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Tipos de Layouts e Processos

em Manufatura e os

Vínculos entre cada Tipo de

Layout e cada Tipo de

Processo em Manufatura,

nas Atuais Organizações

Brasileiras (2010)

Kinds of Layouts and

Manufacturing Processes

and Links between each Type of Layout and each Type of Manufacturing Process in

Current Brazilian Organizations (2010)

Caroline Krepschi

Graduanda em Administração pelo Centro Universitário Hermínio Ometto – UNIARARAS

Fábio Antonio Barbosa

Graduado em Engenharia de Produção Mecânica pela Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP

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RESUMO

Atualmente, as empresas têm aplicado cada vez mais técnicas para solucionar os problemas

existentes dentro de suas unidades produtivas, devido às alterações econômicas, sociais e

tecnológicas. Uma destas técnicas é a análise da escolha do melhor tipo arranjo físico para

cada tipo de organização (o tipo de processo), objetivando a otimização de seu fluxo de

materiais e pessoas, reduções de estoques e aumento da produtividade. Os principais tipos de

layout são: o arranjo físico posicional, funcional, celular, em linha ou misto. Segundo Davis,

Aquilano e Chase (2008), os tipos de processos em manufatura estão classificados em:

processos por projeto, do tipo jobbing, em lotes, em massa e contínuo. A posição do que cada

organização irá produzir determina o tipo de processo a ser adotado por ela. Diante, dessa

perspectiva, o objeto de estudo está focado em provar que, para cada tipo de arranjo físico,

existem processos em manufatura mais apropriados e que a falta de posicionamento físico

ideal dos recursos de transformação de uma operação produtiva pode gerar padrões de fluxo

longos ou confusos, estoques de materiais, filas de clientes, inconveniências para os clientes,

tempos de processamento longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos.

Nesse sentido, a presente pesquisa concluiu que para cada tipo de processo em manufatura,
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adotado pela organização, realmente existe um tipo de arranjo físico mais indicado e que isso

se deve a relação estabelecida entre volume-variedade (efeito volume-variedade).

Palavras-chave: tipos de layout; tipos de processos; relação entre layout e processo; efeito

volume-variedade.

ABSTRACT

Nowadays, companies have increasingly used techniques to solve problems existing within

their production units due to economic, social and technological changes. One of these

techniques is the analysis of choosing the best layout type for each type of organization

(process type), aiming the optimization of their materials and people flow, inventory

reductions and increase productivity. The main types of layout are: positional, functional,

group technology and linear. According to Davis, Aquilano and Chase (2008), the types of

manufacturing processes are classified as: processes for design, type jobbing, batch, mass and

continuous. The position of each organization will produce determines the type of process to

be adopted by it. Before, from this perspective, the object of study is focused on proving that

for each type of layout, there are processes in manufacturing more appropriate and that the

lack of ideal physical placement of processing resources can generate long or confusing flow

patterns, inventories of materials, customer queues, inconvenience to customers, long

processing times, inflexible operations, unpredictable flows and high costs. Accordingly, this

proposed research concluded that every type of manufacturing process adopted, by the
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organization, actually there is a kind of layout more indicated and appropriated and this

happens because of the relation between volume-variety (volume-variety effect).

Keywords: types of layout; types of processes; links between layout and manufacturing

process; volume-variety effect.

INTRODUÇÃO

O escopo fundamental desse presente trabalho procurou provar que para cada tipo de

arranjo físico, existem processos em manufatura mais apropriados e que a falta de

posicionamento físico ideal dos recursos de transformação pode gerar um fluxo inadequado

das operações produtivas.

Nesse sentido, tem-se como ênfase as análises dos arranjos físicos e suas

características e dos tipos de processos em manufatura e suas características, além da

explicitação dos vínculos entre eles devido ao efeito volume-variedade.

O ponto de estudo dessa pesquisa está focado em salientar a importância da definição

adequada do tipo de layout a fim de que a característica volume-variedade dite a escolha do

tipo de processo em manufatura ideal para o bom funcionamento das operações da

organização.

