMIANO, 2007, p. 132-133).
Com o passar dos anos, ela foi adotada no mundo dos negócios, sua essên-
cia foi mantida, já que é aplicável num contexto de competição, entretanto,
não nos termos mais drásticos, quanto na era Antiga. Estratégia está presen-
te em qualquer situação que envolva a definição de objetivos e a escolha dos
meios para realizá-los. Entretanto, não existe um conceito único, definitivo de
estratégia, possui vários significados, diferentes em sua amplitude e complexi-
dade. A estratégia pode ter significados distintos dependendo do contexto no
qual é empregada, podendo ser políticas, objetivos, táticas, metas, programas
(MINTZBERG, 2000). Segundo Maximiano (2011, p. 133) "estratégia pode ser de
combate a uma epidemia, estratégia de uma instituição filantrópica, estratégia
para atrair clientes, estratégia de ensino de um curso e estratégia de governo".
As estratégias podem ser comparadas e classificadas em tipos ou categorias
como podemos observar no tabela 3.3.
106 • capítulo 3
AUTOR ESTRATÉGIAS SIGNIFICADO
capítulo 3 • 107
De acordo com Ansoff (1981apud CAMARGO; DIAS, 2003) as organizações
passaram a se preocupar com o ambiente e aquelas que visavam o lucro foram
as primeiras que tiveram essa preocupação, e lançaram mão de estratégias para
se manterem competitivas no mercado. Para ele a estratégia apresentava qua-
tro componentes, apresentados na figura 3.5:
Valor de
Vantagem
Conjunto de crescimento
competitiva
produtos e (desenvolvimento Sinergia
(potencialidades
mercadorias de produtos e
superiores)
diversificação)
Figura 3.5 –Componentes da estratégia. Fonte: Adaptado de Ansoff (1977 apud CAMARGO;
DIAS, 2003, p. 32).
108 • capítulo 3
Vejamos a tabela 3.4
OS 5 PS DA ESTRATÉGIA
capítulo 3 • 109
As organizações adotam um processo de administração estratégica em seis
etapas, incluindo: planejamento, implementação e controle estratégico. O pla-
nejamento inicia-se com um diagnóstico do posicionamento atual da organiza-
ção, após analisa-se os ambientes interno e externo da organização, formula-se
objetivos e estratégias novas. Definido a direção da estratégia, partimos para a
implementação e por fim avaliação e controle dos resultados.
Diagnóstico da situação atual: consiste na avaliação e no diagnóstico da
situação atual da organização, identificando sua missão, visão, objetivos e es-
tratégias. A coerência entre missão, visão com objetivos e estratégias demons-
tra que os elementos foram bem definidos, bem comunicados e internalizados
pelos membros da equipe.
Análise estratégica: nessa análise é preciso identificar fatores externos e in-
ternos que possam afetar o desempenho competitivo. É preciso monitorar as
manobras estratégicas dos concorrentes e também analisar os recursos e capa-
cidades internas da organização (capacidade financeira, tecnologia, qualifica-
ção dos funcionários etc.).
Formulação estratégica: baseando-se nas análises, formula-se novos ob-
jetivos estratégicos e formula-se estratégias para alcançá-los. Para isso é pre-
ciso definir estratégias corporativas, das estratégias de negócios e estratégias
funcionais.
Implementação estratégica: os administradores devem acompanhar a
execução do plano estratégico, direcionando os recursos da organização para
o alcance dos objetivos estratégicos. A estratégia deve estar amparada por de-
cisões referentes à estrutura organizacional, planos de remuneração, cultura
organizacional, estilos de liderança etc. Além de novos investimentos em no-
vas tecnologias e equipamentos para assegurar a eficácia da implementação da
estratégia.
Controle estratégico: monitoramento da implementação da estratégia,
avaliando se o desempenho das atividades corresponde aos objetivos pré-de-
finidos, tomando medidas corretivas, se necessário. Esse controle deve ser
realizado por meio de sistema de avaliação. Podemos verificar de modo mais
ilustrativo na figura 3.6 :
110 • capítulo 3
Análise
ambiental
Diagnóstico da Formulação
situação atual estratégica
Análise
interna Implementação
estratégica
Controle
estratégico
Figura 3.6 – O processo de administração estratégica. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 143).
capítulo 3 • 111
político-legal, econômico e tecnológico, e o comportamento dos stakeholders.
Já a análise interna consiste em analisar os recursos e capacidades da organiza-
ção. Para uma melhor entendimento e detalhamento, veja a tabela 3.5:
ADIMINISTRAÇÃO E PESQUISA E
MARKETING ORGANIZAÇÃO DESENVOLVIMENTO
RECURSOS RECURSOS
PRODUÇÃO HUMANOS FINANCEIROS
Tabela 3.5 – Componentes da análise interna. Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 145)
112 • capítulo 3
Resumidamente, na análise devem ser verificadas as características in-
ternas da organização, tais como pontos fortes e pontos fracos. E na análise
externa as possíveis ameaças e oportunidades, quanto mais competitivo, ins-
tável e complexo o ambiente, maior a necessidade dessa análise. A análise do
ambiente começa com o estudo da localização geográfica da organização. Por
exemplo, as multinacionais aproveitam as vantagens competitivas dos países,
criando produtos de alta tecnologia nos países desenvolvidos e enviando-os
para montagem nos países em desenvolvimento, onde a mão de obra é mais
barata (MAXIMIANO, 2011).O conjunto dessas análises (interna e externa) cha-
mamos de SWOT, conforme podemos observar no tabela 3.6
Feedback
capítulo 3 • 113
De acordo com Maximiano (2011), Ansoff desenvolveu um esquema pionei-
ro, chamado de Matriz de Ansoff, que classifica as estratégias empresariais em
quatro categorias, a saber:
114 • capítulo 3
produtos que não são os mesmos, mas atendem as
AMEAÇA DE PRODUTOS mesmas necessidades, no geral não são concorren-
OU SERVIÇOS tes primários, nem com a mesma intensidade dos
SUBSTITUTOS: demais, porém são relevantes.
CONEXÃO
Para saber mais sobre as escolas de Administração Estratégica leia o artigo disponível em:
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=s0034-76122007000600008&script=sci_arttext
capítulo 3 • 115
Segundo Maximiano (2011) os pontos de interrogação são os produtos que
apresentam baixo market-share em um mercado em plena expansão. Eles pre-
cisam de altos investimentos para aumentar a sua participação no mercado,
porém, apresentando um retorno muito baixo para empresa. As vacas leiteiras
são os produtos que tem alta participação em mercados estáveis e com baixo
crescimento, ganham dinheiro e não precisam de investimentos elevados. As
estrelas são os que possuem alto índice de market-share em um mercado em
plena expansão, necessitando de altos investimentos para manter e melhorar a
sua participação, mas gera o mesmo nível de retorno para a empresa. Por fim,
temos os cachorros que são os produtos que apresentam baixa participação de
mercado em um mercado de baixo crescimento futuro. Eles necessitam de pou-
co investimento para manter sua posição não afetando de forma alguma o fluxo
de recursos da organização, pois geram a quantidade de caixa necessária para
se manter.
As organizações vivem em mundo de constantes mudanças e os consumi-
dores passaram a ser mais exigentes, para isto elas precisam realocar recursos,
reajustar processos e reconciliar objetivos e planos para alcançar mais com-
petitividade. Neste sentido, como vimos a administração estratégica auxiliará
os administradores no atendimento dos objetivos estratégicos. Mas é preciso
analisar cuidadosamente o ambiento interno e externo à organização para uma
melhor escolha da estratégia a ser adotada.
ATIVIDADES
01. Por que a administração de operações é tão importante pra a organização?
04. Explique a importância da TQM e como deve ser seu processo de implantação.
116 • capítulo 3
REFLEXÃO
A administração de operações é uma das principais áreas funcionais da organização, já que
é responsável pelo processo de transformação de recursos em produtos ou serviços. Esse
processo demanda não apenas boa comunicação com os demais departamentos, mas tam-
bém de uma gestão de relacionamento com fornecedores, responsáveis pelos insumos e
consequentemente pela qualidade desses insumos. Como vimos, a qualidade dos insumos
influencia diretamente a produtividade, eficiência e eficácia dos processos.
Cabe à organização determinar as prioridades competitivas, especificando os objetivos
de desempenho para implementar as estratégias da organização. Como as organizações tra-
balham em um ambiente mutável e dinâmico, a estratégia organizacional é o principal passo
para articular e alcançar a capacidade de alterar sua direção para adaptação as novas reali-
dades. A formulação estratégica é um esforço conjunto, envolvendo vários setores, de forma
que ao estabelecer a estratégia é preciso saber a missão, visa, objetivos organizacionais,
pontos fracos, pontos fortes, ameaças e oportunidades. Para alcançar o sucesso a estratégia
exige habilidades do administrador: interação, alocação, monitoração e organização.
LEITURA
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeirão. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas. 3.ed. São Paulo: Atlas,
2012.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. 2.ed. São Paulo: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2006.
FALCONI, V. TQC: controle da qualidade total no estilo japonês. 8. ed. São Paulo: Fundação Nacional
da Qualidade, 2003.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2002.
KWASNICKA, E. L.. Introdução a Administração. São Paulo: Atlas, 2011.
MARTINS; LAUGENI, 2002
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
MINTZBERG, H. Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
capítulo 3 • 117
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
18.ed. São Paulo: Campus, 1986.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.
SOBRAL, F., PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2013.
ROSSETTI, E. et all. Sistema Just in Time: conceitos imprescindiveis. Revista Qualis. vol. 7, n.2, 2008.
VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R.. Estrutura das Organizações: estruturas
tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial. 4.ed. São Paulo: Thomson, 2003.
118 • capítulo 3
4
Empreendimento
Imobiliário
Negócios imobiliários não se diferem do restante das organizações, no sentido,
da necessidade de um bom planejamento, organização, direção e controle. Cla-
ro que existem peculiaridades, então o administrador de imóveis deve levar em
consideração todo o contexto organizacional e atender as necessidades de seus
clientes. Mas não é só isto, empreendimentos imobiliários exigem uma noção
de investimento e risco do administrador.
