Vantagens da atuação adequada da área de OSM:

-Maior qualidade dos trabalhos, pois os usuários atuam em todo o processo de desenvolvimento e
implementação do sistema;

- Maior treinamento dos dos usuários do sistema;

- Melhor entrosamento entre as unidades organizacionais.

Habilidades do profissional OSM​:

- Habilidade técnica​: utilizar métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização das tarefas
específicas.

EX: Habilidade de manusear equipamentos, habilidade para levantar dados, habilidade para reunir ideias
de forma lógica;

- Habilidade Humana: capacidade para trabalhar com pessoas, de compreender suas atitudes e
motivações e de aplicar uma liderança eficaz.

EX: Saber ouvir, argumentar é necessário para influenciar outras pessoas;

- Habilidade Conceitual: compreender as complexidades de toda a empresa e de conseguir o

ajustamento comportamental, da estrutura organizacional e dos métodos administrativos.

Obs: permite que o profissional de OSM se comporte de acordo com os objetivos e as necessidades da
empresa.

Atribuições do analista de OSM:

- Relativas a planejamento, direção e métodos: Procurar aperfeiçoar a capacidade de liderança,

manter-se atualizado com as modernas técnicas, promover o espírito de colaboração entre os
subordinados;

- Relativas a pessoal: Indicar substitutos de seus subordinados, atender as reivindicações dos seus
subordinados, cooperar e participar de programas de treinamento de pessoal;

- Relativas à organização: Desenvolver suas atividades em concordância com os princípios da

organização, zelar pelo compromisso dos métodos procedimentos administrativos, cumprir as normas
internas da empresa no departamento;

- Relativas às atividades específicas do departamento: Detalhar os procedimentos manuais, orientar os

funcionários sobre os assuntos abordados nas normas e procedimentos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Funções da Administração:

- Planejamento​: estabelecer objetivos, resultados esperados, estratégia, os meios para alcançar;

- Organização​: definir a estrutura organizacional e os procedimentos administrativos;
- Direção​: motivação das atividades, coordenação e liderança;
- Controle​: avaliação dos resultados e acompanhamento;

Formatações básicas da estrutura organizacional:

- Informal​: rede de relações Sociais e pessoais, não é formalmente estabelecida pela empresa,
surge espontaneamente.
- Formal​: representa formalmente a estrutura organizacional da empresa ou parte dela.

Estrutura Organizacional:​ conjunto de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões.

NÃO É ESTÁTICA, PELO CONTRÁRIO É DINÂMICA E PRECISA SE ADEQUAR ÀS MUDANÇAS DO AMBIENTE,

NA ALTERAÇÃO DAS ESTRATÉGIA.

Vantagens de uma estrutura organizacional bem estabelecida:

- Identificação das tarefas necessárias para alcançar os objetivos;

- Organização das responsabilidades;
- Condições motivadoras para realizar as tarefas.

Componentes, condicionantes e abrangência:

- Responsabilidades​: atuação profissional na busca de resultados e qualidade nos trabalhos.

- Autoridade​: direito de estabelecer “o que”, “por quem”, “quando”, deve ser realizado em sua
área de responsabilidades na empresa.
- Comunicação​: processo interativo em que dados, informações são transacionados entre
pessoas, unidades organizacionais e agentes externos.
- Decisão​: escolha de uma alternativa que levam a um determinado resultado.
- Fator humano​: valor das pessoas, nível de conhecimento e nível de motivação.
- Fator externo​: não controlável pela empresa.
- Fator tecnologia​: conhecimentos utilizados para operacionalizar, de forma otimizada as
atividades.
- Fator objetivo​, ​estratégia ​e ​política​: alvo que pretende alcançar, caminho mais adequado,
orientação para tomada de decisão, respectivamente.

Níveis de influência:

- Estratégico, tático e operacional.

Níveis de abrangência:

- Empresa, negócio e corporação.

PLANEJAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

- Identificar as tarefas;
- Agrupar as tarefas e organizar as responsabilidades;
- Proporcionar informação, motivação e recursos para os gerentes e colaboradores para trabalhar
de modo mais eficaz.

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

- Mudanças​: ter convicção da necessidade e que é a melhor alternativa de estrutura.