A presente proposta de pesquisa (está) estará assentada em uma metodologia de

análise descritiva, uma vez que se (busca) buscará descrever os tipos de layout e os tipos de

processos em manufatura, além de caracterizar a relação entre o tipo de layout e os tipos de

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processos em manufatura, através das características do efeito volume-variedade. O

desenvolvimento do trabalho de estudo dependerá de um levantamento bibliográfico de

autores renomados na área da Administração de Produção, tais como: Slack, Johnston,

Chambers, Martins e Laugeni, entre outros.

Como técnica de pesquisa (utilizou-se) foi utilizada a obtenção de dados e

informações, através de obras literárias, como livros e monografias, para o desenvolvimento

da fundamentação teórica do presente estudo. (colocaria embaixo porque já fala do resultado)

A hipótese levantada foi de que dadas as características dos processos em manufatura

nas organizações brasileiras, há um tipo de layout mais adequado para cada tipo de processo.

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 181), “o arranjo físico de uma

operação produtiva diz respeito ao posicionamento físico dos seus recursos transformadores”.

O layout abrange, então, instalações existentes ou em planejamento, procurando harmonizar e

integrar equipamento, máquina, mão-de-obra, material, áreas de movimentação, estocagem,

administração e mão-de-obra indireta.

Os tipos principais de layout são: o arranjo físico posicional ou de posição fixa,

arranjo físico funcional ou por processos, arranjo físico celular ou de tecnologia de grupo e

arranjo físico por produto.

Um layout de posição fixa é adequado quando o tamanho ou peso do produto é grande

e por isso ele permanece em um (só) local só (ou só é sozinho?). Os recursos que

transformarão o produto é que são movimentados até ele (Davis, Aquilano & Chase, 2008).

O layout funcional ou por processos, ocorre quando equipamentos de funções

similares se agrupam, assim eles ficam disponíveis para vários produtos. Esse tipo de layout

permite obter altos volumes, com relativa variedade (Slack, Chambers & Johnston, 2009).
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“Um layout de tecnologia de grupo coloca juntas máquinas distintas em centros de

trabalho (ou células) para trabalhar em produtos que têm formas e necessidades de

processamentos similares” (Davis, Aquilano & Chase, 2008, p. 265).

O layout por produto é aquele no qual processos de trabalho ou de equipamentos estão

arranjados segundo os estágios gradativos pelos quais o produto é produzido. Se o processo de

trabalho ou o equipamento é dedicado à produção contínua de uma linha limitada de produtos,

isso é geralmente chamado de linha de produção (Davis, Aquilano & Chase, 2008).

Segundo Davis, Aquilano e Chase (2008), os processos em manufatura estão

classificados em cinco tipos: processo por projeto, processo do tipo jobbing ou job shop,

processo em lotes, processo em massa ou linha de montagem e o processo contínuo.

O processo por projeto lida com produto customizado, na maioria dos casos de grande

porte e complexo. Os projetos realizados são exclusivos, por serem, dificilmente, repetidos

(Slack, Chambers & Johnston, 2009).

O processo do tipo jobbing, assim como o processo por projeto, lida com variedade

muito alta e baixo volume. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 93), “em processos

de jobbing cada produto deve compartilhar os recursos de operação com diversos outros”.

O processo em lotes produz um produto, em mais de uma unidade, e geralmente os

tamanhos de lote são especificados. O processo em lotes lida com variedade média e alto

volume, podendo variar relativamente os níveis de variedade e volume (Slack, Chambers &

Johnston, 2009.

“Os processos de produção em massa são os que produzem bens em alto volume e

variedade relativamente estreita, isto é, em termos dos aspectos fundamentais do projeto do

produto” (Slack, Chambers & Johnston, 2009, p. 95)

“Processos contínuos são exatamente aquilo que seus nomes implicam – contínuos,

produzindo itens que não são discretos” (Davis, Aquilano & Chase, 2008, p. 74). Os
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processos contínuos lidam com volumes ainda maiores que os processos de produção em

massa e em geral variedade ainda mais baixa.

Assim, a presente pesquisa apresenta-se dividida em quatro partes, além desta

introdução. A primeira parte apresenta os principais tipos de arranjos físicos e suas

características, evidenciando as diferenças entre eles. Para tanto, foram expostas as idéias

defendidas principalmente por Slack, Chambers e Johnston e de autores que também

compartilham da mesma visão. Na segunda parte, trata-se dos processos em manufatura e a

descrição de cada um deles, detalhando a individualidade de cada um. Na terceira parte faz-se

um estudo comparativo do efeito volume-variedade entre os tipos de processo em manufatura

e os tipos de layout. Finalmente, na última parte do trabalho se fez algumas observações a

título de conclusão sobre os principais pontos levantados ao longo da presente pesquisa.

