AULA 1 PROCESSOS DE NOGÓCIO.

Ao final da aula, você deverá ser capaz de:

1. Conhecer os principais conceitos de processos de negócio.

2. Definir a diferença conceitual entre projetos e processos.

Olá, seja bem-vindo(a)!

Temos que nos dar conta de que não existe nenhuma organização, por menor que seja, que não contenha
pelo menos um processo. Tudo gira em torno de processos, que muitas vezes são estabelecidos de forma
improvisada, mas ao longo do tempo passam a ser a razão da existência de uma organização e precisam
de atenção especial para produzirem resultados satisfatórios.

Processos são atividades realizadas numa sequência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou
serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Na visão de qualidade, temos a seguinte
definição: qualquer conceito ou conjunto de atividades que usam recursos para transformar entradas em
saídas, ou seja, as organizações têm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos
para funcionar de forma eficaz.

Definição de Processos

Toda organização possui um grupo de processos que é executado por pessoas, em uma instalação, através
de equipamentos e recursos materiais, entre outros. Esses elementos podem ter concepções diferentes e
suas combinações trazem diferentes resultados. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma
empresa sem um processo. Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em seus
diversos detalhes, eles são conhecidos e executados.

Processos são atividades logicamente relacionadas aos recursos do negócio, que produzem resultados
reais, adicionando valor a cada etapa. Podemos complementar que são uma sequência de atividades
interligadas e caracterizam-se por terem insumos (inputs) mensuráveis, atividades que agregam valor e
saídas (outputs), de atividades destinadas a produzir um bem ou serviço intermediário ou final (cadeia de
agregação de valor: todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente, interno ou externo, e cada
etapa do processo deve agregar valor à etapa anterior).

O que são processos?

Um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa.

Um processo definido é aquele descrito em detalhes de forma que possa ser consistentemente repetido.

Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço.

Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques:

Atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem
valor para um grupo específico de clientes.

Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output
a um cliente específico.
Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e espaço, com um começo, um fim, entradas e
saídas claramente identificadas, enfim: uma estrutura para ação.

Processo x Projeto

É muito comum confundirmos as expressões processos e projetos, até mesmo por estarem próximos e
terem alguns links entre si. Vamos definir de forma clara e objetiva os conceitos e suas aplicações para
que esta possibilidade de confusão seja afastada.

Comparando:

PROCESSO: É uma atividade realizada numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou
serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. O processo é repetitivo e gera o mesmo
produto várias vezes.

PROJETO: Acontece em um período determinado de tempo para gerar um produto e um resultado único.

PROCESSOS: São permanentes: correspondem à forma como a organização funciona, agrega valor a
seus clientes e cumpre sua finalidade, rotineiramente. É repetitivo e padronizado em passos, gerando o
mesmo produto várias vezes.

OBJETOS: São conduzidos com fim específico, têm início e fim determinados. São executados para
produzir ruptura com o status quo. São pontuais e buscam, em última análise, melhorar os processos de
rotina.

Quando obtemos um bom resultado em um projeto, por consequência teremos uma influência de melhoria
de um processo rotineiro e permanente. Um projeto deve gerar melhorias da rotina que perpetuem os
ganhos do projeto. Por este motivo, deverá conectar-se aos processos da organização.

O que podemos esperar desses projetos, após estudo detalhado dos processos escolhidos, é redesenhar
estes últimos para que as melhorias sejam colhidas pelos clientes. É possível analisar e realizar melhorias
em processos funcionais. Por outro lado, estaremos gerindo de forma errada os processos não
promovendo as melhorias contínuas que todo processo requer. Isso é parte integrante da Gestão por
Processos.

OS PRINCIPAIS ELEMENTOS DO PROCESSO SÃO AS PESSOAS, INSTALAÇÃO, RECURSOS E

MATERIAL.

Este conceito envolve gestão de negócio aliada à tecnologia da informação, visando à melhoria dos
processos das organizações por meio do uso de métodos, técnicas e ferramentas para mapear, analisar,
modelar, publicar e gerenciar processos operacionais, de apoio e de gestão, abarcando recursos humanos,
aplicações, documentos e outras fontes de informação, com o escopo de realizar o alinhamento dos
processos de negócios com a estratégia.

Os objetivos e as cadeias de valores das organizações ajudam, através de práticas aplicadas, a maximizar
os resultados e o desempenho dos processos. Com isso, fazer com que as organizações obtenham
melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos e
aumento da satisfação dos clientes, uma vez que os produtos e os serviços também atingem um padrão
melhor de qualidade.

