Instruções

APRESENTAÇÃO

Este manual de instruções foi elaborado para ser usado como apoio ao
Roteiro da Metodologia Hands On! de Desenvolvimento de Projetos.
Repare que para cada passo apresentado no Roteiro há uma instrução
correspondente aqui.

Cada instrução também tem de forma adjacente algumas informações

que a completa, tais como: Fique por dentro, Apêndices e Templates
Associados. Desta forma, esteja sempre atento as dicas no item Fique
por dentro e veja que há vários apêndices que irão lhe ajudar a elaborar
as perguntas e questionamentos certos que você deverá fazer ao longo
de entrevistas e levantamento de informações durante o processo de
diagnóstico. Os Templates são os modelos de documentos prontos
para serem usados e preenchidos, já com uma formatação
previamente sugerida.
 DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
Metodologia Hands On!

INSTRUÇÕES
Instruções do Passo 1
Descrição:

Este é o primeiro passo quando se vai desenvolver um projeto utilizando a metodologia

Hands On!.

Até a assinatura da visão do projeto, o projeto não existe oficialmente. Ou seja, é a emissão
do documento que oficializa e autoriza o projeto na organização. Por isto, este passo é
chamado de kick off do projeto, ou seja, traduzindo, é o ponta pé inicial.

Deve ser assinado pelo Sponsor (patrocinador do projeto) e pelo gerente do projeto H GP. A
partir deste momento, o GP passa a ter poderes para conduzir o projeto.

Para o desenvolvimento da visão do projeto que é feito pelo Dono do produto, juntamente
com o auxílio do Sponsor, é importante levantar um série de informações que servirão de
base para a elaboração da visão do projeto: 1) identificar as políticas, procedimentos e a
cultura da organização; 2) recursos e infraestrutura disponível para a condução do projeto;
3) outros projetos semelhantes realizados; 4) contratos ou proposta comerciais relacionadas
às necessidades do projeto; e 5) outras informações que se fizerem necessárias.

Fique atento:

Lembre-se de estar trajado adequadamente em todas as visitas. O número de consultores

adequado para a visita é de dois. Não mais do que isto e nem menos. Neste primeiro contato,
a presença do consultor líder da célula é imprescindível.

Todo objetivo começa com verbo no infinitivo e tem regras a serem cumpridas, revise as
notas de aula e verifique se você está redigindo da forma correta;

Todo marco deve ser escrito com o verbo no passado;

Apêndices: Templates associados:

Apêndice A – Visão do Projeto - Visão do Projeto

Instruções do Passo 2
Descrição:

O processo de identificar as partes interessadas é um dos processos mais vitais para

o sucesso do projeto. Pois, é nele que o GP irá identificar quem são os stakeholders
do projetos, suas expectativas e necessidades.

Se o GP não levantar adequadamente as necessidades e expectativas das partes

interessadas do projeto, jamais conseguirá entregar um produto que atenda aos
requisitos para o qual foi criado.

Pense comigo, para quem o projeto é feito? Para os stakeholders é a resposta. Isto
inclui, mas não se limita aos: sponsors, clientes, usuários, fornecedores e até
membros da equipe. Se o dono do produto não consegue identificar as
necessidades e expectativas relacionadas ao projeto, o que ele fará será mera
adivinhação, pois não saberá o que se espera do projeto.

Portanto, se o processo de identificação das partes interessadas for mal feito, todo o
resto será. Conhecer muito bem o que cada parte interessada no projeto quer dele é
um fator crítico para o sucesso projeto. Fique atento a isto. Quando for desenvolver
um projeto, use o seu tempo para fazer um bom levantamento.

Fique atento:

Se você errar na identificação dos stakeholder, nada que fizer posteriormente salvará o seu
projeto. Pois, a essência do que o GP faz, depende do que os stakeholders querem do
projeto. Portanto, levante o máximo de informações no processo de identificar os
stakeholders;

Apêndices: Templates associados:

Apêndice B – Partes Interessadas - Registro das Partes Interessadas

 Instruções do Passo 3
Descrição:
Este é o 1º passo/processo da fase de Planejamento.