1. ARRANJO FÍSICO E FLUXO

1.1 Tipos básicos de arranjos físicos

Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 181) afirmam que o “arranjo físico de uma

operação produtiva diz respeito ao posicionamento físico dos seus recursos transformadores”.

O layout abrange, então, instalações existentes ou em planejamento, procurando harmonizar e

integrar equipamento, máquina, mão-de-obra, material, áreas de movimentação, estocagem,

administração e mão-de-obra indireta.

Segundo Chase, Jacobs e Aquilano (2006), o objetivo de se estruturar um tipo de

layout é determinar a distribuição de departamentos, de grupos de trabalho dentro dos

departamentos, de estações de trabalho, de máquinas e de locais de estoque a fim de garantir

um fluxo tranqüilo de trabalho (instalação de produção).

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Ainda para se tomar uma decisão sobre o layout existem algumas entradas que

precisam ser consideradas como as seguintes:

“1. A especificação dos objetivos e dos critérios correspondentes que serão usados

para avaliar o projeto. A quantia de espaço necessário e a distância que deve ser

percorrida entre os elementos de um leiaute, são critérios comuns; 2. Estimativas da

demanda do produto ou do serviço no sistema; 3. Os requisitos de processamento em

termos do número de operações e da quantia de fluxo entre os elementos de leiaute;

4. As necessidades de espaço para os elementos no leiaute; 5. A disponibilidade de

espaço dentro da instalação em sim, ou se for uma instalação nova, as possíveis

configurações de construção” (Chase, Jacobs & Aquilano, 2006, p. 191).

Completando essa idéia, Slack, Chambers e Johnston (2009) exprimem que os

objetivos dos arranjos físicos dependem dos objetivos estratégicos da empresa, e que existem

alguns relevantes a todas as empresas, como: segurança inerente (os processos representam

perigo, para tal as saídas e circulações devem estar claramente definidas e com passagens

marcadas e livres), extensão de fluxo (o fluxo dos materiais, das informações e dos clientes

devem estar de acordo com o arranjo físico, a fim de minimizar as distâncias percorridas pelos

recursos transformados e atender os objetivos da empresa), clareza de fluxo (todo fluxo

existente, seja de materiais ou clientes, deve ser claro e evidente), conforto para os

funcionários (o arranjo físico deve oferecer um ambiente agradável aos funcionários),

coordenação gerencial (para que a supervisão seja eficiente, os funcionários e os dispositivos

de comunicação devem estar bem localizados), acessibilidade (nível de acessibilidade

eficiente para limpeza e manutenção de máquinas, instalações e equipamentos), uso de espaço

(boa utilização do espaço da empresa) e flexibilidade de longo prazo (os arranjos físicos

devem ser flexíveis, caso haja uma necessidade de alteração).

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Corrêa e Corrêa (2009) explicam que a decisão de arranjo físico é uma parte

importante da estratégia de operação de cada projeto, só assim um arranjo físico será capaz de

refletir e alavancar desempenhos competitivos desejáveis. Existem arranjos físicos que

favorecem ora a flexibilidade das operações, ora a customização, ora a eficiência dos

recursos.

As características de volume e variedade de uma operação vão definir que tipo de

arranjo físico selecionar, através do entendimento correto das vantagens e desvantagens de

cada um (Slack, Chambers & Johnston, 2009). Ainda sob a visão de Slack, Chambers e

Johnston (2009), a característica mais significativa para a escolha do arranjo físico seja a

implicação para os custos unitários. Isso é mais bem entendido quando há distinção clara entre

os elementos de custo fixo e variável ao se adotar certo tipo básico de arranjo físico.

Os autores ainda ressaltam, nessa mesma linha de pensamento, asseguram que “os

custos fixos tendem a aumentar à medida que se migra do arranjo posicional, passando pelos

arranjos funcional e celular, para o arranjo por produto. Os custos variáveis por produto ou

serviço, por sua vez, tendem a decrescer” (Slack, Chambers & Johnston, 2009, p. 193).