- Processo de implementação​: aprovação pela diretoria, aprovação pela unidades
organizacionais, implementação com treinamento e acompanhamento e avaliação.
- Resistências possíveis​: cooperação e aprovação dos responsáveis.

AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

- Análise da situação atual e futura ideal.

- Análise dos resultados, problemas encontrados e nível de satisfação.
- Etapas​: levantamento, análise e avaliação.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

É o agrupamento das atividades e correspondentes recursos - humanos, financeiro, tecnológicos,

materiais e equipamentos- em unidades organizacionais. OLIVEIRA, 2013

Tipos de departamentalização:

- Por quantidade​: dividir a organização pela quantidade de pessoas, equipes igualmente

quantificadas.
- Por turno​: mostra que o trabalho não pode parar, aplicada no nível de produção.
- Funcional​: atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa.

Para Oliveira (2011), pode ser feito considerando em áreas funcionais, funções administrativas ou área
de conhecimento.

Vantagens​: especialização do trabalho, maior estabilidade, maior segurança, maior uso de recursos
especializados.
Desvantagens​: resistência ao ambiente pró inovação(baixa adaptabilidade), baixo cumprimento de
prazos e orçamentos, o mérito de desempenho está na alta administração.

- Territorial​: procura adequar a estrutura à distribuição espacial, criando representações da

matriz em cada local. Usada por empresas territorialmente dispersas.

Vantagens​: possibilidades de melhor treinamento, vantagens econômicas de operações locais, facilidade

de conhecer os fatores de influência e os problemas locais.

Desvantagens​: duplicação de instalações e de pessoal, pode deixar em segundo plano a coordenação.

- Por produto ou serviço:

Vantagens​: facilita a coordenação dos resultados de cada grupos de produtos ou serviços, fixa as
responsabilidades dos departamentos para um produto, o enfoque da empresa é sobre os produtos e
serviços e não sobre a estrutura organizacional, facilita a utilização máxima de recursos.

Desvantagens​: pode aumentar os custos devido as duplicidades de atividades, pode provocar problemas
humanos em situação de instabilidade externa, pode criar uma situação em que os gerentes desse
departamento se torne muito poderosos.

- Por clientes​: as atividades são agrupadas conforme as necessidades variadas dos clientes.

Vantagens​: assegurar o atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes de clientes,
propiciar situação favorável para tirar proveito das condições de grupos de clientes bem definidos.

Desvantagens​: pode existir uma dificuldade de coordenação, devido exigir um tratamento especial
nesse tipo de departamentalização. Pode provocar uma utilização inadequada dos recursos humanos e
equipamentos.

- Por processos​: as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. É

empregado nos estabelecimentos industriais, nos níveis hierárquicos mais baixos.

Vantagens​: comunicação mais rápida de informação técnica, melhor coordenação das etapas do
processo, maior especialização dos recursos alocados.

Desvantagens​: perda da visão global do andamento do processo, flexibilidade restrita para ajustes no
processo.

- Por projeto​: é um trabalho com datas de início e término, com resultado principal previamente
estabelecidos, em que são alocados e administrados os recursos, sob a responsabilidade de um
coordenador.

Para Oliveira (2013) nesse tipo de departamentalização as atividades e pessoas recebem atribuições
temporárias.
Vantagens​: melhor cumprimentos de prazos e de orçamentos, alto grau de responsabilidade da equipe
de execução, os funcionários envolvidos possuem elevado grau de conhecimento de todos os trabalhos,
adaptabilidade (novas idéias) durante a execução dos trabalhos.

Desvantagens​: pode gerar situação de recursos ocioso caso o coordenador não esteja cuidando da parte
administrativa, geralmente não apresenta um sistema adequado de comunicação pois ficam somente no
seu projeto e não na empresa.

- Matricial​: sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização, geralmente a fusão da

estrutura funcional e de projetos.

Vantagens​: maior especialização, melhor atendimento aos clientes do projeto, uso adequado dos
recursos, maior cumprimentos de prazos.

Desvantagens​: ambiguidade de papéis e relações, disputa de poder entre os chefes funcionais e de

projetos.