Sabemos que existe um déficit habitacional no Brasil, e portanto uma opor-
tunidade para negócios imobiliários. Entretanto, não basta apenas abrir uma
empresa de construção civil ou imobiliária que o sucesso está garantido. É pre-
ciso ter em mente que o empreendedorismo imobiliário, assim como de outras
áreas deve considerar o momento, necessidade de capital para abertura e ma-
nutenção do negócio, qual tipo de profissional é preciso e avaliar se o projeto
é viável.
É isto que pretendemos estudar neste capítulo, a questão do déficit habi-
tacional e suas possíveis soluções, como deve ser o empreendedorismo imo-
biliário. E, ainda estudaremos as principais situações fáticas que envolvem a
compra e venda de imóveis, portanto, entraremos num campo abrangente,
complexo e interdisciplinar que é caracterizado por ter uma dinâmica própria,
qual seja, a relação comercial e negocial e seus reflexos nos aspectos legais e
extrajudiciais dos bens imóveis.
OBJETIVOS
Compreender o que é um empreendimento imobiliário e como deve ser gerenciado. Entender
também estudos de viabilidade em empreendimentos imobiliários.
Conhecer as características do mercado de bens imóveis; Classificar e caracterizar os imó-
veis; Identificar os atributos da propriedade; Analisar as formas de compra e venda de imóveis
e analisar os regimes de casamento e sua implicação na compra e venda de bens imóveis.
120 • capítulo 4
4.1 Déficit habitacional no Brasil e
empreendimentos imobiliários
capítulo 4 • 121
afirmando que a incorporação é o ato de empreender um projeto imobiliário. É
o meio pelo qual alguém (pessoa física ou jurídica) se compromete a construir
um edifício, ou conjunto deles, com diversas unidades autônomas, sendo-lhe
permitido comercializar as unidades, antes ou durante a fase de construção do
empreendimento.
Para que a incorporação imobiliária seja válida e permita a venda das uni-
dades imobiliárias autônomas, é necessário o seu registro no Ofício de Registro
de Imóveis competente. Este ato é regido pela Lei 4.591/64, alterada pela Lei
10.931/2004 que responsabiliza a pessoa física ou jurídica pela consecução de
um empreendimento imobiliário em forma condominial, dando segurança ao
adquirente quanto à condição técnica e idoneidade do incorporador, à legali-
dade do projeto, às características e metragens do imóvel, bem como às regras
de convivência em condomínio. Resumindo é o processo que permite a comer-
cialização legal de um empreendimento que ainda se encontra na planta.
Bem, quando falamos de incorporações imobiliárias temos que nos lem-
brar da figura do incorporador, que é pessoa física ou jurídica, comerciante
ou não, que se compromete a construir o edifício e entregá-lo. O incorporador
mantém relações e obrigações com cada comprador para entregar a sua respec-
tiva unidade, dentro de certo prazo e determinadas condições. Entretanto, não
é o incorporador que efetua a construção, ele compromete-se ou efetiva a venda
das unidades a serem construídas ou em construção sob regime condominial,
responsabilizando-se pela entrega do imóvel.
A incorporação imobiliária é um empreendimento de alto risco e ainda que
há uma dificuldade em analisar e controlar o risco no mercado imobiliário,
bem como as operações derivadas dele. Segundo Filho (2011) até mesmo as
agências que avaliam riscos tem dificuldade de estabelecer análises de risco,
bem como de estabelecer cenários futuros. Por vezes, vale mais a sensibilidade
e conhecimento de várias situações a respeito do mercado e experiências. Mas
é preciso analisar desde o “risco isolado do negócio, como o risco sistêmico,
aumento da inflação, da taxa de juros ou de problemas conjunturais” (FILHO,
2011, p. 57).
122 • capítulo 4
Devemos entender que a cada vez que uma incorporadora inicia um empre-
endimento imobiliário, ela está iniciando um projeto e deve ter uma boa ges-
tão, na tentativa de diminuir riscos e melhorar sua eficiência e produtividade,
termos já estudados nos capítulos anteriores. Vamos agora entender o que é
Projeto, segundo Project Management Institute (2000) trata-se de um esforço
temporário empreendido para criar um produto ou serviço único, tendo ele
começo e fim. Ele é considerado único, pois o produto ou serviço é, de algum
modo, distinto de todos os outros. Para algumas organizações, projetos são
ações destinadas a resolver questões que não podem ser resolvidas nas unida-
des operacionais normais da organização.
De acordo com Spagnol (2002) os projetos podem ser realizados em todos
os níveis de uma organização, podendo envolver uma ou várias pessoas, sendo
apenas uma unidade da organização ou passando das fronteiras da mesma. A
duração dos projetos pode variar de poucos dias a vários anos. O termo projeto
não é diferente de processo, que estudamos no capítulo 3. O processo (ou ope-
ração) é repetitivo e contínuo, e um projeto é temporário e único, sendo obje-
tivo de um projeto o alcance de uma determinada meta inicial e ser encerrado.
Gerenciamento de Empreendimentos Imobiliários
Definido o que é projeto, é preciso gerenciá-lo e isto é importante desde sua
concepção até a entrega das unidades imobiliárias. Segundo Kerzner (2001) an-
tigamente o gerenciamento de projetos leva em consideração os custos e
prazos como fontes de tomada de decisão. De acordo com o autor, somente a
partir de 1990 que as organizações começaram a se preocupar com a integração
da técnica de análise de risco ao gerenciamento de custos e prazos.
Conforme definição do PMBOK, podemos dividir o gerenciamento de pro-
jetos em cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerra-
mento (PMI, 2004). Cada processo se conecta com o outro por meio dos resul-
tados que produzem, ou seja, o resultado do processo iniciação se conecta ao
processo planejamento e assim por diante. Entretanto, trata-se de um processo
dinâmico, onde as fases se interligam e se sobrepõem ao longo do ciclo de vida
de um empreendimento, conforme ilustra a figura 4.1.
capítulo 4 • 123
Fase de
planejamento
Processo
Processos de execução
de Plane-
jamento
Processos
Processos de
de iniciação Processos
de controle Encerramento
Tempo
124 • capítulo 4
Risco Total
Variações na
quantidade
Execução
com defeitos
Figura 4.2 – Estrutura Analítica de Riscos (EAR). Fonte: Vargas (2004 apud NAVARRO,
2007, p. 34).
capítulo 4 • 125
objetivos do gerenciamento de riscos é a redução dos riscos para o projeto. Ao
gerenciar riscos elege-se prioridades, alocando adequadamente os recursos e
implementando ações e processos que possam reduzir riscos. Além dessa re-
dução de riscos e adequação de processos, ao gerenciar riscos, acumulamos
conhecimentos e aumentamos a confiança nas informações que sustentam o
processo de tomada de decisão. Por fim, melhora o planejamento de contin-
gência, que previne riscos e reduz seus impactos.
Alinhado ao gerenciamento de riscos, temos os estudos de viabilidade, que
mostram se o negócio, no papel, é viável ou não. Mas, e o mercado? Absorve
aquele tipo de produto? Em muitos casos, o empreendimento sai do chão, vai
até a primeira ou segunda laje, quando se constata que o produto é inadequado
ao local. O que fazer? (FILHO, 2011, p. 58).
Ressaltamos ainda que a área de incorporação de imóveis é caracterizada
pela velocidade das mudanças no seu ambiente mercadológico, conforme pu-
demos observar nos capítulos 1, 2 e 3. E, ainda trabalham com produto de eleva-
do prazo de maturação e alto custo (ROBINSON, 1979; LUCENA, 1985; EVANS,
1995), o que exige contínuas respostas estratégicas das empresas, visando di-
minuir riscos e aumentar oportunidades. Segundo Hirschfeld (1998) estudos
de viabilidade voltados para o investimento em empreendimentos imobiliários
e mais especificamente, residenciais, objetivam coletar informações e aplicar
técnicas de engenharia econômico-financeira, considerando taxas de redes-
conto, prazos e valores previstos no fluxo de caixa. Geralmente, antes de se ini-
ciar um empreendimento imobiliário, as incorporações fazem (deveriam fazer
obrigatoriamente) um estudo de viabilidade que forneça informações a res-
peito da exequibilidade do projeto, tanto em aspectos econômicos (retornos),
quanto financeiros (solvência).
Taxa do Redesconto: taxa exigida pelo Banco Central para cobrir os eventuais “bura-
cos” nos caixas dos bancos comerciais. Se a taxa é baixa e o prazo é longo, os bancos
podem se expor a riscos maiores, aumentando os empréstimos e, por consequência, a
quantidade de dinheiro em circulação. Se a taxa é alta e o prazo é curto, os bancos pre-
cisam exigir riscos menores, diminuindo os empréstimos. O fluxo de caixa projeta para
períodos futuros todas as entradas e as saídas de recursos financeiros da empresa,
indicando como será o saldo de caixa para o período projetado.
126 • capítulo 4
Temos então a equação: custo do terreno + custo da construção + custos mé-
dios de vendas + custos financeiros. É preciso fazer simulações que comparem
o valor do terreno em relação ao lucro esperado. Temos ainda que levar em con-
ta a Taxa Interna de Retorno ou o payback para uma boa análise de viabilidade.
Primeiramente, é importante definir um cronograma para os diversos estágios do
projeto: pesquisa de mercado; definição do produto; estudo de viabilidade; aquisi-
ção do terreno; projeto arquitetônico; orçamento e planejamento; aprovação junto
aos órgãos responsáveis; recursos para incorporação; publicidade; vendas; admi-
nistração de contratos; construção; entrega das chaves e manutenção pós-ocupa-
ção (FERREIRA, 2009), podemos visualizar melhor o que o autor disse na figura 4.3:
Assistência Orçamento
técnica planejado
Viabilidade
dinâmica
Entrega Registro de
das chaves incorporação
Recursos p/
Construção
incorporação
Administração
Vendas Publicidade
de contratos
Figura 4.3 – Cronograma dos estágios do projeto. Fonte: Ferreira (2009, p.19).
A Taxa Interna de Retorno (TIR) é a taxa de juros (desconto) que iguala, em determina-
do momento do tempo, o valor presente das entradas (recebimentos) com o das saídas
(pagamentos) previstas de caixa. A TIR é usada como método de análise de investi-
mentos, onde o investimento será economicamente atraente se a TIR for maior do que
a taxa mínima de atratividade (taxa de retorno esperada pelo investimento).