Afirmam, também, que há basicamente quatro tipos principais de layout que têm

características bastante específicas. São eles: o arranjo físico posicional ou de posição fixa,

arranjo físico funcional ou por processos, arranjo físico celular e arranjo físico por produto ou

em linha. Além do layout combinado, que é uma combinação de dois ou mais tipos básicos de

layout.

1.2. Arranjo físico posicional

Para Martins e Laugeni (2005, p. 140), “no layout de posição fixa, o material

permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até o local

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executando as operações necessárias”. O layout de posição fixa é caracterizado,

principalmente, por um baixo volume de produção e uma alta variedade.

Para Slack, Chambers e Johnston (2009) é nesse arranjo que quem sofre o

processamento fica estacionário (recurso a ser transformado) e os equipamentos, máquinas,

pessoas, materiais e instalações (recursos transformadores) é que se movem, conforme figura

1 revela.

“Ao elaborar um leiaute de posição fixa, deve-se visualizar o produto como o ponto

central de uma roda com os materiais e os equipamentos dispostos concentricamente em volta

do ponto de produção, na sua ordem de uso e dificuldade de movimento” assim ratificam

Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 206).

Figura 1 - Layout por posição fixa

Fonte: Martins e Laugeni (2005)

Como vantagens do layout posicional, algumas se destacam: alta flexibilidade de mix e

produto, produto ou cliente não movido e alta variedade de tarefas para mão de obra. Como
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desvantagens: altos custos unitários, programação de atividades complexa, alta movimentação

de equipamentos e mão de obra (Slack, Chambers & Johnston, 2009).

1.3. Arranjo físico funcional

Para Martins e Laugeni (2005, p. 138), “no layout por processo ou funcional, todos

os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também

operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área”. Dessa forma, os

materiais a serem processados se deslocam buscando os diferentes processos.

Afirmam que o layout absorve alta flexibilidade, a fim de atender as mudanças de

mercado e a possíveis produções diversificadas em pequenas e médias quantidades ao longo

do tempo, possibilitando relativa satisfação no trabalho (Martins & Laugeni, 2005).

O arranjo físico funcional, por fim, adapta-se às necessidades e conveniências dos

recursos transformadores que constituem o processo (Slack, Chambers & Johnston, 2009).

Conforme a figura 2, o arranjo físico foi desmembrado em departamentos, onde o

produto a ser produzido se desloca durante todo o processo, na ordem que melhor se adequar

e na ordem que produto precisa seguir para ser produzido.

Figura 2 - Layout por processo ou funcional

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Fonte: Martins e Laugeni (2005)

No arranjo físico funcional, conforme Slack, Chambers e Johnston (2009) algumas

conveniências podem ser citadas, tais como: alta flexibilidade de mix e produto, fácil

supervisão de equipamentos e instalações e interrupção de etapas robusta, caso haja. Algumas

inconveniências que se destacam são: baixa utilização de recursos, alto estoque em processo

ou filas de clientes e difícil controle do fluxo complexo devido ao grande número de

diferentes alternativas de se arranjar centros de trabalho.

1.4 . Arranjo físico celular

De acordo com Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p.204):

“o leiaute de tecnologia em grupo ou celular aloca máquinas diferentes em células

para trabalhar em produtos que têm formatos e requisitos similares de

processamento [...] O objetivo geral consiste em obter vantagens do leiaute do

produto em produções do tipo job shop. Esses benefícios incluem: 1. Melhores

relações humanas. As células consistem em poucos trabalhadores que formam uma

pequena equipe de trabalho; uma equipe produz unidades completas de trabalho; 2.

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Melhores habilidades. Os trabalhadores vêem apenas um número limitado de peças

diferentes em um ciclo finito de produção, portanto a repetição significa

aprendizagem rápida; 3. Menos estoque em processo e manuseio de materiais. Uma

célula combina vários estágios de produção, portanto menos peças percorrem a área

industrial; 4. Setup mais rápido para produção. Menos serviços significam uma

redução na aparelhagem de ferramentas e, assim, mudanças mais rápidas do

ferramental”.

É nesse tipo de arranjo que “o material se desloca dentro da célula buscando os

processos necessários. Sua principal característica é a relativa flexibilidade quanto ao

tamanho de lotes por produto” (Martins & Laugeni, 2005, p. 139).