- Mista​: mais frequente, visto que, cada empresa deve possuir uma estrutura que mais se adapte
a sua realidade.
- Por contingência​: criada para atender a uma determinada situação específica, logo após atingir
os objetivos está é desativada (Cruz, 2013). Direcionadas para organizações que precisam estar
preparadas para alterar sua configuração.
- Estrutura circular ou radial​: suaviza a apresentação da estrutura hierárquica, inibindo as
vaidades das pessoas. Usadas em organizações onde a autoridade precisa ser sublimada,
hospitais, universidade etc.
- Estrutura para resultados​: a empresa procura se estruturar para conseguir resultados por meio
das unidades estratégicas de negócios, UEN.

UEN​: divisão da empresa que é responsável por consolidar os resultados de um negócio e desenvolve
áreas estratégicas de negócios. Faz com que a empresa possua um relacionamento mais próximo ao
mercado, no que tange a concorrência e relacionamentos com os clientes. É preciso que o executivo
tenha ciência das suas potencialidades e deficiências, antes de criar a UEN.

Vantagens​: processo de planejamento estruturado, melhor qualidade nas estratégias, facilidade de

análise sobre o ambiente estratégico.

Problemas que podem ocorrer (OLIVEIRA, 2013): adotar a técnica de UEN de forma generalizada,
esquecer que a UEN não se aplica em atividades de P&D, implementar UEN em empresas não
diversificadas.

- Governança Corporativa​: modelo de gestão que visa a otimização das interações entre os
acionistas, conselhos, diretoria. Reduz o nível de risco e incrementa o valor da empresa.

Aplicação adequada da governança corporativa possibilita:

Facilidade na identificação da estratégias, consolidar maior nível de atratividade no mercado, maior
transparência nas informações, estruturação de novos conhecimentos e consolidar um modelo de
gestão.

LINHAS E ASSESSORIA

Atividades de linha: tem ação de comando, ligadas a atividades fins.

Atividades de assessoria: aconselham as unidades de linha, ligadas a atividades meios.

Tipos de ASSESSORIA:

- Assistente​: corresponde a um auxiliar do chefe;

- Assessoria geral​: faz com que o trabalho do executivo seja realizado corretamente;
- Assessoria especializada​: composta por profissionais especializados, que tem conhecimentos
específicos;
- Serviços de operação​: apoia ou realiza serviços ao sistema de trabalho da empresa.

Precauções de uso: custos elevados, enfraquece o superior de linha, provoca a administração

autocrática.

Atribuições das unidades organizacionais​: especialização do trabalho, evitar problemas de motivação e

de coordenação das atividades.

Ficha de funções​: descrição da linha de subordinação e das atribuições.

Quadro de competência​: ilustra o nível de autoridade e responsabilidade dos titulares dos cargos,
obtendo maior agilidade e segurança no processo de tomada de decisões.

Comitês​: reunião de vários profissionais com conhecimentos multidisciplinares, para debater sobre um
assunto previamente estabelecido.

ALCANCE DE CONTROLE OU AMPLITUDE ADMINISTRATIVA

Para Henri Fayol, o diretor de uma grande empresa não deveria ter mais do que 5 ou 6 subordinados
direitos;

Amplitude de Controle​: número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de

maneira efetiva e adequada.

Teoria de Graicunas​: analisa o problema das relações entre os supervisores e os subordinados. Apoia-se
em duas premissas, capacidade humana de prestar atenção a várias coisas, é muito reduzida e, também,
ao fato de que qualquer chefe no relacionamento com os seus subordinados, não envolve semente
contatos diretos e também grupais.

Identificou três tipos de combinação entre supervisores e subordinados:

- Relações simples diretas​: são as que superiores diariamente mantém com seus auxiliares.
- Relações cruzadas​: são as criadas pela necessidade natural dos auxiliares de superior comum,
de se comunicarem uns com os outros.
- Relações grupais diretas​: são entre o superior e cada uma das possíveis combinações de
subordinados.

Para ser realizado um diagnóstico organizacional adequado, é preciso analisar os seguintes pontos:

- Estilo gerencial do executivo, seu posicionamento, a capacidade profissional dos subordinados,

estilo de supervisão exercida.

Amplitude de controle ​maior ​(menos níveis hierárquicos, estrutura organizacional achatada).

Amplitude de controle ​menor ​(mais níveis hierárquicos, estrutura organizacional alta e alongada).