Outra forma de ver os processos de negócio é como estão ligados à essência do funcionamento de uma
organização. Poderíamos dizer que eles são o DNA da organização: se os copiarmos para introduzi-los
em outra, poderemos ser surpreendidos negativamente com os resultados, pois eles estão suportados por
sistemas que acompanham aquela organização há décadas. Este é um fato que muitos não aceitam:
copiam o processo de uma organização e se deparam com falhas em sua execução, pois ele foi moldado
para as características de uma determinada empresa, que possui identidade cultura e história próprias, e
não adianta o transportarmos para outra organização.

Os processos de negócios são multifuncionais no sentido da otimização. Isso significa que contribuem
para o aperfeiçoamento das diversas funções que o permeiam, e não apenas de uma. Eles possuem um
sentido de interdependência de todas as funções de que são servidos. Podemos considerá-los críticos, pois
seu insucesso tem impacto no ambiente da organização como um todo, comprometendo os resultados
operacionais.

Para termos uma visão completa, apresentamos as três fases de um processo de negócios:

PRIMEIRA FASE: DOCUMENTAR – ORGANIZAR – MELHORAR – SIMULAR.

SEGUNDA FASE: IMPLANTAR – GERENCIAR – MELHORAR.

TERCEIRA FASE: AUTOMATIZAR – GERENCIAR – MELHORAR.

Considerando as expressões abaixo, marque a opção correta.

Analisando processos de negócio, podemos afirmar que:

I – OS PROCESSOS DE UMA EMPRESA PODEM SER USADOS POR OUTRAS EMPRESAS.
II – OS PROCESSOS DE NEGÓCIO SÃO MULTIFUNCIONAIS NO SENTIDO DA OTIMIZAÇÃO.
III – ELES POSSUES UM SENTIDO DE INTERDEPENDENCIA DE TODAS FUNÇÕES DE QUE
SÃO SERVIDOS.

II E III ESTÃO CORRETAS.

AULA 2 INTRODUÇÃO A GESTÃO DE PROCESSOS:

Ao final da aula, você deverá ser capaz de:

1. Definir o que é gestão por processo.

2. Descrever o que é uma unidade de negócio de uma organização e exemplificar.

Olá, seja bem-vindo(a)!

A gestão por processos passa a ser de grande utilidade para as organizações. Isso porque o modelo
tradicional deixa muito a desejar quando pensamos em um mercado competitivo e com mudanças
constantes, fazendo com que o repensar seja uma atividade diária. Com a estruturação por negócios, a
necessidade da identificação dos processos torna-se imprescindível.

A. Definições de Gestão por Processo

No dia a dia das organizações, há muita pressão para atingir resultados. Este fato ocorre em razão da
própria dinâmica do mercado em que os clientes, de um modo geral, buscam produtos baratos, mas com
qualidade superior, e de um governo que não atua cumprindo seu papel. Com isto, gera-se uma zona de
pressão, com mais impostos, ou até mesmo com baixa infraestrutura. Há também uma legislação arcaica,
por meio da qual os investidores e acionistas desejam obter resultados.

No meio dessa situação toda, os recursos humanos reivindicam, através de seus sindicatos, melhores
condições de trabalho e de remuneração total. A tecnologia tem novidades todos os dias, e se não
atualizarmos nossa empresa, a concorrência o faz. Com todas essas pressões, temos que buscar soluções
consistentes, por isso nada mais prático que revermos nossos processos, tornando-os mais eficientes e
eficazes.

B. Organização Funcional x Organização por Processo

Os processos têm um desenvolvimento muito mais dinâmico e natural do que a hierarquia, obtendo
melhores resultados para os clientes. A hierarquia oferece barreiras naturais, enquanto o processo
atravessa toda a organização, ou seja, eles são catalisadores para agregar valores. Isso se torna possível
em razão da estrutura ordenada de atividades sequenciadas de trabalho, facilitando sua análise ao longo
do tempo e do espaço, pois apresenta começo meio e fim. Suas entradas e saídas são facilmente
identificadas, gerando produtos e/ou serviços.

Cremos que a simples leitura desses conceitos já seria suficiente para que todos percebam as vantagens
deste modelo, apesar de as pessoas possuírem uma forma de agir e pensar própria, podendo distorcer esta
ou aquela análise do conceito. Somos fruto de nosso ambiente, de nossa cultura, mas ao mesmo tempo
perpetuadores de ideias que passam por nosso aprendizado. Ao questionarmos as informações e
repensarmos em suas aplicações, vamos desenvolvendo conceitos adicionais e, muitas vezes, mudamos
aquilo que já parecia consolidado.