Como pontos fortes desse arranjo físico destacam-se: trabalho em grupo como fator de

motivação, atravessamento rápido e equilíbrio entre custo e flexibilidade com variedade alta.

Como pontos fracos, diminuição da utilização de recursos, cara reconfiguração de layout (se

necessário) e exigência de capacidade adicional (Slack, Chambers & Johnston, 2009).

O layout celular permite ainda elevado nível de qualidade e de produtividade, apesar

de sua especificidade para uma família de produtos e diminuição do transporte do material e

dos estoques (Martins & Laugeni, 2005).

Um restaurante onde os alimentos são divididos em mesa de entrada, de pratos

quentes e de sobremesas evidencia esse layout celular. Cada produto (pessoa) passa pelas

células (mesas) que naquele instante é mais adequada para a produção do mesmo, como a

figura 3, na página seguinte, indica.

Figura 3 - Layout celular

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Fonte: Martins e Laugeni (2005)

1.5 Arranjo físico linear

Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 138), “no layout em linha, as máquinas ou as

estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência das operações e são executadas

de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos alternativos”. Os mesmos ressaltam

que o recurso a ser transformado percorre um caminho determinado no processo, por esse

motivo as operações são colocadas em “linha” para economizar espaço na fábrica.

A adoção do arranjo físico linear faz sentindo quando a produção requer pouca ou

nenhuma diversificação e grandes quantidades. Ele demanda de alto investimento em

máquinas (especialização de equipamento) e baixos custos unitários para altos volumes, além

de apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados. Para os operadores,

gera certa monotonia e estresse, por ser um trabalho repetitivo (Slack, Chambers & Johnston,

2009; Martins & Laugeni, 2005).

Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 189), alegam que:

“o arranjo físico por produto envolve localizar os recursos produtivos

transformadores inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso que está

sendo transformado. Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um

roteiro predefinido no qual a seqüência de atividades requerida coincide com a

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seqüência na qual os processos foram arranjados fisicamente. Os recursos em

transformação seguem um “fluxo” ao longo da “linha” de processos”.

A figura 4, abaixo, sugere esse tipo de arranjo físico.

Figura 4 - Layout em linha

Fonte: Martins e Laugeni (2005)

1.6 . Combinação de Layouts

A combinação de arranjos físicos é possível em qualquer organização. A escolha de

um arranjo físico não impede outros arranjos físicos sejam arrumados, até mesmo dentro de

um mesmo departamento.

Para Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 190) “muitas operações ou projetam

arranjos físicos mistos, que combinam elementos de alguns ou todos os tipos básicos de

arranjo físico ou usam tipos básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes partes da

operação”.

Abaixo, segue um complexo de restaurantes com três tipos diferentes de estrutura e a

cozinha que serve aos três.

Figura 5 – Layout combinados

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Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009).

De acordo com exemplo da figura acima, percebe-se que para uma mesma organização

existe a combinação dos quatro tipos básicos de arranjo físico. A estrutura da cozinha é

arranjada por layout funcional, onde processo ou função é agrupado (processo de

armazenamento de ingredientes, de preparação da comida, de cozimento). A estrutura de um

ambiente à la carte é focada num arranjo físico posicional, onde os recursos transformadores

(garçons, pratos e bebidas servidos, pedido da conta) se deslocam até o recurso a ser

transformado (cliente em sua mesa). Para um arranjo de bandejão fica claro que o layout

seguido é o linear, onde os clientes passam, em linha, pelo mesmo trajeto enquanto se servem.

Finalmente, para um restaurante do tipo buffet, o arranjo físico adotado é o celular, onde os

centros de trabalhos são separados a fim de servir seus clientes por suas necessidades de

entrada, prato principal e sobremesa (Slack, Chambers & Johnston, 2009).

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2 . PROCESSOS EM MANUFATURA

2.1 Tipos básicos de Processos em Manufatura

Na concepção de Slack, Chambers e Johnston (2009) para que se obtenha um

adequado desempenho do projeto de processos é preciso que ele esteja de acordo com o

objetivo de desempenho da operação, seja de qualidade (que visa oferecer recursos adequados

e processo livre de erros), rapidez (que visa reduzir o tempo de atravessamento entre as

operações da produção de uma unidade), confiabilidade (que fornece recursos de processos

confiáveis), flexibilidade (que visa fornecer com uma gama de apropriada de capacitações

podendo alterar os custos de produtos e tempos) ou de custo (que possui capacidade adequada

de atender à demanda e de eliminar de desperdícios de processos).