Este passo/processo trata de como o projeto vai ser realizado e o que especificamente vai
entregar nas suas diversas fases e ao término.

O processo (passo) de definir o escopo gera como saída/resultado o documento Declaração

de Escopo do Projeto

É importante que fique claro para o PO e a equipe o termo do escopo. Ou seja, este passo do
projeto, tem o intuito primário de assegurar que todo o trabalho do projeto seja feito e
somente o trabalho necessário para realizar o projeto. A ideia é não desperdiçar esforço.

Quando o PO cria mais requisitos (características/condições) do que foi solicitado, chama-se a

isto de Gold Plating, trabalho supérfluo. Pois, é responsabilidade do PO atender exatamente
aos requisitos do projeto. Nem mais, nem menos. Quando o dono do produto entrega mais
do que foi pedido, de fato, ele desperdiçou tempo e dinheiro de seu cliente e/ou sponsor.

Quando se fala em escopo estáHse tratando do produto do projeto e do esforço para construí-
lo.

Fique atento:

Escopo, em gerenciamento de projetos, é a soma total de todos os produtos do projeto e

seus requisitos ou características, e possui dois usos distintos: Escopo do Projeto e Escopo do
Produto.

Escopo do projeto é "o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço
ou resultado com as características e funções especificadas.
Escopo do produto são "as características e funções que caracterizam o produto, serviço ou
resultado.
Fique atento!
Apêndices: Templates associados:

Apêndice C–Escopo - Declaração de Escopo

Instruções do Passo 4
Descrição:

Todo projeto necessita de recursos financeiros para que possam ser realizados. Portanto, a
elaboração de um orçamento é fundamental para que os requisitos sejam cumpridos.

Apesar de já ter sido feito um orçamento sumarizado na Visão do projeto, agora se faz
necessário refinar as informações. Incluir detalhes não previstos no orçamento sumarizado.
Entretanto, lembre-se que o custo total indicado na Visão do projeto deve bater com o valor
total encontrado no orçamento do projeto. No caso de haver uma diferenciação, o
orçamento sumarizado que consta na Visão do projeto, deve ser atualizado.

O orçamento do projeto deve conter todos os custos que serão incorridos. Para tanto, o POe
sua equipe deve ter como base os custos de cada pacote de trabalho. Ou seja, para facilitar
e melhorar a estimativa de custos, assim como as atividades que foram retiradas dos pacotes
de trabalhos, os custos seguem os mesmos exemplos. Pois, é mais fácil pensar nos custos
olhando para os componentes decompostos no escopo do projeto.

Para cada custo presente no seu orçamento, veja a figura exemplo acima, você deve incluir
os seus gastos levando-se em consideração quando os mesmos serão, de fato, efetivados.
Repare que se somar as linhas horizontais, terá o custo total por conta e se somar as linhas
verticais, terá o custo total por período.

Fique atento:

- O modelo proposto para uso de orçamento no Hands On! apresenta uma formatação

simplificada. Para projetos que requeiram mais detalhes, você pode incluir novas
especificação necessárias;

Apêndices: Templates associados:

Apêndice D – Orçamento - Orçamento

Instruções do Passo 5
Descrição:

Não existe projeto sem pessoas, isto todos sabem. Mas, muitos planos de projetos sequer
tratam do assunto, ignoram a necessidade de se ter uma plano para gerenciar
adequadamente as pessoas que irão desempenhar suas atividades no projeto.

O plano de gerenciamento de recursos humanos, resultado do passo desenvolver o plano de

recursos humanos tem as seguintes informações em seu conteúdo:

• Listagem na Visão do Projeto

Fique atento:

No organograma você vai inserir os papeis do projeto.