O payback é a recuperação do investimento inicial ou identificar qual é período de tem-
po que o capital estará exposto ao risco
capítulo 4 • 127
Infelizmente, o cenário ainda se configura precário. As construtoras ain-
da mostram um conhecimento prematuro no que tange ao planejamento e
controle de produção de suas obras, e ao gerenciamento em si. Isto se agrava
ainda mais quando falamos de construções habitacionais, onde há ainda pre-
dominância de um sistema informal no processo de execução e gerenciamen-
to. Além disso, como já vimos no capítulo 3, muitos empreendedores acabam
optando por algumas obras que não satisfazem seus clientes e os projetos pos-
suem iniciação, planejamento e execução contrários daqueles esperados pelos
consumidores, são os problemas da incorporação, vamos entender melhor es-
tes problemas.
128 • capítulo 4
desenvolvidos principalmente pela coordenação de projetos, que estudamos
no tópico sobre gerenciamento de projetos. O projeto de espaços deverá ser
executado por um arquiteto e a fachada ser designada para um especialista,
normalmente, também um arquiteto. O primeiro contato do comprador é com
a fachada da casa ou do prédio, no caso de um edifício, e ainda com sua pers-
pectiva desenhada por profissional. Sendo assim, o incorporador deve preocu-
par-se em agradar a “vista” do cliente, transformando a planta ou maquete em
algo atrativo e gere no cliente a sensação do “sentir a beleza” ou “sentir confor-
to” e em alguns casos o “sentir status”.
Ao projetar um imóvel a incorporadora deve ter inúmeras preocupações
e precauções. A análise minuciosa de um projeto pode identificar diferenças
relevantes do seu projeto em relação à concorrência, gerando uma diferença
competitiva junto ao consumidor. Esse composto de marketing está ligado à
sensibilidade, enquanto o projeto em si está relacionado com a vocação e o co-
nhecimento do mercado (FILHO, 2011). Neste sentido as organizações imobili-
árias devem se desdobrar para entender o que o consumidor deseja, encantá-lo,
vender algo factível e que não lhes de “dor de cabeça” no futuro. Qualquer tipo
de empreendimento deve possuir uma boa coordenação de projetos, de modo
acompanhar a concepção, execução e controle deste, ainda mais quando se tra-
ta de vendas na planta, que veremos a seguir.
capítulo 4 • 129
vel social das pessoas, a localização dentro da cidade ou bairro, região do país,
a economia local, enfim diversos fatores. Isto porque, ao definir se as casas, por
exemplo, ficarão muito próximas uma das outras em um condomínio de luxo,
certamente haverá problemas. Vejamos se é um condomínio de luxo o melhor
é afastar mais casas e garantir as vendas para o desejo desse tipo de público.
Segundo Filho (2011, p.61) o comprador de imóveis em bairro tradicional com
status e qualidade, não deseja que sua janela fique próxima da janela do vizi-
nho. “Nesses casos, é melhor aumentar o preço das unidades, caso seja viável,
construir uma casa a menos, garantir a liquidez do negócio ou, novamente, mu-
dar radicalmente o projeto”.
Vender todo o empreendimento no chão é arriscado, principalmente em
épocas de boom imobiliário. Isto porque os preços dos insumos disparam, o
cimento desaparece do mercado, a areia dobra de preço, não se encontram
blocos de qualidade e a construção acaba custando muito mais do que o pre-
visto em orçamentos. Muitas vezes, o incorporador é obrigado a pedir aditivos
complementares de recursos ao investidor financeiro para finalizar a obra,
pois às vezes o valor da construção subiu acima do Índice Nacional de Custos
da Construção, o INCC, que é o índice utilizado pela construção civil (FILHO,
2011).
130 • capítulo 4
a incorporação, fazer acordos de publicidade e vendas. Se for preciso reposi-
cionar o produto quantas vezes for necessário para diminuir ao máximo os ris-
cos de venda, criar hipóteses, relacionar com a sensibilidade. Ao longo da exe-
cução da construção é preciso acompanhar as obras e administrar contratos.
Além disso, o coordenador (administrador) do projeto deve se preocupar com
as questões da qualidade que vimos no capítulo 3. Assim, podemos associar o
trabalho do coordenador de projeto ao ciclo PDCA, conforme figura 4.4:
Análise e síntese
Métodos de
Diagramas, 2
Comunicação Criação cálculo, algoritmos,
tabelas
softwares
Comunicação 3 Criação
Comunicação 1 Criação
Desenvolvimento
Desenvolvimento
Análise e síntese
Comunicação 4 Criação
Desenho técnico,
Desenvolvimento
memoriais, textos
Figura 4.4 – Ciclo do PDCA para empreendimentos imobiliários. Fonte: Fabrício (2002).
Como pudemos perceber até aqui é preciso muito empenho para adminis-
trar imóveis, mas a atração visual do empreendimento é a primeira etapa no
processo de vendas, portanto, um arquiteto especialista em fachadas deve ser
contratado. Além disso, temos muitos modismos que devem ser utilizados com
cautela, antigamente era bonito parede “chapiscada” e colorida dentro das
casas, hoje já não se usam mais. O mesmo aconteceu com flats, living rooms,
studios com pé-direito duplo, cozinha integrada com sala também denomina-
da de cozinha americana, janelões, residencial com serviços e inúmeros outros.
Os modismos, segundo Filhos (2011, p.68), “levam um perigo, que é a detecção
de um nicho vago de mercado para algum tipo de produto, gerando dessa for-
ma uma crise de liquidez futura, proporcionando colisão de muitos projetos
com a mesma natureza”.
capítulo 4 • 131
Entretanto, hoje muito se fala de projetos imobiliários sustentáveis. O ter-
mo sustentabilidade envolve a realidade de uma sociedade e sua autonomia, a
governabilidade e gestão, arranjos institucionais, e parcerias público-privada.
Neste sentido o mercado de construção sustentável tem crescido nos últimos
anos, com a edificação de novos imóveis comerciais em conjunto com o gover-
no, universidades e instituições sem fins lucrativos.
CONEXÃO
Para saber mais sobre a importância da sustentabilidade em empreendimentos imobiliários
leia o artigo: http://www.usp.br/nutau/CD/28.pdf
No Brasil, esse mercado tem passado quase ileso das oscilações da econo-
mia nos últimos anos. Segundo dados de uma pesquisa da EY, os prédios “ver-
des” movimentaram R$ 13,6 bilhões no país, em 2012. O valor dos imóveis que
reivindicam a certificação alcançou 8,3% do total do PIB de edificações no re-
ferido ano, que foi de R$ 163 bilhões. Estamos então diante de um cenário em
expansão, o que não significa que todos os projetos “verdes” darão certo, isto
porque dependerão de um bom gerenciamento.
O termo propriedade deriva do latim proprietate - aquilo que lhe é próprio, que
pertence, por direito a alguma pessoa, sendo assim, é um bem protegido pelo
ordenamento, e que irá refletir nas relações sociais com outrem. Propriedade é
o patrimônio individual na qual pousa o domínio de fato; presume-se, a posse.
Existem duas teorias clássicas sobre a propriedade.
a) De Daguano
Para este historiador a propriedade nasce com os bens móveis, posterior-
mente, surge a imobiliária. O homem já fazia manuseio e construía objetos
para a caça, pesca e agricultura. Por ser nômade fixava na terra, permanecendo
132 • capítulo 4
apenas com as suas necessidades. A Propriedade imóvel surgiria posterior-
mente em razão disso, nascendo de maneira coletiva e posteriormente trans-
formando-se em individual.
b) De Fustel de Coullanges
Para este jurista a propriedade nasceu imóvel, fixando o homem na terra,
em razão de noções religiosas.
Desde os tempos remotos, as leis da época já faziam menção ao direito de
propriedade.
Apesar das imposições arbitrárias dos poderosos perante aos demais, a pro-
priedade individual sempre esteve presente na civilização, a tal ponto de existir cor-
rentes doutrinárias que afirmam ser a propriedade um direito natural do homem.
Além disso, a concepção histórica de Estado influenciou o que pode-se ca-
tegorizar como um conjunto de propriedades públicas e privadas num deter-
minado espaço.
Eis o que determina a Declaração Universal dos Direitos do Homem e do
cidadão, adotada pela Revolução Francesa e votada definitivamente em 2 de
outubro de 1789. A propriedade é um direito inviolável, ninguém dela pode ser
privado, a não ser quando a necessidade pública legalmente comprovada o exi-
gir e sob condição de justa e prévia indenização.
Fortalecendo a idéia de ser a propriedade um dos pilares para a base
das sociedades, a Constituição de Weimar, 1919, também conhecida como
Constituição Germânica instituiu que a propriedade particular não é absolu-
ta, ou seja, o proprietário, detentor do bem deverá levar em consideração que
seu patrimônio, poderá ser requisitado pelo Estado, seja na sua função de pa-
cificador, e também, como vetor de justiça social perante seus cidadãos a fim
de determinar que a propriedade até então, exclusiva e intocável transforme-
se em propriedade pública para atender as demandas de uma sociedade em
transformação.
capítulo 4 • 133
A própria carta magna brasileira de 1988, e seu artigo 170 apresentam a fun-
ção social da propriedade, e no capítulo dos Direitos e Garantias fundamentais
nos seus artigos 22 e 23 na qual é garantido o direito à propriedade, e que deve-
rá atender a sua função social.
Art. 170. A ordem econômica, fundada na valorização do trabalho humano e na livre ini-
ciativa, tem por fim assegurar a todos existência digna, conforme os ditames da justiça
social, observados os seguintes princípios:
II - propriedade privada;
III - função social da propriedade.
134 • capítulo 4
democratizando seus espaços de poder, de produção e de cultura dentro de
parâmetros de justiça social e da criação de condições ambientalmente sus-
tentáveis(FNRU- Fórum Nacional de Reforma Urbana ).
capítulo 4 • 135
IV – jus reivindicandi (direito de reivindicar) - REAVER
É o direito que o proprietário possui de retomar o bem que lhe pertence, invocando
ser titular do direito de propriedade. A alegação aqui é entregar algo que pertence à
alguém, invocando assim uma titularidade de direito real.