“A posição de uma operação determina o projeto e abordagem gerais para gerenciar

suas atividades. Essa “abordagem geral” para designar e administrar processos é denominada

tipos de processos”, para Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 92). As empresas devem gerir

suas atividades de produção, sejam de processos em manufatura ou de serviços, juntamente

com os seus objetivos estratégicos.

A escolha do processo em manufatura varia do que a empresa vende em termos de

volume e variedade e de como ela quer competir. As operações de produção podem variar

desde produzir grandes volumes e pouca variedade até produzir volumes baixos com pouca

variedade (Corrêa & Corrêa, 2009).

Para Slack, Chambers e Johnston (2009) os principais tipos de processos em

manufatura são: processo por projeto, processo do tipo jobbing ou job shop, processo em

lotes, processo em massa ou linha de montagem e o processo contínuo.

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2.2 Processos por projeto

“Os processos por projeto são os que lidam com produtos discricionários, usualmente

bastante customizados. Com muita frequência, o período de tempo para fazer o produto é

relativamente longo [...]”, como Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 93) definem esse tipo

de processo. Suas principais características são: baixo volume e alta variedade. A manufatura

dos produtos nesse processo é essencialmente exclusiva por quase nunca ser repetida da

mesma forma, por exemplo, como numa construção de um avião.

Outra característica importante referente ao processo por projeto é que “A maior força

de um processo do tipo de projeto é a de que é totalmente flexível para atender às

necessidades individuais do cliente”, assim explanam Davis, Aquilano e Chase (2001, p.74).

Ainda completam que os custos variáveis são relativamente muito altos quando comparados

com os custos fixos existentes, que muitas manufaturas, são até inexistentes.

Finalizando, Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 74) esclarecem que “pessoal altamente

qualificado costuma ser necessário para este tipo de processo, uma vez que, com frequência,

devem trabalhar independentemente, com o mínimo de orientação e supervisão”. Os

trabalhadores precisam estar bem-treinados e preparados para uma gama de variedade de

tarefas, exigidas pelo processo de projeto.

Nesse processo, a natureza dos produtos é de grande porte e complexa. Exemplos que

evidenciam os processos por projeto incluem construção de navios e aviões, a produção de um

filme, operações de produção de turbo-geradores e instalação de um sistema de computador

(software).

2.3 Processos do tipo jobbing

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Processos do tipo jobbing, assim como os processos por projeto, também lidam com

variedade muito alta e baixos volumes. A diferença é que nesse processo cada produto

compartilha seus recursos de operação e produção com outros diversos, enquanto que no

processo por projeto, os recursos de operação são basicamente exclusivos a cada manufatura

(Slack, Chambers & Johnston, 2009). Ainda para Slack, Chambers e Johnston (2009), os

processos de jobbing, geralmente, produzem produtos fisicamente menores, requerem

considerável habilidade e envolvem um número menor de situações imprevisíveis quando

comparados aos dos processos por projeto.

Corrêa e Corrêa (2009, p. 335) asseguram que “em geral, os grupos de trabalho ou os

trabalhadores ficam a cargo de produzir o produto todo, necessitando para isso ser

polivalentes. Os equipamentos são, em geral, universais e muito flexíveis”. Na manufatura, os

processos por tarefa (jobbing) estão atrelados à fabricação artesanal. Exemplos são: fábricas

de móveis sob encomenda, fabricação de máquinas especiais, criação de protótipos de novos

produtos e preparação de materiais de fotolitografia (técnica utilizada na confecção de chip’s

ou circuitos integrados) (Brown, Lamming, Bessant & Jones, 2006; Corrêa & Corrêa, 2009;

Slack, Chambers & Johnston, 2009).

2.4 Processos em lotes

O processo em lotes se caracteriza pelo alto grau de flexibilidade e pela especialização

e dedicação de funcionários aos equipamentos (nenhum funcionário fica responsável por

todas as fases do processo). No processo em lotes pode ocorrer economia em escala, devido

ao aumento de volume e diminuição da alta variedade, até então características dos processos

por projeto e do tipo jobbing (Corrêa & Corrêa, 2009).