Pensando desta forma, temos que verificar, checar e ter a certeza do entendimento e interpretação, para
que, em conjunto, possamos somar experiências e vivências e transformarmos nossa cultura,
reconstruindo rearranjos funcionais, ou redesenhando nossos processos para que apresentem melhorias.
Precisamos em conjunto descobrir formas que despertem em cada um a vontade de fazer melhor; checar a
cada passo as responsabilidades coletivas e individuais; criar um ambiente que favoreça a manifestação
de todos sem qualquer ressentimento e desenvolver o hábito de ouvir a todos antes da decisão final, pois
todos serão afetados positiva ou negativamente.

Leia atentamente a questão e classifique a lista abaixo com “T” para Gestão Tradicional e “P” para
Gestão por Processos.
 C. Identificação dos Processos

Algumas vezes se dá pouca importância para a identificação dos processos, mas ela é uma etapa
importante. Porém, devemos refletir, pois esse procedimento exige cuidados e rigor especial para que não
sejam cometidos erros, e que sejam identificados os verdadeiros processos (enfim eles cruzam barreiras
organizacionais).

Muitas empresas apenas renomeiam suas unidades funcionais já existentes, mas antes disso é preciso
analisar todo o processo, e não apenas uma etapa, com uma visão superior e imparcial. Todos precisam
reconhecer os processos da empresa, ter a capacidade de nomeá-los e ter clareza de suas entradas e saídas.

O relacionamento entre os processos, o simples fato de mudarmos o foco no processo não muda as tarefas
realizadas pelos colaboradores, o que muda é sua forma de pensar.

D. Classificação dos Processos

Os processos empresariais podem ser classificados em três categorias básicas:

PROCESSOS DE NEGÓCIOS: são aqueles em que a atuação da organização está caracterizada, como a
fabricação de produtos ou a prestação de serviços. Esses processos são primários por incluírem as
atividades que geram valor para o cliente (Martin apud Gonçalves, 2000a). Mas devemos lembrar que,
por serem processos de transformação (Mohrman apud Gonçalves, 2000a), são por consequência
potenciais geradores de resíduos.

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: são os responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da

organização em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio
(Gonçalves, 2000a).

PROCESSOS GERENCIAIS: incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e têm

foco nos gerentes e nas suas relações (Garvin apud Gonçalves, 2000a). Quanto ao tipo, podem ser de
direcionamento (definição de metas), de negociação (definição de preços com fornecedores) e de
monitoração (acompanhamento do planejamento e orçamento). Também dão apoio aos processos
produtivos.

E. A organização e suas Unidades de Negócio

A organização das empresas por unidade de negócios foi considerada uma inovação em gestão de
empresas na década de 70. As consultorias em geral eram chamadas para reestruturar as empresas em
unidades de negócios como solução dos problemas. Para algumas empresas o projeto deu resultados, e
hoje ainda se veem muitas empresas estruturadas desta forma. A maioria delas atua em negócios que
podem envolver vários segmentos, que algumas vezes são altamente lucrativos.

A administração da empresa como um todo, sem levar em conta os desempenhos individuais

das Unidades, não possibilita a avaliação do negócio em cada segmento. Daí a necessidade de que as
empresas adotem o gerenciamento por unidade de negocio. A segmentação visa ao melhor gerenciamento
dos negócios e pode se apresentar de várias formas. Cada empresa deve buscar o melhor modelo
divisional de gerenciamento levando em conta suas características próprias. Para algumas empresas, fica
clara a divisão; para outras, se faz necessário um estudo mais apurado. A divisão pode ser feita por
produto, por clientes e por distribuição geográfica.

Hoje as empresas buscam se estruturar em torno de suas competências essenciais, dando vazão à gestão
do conhecimento como elemento central das organizações. Desta forma, gera-se uma vantagem
competitiva baseada nas aptidões. Isto significa que as relações em que cada empresa se envolve não
estão mais limitadas às vendas dos seus produtos ou serviços finais; a empresa do futuro é aquela que
junta o QUE sabe a outro ingrediente: com QUEM interage ativamente.
Esta nova visão estratégica valoriza ainda mais a gestão por processos e permite à empresa avaliar seus
processos sem alterar de forma significativa sua estrutura, apenas compondo suas competências de forma
a interagir mais intensamente com seus parceiros de negócio.

Considerando a organização e suas unidades de negócio, analise as expressões abaixo e marque a

alternativa correta:

I - A organização das empresas por unidade de negócios foi considerada uma inovação em gestão de
empresas na década de 90.