136 • capítulo 4
4.6 Compra e Venda de Imóveis
4.6.1 Promessa de compra e venda
capítulo 4 • 137
Art. 1.245. Transfere-se entre vivos a propriedade mediante o registro do título transla-
tivo no Registro de Imóveis.
§ 1o Enquanto não se registrar o título translativo, o alienante continua a ser havido
como dono do imóvel.
§ 2o Enquanto não se promover, por meio de ação própria (judicial), a decretação de
invalidade do registro, e o respectivo cancelamento, o adquirente continua a ser havido
como dono do imóvel.
Art. 1.246. O registro é eficaz desde o momento em que se apresentar o título ao oficial
do registro, e este o prenotar no protocolo.
Art. 1.247. Se o teor do registro não exprimir a verdade, poderá o interessado reclamar
que se retifique ou anule. (através da ação de retificação de registro)
Parágrafo único. Cancelado o registro, poderá o proprietário reivindicar o imóvel, inde-
pendentemente da boa-fé ou do título do terceiro adquirente .
Aprendemos que todo imóvel deve ser registrado, no entanto, deve ser no res-
pectivo cartório de registro de imóvel da circunscrição que se encontra. Nas
pequenas cidades, mormente existem apenas cartório de notas e/ou apenas um
cartório de imóveis, contudo, médias e grandes cidades possuem dois ou mais
cartórios de registro de imóveis, portanto, é necessário tomar conhecimento de
qual cartório é a responsabilidade do arquivo e registro da respectiva proprie-
dade, via de regra, essa delimitação territorial não está vinculada a geografia da
localidade e sim, por deliberalidade política dos envolvidos.
Com o endereço completo do imóvel em mãos, há de se fazer uma prévia
pesquisa junto aos cartórios, ou mesmo, levantar essa informação com a vizi-
nhança do imóvel a ser comercializado para saber qual cartório é o responsável.
138 • capítulo 4
O artigo 108 do código civil dispõe que não dispondo a lei em contrário, a es-
critura pública é essencial à validade dos negócios jurídicos que visem à consti-
tuição, transferência, modificação ou renúncia de direitos reais sobre imóveis
de valor superior a trinta vezes o maior salário mínimo vigente no País. Então, o
registro no cartório é a forma exigida por lei para a transferência de titularidade
do bem; título translativo, conforme disposto no §2º. do art. 1.245 do código
civil, logo, a escritura pública.
Portanto, para que esse título translativo produza efeitos e seus atributos,
torna-se necessário o registro numa matrícula, fato esse que ocorrerá no CRI.
4.6.3 Atributos
a) Territorialidade (circunscrição)
O Cartório de Imóveis – O CRI possui uma área de atuação, onde os imóveis
existentes nessa área ficam vinculados ao referido cartório.
b) Obrigatoriedade
A realização do registro é obrigatória, e não facultativa, como forma de aqui-
sição do direito.
c) Publicidade
O registro é acessível por todos, em razão do caráter público do ato registral.
d) Força probante
A informação do cartório tem força de lei, tendo em vista que é ela que in-
forma nos termos da lei o titular da propriedade, e informações sobre o imóvel.
capítulo 4 • 139
e) Legalidade
Para efetuar o registro o oficial do cartório examina o que lhe é apresentado,
nos termos da lei. Só inclui no registro se forem preenchidas todas as exigên-
cias legais. Cada cartório possui um juiz corregedor.
f) Ato seqüencial
É obrigatório para a legalização do registro, um se vincular ao outro, tendo
em vista que existe a obrigatoriedade a seqüência.
140 • capítulo 4
4.7 O regime de bens e a compra e venda de
imóveis
capítulo 4 • 141
O patrimônio que cada cônjuge possuía ao casar constitui após o casamen-
to em patrimônio individual de cada um, que receberá as aquisições não onero-
sas ocorridas depois de celebrado o casamento.
142 • capítulo 4
REGRA: COMUNICAM-SE TODOS OS BENS, INCLUSIVE OS ANTERIORES
À UNIÃO
EXCLUÍDOS comum.
4. Doações antenupciais feitas por um dos cônjuges ao
outro com cláusula de incomunicabilidade
5. Bens de uso pessoal, livros e instrumentos de profissão
6. Proventos do trabalho pessoal de cada cônjuge
7. Pensões, meios-soldos, montepios e rendas seme-
lhantes
Esse conjunto de regras tem como objetivo, não permitir a comunicação de di-
reitos, pois cada um terá seu patrimônio próprio. Sendo que na modalidade
pura – nada comunica na modalidade limitada – é facultado aos cônjuges esco-
lher o(s) bem(ns) comunicáveis.
A separação de bens pode ocorrer da vontade das partes, como pode ser im-
posto pela lei. No primeiro caso, tem-se a separação convencional, tendo sido
estabelecida no pacto antenupcial. Quando decorre da lei, tem-se a separação
obrigatória, denominada também de separação legal. Ter-se-á este regime
quando:
capítulo 4 • 143
a) Um dos cônjuges, ou ambos forem maiores de 70 anos;
b) Casamento celebrado diante de uma das causas suspensivas elencadas
no art. 1.523 do Código Civil;
c) Por decisão judicial que autorizou a celebração do casamento.
144 • capítulo 4
4.7.5 União estável
capítulo 4 • 145
A base de cálculo/alíquota do IPTU é o valor venal da propriedade, sendo
que este é determinado por variáveis do imóveis (área de edificação, idade do
imóvel, tipo de propriedade, área, zoneamento etc). Sua periodicidade é anual.
4.8.2 ITR
O ITR – Imposto territorial rural recai sobre propriedades na zona rural, ten-
do como fato gerador o domínio útil, posse ou a propriedade. Via de regra é a
União o sujeito ativo para a cobrança. Sua base de cálculo é o valor da terra nua,
ou seja, é o valor do imóvel sem considerar as construções, instalações e benfei-
torias, as culturas e pastagens, florestas etc.
4.8.3 ITBI
4.8.4 ITCMD/ITCM
ATIVIDADES
01. Como deve ser elaborado um projeto imobiliário de sucesso?
146 • capítulo 4
02. Qual a importância da administração de imóveis na redução do déficit habitacional?
REFLEXÃO
A introdução de práticas e filosofias gerenciais para a construção existem no Brasil há pelo
menos vinte anos, mas até hoje apresenta um cenário encontra-se incipiente. Ao longo desse
capítulo vimos que a coordenação de projetos que levem em consideração as informações
desde a sua concepção e viabilidade reduz os riscos no empreendimento. Mas não basta
apenas fazer estudos de viabilidade econômica, é preciso conhecer o mercado (concorrência
e clientes), identificar as necessidades e atualidades que envolvem o mercado imobiliário.
Neste sentido, o administrador de imóveis deve abrir seus horizontes, tendo uma visão ho-
lística e enxergando o todo organizacional (recursos humanos e não humanos disponíveis;
objetivos estratégicos), bem como o ambiente externo (ameaças e oportunidade) para a
capítulo 4 • 147
obtenção do sucesso.
Compreender o desenvolvimento histórico da sociedade, seu desenvolvimento em con-
glomerados, a coletividade nas cidades e os espaços privados. Imprescindível que o corretor
de imóveis estabeleça a concepção que não é somente o intermediador de compra e venda
de propriedades, e sim como um protagonista do desenvolvimento imobiliário.
A história da humanidade fez com que a propriedade deixasse de ser apenas um bem
de uso para as pessoas, e tornasse a ser também fonte de status e renda. O direito de pro-
priedade repercute em toda legislação, no convívio dos homens e nas relações comerciais
entre eles.
LEITURA
A Obra Os Sertões, de Euclides da Cunha e publicada em 1902 tem como grande di-
ferencial, se contrapor a visão ufanista e ingênua do país da época. Além, do enorme valor
literário, tem o grande mérito de retratar a comunidade de Canudos, que foi liderada por
Antônio Conselheiro. Os Sertões é uma espécie de literatura e relato histórico-jornalístico.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARIMATÉA, José Rodrigues. O Direito de propriedade: Limitações e restrições públicas. São Paulo:
Lemos e Cruz, 2003.
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br/ccivil_03/leis/2002/l10406.htm Acesso em 10 jan. 2015.
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2011.
_____. Lei 6.216 de 30 de junho de 1975. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
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Pólis/ Caixa Econômica Federal, 2001.
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148 • capítulo 4
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Doutoramento). Universidade de São Paulo, São Paulo,SP.
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www.forumreformaurbana.org.br Acesso em: 15 de dez 2014.
JUNQUEIRA, Gabriel José Pereira. Aspectos Jurídicos dos Negócios Imobiliários. Leme: Forum,
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LEAL, Rogério Gesta. A função social da propriedade e da cidade no Brasil: Aspectos jurídicos e
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LINDENBERG FILHO, Sylvio de Campos. Guia Prático do Corretor de Imóveis: Fundamentos e
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MATTOS E SILVA, Bruno. Compra de Imóveis: Aspectos jurídicos, cautelas devidas e análise de
riscos. São Paulo: Atlas, 2010.
MELHADO, S.B.; VIOLANI, M.A.F. Sistematização da Coordenação de Projetos de Obras de
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CUNHA, Projeto EP/LIX-4, RT nº20.067)
MIRANDA, Henrique Savonitti. Curso de Direito Constitucional. Brasília: Senado Federal, 2004.
PEREIRA, Caio M. da Silva. Instituições de Direito Civil. Rio de Janeiro: Bookseller, 1999.
REBOUÇAS, Gabriela Maia. Solo criado: Um instituto controverso. Disponível em: http://bdjur.stj.gov.
br/xmlui/handle/2011/22536 acesso em: 04 dez 2014
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SCAVONE JUNIOR, Luiz Antonio. Direito Imobiliário. Rio de Janeiro: Forense, 2010.
