ISSN 1984-9354

IDENTIFICAÇÃO, VALORIZAÇÃO E RETENÇÃO DO CAPITAL

HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO DO SETOR
DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional

Angela Aurélia de Carvalho

angelaac01@ig.com.br
Maria Helena Michel
michel@ufmg.br
Marco Aurélio Ramos
marco.ramos@unihorizontes.br

 
 
 
Resumo: Nesta pesquisa, objetivou-se identificar a importância do Capital Humano em uma empresa de construção
de edifícios de alto luxo na zona sul de Belo Horizonte, identificar ações que a empresa deve desenvolver para se
tornar atrativa e reter talentos. Por meio do estudo de caso, tomou-se como objeto de pesquisa uma empresa do setor
de construção civil. A técnica utilizada para realização do estudo foi entrevista semiestruturada e o método utilizado
para análise de dados foi o comparativo e o observacional. A partir do diagnóstico obtido por meio da entrevista foi
possível identificar como a empresa lida com seu Capital Humano, como lida com os representantes da geração Y, bem
como, desenvolver os pontos negativos observados neste projeto como a falta de mensuração do Capital Humano no
balanço da instituição e a deficiência de ações para reter bons profissionais.

Palavras-chaves:
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

1 INTRODUÇÃO
Vive-se a era da valorização do Capital Humano nas organizações, em que é notável
que as empresas que buscam o sucesso em seu ramo, precisam desenvolver seus
colaboradores, afim de que se tornem profissionais de sucesso e colaborem para a geração
de lucro para a instituição. Entende-se por capital humano toda capacidade, conhecimento,
habilidade e experiência dos colaboradores que possam ser exploradas e bem aproveitadas
pela empresa. O capital humano inclui também a criatividade, a inovação organizacional, as
novas ideias que são geradas dentro da empresa e com que frequência estas ideias são
implementadas, ou ainda, qual o percentual de sucesso será obtido na implementação
destas ideias.
A inteligência, o talento e o conhecimento tornam-se, portanto, as maiores forças
econômicas de uma organização e impactam diretamente em suas decisões. Wernke,
Lembeck e Bronia (2003) mencionam que o capital humano é o valor acumulado de
investimentos em treinamento, competência e futuro de um funcionário. Também pode ser
entendido como o conjunto de competências do funcionário, aliado à sua capacidade de
relacionamento e a seus valores. Pode-se entender o Capital Humano como a
transformação das habilidades e conhecimentos dos funcionários em produtos e serviços
para a empresa onde trabalham, fazendo com que estes serviços tornem-se o motivo pelo
qual os clientes procuram a empresa e não o concorrente.
O Capital Humano não é propriedade das empresas, não pode ser comprado, pois é
um ativo intangível, ou seja, um bem imaterial, pertencente apenas ao próprio ser humano
que o detém. Mas é um instrumento diretamente relacionado à geração de lucro das
empresas. Davenport (2001) diz que os proprietários do capital humano são os
trabalhadores, não as organizações. O autor menciona os funcionários, neste caso, como
investidores, e cita que são eles que decidem quando, como e onde os aplicarão. A
contratação de um funcionário não dá à organização o direito de utilizar seu conhecimento e
suas habilidades definitivamente, a empresa deterá seus serviços enquanto o trabalhador for
empregado naquela organização, mas quando o trabalhador for embora após o expediente
ou se transferir para uma outra empresa, levará consigo estes ativos intelectuais.
Sabe-se que são as pessoas, não o capital financeiro nem as máquinas ou
equipamentos, a alma de qualquer empresa, o bem mais valioso de qualquer instituição.
Com o crescimento econômico do país nos últimos anos, percebe-se um crescimento
da acessibilidade às instituições de ensino superior no Brasil promovida pelos programas de
inclusão do governo federal. Com isso, os profissionais de hoje em dia (jovens e adultos)
apresentam mudanças de comportamento em relação às gerações passadas e têm
procurado cada vez mais empregos que satisfaçam às suas necessidades financeiras e
atendam a sua formação acadêmica, buscando, em curto espaço de tempo, sua ascensão
profissional e realização pessoal. Desta forma, torna-se cada vez mais difícil reter um talento
dentro de uma organização e é perceptível a necessidade de criação de um programa de
gestão e retenção de talentos dentro das empresas.
Diante das questões levantadas acima, pretende-se responder o seguinte
questionamento: Quais ações uma empresa do ramo da construção civil deve desenvolver
para se tornar atrativa e reter talentos? Para responder a essa pergunta tem-se como
objetivo geral: analisar a importância do Capital Humano na empresa de Engenharia Civil
objeto desta pesquisa.
Este artigo compõe-se de Introdução, que apresenta o assunto a ser abordado e sua
importância; seguido pelo referencial teórico, que serve como base para os assuntos