II - A maioria das empresas atuam em negócios que podem envolver vários segmentos.

III - A segmentação visa ao melhor gerenciamento dos negócios e pode se apresentar de várias formas.

RESPOSTA: II E III ESTÃO CORRETAS

AULA 3: VISÃO ESTRATÉGICA

Ao final da aula, você deveráser capaz de:

1. Obter uma visão sistêmica das organizações.

2. Conhecer um ferramental que permita o desdobramento de suas metas

Olá, seja bem-vindo(a)!

Nesta aula compreenderemos melhor o funcionamento da estratégia das organizações, como elas podem
obter ganhos significativos agregando valor ao negócio e por consequência aos processos, além de como
os processos podem contribuir significativamente na implementação da estratégia.

A gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma
corporação a longo prazo.

Hoje, a gestão estratégica evoluiu ao ponto de seu principal valor consistir em ajudar a organização a
operar de maneira bem sucedida em um ambiente dinâmico e complexo. Para serem competitivas nesse
contexto, as corporações estão tendo de se tornar menos burocráticas e mais flexíveis.

A gestão estratégica é cada vez mais necessária nas organizações, principalmente se considerarmos o alto
índice de competitividade hoje existente no mercado em geral, que se tornou um grande desafio.

Conduzir uma organização complexa, em um ambiente altamente volátil e dinâmico no qual mudanças
ocorrem muito rapidamente, sem que as percebamos, requer da gestão executiva informações precisas
para o monitoramento dessas condições fugazes.

Muitas organizações já implantaram sua gestão estratégica, incluindo visão, missão, valores e objetivos;
isso até já virou moda. Porém, infelizmente, não basta definirmos no papel e colocarmos em nosso site, é
preciso ter a coragem de pôr em prática. As mudanças constantes dos ambientes ocasionam uma série de
consequências para o controle gerencial das organizações.

Dessa forma, a administração estratégica pode solucionar os desajustes causados tanto nas organizações
privadas quanto nas públicas. A estratégia é elaborada com vistas às análises de fatores, ambientes
internos e externos, oportunidades e ameaças, de maneira que garanta à organização alcançar o patamar
futuro desejado.

A. Estratégia Empresarial

A missão e os objetivos gerais conduzem à formulação de estratégias em níveis empresariais,

posteriormente em unidades de negócios e, finalmente, em nível funcional.

Em todas as organizações há três níveis, independentemente de seu porte. São eles:

Nível Estratégico = alta direção

Nível Tático/gerencial = gerentes

Nível Operacional = trabalho executor

B. Os processos e a cadeia de valor agregado

Os valores são agregados aos

processos na fase de
transformação, em que as
diversas variáveis atuam
buscando atingir valores
percebidos pelos clientes. O
gerenciamento de processos pode
identificar atividades não
requeridas pelos clientes e outras
que não precisariam existir, ou
seja, aquelas que não agregam
valor, podendo ser descartadas
para que o processo seja otimizado.

Ao introduzirmos a análise de valor agregado temos como consequência uma melhora na eficiência do
processo produtivo e no monitoramento da eliminação do desperdício de recursos. Trata-se também de
uma importante ferramenta para auxiliar programas em um sistema de gestão ambiental.

Temos para sua leitura um material que define o ganho de uma empresa ao tornar-se parte de uma rede,
como é o caso de muitas farmácias. Em um futuro próximo, dificilmente teremos a existência de unidades
isoladas; elas não terão sustentabilidade, em razão da vantagem significativa que as unidades de rede
obtêm ao comprar em maior volume e com menor preço, divulgar a marca com custo rateado, entre vários
outros aspectos.

C. A gestão de processos como diferencial competitivo

A gestão eficiente dos processos permite muitas vantagens à organização, como:

 criar condições para prever, promover e controlar mudanças organizacionais;

 aperfeiçoar e maximizar o uso dos recursos disponíveis;
 dispor, de forma mais ágil, de meios para efetivar mudanças operacionais;
 desenvolver uma visão sistêmica de suas atividades;
 criar condições para uma gestão mais eficiente de suas equipes de trabalho;
 prever e minimizar a ocorrência de erros e problemas;
 prever como as entradas (insumos) se transformarão em saídas (produtos);
 definir e aplicar indicadores de desempenho do processamento e da agregação de valor;
 adotar controles de custos adequados.