Apêndices: Templates associados:

Apêndice E – Recursos Humanos - Plano de Gerenciamento de Recursos

Humanos
Instruções do Passo 6
Descrição:

Talvez a maioria dos projetos negligencie o gerenciamento eficaz da comunicação. Um erro

que pode custar caro. Pois, a comunicação eficaz está na base do sucesso do projeto.
Portanto, deve ser planejada e adequadamente executada além de controlada, a fim de que
todos os stakeholders tenham suas expectativas atendidas.

O plano de gerenciamento das comunicações, resultado do passo planejar o gerenciamento

das comunicações, tem as seguintes informações em seu conteúdo:

• Calendário de Reuniões

Fique atento:

Para saber que informação mandar para cada stakeholder, você precisa conversar com cada
um e perguntar. Não existe outro jeito mais eficiente! Portanto, pergunte, pergunte e depois
pergunte novamente. AjudeHo a descubrir quais informações precisa ao longo do projeto.

Apêndices: Templates associados:

Instruções do Passo 7
Descrição:

O Plano Global do Projeto é o documento que apresenta de forma integrada todas as

informações levantadas ao longo das fases de Iniciação e Planejamento. É este
documento que servirá de base para a equipe apresentar as ações e as etapas do projeto
junto ao cliente quanto defender o trabalho junto ao coach/orientador.

Fique atento:

Apêndices: Templates associados:

Plano Global do Projeto

Instruções do Passo 8
Descrição:

Encaminhar via email, celuladeprojetos.com.br, aos coaches/orientadores, o

Plano elaborado no passo anterior com prazo mínimo de 48 horas de
antecedência à data de apresentação agendada.

A equipe deverá elaborar apresentação em formato de slides.

O tempo de apresentação é de 20 minutos. Não podendo ser menor ou maior que

25% do tempo estabelecido.

Todos os membros da célula de desenvolvimento devem estar presentes.

Qualquer ausência deve justificada formalmente em um prazo mínimo de 48
horas antecedentes a apresentação.

A apresentação deve conter um resumo significativo, integrador e sistêmico das

informações levantadas e, principalmente, deixar clara a interpretação dos fatos.

Após a apresentação, o(s) orientador(es) terão até 40 minutos para fazer

perguntas, considerações e orientações, no intuito de propor melhorias ao
trabalho realizado, se for o caso.

Fique atento:

Nem todos são obrigados a apresentar, mas todos podem ser indagados pelo orientador
com relação ao trabalho apresentado ou escrito. Portanto, esteja preparado!

Todos os membros devem estar trajados adequadamente para a apresentação.

Apêndices: Templates associados:

Instruções do Passo 9
Descrição:

Após a apresentação ao(s) coache(s), a célula deve providenciar um cópia do Plano

Global do Projeto o cliente, assim como fazer uma apresentação do mesmo.

Fique atento:

- Na entrega do plano, Sponsor do projeto deve assinar a folha de aprovações do Plano

Global, juntamente com o Dono do Produto e os demais membros da consultoria,
obtendo com isto a aprovação formal do plano do projeto

Apêndices: Templates associados:

APÊNDICES
Apêndice A – Visão do projeto

Apêndice B – Partes Interessadas

Apêndice C – Escopo

Apêndice D – Orçamento

Apêndice E – Recursos Humanos

 Célula de desenvolvimento Data:
Desenvolvimento de Projetos Versão
Apêndice A ; Visão do Projeto Fase: Iniciação
Resp.:

Visão do Projeto:

A Visão do Projeto é um documento que registra informações de alto nível no projeto. Isto quer dizer que
não é necessário incluir detalhes em excesso, apenas, as principais informações que deixem claro o que se
espera do projeto e os resultados a serem alcançados.

O termo de abertura do projeto tem as seguintes informações em seu conteúdo:

Uma barra de identificação com as informações necessárias para compreender o documento;

Propósito ou justificativa do projeto: Neste item do conteúdo o sponsor e/ou Dono do Produto deve
justificar o porquê do projeto ser feito, quais os benefícios de sua implementação.