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Em cada parte da operação, há períodos que os produtos fabricados se

repetem, pelo menos enquanto os “lotes” são processados (Slack, Chambers & Johnston,

2009).

Brown et al (2006, p.90) explicam que “a produção em lote pode ser organizada em

termos similares aos dos produtos acabados ou por grupos de processos comuns”. Os mesmos

ratificam que cada produto precisa ser focado em “células de trabalho” de modo que os níveis

de volume e variedade não interfiram no processo.

Exemplos são as indústrias de embalagem, as indústrias químicas de especialidades, a

fabricação de pães e a produção de moldes plásticos (Brown et al, 2006; Corrêa & Corrêa,

2009).

2.5 Processos em linha

“Processos de produção em massa são os que produzem bens em alto volume e

variedade relativamente estreita, isto é, em termos dos aspectos fundamentais do projeto do

produto” (Slack, Chambers & Johnston, 2009, p. 95).

Para Aquilano, Chase e Jacobs (2006), o processo linear se caracteriza pelo fato da

produção de peças andarem de estação para estação de trabalho (conexas umas às outras) em

ritmo pré-determinado, onde elas seguem uma sequência para a fabricação do produto do

final. Completando a argumentação, Corrêa e Corrêa (2009, p.336) relatam que “as estações

de são arranjadas de forma a respeitar a sequência de etapas do processo produtivo do produto

(isso, evidentemente, só tem sentido quando os produtos são feitos em altos volumes)”.

As desvantagens da manufatura em linha, para Brown et al (2006) incluem:

1. Falta de flexibilidade;

2. Dificuldade na introdução de novos produtos na tecnologia existente;

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3. Aumento do investimento em tecnologia, à medida que a padronização e os volumes

aumentam;

4. Dependência da estação de trabalho subseqüente;

5. Velocidade da linha determinada pela menor capacidade de certa estação.

As operações em linhas são distinguidas por terem custos fixos altos e custos variáveis

baixos. A qualificação da mão-de-obra é relativamente muito baixa. Os trabalhadores que

operam esse processo aprendem algumas e simples tarefas. Seu fluxo é o mais eficiente dentre

todos os processos e o mais inflexível também, conforme Davis, Aquilano e Chase (2001).

Exemplos que se enquadram no processo linear são os produtos “padronizados” de

alto volume, como carros, TV’s, computadores, segundo Brown et al (2006).

2.6 Processos contínuos

Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 97) entendem que

“processos contínuos situam-se um passo além dos processos de produção em

massa, pelo fato de operarem em volumes ainda maiores e em geral terem variedade

ainda mais baixa. Normalmente, operam por períodos de tempo muito mais longos.

Às vezes, são literalmente contínuos no sentido de que os produtos são inseparáveis

e produzidos em um fluxo ininterrupto. Processos contínuos muitas vezes estão

associados a tecnologias relativamente inflexíveis, de capital intensivo com fluxo

altamente previsível”.

Findando, Brown et al (2006) ainda descreve que o processo pode ser realizado

durante 24 horas por dia todos os dias do ano. Percebe-se, então, que o nível de volume nesse

processo é extremamente alto, o nível de variedade baixíssimo e que o fluxo do processo

contínuo.

Os equipamentos, por serem arranjados conforme uma sequência de etapas, são

ligados uns aos outros (por tubulações ou correias), o que gera baixo nível de estoque. O
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processo fabril em geral é automatizado, constituindo-se basicamente de uma única

“máquina”, que opera ininterruptamente (Corrêa & Corrêa, 2009).

Para Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 74), “as refinarias de petróleo e plantas de

transformação química são bons exemplos de processos contínuos”.

3 . EFEITO VOLUME-VARIEDADE

“A importância do fluxo para uma operação dependerá de suas características de

volume e variedade. Quando o volume é baixo e a variedade alta, o “fluxo não é uma questão

central” (Slack, Chambers & Johnston, p. 191-2). Conforme, o volume aumenta e a variedade

se torna menor, o fluxo de dos recursos torna-se menos intermitente e mais repetitivo.