D. O papel de processos na implementação da estratégia

O planejamento estratégico envolve atividades de vital importância para uma organização atingir sua
plenitude, entre as quais citamos:

 diagnóstico profundo do ambiente em que a organização está inserida;

 análise das mudanças deste ambiente e seus reflexos para os próximos anos;
 avaliação da organização em relação à sua missão e visão, recursos e competências essenciais;
 análise de possíveis alterações no ambiente externo que possam gerar oportunidades aos
objetivos da organização;
 implementação do plano estratégico;
 ações evolutivas e adequação do plano.

A organização precisa avaliar seus processos essenciais, que possam agregar valor às suas competências.
Quando uma organização pode ser observada como uma continuidade desde seu planejamento estratégico
até seus processos no pós-venda, é possível definir com objetividade em que cada um contribui com o
valor agregado, além de reavaliar facilmente seus processos e sua posição estratégica junto ao mercado,
fato de fundamental importância num mercado extremamente competitivo como o que enfrentamos
atualmente.

A gestão eficiente dos processos permite à organização criar condições para uma gestão mais eficiente de
suas equipes de trabalho e desenvolver uma visão sistêmica de suas atividades.

AULA 4: MODELAGEM DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO

Ao final da aula, você deverá ser capaz de:

1. Identificar os processos-chave de um negócio.

2. Listar os componentes da documentação de um processo.

3. Modelar um processo através de scripts.

Olá, seja bem-vindo(a)!

Nesta aula apresentaremos a modelagem de processos de negócio em suas diversas etapas, dando
orientações sobre levantamento, identificação, seleção e descrição de processos.

O domínio completo de todas as etapas de um negócio, suas particularidades, suas deficiências e

dificuldades devem fazer parte do cotidiano de seus gestores, que através de uma análise permanente e
frequente devem buscar a associação de todo progresso tecnológico que hoje temos à disposição para
otimizar a produção.

Esta introdução nos conduz à visão de modelagem dos processos, que já foi chamada de reengenharia;
temos de ver o processo de diversos ângulos e por diversas óticas, buscando a cada dia superar nossas
expectativas.

Ao modelarmos um processo, temos que buscar uma disciplina maior, uma visão mais objetiva de
padronização, consistência e segurança, e com base mais científica; temos que fugir um pouco de nossa
preocupação em terminar uma tarefa simplesmente.

Este mergulho, e ao mesmo tempo sobrevoo, se pudéssemos assim imaginar, sobre o processo, traz à
nossa mente todas as informações coletadas junto aos diversos atores do processo, que vão representá-lo
de forma clara e objetiva, sem perda do objetivo central e final. Esta disponibilidade de um modelo
completo permite uma análise mais crítica e consciente dos modelos existentes, permitindo a melhoria e a
racionalização dos projetos. Esta ação deve ser medida para nos certificarmos de seus resultados, unindo e
otimizando os esforços pessoais e tecnológicos num mesmo objetivo.

Levantamento de processos

- Para que possamos fazer um levantamento dos processos existentes ou mesmo de novos, temos que
levar em consideração alguns pontos importantes:

 Os objetivos do nosso negócio

 Os resultados que esperamos
 Quais os fatores críticos de sucesso do nosso negócio

Esses elementos podem ser levantados mediante entrevistas com os principais atores do processo, ou seja,
aqueles que o executam; o analista documenta essas informações em um texto e depois as representa por
meio de modelos como o fluxograma, por exemplo, para que os executores realizem um refinamento e
possam apresentá-lo o mais próximo possível da realidade. É importante que esse procedimento seja
efetuado com uma atenção extrema, pois as demais etapas vão se apoiar nestas informações iniciais para a
continuidade da modelagem.

- Para obtermos o resultado máximo com eficiência, é fundamental identificarmos quais são os tipos de
processos existentes em uma organização, e entre estes identificar quais são os mais importantes para o
negócio: aqueles que agregam valor ao cliente, para que neles possamos focar esforços de melhoria
contínua. Para termos certeza de quais são os processos-chave, há alguns aspectos que facilitam sua
identificação:

 Estão ligados à essência do negócio (core business)

 São capazes de proporcionar valor significativo para o cliente

No entanto, não podemos deixar completamente de lado os processos de apoio, que dão suporte ao
funcionamento dos processos-chave e a si mesmos. Como exemplos citamos os processos de Recursos
Humanos, os processos financeiros e contábeis.

Destacamos ainda que esses processos de apoio, dependendo da organização, podem se tornar processos-
chave; como exemplo citamos o processo de Treinamento e Desenvolvimento, que em uma empresa de
consultoria de RH torna-se um processo-chave.