Obs: a medida que uma pessoa sobe na estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se
menor. No mesmo nível hierárquico, haverá variação na amplitude de controle. Quanto maior o número
de subordinados por chefe, menor será o número de níveis hierárquicos, vice-versa.

Quando o alcance de controle inadequada…

Número de subordinados ​maior do que a amplitude de controle: desmotivação, decisões demoradas,

perda de controle.

Número de subordinados ​menor ​do que a amplitude de controle: custos administrativos maiores,
capacidade ociosa do chefe, falta de delegação.

NÍVEIS HIERÁRQUICOS

O analista de OSM deve analisar os procedimentos de decisão. O principal objetivo, é ordenar as rotinas
e procedimentos de informação, a fim de aperfeiçoar os processos de tomadas de decisões. A prática
tem mostrado, que muitas vezes a diminuição dos níveis hierárquicos ajuda na melhoria do processo
decisório.

Delegação​: transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para o seu subordinado.

Centralização​: maior concentração do poder decisório na alta administração. Ela ocorre para manter
maior o nível de integração das atividades, manter as decisões uniformes, melhor administrar as
urgências, aumentar o nível de controle das atividades.
 - Vantagens​: menor número de níveis hierárquicos, maior segurança nas informações, decisões
mais rápidas, melhor uso dos recursos humanos.

Descentralização​: menor concentração do poder decisório na alta administração, ou seja, mais

distribuídos por seus níveis hierárquicos. Ocorre quando a carga de trabalho está volumosa, para
proporcionar maior participação e motivação dos funcionários.

SISTEMA DE COMUNICAÇÕES

Comunicação​: processo interativo em que dados, informações e orientações são transmitidas entre as
pessoas, unidades organizacionais ou agentes externos.

No sistema de comunicação de ser considerado: o que, como, quando, por que, para quem … Deve ser
comunicado.

A capacidade de influência da empresa depende do seu processos de comunicações.

Esquemas de comunicação:

- Formal​: conscientemente planejada, controlado. Segue a corrente de comando na estrutura.

- Informal​: surge espontaneamente nas empresas. Estão não necessariamente precisam ser
combatidas. Para diminuir esse tipo de comunicação, a alta administração pode alterar o arranjo
físico, utilização de pequenas salas de reunião, alteração da estrutura organizacional.

Fluxos de comunicação:​ vertical, horizontal e diagonal ou transversal.

Custo de comunicação​: existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria, excessos de

comissões, unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis.

Subsistema de procedimentos​: resultados da definição dos métodos utilizados e suas

inter-relações(dependências, sequências).

SISTEMAS DE DECISÕES

Tipos de decisão:

- Rotineiras​: baseada em regulamentos vigentes.

- Inovadoras​: resolver situações novas.
- Imediatas​: tomadas rapidamente.
- Mediata​: demora meses, mais tempo.
- Premeditadas​: objetivo determinado.
- Improvisadas​: mais ou menos inconsciente.
Processo de tomada de decisão:

implica no conhecimento das condições básicas da empresa. Avaliação das consequências das decisões
tomadas com relação aos clientes, fornecedores, concorrentes, ao mercado financeiro…

Elementos de um processo decisório​: incerteza do ambiente, os recursos do tomador de decisões.

Fatores de influência da tomada de decisão​: redução do tempo disponível, melhorias no processo de

informação, velocidade das comunicações…

Condições de tomada de decisões​: sob condições de certeza, risco e incertezas.

Modelos de tomada de decisão

Modelo de Newman​: definição do problema, planejamento da solução, projeção e comparação das

alternativas, avaliação das consequências e escolha das ações.

Modelo de Herbert Simon​: a tomada de decisão envolve todo o processo administrativo e não somente
a escolha das alternativas.

Modelo político​: a política está presente nos processos de decisões, podendo envolver interesses
particulares.

Modelo Lata de lixo​: as organizações operam num sistema de tentativa e erro. Vários tipos de
problemas e soluções são colocados pelos participantes à medida que eles aparecem e as soluções
resultam de oportunidades de escolhas entre elas. O modelo prevê que existam discussões e análises de
alternativas e suas possíveis soluções na medida que os problemas vão ocorrendo.

Teoria Alto Escalão: ​Enfatiza que as escolhas efetuadas, podem ser previstas, pelo menos em parte,
pelas características dos dirigentes organizacionais.