Não há uma forma única forma de se escrever uma justificativa, mas uma boa dica é iniciar com um breve
histórico da organização, apontar as causas que levaram a organização a criar o projeto e finalizar com os
benefícios que serão colhidos ao seu término;

Objetivo:

Expressa o que se quer alcançar com o projeto. Deve ser escrito respeitando algumas regras: a) deve iniciar
sempre com verbo no infinitivo, b) informar o produto esperado do projeto, ou seja, aquilo que ser alcançar
com o projeto, c) o tempo de duração, visto que, todo projeto é um esforço temporário, por isto, sempre
tem data para terminar, d) o custo total estimado e) mensurável.

Descrição do projeto e requisitos de alto nível:

Todo projeto entrega um produto ou serviço ao seu final. Ninguém faz um projeto por fazer, ele feito por
que trará um resultado definido. Por exemplo, um projeto de construção de uma casa, ao final entregará
uma casa; um projeto de treinamento empresarial, ao final, entregará funcionários treinados.

Por isto, neste item do conteúdo do termo de abertura, você terá a oportunidade de descrever o produto
final do projeto, definindo suas características e funcionalidades. Em outras palavras, como o produto será
ao fim do projeto.

Além da descrição do produto, pode e deve ser incluído, na descrição, o caminho a ser trilhado até a
conclusão do projeto. Utilizando o exemplo da casa acima, você poderia dizer “serão realizados estudos no
terreno para avaliar os atributos do solo, as fundações serão realizadas por uma equipe de engenheiros
terceirizados, todo acabamento interno dos quartos serão importados da Itália etc.”. Ou seja, informará
como a casa será construída (o caminho) e como a casa será ao final do projeto (o produto);
Lembre-se que a Visão do Projeto é um documento de alto nível. Isto quer dizer, que nele não há a
necessidade de incluir pormenores, apenas uma visão geral.

Resumo do orçamento:

É óbvio que no início do projeto você não conseguirá um orçamento preciso e refinado. De fato, terá no
máximo, uma estimativa de alto nível (macro) dos custos do projeto. Entretanto, é necessário registráVlo.
Ao longo do projeto, haverá oportunidade de fazer uma orçamento mais apurado.

Levante os principais gastos com o projeto. Verifique outros projetos semelhantes, faça uma pesquisa com
potenciais fornecedores, consulte especialistas no assunto e conclua a estimativa aproximada dos custos do
projeto.

Requisitos para aprovação do projeto:

É necessário deixar claro quais são os requisitos, ou seja, as condições para se aceitar o produto (resultado)
do projeto, ao seu término. Pois, o Dono do Produto para concluir o seu projeto precisa ter um aceite formal
por parte do cliente ou sponsor e, para tanto, alguns requisitos mínimos precisam ser atendidos. Caso
contrário, o cliente ou sponsor pode não aceitar a entrega.
Para que fique claro e não haja dúvida quanto aos requisitos essenciais que devem ser atendidos, a visão do
projeto deve contemplar de forma evidente as condições mínimas e críticas para o resultado do projeto.

Escreva neste item do conteúdo, baseado nas necessidades dos stakeholders (partes interessadas), quais
são os requisitos que definem o sucesso do projeto e quais são as pessoas que aprovam.

Dono do Produto, responsabilidade e seu nível de autoridade:

Quando o sponsor do projeto assina a Visão do Produto, ele dá poderes oficialmente ao PO ou Dono do
Produto. A visão do projeto passa a funcionar como uma procuração, pois com ele o Dono do produto pode
realizar um conjunto de atividades sem percalços, tendo em vista que as suas responsabilidades e autoridade
estão formalmente definidas. Fica claro para todos em sua equipe quanto na empresa, o que pode ou não
pode fazer o PO. Isto evita conflitos de autoridade ao longo projeto.

As responsabilidades e o nível de autoridade do PO vai variar de projeto para projeto e de organização para
organização. Isto depende do interesse do sponsor em definir os limites de autoridade. A própria cultura
organizacional afeta estas definições.