TRAVASSOS, Ari. Corretagem de A a Z. Rio de Janeiro: Quality Mark, 2006.
capítulo 4 • 149
150 • capítulo 4
5
Institutos sobre
a Propriedade
Imobiliária
O estudo da Lei Federal n.º 4.591,16 de dezembro de 1964, combinado com
leis esparsas, bem como o Código Civil propiciará uma ampla visão desse fe-
nômeno imobiliário, portanto, analisaremos a questão da incorporação imo-
biliária e tópicos afins, interpretando os dispositivos da Lei e ao mesmo tem-
po desvelar os institutos que recaem sobre as propriedades imobiliárias, bem
como análise da tipologia, que nos fornecerão diretrizes para concretização
dos objetivos propostos.
OBJETIVOS
• Compreender a incorporação imobiliária;
• Compreender o patrimônio de afetação;
• Interpretar e distinguir os direitos e deveres do incorporador.
• Analisar os diversos institutos que recaem sobre a propriedade imóvel.
152 • capítulo 5
5.1 Incorporação imobiliária
Incorporação é a atividade exercida com o intuito de promover e realizar a cons-
trução para alienação total ou parcial, de edificações ou conjunto de edifica-
ções compostas de unidades autônomas.
É obrigatório a identificação do incorporador na promoção, divulgação e
venda do imóvel. A lei determina que a iniciativa e a responsabilidade das in-
corporações imobiliárias caberão ao incorporador na figura de proprietário do
terreno; o promitente comprador, o cessionário deste ou promitente cessioná-
rio com título que satisfaça os requisitos da alínea a do art. 32 da lei 4591/1964,
podendo ser ainda o construtor ou corretor de imóveis.
Muito comum é a troca entre o proprietário do terreno, que deverá ser cons-
truído o condomínio, e unidades construídas futuramente no empreendimen-
to. Obviamente, o valor/percentual é relativo ao valor do terreno, em relação ao
valor dos imóveis do futuro empreendimento.
O contrato deve ser formalizado, para que conste os detalhes da permuta,
inclusive, conforme Figueiredo, 2010 declara: a partir da permuta, insitui-se
um condomínio indiviso sobre o terreno, para, em um segundo momento, no
mesmo contrato, ocorrer a transformação em condominio prodiviso, ou seja,
a princípio o proprietário reserva em seu domínio o percentual da área, ou a
fração ideal, e posteriormente, com o empreendimento legalizado junto aos
órgão competentes, seu quinhão transforma-se em unidades imóveis. Deve-se
registrar o memorial de incorporação no cartório de imóveis.
Existem duas modalidades de incorporação: por empreitada e por preço de
custo/administração.
Na primeira modalidade a empresa construtora será responsável direta ou
indiretamente por toda obra, divulgação e vendas. Na segunda, são os próprios
interessados, ou seja, os proprietários que orçaram, e contrataram uma empre-
sa para a reforma ou construção.
CONEXÃO
Artigos, textos e notícias sobre o que acontece no mercado imobiliário no Brasil e no mundo.
http://incorporacaoimobiliaria.com/
capítulo 5 • 153
5.1.1 Incorporador
Incorporador pode ser toda pessoa (física ou jurídica) que de alguma forma se
responsabilize pela entrega, dentro de prazo, preço e condições. Ainda é consi-
derado incorporador aquele que contrate a construção de prédios para a cons-
tituição de condomínios.
Art. 29. Considera-se incorporador a pessoa física ou jurídica, comerciante ou não, que
embora não efetuando a construção, compromisse ou efetive a venda de frações ideais
de terreno objetivando a vinculação de tais frações a unidades autônomas, em edifica-
ções a serem construídas ou em construção sob regime condominial, ou que meramen-
te aceite propostas para efetivação de tais transações, coordenando e levando a têrmo
a incorporação e responsabilizando-se, conforme o caso, pela entrega, a certo prazo,
preço e determinadas condições, das obras concluídas1.
1
Brasil. Lei Federal n.º 4.591,16 de dezembro de 1964.
5.1.2 Incorporação
1 RIZZARDO, Arnaldo. Condomínio Edilício e Incorporação Imobiliária. Rio de janeiro: Forense, 2011. p. 214.
154 • capítulo 5
§ 1º O Projeto e o memorial descritivo das edificações farão parte integrante e com-
plementar do contrato;
§ 2º Do contrato deverá constar a prazo da entrega das obras e as condições e formas
de sua eventual prorrogação1.
1
Brasil. Lei Federal n.º 4.591,16 de dezembro de 1964.
Art. 43. Quando o incorporador contratar a entrega da unidade a prazo e preços certos,
determinados ou determináveis, mesmo quando pessoa física, ser-lhe-ão impostas as
seguintes normas:
I - informar obrigatoriamente aos adquirentes, por escrito, no mínimo de seis em seis
meses, o estado da obra;
II - responder civilmente pela execução da incorporação, devendo indenizar os adqui-
rentes ou compromissários, dos prejuízos que a estes advierem do fato de não se con-
cluir a edificação ou de se retardar injustificadamente a conclusão das obras, cabendo-
lhe ação regressiva contra o construtor, se for o caso e se a este couber a culpa;
III - em caso de falência do incorporador, pessoa física ou jurídica, e não ser possível
à maioria prosseguir na construção das edificações, os subscritores ou candidatos à
aquisição de unidades serão credores privilegiados pelas quantias que houverem pago
ao incorporador, respondendo subsidiariamente os bens pessoais deste;
IV - é vedado ao incorporador alterar o projeto, especialmente no que se refere à uni-
dade do adquirente e às partes comuns, modificar as especificações, ou desviar-se do
plano da construção, salvo autorização unânime dos interessados ou exigência legal;
V - não poderá modificar as condições de pagamento nem reajustar o preço das uni-
dades, ainda no caso de elevação dos preços dos materiais e da mão-de-obra, salvo
se tiver sido expressamente ajustada a faculdade de reajustamento, procedendo-se,
então, nas condições estipuladas;
VI - se o incorporador, sem justa causa devidamente comprovada, paralisar as obras por
mais de 30 dias, ou retardar-lhes excessivamente o andamento, poderá o Juiz notificá
-lo para que no prazo mínimo de 30 dias as reinicie ou torne a dar-lhes o andamento
normal. Desatendida a notificação, poderá o incorporador ser destituído pela maioria
capítulo 5 • 155
absoluta dos votos dos adquirentes, sem prejuízo da responsabilidade civil ou penal
que couber, sujeito à cobrança executiva das importâncias comprovadamente devidas,
facultando-se aos interessados prosseguir na obra
VII - em caso de insolvência do incorporador que tiver optado pelo regime da afetação e não
sendo possível à maioria prosseguir na construção, a assembléia geral poderá, pelo voto
de 2/3 (dois terços) dos adquirentes, deliberar pela venda do terreno, das acessões e de-
mais bens e direitos integrantes do patrimônio de afetação, mediante leilão ou outra forma
que estabelecer, distribuindo entre si, na proporção dos recursos que comprovadamente
tiverem aportado, o resultado líquido da venda, depois de pagas as dívidas do patrimônio
de afetação e deduzido e entregue ao proprietário do terreno a quantia que lhe couber,
nos termos do art. 40; não se obtendo, na venda, a reposição dos aportes efetivados pelos
adquirentes, reajustada na forma da lei e de acordo com os critérios do contrato celebrado
com o incorporador, os adquirentes serão credores privilegiados pelos valores da diferença
não reembolsada, respondendo subsidiariamente os bens pessoais do incorporador1.
1
Brasil. Lei Federal n.º 4.591,16 de dezembro de 1964.
O Patrimônio de afetação foi incluído pela lei 10.931 de 2004 e , Vejamos, pois,
os artigos 31-A e 31-B da referida lei.
2 CASTRO FILHO, Hyltom Pinto. Breve estudo sobre a atividade de incorporação imobiliária.
156 • capítulo 5
Art. 31-B. Considera-se constituído o patrimônio de afetação mediante averbação, a
qualquer tempo, no Registro de Imóveis, de termo firmado pelo incorporador e, quando
for o caso, também pelos titulares de direitos reais de aquisição sobre o terreno.
Parágrafo único. A averbação não será obstada pela existência de ônus reais que te-
nham sido constituídos sobre o imóvel objeto da incorporação para garantia do pa-
gamento do preço de sua aquisição ou do cumprimento de obrigação de construir o
empreendimento1.
1
BRASIL. Lei Federal n.º 4.591,16 de dezembro de 1964.
É a lei 10.931 de 2004, disposta nos artigos acima que trata do patrimônio
de afetação nas incorporações imobiliárias, bem como da alienação fiduciária,
securitização e dos contratos e financiamentos imobiliários.
O patrimônio de afetação dispõe que as receitas obtidas com a comercia-
lização das unidades do empreendimento fique limitada a essa incorporação,
além do acervo patrimonial de qualquer espécie destinada à consecução da
obra. Em tese, possibilita maior segurança para os adquirentes de imóveis na
planta ou em construção, em caso de falência da incorporadora. Desse modo,
a função social da propriedade, conforme determina a Constituição federal de
1988, e o Estatuto da Cidade podem ser interpretados nessa lei, pois, se trata de
uma tutela especial ao promitente comprador do imóvel.
A afetação é um regime especial de tributação para as incorporadoras que
adotarem essa disposição, conforme artigo 31-A, na qual o incorporador sub-
mete o terreno e as acessões objeto de incorporação imobiliária, bem como os
demais bens e direitos a ela vinculados. O patrimônio indicado para a afetação
fica incomunicável, dessa forma, não poderá ser alienado, vendido, permuta-
do, doado pelo incorporador em favor de terceiros.
Entre outras condições, a entrega da obra ao adquirente é uma das formas
de extinção da afetação.
Importante ressaltar que conforme disposto, o patrimônio de afetação é fa-
cultado ao incorporador, porém, doutrinadores e juristas entendem peremp-
toricamente que por se tratar uma tutela coletiva, e que impacta a economia
popular, não é critério do incorporador e sim dever, caso contrário, toda lei do
patrimônio de afetação perderia sua eficácia.
capítulo 5 • 157
Patrimônio de afetação exige contabilidade individualizada
A lei 10.931/2004 instituiu, a partir de 03.08.2004, o regime especial de tributação
- retro aplicável às incorporações imobiliárias, exigindo atenção específica dos conta-
bilistas, já que há regras próprias de contabilização das operações compreendidas no
referido regime.