De acordo com vários autores, os processos-chave possuem quatro tipos, que são:

Entre esses processos é necessário identificar os que são fundamentais para aumentar imediatamente a
satisfação do cliente com o serviço prestado; são prioritários para as ações de aperfeiçoamento da
qualidade do serviço.
Processos-chave são processos críticos para a qualidade que estão mais fortemente relacionados com as
dimensões do serviço, considerando-se o grau de importância de cada dimensão para o cliente e os seus
níveis de satisfação.

A definição de prioridades, no processo de aperfeiçoamento contínuo da qualidade do serviço, é

identificar tarefas, procedimentos (atividades) ou sistemas-chaves para a qualidade do serviço.
Para determinar os processos-chave pode-se partir dos processos críticos identificados, estabelecendo-se
o grau de relação entre as dimensões do serviço e os processos críticos, pontuando-se a importância e a
satisfação do cliente, em cada dimensão do Modelo de Valor do Cliente.

Levantamento de elementos relativos aos processos

Fornecedor: É a pessoa/área/instrumento de trabalho que envia/fornece/disponibiliza o insumo necessário
para a realização de determinada etapa.

Entrada/Insumo: É a informação/documento/material necessário para que se desenvolva a etapa, sem a

qual não é possível realizá-la.

Saída/Produto: É a informação/documento/material produzido pelo executor da etapa. É o resultado do

trabalho.

Cliente/Usuário: É a pessoa/área/instrumento de trabalho a quem se destina o resultado do trabalho.

Aquele (aquilo) que receberá o que foi gerado pelo executor da etapa.

Há algumas questões que ajudam a identificar os elementos de um processo:

 Quem envia as informações, recursos e/ou materiais necessários para a execução da etapa?
Quem fornece os insumos? “De onde vem?” = Fornecedor
 O que é preciso para executar a etapa? Que informações, recursos e/ou materiais são insumos
para a execução? O que entra para ser processado? “O que vem?” = Entrada/Insumo
 O que é produzido na etapa? Qual é o resultado da execução da etapa? O que é gerado pelo
processo? “O que sai?” = Saída/Produto
 A quem se destina o resultado da etapa? Quem recebe o produto gerado? “Para onde vai?” =
Cliente/Usuário

Seleção do Processo

A principal razão para esta escolha foi o fato de este ser um processo que procura minimizar a emissão de
efluentes no meio ambiente, que gera um custo para a empresa. Porém, este custo não pode ser
considerado como um custo do tratamento em si, mas sim um custo do processo produtivo. Logo, faz-se
necessário identificar as atividades, no processo produtivo, responsáveis pela emissão destes efluentes.

Outra razão a ser destacada, para justificar a escolha, é o fato deste processo também ter relação com os
chamados custos ambientais, tratados como externalidades, pois a água retorna ao rio e o resíduo sólido
(produzido após o tratamento) é depositado em um aterro, revertendo-se, de alguma forma, em custos
sociais, em danos ao meio ambiente e, consequentemente, à sociedade (exemplos: este lodo pode ser
arrastado pelas chuvas e chegar próximo a áreas residenciais, causando algum tipo de dano à população;
ou então, o lodo pode ter um odor desagradável, causando desconforto na vizinhança; ou ainda, a água
que retorna ao leito do rio pode não estar 100% recuperada). Após a escolha do processo piloto, a fase
seguinte da metodologia utilizada foi a de verificar os custos da estação de tratamento dos efluentes, bem
como o atual sistema de custos utilizado pela empresa.

Descrição do processo (script)

Para termos uma ideia prática vamos pensar em algo que utilizamos em nosso dia a dia: a lata de
alumínio, que envolve uma série de processos industriais. O processo de transformação da bobina de
alumínio em lata é bastante extenso e complexo.

PROCESSO DE PRODUÇÃO DA LATA

 O primeiro passo consiste na formação do corpo, em que o alumínio laminado, em formato de

bobina, entra na prensa de estampagem, a qual lhe dá a forma de um copo. Neste estágio, o
alumínio ainda apresenta a espessura original em que se encontrava na bobina.
 No estágio seguinte, os copos seguem para uma outra prensa, onde suas paredes externas
sofrerão um estiramento. Nesta fase do processo as paredes externas diminuirão de espessura e
na saída da prensa as bordas serão aparadas, fazendo com que todas as latas tenham a mesma
altura.
 Em seguida, na lavadora, as latas passam por vários banhos e após o forno de secagem estarão
limpas, secas e esterilizadas. Para rotulá-las, o processo de impressão utilizado é a flexografia,
no qual as latas podem receber várias cores simultaneamente. Em cada máquina é possível
imprimir até 2.200 latas por minuto.
 O passo seguinte é o revestimento interno, em que as latas recebem uma camada de proteção que
impossibilita o contato da bebida com o alumínio. Após esta aplicação, as latas passam pelo
forno de secagem.
 Em seguida, na lavadora, as latas passam por vários banhos e após o forno de secagem estarão
limpas, secas e esterilizadas. Para rotulá-las, o processo de impressão utilizado é a flexografia,
no qual as latas podem receber várias cores simultaneamente. Em cada máquina é possível
imprimir até 2.200 latas por minuto.
 AULA 5: FERRAMENTAS DE MODELAGEM