Quadro de alterações:

Todo documento criado ao longo do projeto deve ter ao seu final um quadro de alterações onde será
registrada todas as mudanças ocorridas no documento em questão. Com isto, a história do projeto, por meio
de cada documento, fica registrada, facilitando análises e avaliações posteriores.

Folha de aprovações:

Assim como o quadro de alterações, todos os documentos criados ao longo do projeto devem ter a sua
própria folha de aprovações. Pois, é a folha de aprovação que oficializa cada documento.

Para a visão do projeto a folha de aprovações deve ser assinada pelo sponsor e pelo Product Owner ou dono
do produto.

Importante:

Lembre-se que todo documento criado ao longo do planejamento do projeto, deve ter sua respectiva folha
de aprovações.
 Célula de desenvolvimento Data:
Desenvolvimento de Projetos Versão
Apêndice B – Partes Interessadas Fase: Iniciação
Resp.:

PARTES INTERESSADAS:

O processo de identificar as partes interessadas é um dos processos mais vitais para o sucesso do projeto.
Pois, é nele que o Dono do Produto irá identificar quem são os stakeholders do projetos, suas
expectativas e necessidades.

Veja a classificação dos principais stakeholders de um projeto, quanto ao tipo:

Dono do Produto: responsável maior pela condução do projeto, integra todas as partes em um todo

coeso, a fim de alcançar os objetivos do projeto;

Cliente: segundo o PMBOK do Project Management Institute B PMI e Scrum, é a pessoa ou

organização que solicitou o produto ou o serviço;

Membros da equipe: pessoas que vão participar do gerenciamento e realizar o trabalho do projeto;

Sponsor/Patrocinador: pessoa ou organização, dentro ou fora da organização executora que provê

recursos financeiros ou apoio institucional;

Usuário: quem vai utilizar o resultado do projeto;

Neste momento do projeto, o PO ou Dono do produto deve entrevistar cada stakeholder e registrar as
informações cuidadosamente para poder elaborar posteriormente o documento “Registro das Partes
Interessadas” que é o local em que as informações serão agrupadas e organizadas.

Algumas dicas interessantes para conduzir a entrevista é começar com a pergunta “Por que este projeto
vai ser realizado?”, ou seja, resolve qual problema da empresa? Em seguida algumas perguntas ajudam
também, tais como: “Como será o produto do projeto, quando ele terminar?”, “Como deve ser conduzido
o projeto?”, “O que se espera do projeto?”.

Muitas outras perguntas são necessárias e podem surgir ao longo da entrevista ou serem elaboradas
previamente pelo Dono do Produto e sua equipe de gerenciamento, levando em consideração o
contexto do projeto.

Como dito, após terminada a identificação e entrevistas dos stakeholders, as informações devem ser
compiladas no documento “Registro das Partes Interessadas”, para posteriores consultas.
O registro dos stakeholders (partes interessadas) tem as seguintes informações em seu conteúdo:

Para efeito desta nota explicativa, todos os documentos apresentados possuem uma barra de
identificação, um quadro de alterações e uma folha de aprovações, além dos itens abaixo apresentados.

Stakeholder: informe neste espaço o tipo de stakeholder, de acordo com a classificação adotada no

projeto, como por exemplo: sponsor, usuário, cliente etc;

Nome:

informe o nome do stakeholder.

Cargo:

Informe o cargo que ele ocupa na organização.

E-mail:

Informe o e-mail para facilitar a comunicação.

Telefone:

Informes os telefones, a fim de facilitar o contato ao longo do projeto.

 Célula de desenvolvimento Data:
Desenvolvimento de Projetos Versão
Apêndice D ; Escopo Fase: Planejamento
Resp.:

A DECLARAÇÃO DE ESCOPO, RESULTADO DO PASSO DEFINIR O ESCOPO, TEM AS SEGUINTES INFORMAÇÕES EM

SEU CONTEÚDO:

Descrição do escopo do projeto:

Este campo, a fim de facilitar o entendimento, pode-se considerar que é um refinamento detalhado do campo
“Requisitos de alto nível e descrição do projeto” da Visão do Projeto. A diferença singular é que agora a descrição
precisa ser bem mais detalhada.