Receitas, custos e despesas próprios da incorporação
As receitas, custos e despesas próprios da incorporação sujeitas à tributação especial
não deverão ser computados na apuração das bases de cálculo do IRPJ – Imposto de
Renda de Pessoa jurídicas e das contribuições compreendidos pelo regime, devidos
pela incorporadora em virtude de suas outras atividades empresariais, inclusive incor-
porações não afetadas.
Rateio
Os custos e despesas indiretos pagos pela incorporadora no mês serão apropriados a
cada incorporação na mesma proporção representada pelos custos diretos próprios da
incorporação, em relação ao custo direto total da incorporadora, assim entendido como
a soma de todos os custos diretos de todas as incorporações e o de outras atividades
exercidas pela incorporadora.
Escrituração contábil
O incorporador fica obrigado a manter escrituração contábil segregada para cada in-
corporação submetida ao regime especial de tributação.
A escrituração contábil das operações da incorporação objeto de opção pelo ret poderá
ser efetuada em livros próprios ou nos da incorporadora, sem prejuízo das normas co-
merciais e fiscais aplicáveis à incorporadora em relação às operações da incorporação.
Na hipótese de adoção de livros próprios para cada incorporação objeto de opção no
RET – Regime especial de Tributação, a escrituração contábil das operações da incor-
poração poderá ser efetivada mensalmente na contabilidade da incorporadora, median-
te registro dos saldos apurados nas contas relativas à incorporação.
Fonte: equipe portal de contabilidade
158 • capítulo 5
5.1.4 Das Obrigações e Direitos do Incorporador
Art. 47. Quando se fixar no contrato que a obrigação do pagamento do imposto sobre
lucro imobiliário acréscimos1 e adicionais devidos pelo alienante e transferida ao ad-
quirente, dever-se-á explicitar o montante que tal obrigação atingiria, se sua satisfação
se desse na data da escritura.
§ 1º Neste caso, o adquirente será tido, para todos os efeitos, como responsável pe-
rante o Fisco.
§ 2º Havendo parcela restituível, a restituição será feita ao adquirente e, se for o caso
em nome deste serão emitidas as obrigações do Tesouro Nacional a que se refere o
art. 4º da Lei nº 4.357 de 16.7.64.
§ 3º Para efeitos fiscais, não importará em aumento do preço de aquisição a circuns-
tância de obrigar-se o adquirente ao pagamento do imposto sobre lucro mobiliário, seus
acréscimos e adicionais. 2
2
Nota Explicativa: É a diferença entre o valor do imóvel que constava na declaração do imposto de renda, e o
CONEXÃO
http://www.portaldecontabilidade.com.br/
capítulo 5 • 159
Por outro lado, o contrato pode ser rescindido pelo incorporador se os pro-
mitentes compradores atrasarem os pagamentos por um prazo superior a 15
dias, porém, deve-se antes, notificá-lo sobre o atraso, e convocá-lo ao adimple-
mento das prestações, caso isso não ocorra, poderá o adquirente perder a uni-
dade, e sofre ação própria para efetuar o pagamento do débito.
Importante a colocação de (Rizzardo, 2011) quando descreve que a rigor, o con-
trato de incorporação celebra-se em conjunto com o contrato de compra e venda
ou compra e venda de unidade e com o de construção. Sendo contrato o documen-
to que determina a negociação, deve possuir no mínimo determinados tópicos:
160 • capítulo 5
á realizadas e toda a administração do empreendimento, inclusive o recebimento das
parcelas, estava sob responsabilidade dos alienantes/incorporadores. REsp 426.934-
SP, Rel. Min. Luis Felipe Salomão, julgado em 16/3/2010.
©© GABRIEL BLAJ | DREAMSTIME.COM
capítulo 5 • 161
São as determinações, diretrizes que os municípios devem seguir ao elabo-
rar suas leis orgânicas sobre a questão urbana, levando em consideração sem-
pre a equidade e a justiça social. Plano diretor é um do instrumentos de política
urbana. Os demais institutos estão elencados no art 4º. da lei 10.257/2001, e
podem propiciar condições necessárias para a aplicação das políticas públicas,
ações intervencionistas para que de fato possam atingir a função social da pro-
priedade à luz da Constituição da república.
O IPTU progressivo é um instrumento do Estatuto da Cidade que impede a con-
cessão de isenções ou anistias para proprietários que possuam imóveis para fins
especulativos, tem ainda a função de pressionar e penalizar os donos de imóveis
ociosos, aumentando gradativamente a alíquota incidental sobre seu bem. O po-
der público com essas ações deseja que se cumpra a função social da propriedade.
O Estatuto da Cidade havia estabelecido o dia 10 de outubro de 2006 como sendo
a data limite para a aprovação do Plano Diretor pelos Municípios que possuem as ca-
racterísticas descritas pelo próprio Estatuto, e ainda dotando o Ministério Público de
instrumentos legais para compelir a administração pública a executar as diretrizes
propostas, sendo passível de sanções da Lei de Improbidade Administrativa.
prefeitos e vereadores pela não observância dos preceitos contidos no Estatuto da cidade.
162 • capítulo 5
ficará arquivado num armário de alguma secretaria municipal como uma mera
formalidade. Ainda, conclui Pozzebon que; para ter validade o plano diretor
deve ser efetivo, vale dizer, deve ter sido elaborado sob criterioso processo de
pesquisa de campo, contemplando os aspectos relativos ao meio físico, meio
biológico e meio sócio-econômico, incluindo a apresentação de mapeamen-
tos ambientais (cartografia com áreas legalmente protegidas, remanescentes e
ecossistemas entre outros), com ampla participação popular garantida através
da promoção de debates, consultas e audiências públicas.
O instituto da usucapião não é assunto da disciplina em questão, por conse-
guinte, sua função e importância dentro do contexto analisado merece algumas
indicações.
A usucapião é uma forma de aquisição imobiliária, nesse sentido, o Estatuto
da cidade utiliza-o, como uma forma de minimizar o déficit de moradias em es-
pecial aos menos afortunados, que através de forma mansa e pacífica, sem opo-
sição ocupou algum espaço imóvel urbano para morar. Espera-se que com esse
instituto ocorra a regularização de comunidades carentes em núcleos urbanos
através da sentença judicial.
©© © VERTICALARRAY | DREAMSTIME.COM
capítulo 5 • 163
5.2.2 Parcelamento, edificação ou utilização compulsórios
Art. 5o Lei municipal específica para área incluída no plano diretor poderá determinar
o parcelamento, a edificação ou a utilização compulsórios do solo urbano não edificado,
subutilizado ou não utilizado, devendo fixar as condições e os prazos para implementa-
ção da referida obrigação .1
1
BRASIL. Lei 10.257 de 2001de 10 de julho de 2001.
5.3.1 Desapropriação
3 MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. São Paulo: Malheiros, 2007.
164 • capítulo 5
Existem pelo menos três espécies de desapropriação: A desapropriação pode
ser para fins de urbanismo, planejamento municipal e viário. Desapropriação
rural para fins de reforma agrária, e por fim a desapropriação confiscatória, que
ocorre nos casos em que se utiliza a propriedade para cultivo ilegal de plantas
psicotrópicas proibidas, diante disso não caberá qualquer tipo de indenização
ao ex-proprietário.
Pode ocorrer a chamada desapropriação indireta, que ocorre quando o poder
público apropria-se de bem particular, sem os requisitos legais necessário. Cabe
indenização ao proprietário nesse caso, além do pagamento do referido imóvel.
5.3.4 Tombamento
capítulo 5 • 165
Art. 216. Constituem patrimônio cultural brasileiro os bens de natureza material e ima-
terial, tomados individualmente ou em conjunto, portadores de referência à identidade,
à ação, à memória dos diferentes grupos formadores da sociedade brasileira, nos quais
se incluem: [...]
IV - as obras, objetos, documentos, edificações e demais espaços destinados às mani-
festações artístico-culturais;
V - os conjuntos urbanos e sítios de valor histórico, paisagístico, artístico, arqueológico,
paleontológico, ecológico e científico .1
1
BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil.
166 • capítulo 5
5.3.7 Outorga onerosa do direito de construir
capítulo 5 • 167
O direito de transferência previsto no Plano Diretor, ou em legislação ur-
banística dele decorrente, só poderá ser aplicado quando o referido imóvel for
considerado necessário para fins de:
168 • capítulo 5
A Ação Civil Pública pode ser proposta pelo Ministério Público e associa-
ções civis conforme Constituição Federal.
capítulo 5 • 169
Essa relação possui pelo menos três elementos, sendo; objetivo, subjetivo e
Finalístico.
a) Elemento subjetivo
Fornecedor e Consumidor.
b) Elemento objetivo (vínculo)
Produto ou Serviço
c) Elemento finalístico
Destinatário final do bem de consumo
CONEXÃO
O Idec - Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor - é uma associação de consumidores
fundada em 1987. Não possui fins lucrativos. É independente de empresas, governos ou
partidos políticos. Acesse: www.idec.org.br
170 • capítulo 5
5.5.2 Consumidor
Art. 2° Consumidor é toda pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou
serviço como destinatário final.
Parágrafo único. Equipara-se a consumidor a coletividade de pessoas, ainda que inde-
termináveis, que haja intervindo nas relações de consumo 1.
1.
BRASIL. Código de Defesa do Consumidor. Lei 8.078 de 11 de setembro de 1990.
capítulo 5 • 171
II - a educação e divulgação sobre o consumo adequado dos produtos e serviços, asse-
guradas a liberdade de escolha e a igualdade nas contratações;
III - a informação adequada e clara sobre os diferentes produtos e serviços, com especi-
ficação correta de quantidade, características, composição, qualidade, tributos inciden-
tes e preço, bem como sobre os riscos que apresentem;
IV - a proteção contra a publicidade enganosa e abusiva, métodos comerciais coer-
citivos ou desleais, bem como contra práticas e cláusulas abusivas ou impostas no
fornecimento de produtos e serviços;
V - a modificação das cláusulas contratuais que estabeleçam prestações desproporcio-
nais ou sua revisão em razão de fatos supervenientes que as tornem excessivamente
onerosas;
VI - a efetiva prevenção e reparação de danos patrimoniais e morais, individuais, cole-
tivos e difusos;
VII - o acesso aos órgãos judiciários e administrativos com vistas à prevenção ou repa-
ração de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos ou difusos, assegurada a
proteção Jurídica, administrativa e técnica aos necessitados;
VIII - a facilitação da defesa de seus direitos, inclusive com a inversão do ônus da prova,
a seu favor, no processo civil, quando, a critério do juiz, for verossímil a alegação ou
quando for ele hipossuficiente, segundo as regras ordinárias de experiências;
IX - (Vetado);
X - a adequada e eficaz prestação dos serviços públicos em geral. 1
Op. Cit.