Ao final da aula, você deverá ser capaz de:

1. Descrever um organograma hierárquico funcional.

2. Criar um modelo de processos usando UML, SIPOC ou IDEFO.

Olá, seja bem-vindo(a)!

Nesta aula, continuaremos a apresentar a modelagem de processos de negócio em suas diversas etapas,
dando orientações sobre levantamento, identificação, seleção e descrição de processos.

Modelos

Os diversos modelos tem a finalidade de facilitar a análise, mas algumas ferramentas são muito técnicas,
oferecendo dificuldade de compreensão mais imediata. Devemos então ter alternativas para que a
linguagem seja assimilada por diversas pessoas e contribua na melhoria do processo. Os modelos são:
diagramas UML, organograma Hierárquico Funcional, Mapa de Processos, SIPOT E IDEFO e podem
ainda ser apresentados em texto.

Os organogramas não representam a melhor opção para análise de processo, até porque não foram
concebidos para esta finalidade. Os processos de negócio não estão diretamente relacionados com o
funcionamento da organização. Eles sobrepõem esta condição e não são preestabelecidos. A organização
de uma empresa por processos pode ser confundida com uma estrutura funcional, com áreas funcionais
definidas, mas na prática isso não é verdade.

Isso porque muitas vezes ocorrem situações de dupla subordinação, já que uma pessoa poderá participar
de mais de um processo simultaneamente.

De forma objetiva, as áreas funcionais com suas chefias não desaparecem quando a organização se
estrutura por processos, mas na medida em que se solidificam os donos dos processos. Eles assumem
melhor sua nova realidade, se integram aos processos essenciais e por consequência buscam aperfeiçoar
suas equipes de trabalho.

Se deixarmos prevalecer as estruturas convencionais, teremos os efeitos indesejáveis de priorizar funções

em detrimento dos processos essenciais, exagerando na divisão de tarefas, para otimizar o funcionamento
das áreas funcionais. Já as estruturas por processo são mais objetivas. Prevalece a organização do trabalho
em equipe, a cooperação e responsabilidade individual, a disposição em fazer melhor. Apesar de
cumprirem tarefas, todos têm uma visão do todo e pensam objetivamente no processo.
UML: Esta expressão é uma sigla cujo significado é Unified Modeling Language

A tradução a caracteriza como uma Linguagem de Modelagem, o que a difere de uma metodologia de
desenvolvimento; ou seja, ela não diz o que fazer em primeiro ou segundo lugar, ou como projetar seu
sistema. Ela serve para ajudar a visualizar seu desenho e a comunicação entre os objetos.

Usamos os diagramas de UML para ajudar a conceber nossas ideias em relação ao sistema que estamos
desenvolvendo e/ou planejando, ou para apresentá-las a um grupo de forma que todos a visualizem,
facilitando a interação e a discussão. É uma forma de documentar nossas ideias quando estiverem bem
definidas e consolidadas, para facilitar a compreensão de todos.

EXEMPLO: Diagrama de casos.

A UML é uma ferramenta para especificação, visualização, construção e documentação de artefatos de

software, modelagem de negócios e outros sistemas não computacionais. Possui um conjunto de
diagramas que podem ser utilizados para representar aspectos específicos do desenvolvimento de projetos
de sistemas. Os diagramas de casos de Uso aplicam-se para modelar requisitos do usuário. Os diagramas
de Atividades aplicam-se à modelagem de processos de negócios. Na figura abaixo são apresentados os
elementos típicos de um desses diagramas.

Os diagramas de atividades são utilizados na modelagem de processos de negócios para modelagem da

lógica, capturada por um caso de uso ou para modelagem da lógica de regras de negócio.

Esses diagramas são representados por um grafo orientado cíclico, podendo conter nós de diferentes tipos.
As arestas do grafo definem a ordem de execução entre as atividades e objetos nele representados.