Descreva como o projeto vai ser realizado e como será o produto do projeto com todos os seus
requisitos/características identificados.

Para que os requisitos do projeto sejam descritos a contento. É necessário que o Dono do Produto traduza as
expectativas e necessidades levantadas que constam no documento “Registro dos stakeholders” e inclua neste
campo as informações como requisito.

Ao redigir a descrição do escopo do projeto, o Dono do Produto pode retornar aos stakeholders, a fim de obter mais
detalhes sobre as suas necessidades de requisitos, assim como, esclarecer dúvidas. De forma, que a descrição seja
um retrato fiel do que se deseja para o projeto e seus resultados.

Critérios de aceitação:

Os critérios de aceitação são todas as exigências para que o projeto seja aceito.

Inclua todos os critérios, ou seja, os requisitos essenciais para que o projeto seja aceito ao seu final. De fato, este
item também é semelhante a item da Visão do Projeto denominado “Requisitos para aprovação do projeto”. Mais
uma vez, ele deve conter mais detalhes do que os constantes na Visão do Projeto.

Exclusões do projeto (escopo não incluído):

É comum na maioria dos projetos que muitos pontos do escopo fiquem obscuros ou não estejam completamente
claros para todas as partes. Requisitos que para o cliente ou sponsor sejam parte implícita da entrega do resultado,
podem não ser para o time do projeto.

Nestas situações, a melhor medida que o GP deve tomar para evitar confusões e atropelos quanto ao que faz ou não
parte do projeto, é indicar as exclusões do mesmo. Em outras palavras, deixar claro o que não será feito e nem
entregue. Dirimindo todas as dúvidas possíveis. Veja exemplos nos slides de aulas disponibilizados.
 Célula de desenvolvimento Data:
Desenvolvimento de Projetos Versão
Apêndice G – Orçamento Fase: Planejamento
Resp.:

TODO PROJETO NECESSITA DE RECURSOS FINANCEIROS PARA QUE POSSAM SER REALIZADOS.

Portanto, a elaboração de um orçamento é fundamental para que os requisitos sejam cumpridos.

Apesar de já ter sido feito um orçamento sumarizado na Visão do Projeto, agora se faz necessário
refinar as informações. Incluir detalhes não previstos no orçamento sumarizado. Entretanto, lembre-se
que o custo total indicado na Visão do Projeto deve bater com o valor total encontrado no orçamento
do projeto. No caso de haver uma diferenciação, o orçamento sumarizado que consta na Visão do
Projeto, deve ser atualizado.

DETALHES Meses/ Ano

MAIS INFORMAÇÕES
DATA DESCRIÇÃO DO ITEM / SERVIÇO jan/20 fev/20 mar/20

1 Gerente do projeto $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 6.000,00 Fornecedores, representantes etc.

2 Coffe-break $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 Tempo para conclusão etc.

3 Time do projeto $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 Informações adicionais sobre o item/serv iço etc.

4 Recursos audio v isuais $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 Tempo para conclusão etc.

5 Passagem aérea $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 Informações adicionais sobre o item/serv iço etc.

6 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00

7 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00

O orçamento do projeto deve conter todos os custos que serão incorridos. Para tanto, o GP e sua equipe
deve ter como base os custos de cada pacote de trabalho. Ou seja, para facilitar e melhorar a estimativa de
custos, assim como as atividades que foram retiradas dos pacotes de trabalhos, os custos seguem os
mesmos exemplos. Pois, é mais fácil pensar nos custos olhando para os componentes decompostos no
Backlog priorizado do projeto.

Cheque os custos de outros projetos semelhantes feitos na sua empresa ou em outras que você tenha
acesso, busque opinião especializada, consulte potenciais fornecedores e estime os custos dos seus projeto
tendo como base o esforço que será desprendido analisando cada pacote de trabalho da EAP. Pois, é muito
mais fácil, por exemplo, descobrir quanto será gasto com material de expediente em um pacote do que no
projeto todo.
Desta forma, você pode somar os gastos com material de expediente de cada pacote para ter o custo total
da conta no seu orçamento. Simples, assim.