1.
5.5.3 Fornecedor
172 • capítulo 5
Art. 3° Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou
estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvem atividade de pro-
dução, montagem, criação, construção, transformação, importação, exportação, distri-
buição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços.
§ 1° Produto é qualquer bem, móvel ou imóvel, material ou imaterial.
§ 2° Serviço é qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remu-
neração, inclusive as de natureza bancária, financeira, de crédito e securitária, salvo as
decorrentes das relações de caráter trabalhista .1
1.
Op. Cit.
capítulo 5 • 173
II - Não havendo relação de consumo, torna-se inaplicável a inversão do ônus da pro-
va prevista no inciso VIII do art. 6º, do CDC, a qual, mesmo nas relações de consumo,
não é automática ou compulsória, pois depende de criteriosa análise do julgador a fim
de preservar o contraditório e oferecer à parte contrária oportunidade de provar fatos
que afastem o alegado contra si. III - O grande produtor rural é um empresário rural e,
quando adquire sementes, insumos ou defensivos agrícolas para o implemento de sua
atividade produtiva, não o faz como destinatário final, como acontece nos casos da
agricultura de subsistência, em que a relação de consumo e a hipossuficiência ficam
bem delineadas. IV - De qualquer forma, embora não seja aplicável o CDC no caso
dos autos, nada impede o prosseguimento da ação com vista a se verificar a existên-
cia de eventual violação legal, contratual ou injustiça a ser reparada, agora com base
na legislação comum. V - Recurso especial parcialmente provido.1
1.
STJ .Relator: Ministro MASSAMI UYEDA, Data de Julgamento: 02/09/2010, T3 - TERCEIRA TURMA.
174 • capítulo 5
A Lei 10.150 /00 alterou os critérios para formalização da transferência dos financia-
mentos no âmbito do Sistema Financeiro de Habitação, formalizando e reconhecendo
os contratos de gaveta”, permitindo sua regularização junto ao agente financeiro. - O
contrato de mútuo deve ser mantido pelo agente financeiro respeitando-se a vontade
das partes que realizaram o contrato de gaveta e, dentro das condições estabelecidas
originalmente, sob pena de frustrar o ideário estabelecido para o SFH, sua finalidade
e o objetivo social do Estado, não podendo a Caixa Econômica Federal impedir sua
realização sob pena de comprometer sua finalidade, ou seja de facilitar aquisição da
casa própria. - O juiz poderá, independentemente do pedido do autor, fixar multa por
dia, bem como a data a partir da qual incidirá, como uma forma de coerção ou ameaça
de dano pecuniário, grave o bastante para que o devedor opte pelo cumprimento da
obrigação, ao invés de suportar o referido dano, razão pela qual não há que se cogitar
de proporcionalidade entre o valor da multa e o montante do crédito devido. - A Caixa
Econômica Federal pode ser obrigada ao pagamento da multa diária se não cumprir
a determinação judicial, já que a lei não discrimina quanto ao destinatário do preceito
cominatório. - Apelação provida.1
1.
TRF-2 - AC: 337053 2001.51.06.000540-5, Relator: Desembargador Federal RICARDO REGUEIRA.
Sabemos que o corretor de imóveis é figura essencial para uma negociação imo-
biliária segura e financeiramente interessante para as partes envolvidas.
Como é de nosso conhecimento, o corretor pode atuar tanto na venda de
imóveis novos, na qual, mormente é vinculado a empresas do ramo imobiliário
e que fornecem infra-estrutura física, como plantões de venda e aparatos de
comunicação em troca de divisão de percentual de comissão. O percentual de
comissão varia conforme o tipo de imóvel, empresa, etc.
Nesse caso, o corretor de imóveis atua como se fosse um”empregado”, mes-
mo não o sendo, ou melhor, o corretor de imóveis é profissional liberal por ex-
celência, mas, quando estão subordinados as regras e exigências de uma imo-
biliária ou empresa do ramo imobiliário num empreendimento, atua como um
trabalhador convencional do ramos de vendas. Cumpre horários, hierarquias,
imposições mercadológicas e fica restrito ao quantum estipulado em relação a
sua remuneração e comissionamento.
capítulo 5 • 175
Não existe a possibilidade de discussão sobre o valor da comissão do cor-
retor por parte do adquirente do imóvel novo, ou na planta. Estes se limitam a
discutir valores e cláusulas contratuais referente ao imóvel da compra.
No entanto, na venda de imóveis usados, também denominados de “tercei-
ros”, ocorre a possibilidade de discussão em torno do valor a ser deduzido no
comissionamento é corriqueiro; não é incomum a tentativa de negociação em
diminuir os valores da comissão durante o processo de compra e venda.
Imóveis urbanos 6% a 8%
Imóveis industriais 6% a 8%
Venda judicial 5%
NOTA: Não estão incluídas nos percentuais acima, as despesas de promoção e publi-
cidade em geral.
176 • capítulo 5
Como bem estabelece o Novo Código Civil, no Capítulo XIII, artigo 725, “A remuneração
é devida ao corretor uma vez que tenha conseguido o resultado previsto no contrato de
mediação, ou ainda que este não se efetive em virtude de arrependimento das partes”.
(Para mais informações sobre corretagem imobiliária, leia a íntegra do Capítulo XIII, na
página sobre “Legislação”).
No que concerne à aplicação da tabela de honorários, deve o corretor se ater também
ao que determina o Código de Ética Profissional, aprovado pela Resolução COFECI
n° 326/92, que estabelece, através do seu artigo 4°, inciso X: “Cumpre ao corretor de
imóveis, em relação aos clientes: ...receber, somente de uma única parte, comissões ou
compensações pelo mesmo serviço prestado, salvo se, para proceder de modo diverso,
tiver havido consentimento de todos os interessados, ou for praxe usual na jurisdição”.
E, no art. 6°, inciso V, do mesmo diploma regimental, é estabelecido que: “É vedado
ao corretor de imóveis: ...receber comissões em desacordo com a tabela aprovada ou
vantagens que não correspondam a serviços efetiva e licitamente prestados”.
Por fim, de acordo com a Lei Federal n° 6.530/78 (que regulamenta o exercício
da profissão de corretor de imóveis), reza o seu artigo 17 inciso IV que, “Compete
aos Conselhos Regionais: ...homologar, obedecidas às peculiaridades locais, tabelas de
preços de serviços de corretagem para uso dos inscritos, elaboradas e aprovadas pelos
sindicatos respectivos”.
Fonte: CRECI-SP.
a) O corretor recebe orientações de uma das partes para realizar seu traba-
lho, sem contudo haver relação hierárquica entre ambos;
b) O corretor obriga-se perante o comitente (contratante) a obter negócio
desejado;
c) O corretor conseguindo unir as partes do negócio, efetivando a transa-
ção, terá direito a ser remunerado por isso, mesmo que uma das partes do ne-
gócio se arrependa posteriormente;
d) A remuneração devida é denominada comissão, pois, essa é baseada
num percentual previamente estipulado.
capítulo 5 • 177
Portanto, o contrato de corretagem, conforme visto é contemplado pelo có-
digo civil, no entanto, a prestação de serviço deste, não se restringe unicamente
a união das partes, faz-se necessário, como se sabe, uma série de atos concate-
nados, e que sejam feitos com negligência e prudência, sob pena de responder
por danos, caso ocorra prejuízo por sua culpa.
Logo, é o resultado efetivo do trabalho do corretor que deverá ser objeto da rela-
ção de consumo, com aplicação do código de defesa do consumidor e normas afins.
Art. 729. Os preceitos sobre corretagem constantes deste Código não excluem a apli-
cação de outras normas da legislação especial.1
1.
BRASIL. Código Civil, Lei 10.406, de 10 de janeiro de 2002.
Apesar de não ser objeto de estudo desse capítulo, precisamos sempre ter a
consciência de que a profissão corretor de imóveis é regulamentada pela Lei nº
6.530, de 12 de maio de 1978, e combinada com o Decreto nº 81.871, de 29 de
junho de 1978, portanto, para exercer essa função, faz-se necessário certos requi-
sitos, e ainda, ser obrigado a respeitar toda legislação pertinente à atividade, sob
a supervisão do CRECI.
178 • capítulo 5
Mas, e se o intermediador não for corretor de imóveis?
Tal questionamento é válido, mesmo porque a lei não proíbe que pessoas
em geral não possam intermediar a compra e venda de imóveis, além disso, as
próprias partes (vendedor e comprador) possuem o direito de negociar direta-
mente um imóvel.
Para uma melhor resolução dos casos citados no parágrafo anterior, e afim
de obter nossa reposta com a indagação suscitada, analisaremos o seguinte jul-
gado do tribunal de justiça do Paraná.
capítulo 5 • 179
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180 • capítulo 5
A princípio, o consumidor deve guardar todas as informações e publicidade
sobre o imóvel que está comprando, inclusive, se for o caso, anúncio classificado.
Nos plantões de venda com apartamento ou casa decorada deve questionar
com o corretor o que está incluído e o que não está no imóvel, pois, é possível
haver promoções de vendas na qual, por exemplo, equipamentos de cozinha
são entregues junto com o imóvel. Se for assim, deve constar no contrato de
compra e venda, além do memorial descritivo.
O memorial descritivo como se sabe, detalha todos os itens que incluídos com a
aquisição do bem, além disso, deve o consumidor considerar que nem sempre, os imó-
veis decorados possuem com exatidão a metragem real do imóvel negociado. Observe
o julgamento abaixo, referente a folheto publicitário para a venda de condomínio.