O Mapeamento de Processos é uma das ferramentas de modelagem que possui características gerenciais
e analíticas e de comunicação objetiva. Tem a finalidade de implantar uma estrutura para melhorar os
processos existentes. Facilita a comparação da situação atual, de forma a gerar a tensão estrutural que
impulsionará a mudança organizacional, e torna-se necessário mapeá-la para a identificação de possíveis

problemas, permitindo a modelagem da solução.

SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE: É uma solução que reduz custos no desenvolvimento de
produtos e serviços e falhas de integração entre sistemas e procura melhorar o desempenho da
organização. Tem também a propriedade de facilitar o entendimento dos processos atuais e eliminar ou
simplificar aqueles que não estejam adequados.

RESPONSABILIDADE DA GESTÃO: O mapeamento exige um conhecimento profundo das atividades

que constituem os processos essenciais de uma organização. A modelagem complementa o mapeamento,
descobre os componentes essenciais e sensíveis em que as melhorias farão diferença, já que as mudanças
tecnológicas são permitidas no espaço ou no tempo, auxiliadas por modelos simulados em computador e
pela engenharia de processos de negócio.

GESTÃO DE RECURSO: Dessa forma, as duas técnicas não podem ser confundidas; a modelagem não
substitui o mapeamento do processo. Na modelagem, a meta é entender as relações entre os dados
elementares e as ligações entre os conjuntos de dados, onde podem estar presentes. Já o mapeamento de
processos busca entender os processos de negócios existentes e futuros para alcançar maior satisfação do
cliente e melhor desempenho dos negócios.

REALIZAÇÃO DO PRODUTO: O mapeamento possibilita as interfaces críticas, a definição de

oportunidades para simulações de processos (ou de rotinas), a implantação de métodos de contabilidade
baseados em atividades e a identificação de pontos desconexos ou ilógicos nos processos.

MEDIÇAÕ DE ANÁLISE E MELHORIA: A representação gráfica dos mapas permite uma exposição de
detalhes de modo gradual e controlado, permitindo focar nas interfaces.

A linguagem de gráficos está disponível em uma variedade de ferramentas, facilmente encontradas nos
sites de internet, com auxílio dos analistas. Elas foram desenvolvidas durante longo tempo, desde quando
as organizações trabalhavam manualmente, sem o uso da tecnologia da informação, e utilizavam suas
áreas de Organização e Métodos. Tais ferramentas facilitaram e ampliaram o poder de ação,
possibilitando simulações como instrumento de análise e otimização de processos.

O número de ferramentas disponíveis no mercado para suportar e capacitar esforços para a engenharia de
processos de negócio é enorme. Vamos destacar alguns exemplos:

EXEMPLO:
 Business Process Reengineering (BPR): usada para modelar e analisar processos de negócio. A
representação visual dos processos e a habilidade para avaliar alternativas suportam a engenharia
de processos.
 Sistemas Enterprise Resource Planning (ERP): automatizam processos de manufatura,
organizam livros contábeis e delimitam departamentos corporativos. Uma representação
explícita do processo de negócio é usada como ponto de partida para a configuração desses
sistemas.
 Sistemas Workflow Management (WFM): ferramenta de software genérica que permite
definição, execução, registro e controle de fluxos de trabalho (workflows). Na essência, o
sistema WFM é um bloco de construção genérica para suportar processos de negócio.

Enquanto as ferramentas BPR suportam o repensamento de processos de negócio, os sistemas ERP e

WFM são as aplicações de software que tornam a engenharia de processos possível.

Cada uma dessas ferramentas requer uma representação explícita dos processos, sendo que a maioria das
técnicas de modelagem existentes são utilizadas apenas por uma delas. Poucas ferramentas utilizam uma
técnica genérica como redes Petri, SADT, IDEF e EPC.
SIPOT - Consiste em descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos: fornecedores,
entradas, saídas, indicadores de desempenho, clientes dos processos.

IDEFO é uma técnica usada para produzir uma modelagem funcional que é uma representação
estruturada do sistema de objetos analisados. Ela modela um sistema de objetos em top-down (de cima
para baixo) e possui cinco elementos básicos para representação: funções, entradas, saídas, controle e
mecanismo.
Os modelos de gráfico de processo IDEFO servem para criar diagramas hierárquicos para gerenciamento
de configuração de modelos, análises de necessidades e benefícios, definições de requisitos e modelos de
aperfeiçoamento contínuo (somente no Visio Professional).

O mapa de processos é uma solução que permite a redução de custos no desenvolvimento de produtos e a
modelagem não substitui o mapeamento do processo.