Slack, Chambers e Johnston (2009) ainda exemplificam que quando a variedade de

produtos é pequena, o fluxo dos recursos transformados pode ser regularizado, um arranjo

físico por produto pode tornar-se mais adequado (como em montadoras de veículos).

Assim, a escolha de certo arranjo físico depende da variedade e do volume, conforme

mostra figura 6.

Outro fator que determina na escolha ideal de arranjo físico é a implicação dos custos

unitários. Em um layout posicional, o custo fixo é relativamente baixo quando comparado

com qualquer outra forma de layout. Os custos variáveis, no entanto, tendem a aumentar à

medida que se migra do arranjo físico de posição fixa para o arranjo físico por produto (Slack,

Chambers & Johnston, 2009).

Figura 6 – Layout e efeito volume-variedade

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Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009).

Assim, como explicado acima, a escolha do tipo de processo em manufatura a ser

adotado por uma organização também depende de alguns fatores. Para Corrêa e Corrêa

(2009), é importante definir qual o volume de fluxo processado alcançado pela empresa. Há

processos produtivos que lidam com altos volumes (como no caso de instalações de

eletricidade e usinas de álcool: processo contínuo) e processos que lidam com baixos volumes

(construção de um edifício ou restauração: processo por produto ou do tipo jobbing,

respectivamente). É preciso também analisar a variedade do processo produtivo, conforme

aumenta a variedade, o tipo de processo em manufatura mais adequado migra-se do processo

contínuo para o processo por projeto.

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Figura 7 – Tipos de processos em manufatura e o efeito volume-

variedade

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).

As tarefas de processo são outro ponto determinante para a escolha do processo em

manufatura. À medida que as tarefas se tornam mais complexas e diversas e menos repetidas

e divididas, o processo mais adequado é o por projeto, assim como cada vez que o fluxo de

processo for mais intermitente e menos contínuo (Slack, Chambers & Johnston, 2009).

Fusco e Sacomano (2007, p. 71), “cada tipo de processo em manufatura implica numa

forma diferente de organizar as atividades das operações com também diferentes

características de volume e variedade”. Em outras palavras, o processo implica numa forma

de arranjar adequadamente o layout da empresa.

A figura 8 ilustra uma tabela comprovando a relação entre os tipos de processos em

manufatura e os tipos básicos de layout, deixando evidente os vínculos existentes entre eles.

Figura 8 – Vínculo entre a escolha do processo e o layout

 25

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Slack, Chambers e Johnston (2009).

4 CONCLUSÃO

O objetivo da presente pesquisa consistiu em provar que para cada tipo de arranjo

físico, existem processos em manufatura mais apropriados e que o posicionamento físico ideal

dos recursos de transformação de uma operação produtiva minimiza tempo de produção, gera

flexibilidade nas operações, melhora a estrutura da empresa e utiliza o espaço existente da

forma mais eficiente possível.

Partindo dessa premissa, no primeiro capítulo buscou-se identificar os tipos de layout

existentes e suas características. No segundo capítulo, a presente pesquisa descreveu os tipos

de processos em manufatura e suas características. No último capítulo evidenciou-se a relação

entre os tipos de layout e os tipos de processos em manufatura, devido ao efeito volume-

variedade.

Dessa forma, concluiu-se que para cada tipo de processo em manufatura adotado pela

organização realmente existe um tipo de arranjo físico mais indicado e que isso se deve a

relação estabelecida entre volume-variedade.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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para a Vantagem Competitiva (10.ed.). Porto Alegre: Bookman.

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e Operações. Um Enfoque Estratégico na Manufatura e nos Serviços (2.ed.). Rio de Janeiro:

Elsevier.

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. (2009). Administração da Produção e Operações-

Manufatura e Serviços: Uma Abordagem Estratégica (2.ed.). São Paulo: Atlas.

DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. (2001). Fundamentos da Administração

da Produção (3.ed.). Porto Alegre: Bookman.

FUSCO, J. P. A.; SACOMANO, J. B. (2007). Operações e Gestão Estratégica da Produção

(1.ed.). São Paulo: Arte & Ciência.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. (2005). Administração da Produção (2.ed.). São Paulo:

Saraiva.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. (2009). Administração da Produção (3.ed.).

São Paulo: Atlas.