Para cada custo presente no seu orçamento, veja a figura exemplo acima, você deve incluir os seus gastos
levando-se em consideração quando os mesmos serão, de fato, efetivados. Repare que se somar as linhas
horizontais, terá o custo total por conta e se somar as linhas verticais, terá o custo total por período.
 Célula de desenvolvimento Data:
Desenvolvimento de Projetos Versão
Apêndice I – Recursos Humanos Fase: Planejamento
Resp.:

Não existe projeto sem pessoas, isto todos sabem. Mas, muitos planos de projetos sequer tratam do
assunto, ignoram a necessidade de se ter uma plano para gerenciar adequadamente as pessoas que irão
desempenhar suas atividades no projeto.

O plano de gerenciamento de recursos humanos, resultado do passo desenvolver o plano de recursos

humanos tem as seguintes informações em seu conteúdo:

Organograma:

Todo projeto tem uma cadeia de autoridade e responsabilidade. Existem pessoas que tem poder suficiente
para definir e cobrar ações de outras e que portanto gozam de um nível de responsabilidade maior. Em
nenhuma organização ou projeto as pessoas desfrutam dos mesmos níveis de autoridade e nem tem
responsabilidades iguais. Por isto, é fundamental apresentar todas estas relações de autoridade e
responsabilidade no contexto do projeto e, para tal, utiliza-se um gráfico denominado “Organograma”. Ou
seja, o organograma é o gráfico que apresenta o nível de autoridade e responsabilidade dos integrantes de
um time de projeto. Veja o exemplo, simplificado, abaixo:
 Célula de desenvolvimento Data:
Desenvolvimento de Projetos Versão
Apêndice J – Comunicações Fase: Planejamento
Resp.:

Talvez a maioria dos projetos negligencie o gerenciamento eficaz da comunicação. Um erro que pode
custar caro. Pois, a comunicação eficaz está na base do sucesso do projeto. Portanto, deve ser planejada e
adequadamente executada além de controlada, a fim de que todos os stakeholders tenham suas
expectativas atendidas.

O plano de gerenciamento das comunicações, resultado do passo planejar o gerenciamento das

comunicações, tem as seguintes informações em seu conteúdo:

Matriz de comunicação do projeto: A matriz de comunicação do projeto tem as seguintes informações em

cada uma de suas colunas:

a) Documento: informe o tipo de documento que será gerado para manter informados os stakeholders do
projeto. Alguns documentos comuns que normalmente qualquer projeto utiliza são: Status Report,
Cronograma de marcos de controle, Relatório de Avaliação de Desempenho, Relatório de Encerramento do
Projeto e Atas de Reunião. Muitos outros podem e devem ser criados. Estes são apenas algumas sugestões
padrões;

b) Formato: nesta coluna defina como será a apresentação do documento que poder ser: impresso (forma
tradicional) ou digital (eQmail, página web na intranet da empresa, arquivos PDF etc);

c) Responsável: defina quem será o responsável para que elaboração e o envio das informações sejam
feitas de forma adequada e no momento estipulado;

d) Destinatário; informe o nome ou o cargo/função dos stakeholders que receberão as informações;

e) Periodicidade: inclua quando cada informação deverá ser enviada.

Calendário de reuniões:

É comum, ao iniciar a execução de um novo projeto, que muita das reuniões que acontecerão sejam
previstas. A estas chamamos de reuniões ordinárias. Sendo assim, crie um calendário específico para
informar quando, a pauta, o responsável e quais os participantes de cada reunião. Pois, com um calendário
previamente criado, as chances de sucesso nas reuniões aumenta consideravelemnte, pois as datas já
estarão devidamenete programadas, oportunizando a cada participante se preparar com informações
necessárias e se agendar corretamente, diminuindo as possibilidades de ausências imprevistas.