Não obstante o panfleto publicitário, no momento em que foi adquirir uma das unidades
anunciadas pela construtora, a Autora afirma que as condições de pagamento apresen-
tadas eram distintas daquelas anteriormente anunciadas, consignando inclusive que se
referiam apenas para um único imóvel.
Diante deste quadro, imputa à construtora, violação à Lei nº 8.078, de 1990, por pro-
mover propaganda enganosa, pretendendo, por isso, fosse ela compelida a vender o
imóvel anunciado, com parcelamento do valor total do bem em parcelas mensais de
R$ 315,00 (trezentos e quinze reais). Indiscutível, assim, que a publicidade realizada
pela construtora, objetivou induzir consumidores que a aquisição de qualquer unidade
do condomínio poderia ser adquirida por meio de prestações mensais no valor de R$
315,00 (trezentos e quinze reais), sobretudo porque não há no panfleto publicitário
quaisquer referências sobre o valor de sinal, parcelas intermediárias e financiamento, o
que, de fato, caracteriza propaganda enganosa.
Noutras palavras, demonstrado nos autos pelas provas documentais (cópia do proces-
so administrativo), que a empresa, ao anunciar a venda de algumas unidades do Resi-
dencial simulava um valor distinto daquele que constava em sua proposta contratual.
Do exposto se extraí, diferentemente do que alega a Apelante, que a consumidora
acreditou, pelas informações prestadas no panfleto publicitário, que a avença seria for-
malizada nos termos oferecidos por ela em sua propaganda. Vale dizer, que a consu-
midora foi induzida a acreditar que o valor das parcelas para aquisição do imóvel seria
aquele descrito na propaganda publicitária da construtora. 1
1.
TJ-MG , Relator: Washington Ferreira, Data de Julgamento: 25/03/2014, Câmaras Cíveis / 7ª CÂMARA
capítulo 5 • 181
5.7 Órgãos de Proteção e Defesa do
Consumidor
Em 1976 através do Governo do Estado de São Paulo foi criado o primeiro órgão
público de proteção ao consumidor que recebeu o nome de Grupo Executivo
de Proteção ao Consumidor, mais conhecido como PROCON. Tendo diversos
objetivos na política de proteção e defesa dos consumidores no Estado de São
Paulo. Para tanto conta com o apoio de um grupo técnico multidisciplinar que
desenvolve atividades nas mais diversas áreas de atuação, tais como: educação
para o consumo; recebimento e processamento de reclamações administrati-
vas, individuais e coletivas, contra fornecedores de bens ou serviços; orienta-
ção aos consumidores e fornecedores acerca de seus direitos e obrigações nas
relações de consumo; fiscalização do mercado consumidor para fazer cumprir
as determinações da legislação de defesa do consumidor; acompanhamento
e propositura de ações judiciais coletivas; estudos e acompanhamento de le-
gislação nacional e internacional, bem como de decisões judiciais referentes
aos direitos do consumidor; pesquisas qualitativas e quantitativas na área de
defesa do consumidor; suporte técnico para a implantação de Procons Muni-
cipais Conveniados; intercâmbio técnico com entidades oficiais, organizações
privadas, e outros órgãos envolvidos com a defesa do consumidor, inclusive
internacionais; disponibilização de uma Ouvidoria para o recebimento, enca-
minhamento de críticas, sugestões ou elogios feitos pelos cidadãos quanto aos
serviços prestados pela Fundação Procon, com o objetivo de melhoria contínua
desses serviços4 .
Os CEDECON ou SEDECON são conselhos, secretarias estaduais de defesa
do consumidor que defendem os interesses na relação de consumo.
Esses órgãos recebem queixas dos consumidores que de alguma forma sen-
tiram-se lesados pela utilização ou aquisição de um bem ou serviço.
Normalmente a queixa do reclamante é feita pessoalmente na sede do ór-
gão, alguns já dispõe de atendimento via telefone ou eletrônico através de seus
portais.
4 https://www.procon.sp.gov.br/index.asp
182 • capítulo 5
Diante da queixa, é requisitado uma série de documentos que comprovam
a relação de consumo, bem como dados pessoais do reclamante e do reclama-
do. Mediante o teor da queixa, pode ser necessário parecer técnico para suprir
eventual prova. Via de regra são feitos tentativas de acordo como o fornecedor
ou comerciante, havendo sucesso no acordo, será lavrado um termo, e este será
considerado como título executivo extrajudicial, contudo, não havendo acordo
entre as partes, o órgão aconselhará, conforme o caso, que o reclamante ajuíze
ação própria através de advogado contra o fornecedor.
capítulo 5 • 183
5.7.3 Promotorias de justiça especializada
ATIVIDADES
01. Descreva o que é incorporação.
07. Qual o nome do dispositivo na qual o poder público exerce o direito de preferência na
aquisição da propriedade?
REFLEXÃO
A lei é para todos. Toda ação imobiliária, invariavelmente, para ter tutela legal e garantias, bem
como obrigações e deveres necessita cumprir legislação específica; o Estatuto da Cidade é
por excelência, a “bússola” para o desenvolvimento imobiliário, por conseguinte, o parcela-
mento do solo, incorporação, condomínio e gestão urbana sustentável, entre outras.
As propriedades individuais concentradas numa mesma dimensão espacial podem ser
delimitadas e regularizadas sob a forma de condomínio. A incorporação é a fomentadora
184 • capítulo 5
desse instituto. No Brasil, somente a partir da lei que estamos analisando é que as regras de
incorporação foram organizadas, conjuntamente com o Código civil e demais normas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm acesso em 08 jan. 2015.
____ . Lei 10.257 de 2001de 10 de julho de 2001. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/
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____. Lei Federal n.º 4.591,16 de dezembro de 1964. Dispõe sobre dispõe sobre o condomínio em
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Disponível em: http://jus.com.br/artigos/18539/breve-estudo-sobre-a-atividade-de-incorporacao-
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FIGUEIREDO, Ivanildo. Direito Imobiliário. São Paulo: Atlas, 2010.
FUCCI, Paulo Eduardo. Condomínio, Estatuto da Cidade e o Novo código Civil. São Paulo: Juarez
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MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. São Paulo: Malheiros, 2007.
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da cidade. Disponivel em: http://www.mp.sp.gov.br/portal/page/portal/cao_urbanismo_e_meio_
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Condomínios e Loteamentos Urbanos. Campinas: Milennium, 2010.
RIBEIRO, Guilherme de Barros Monteiro. Condomínios: Gestão financeira para administradores.
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RIZZARDO, Arnaldo. Condomínio Edilício e Incorporação Imobiliária. Rio de janeiro: Forense, 2011.
capítulo 5 • 185
GABARITO
Capítulo 1
186 • capítulo 5
05. O processo de controle subentende três etapas principais que são a medição de de-
sempenho, a comparação entre o desempenho e os padrões e a tomada de ações corretivas
Capítulo 2
01. Dentro da estrutura organizacional nós temos quatro subsistemas, sendo eles: de au-
toridade, de comunicação e de atividades, de decisões. O subsistema de autoridade está
relacionado com a distribuição de autoridade pelos membros da organização. No subsistema
de atividade, as tarefas são alocadas entre os membros da equipe, de forma que cada um
se responsabiliza por uma parcela de atividades. O subsistema de comunicação demonstra
os canais pelos quais a comunicação passará dentro da empresa. Enfim, o subsistema de
decisões é resultado a ação que temos sobre as informações coletadas. Existe um fluxo de
informações para que uma decisão seja tomada. As decisões podem ser estratégicas, táticas
e operacionais.
02. A mudança organizacional é uma matéria amplamente discutida na literatura sobre com-
portamento organizacional. O processo começa com o surgimento de forças que criam a
necessidade de mudança. Essas forças são classificadas como exógenas ou endógenas à
organização. As principais forças exógenas são novas tecnologias, mudança em valores da
sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político/legal e
social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna. As
condições endógenas que criam necessidade de mudança estrutural e de comportamento
podem ser agrupadas sob o título geral de tensão organizacional: tensão nas atividades, in-
terações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Essas forças de mudança,
portanto, representam condições de equilíbrio já perturbado dentro de uma ou mais partes
da organização.
03. As alianças consistem em uma alternativa para viabilizar acordos de cooperação, sendo
consideradas estratégias se foram formadas como reposta aos desafios ou oportunidades
encontradas no mercado. Elas são importantes por dar uma visão que orienta sua gestão e
evolução e conta com uma infraestrutura interna que a sustenta.
04. As funções organizacionais mais importantes de qualquer organização são: produção
(ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e recursos humanos. As
funções gerenciais são também conhecidas por funções administrativas e processos admi-
nistrativos. Assim, essas funções estão ligadas a um processo dinâmico de tomar decisões e
realizar ações, dentre elas temos: planejamento, organização, liderança e controle.
05. O processo de planejar é a ferramenta fundamental para administrar o futuro. É a partir
do planejamento que a organização define onde quer estar, em quanto tempo e como quer
capítulo 5 • 187
chegar lá. Assim, no planejamento, os administradores vão definir objetivos para o desempe-
nho futuro da organização e decidir sobre as tarefas e a utilização dos recursos necessários
para atingi-los.
Capítulo 3
188 • capítulo 5
ma, a análise deve ser realizada observando o ambiente interno (forças e fraquezas), bem
como o ambiente externo (ameaças e oportunidades).
Capítulo 4
capítulo 5 • 189
07. Propriedade é a faculdade de usar, gozar e dispor de uma coisa, de forma exclusiva e
nos limites da lei.
08. Escritura pública.
09. O Cartório de Registro de Imóveis tem a responsabilidade de arquivar e manter as ma-
trículas dos imóveis, realizar o registro, averbações e eventuais cancelamentos necessários
relativos a propriedade imobiliária, assegurando legalmente os direitos sobre a propriedade
ou os direitos reais sobre ela incidentes, inclusive, penhoras, alienações, gravames etc.
10. Qual tributo incide sobre a compra e venda de imóveis?
a) ( x) ITBI
b) ( ) ITCM
c) ( ) ITR
d) ( ) IPTU
Capítulo 5
190 • capítulo 5
ANOTAÇÕES
capítulo 5 • 191
ANOTAÇÕES
192 • capítulo 5