2
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

Retenção de Talentos e Empreendedorismo. Logo após, será apresentada a metodologia

utilizada para a coleta dos dados da pesquisa; seguida pela análise de dados, que identifica
os problemas da organização através de dados coletados; e, por fim, as considerações
finais, que abordam o aprendizado adquirido com o trabalho.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Retenção de Talentos

Reter talentos é a prática de promover a permanência dos bons colaboradores na

organização para que estes permaneçam na empresa, sentindo-se satisfeitos como parte
integrante da mesma e permaneçam nela.
Encontrar profissionais que estejam alinhados com a cultura da organização assim
como manter profissionais antigos sempre motivados, é uma das tarefas que demanda
maior esforço da organização e, consequentemente, de todos os gestores. Para isso, é
importante haver uma gestão que cuide de suas políticas internas e práticas cotidianas e
desenvolva programas específicos que visem, sobretudo, à redução de custos devido à
rotatividade de funcionários, redução do turnover, retenção de conhecimento, oferta de boas
oportunidades internas, um plano de salários diferenciado para os bons funcionários,
benefícios atrativos, reconhecimento, autonomia para os colaboradores, desafios constantes
e melhor desempenho dos funcionários.
Resende e Takeshima (2000, p.61) dizem que talentos: “São pessoas que possuem
requisitos de aptidões, conhecimentos e habilidades importantes para o bom desempenho
no cargo”. Para Giglio (2013, p.11) talento é: “[...] o profissional que faz um bom trabalho,
independentemente do tempo de experiência, que geralmente tem um QI acima da média,
apresenta resultados em curto espaço de tempo [...]”. Segundo o autor, talentos são
profissionais que desenvolvem a sua criatividade e que buscam sempre novos desafios. São
pessoas com valiosas habilidades, que empregam sua energia e competência em qualquer
atividade que exerça, construindo assim um legado pessoal e profissional formado de
conhecimento, competências e atitudes.
Para Ienaga (2013, p.23): “Talento não gosta de coisa parada, não gosta de falta de
perspectiva”. De acordo com o autor, as pessoas com “talento” para os negócios não gostam
de empresas engessadas, que não evoluem nem se adéquam às mudanças; essas pessoas
estão sempre em busca de novidades, crescimento profissional e reconhecimento, para que
possam estar sempre atualizadas e renovadas para o mercado.
Simocelli (2014), ressalta no Quadro 1 quando é preciso se criar um programa de
retenção de talentos em uma organização e o quais resultados pode-se esperar deste
programa:

QUANDO HÁ NECESSIDADE DE
RESULTADOS ESPERADOS
RETER TALENTOS?
Diminuição do turnover da empresa, funcionários motivados, maior
Ausência ou ineficiência de planos
produtividade.
de carreira

3
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

Redução de custos, diminuição do índice de Turnover da empresa,

Altos custos com a rotatividade de
retenção de profissionais com experiência nos processos da empresa
pessoal
dentro do quadro de funcionários.

Necessidade de fortalecer o vinculo Maior credibilidade e confiança da empresa perante os colaboradores.

da empresa com seu colaborador

Melhor visibilidade da empresa diante do mercado.

Profissionais desmotivados

Maior satisfação e motivação dos colaboradores; funcionários

Necessidade de reter os talentos da adequados às necessidades da empresa, diferencial competitivo no
empresa mercado, liderança no segmento.

Necessidade de qualificação dos Possibilidade de maiores investimentos no desenvolvimento de

profissionais para projetos da colaboradores.
empresa
Quadro 1.Programa de Retenção de Talentos
Fonte: Adaptado de Simocelli (2014)

Analisando o Quadro 1, compreende-se que a criação de um programa de retenção

de talentos é fundamental para a empresa que, entre outros ganhos, poderá promover um
ambiente agradável para seus colaboradores e fornecedores, com profissionais experientes
em seu quadro, e uma considerável diminuição de custos relativos a funcionários, redução
do turnover tornando a empresa uma organização solida e confiável no mercado de atuação.
Mayo (2003, p.26) diz: “A incomparável contribuição das pessoas compreende seu
comando de informação e experiência, sua habilidade de integrá-las e de fazer uso de seu
discernimento pessoal, de se mostrar inovador e intuitivo e de desenvolver
relacionamentos”. O autor descreve que as pessoas doam o que trazem em sua bagagem
de informação e experiência para as empresas em que trabalham e pode-se entender que
cabe a cada empresa usufruir desta contribuição para seu crescimento.
Ainda segundo Mayo (2003, p.28): “Sem as pessoas, todos os elementos estruturais –
tanto relativos aos clientes como organizacionais – poderiam se desintegrar e deixariam de
crescer”. O autor entende que as pessoas são o bem mais precioso da organização, sem
elas as empresas poderiam não alcançar o sucesso e estagnar-se no mercado.
Lorsch e Tierney (2003, p.85) dizem que: “A formação de estrelas diz respeito à
capacidade que uma empresa tem de atrair, reter, desenvolver e motivar o talento brilhante
– os futuros profissionais que construirão a empresa, geração após geração”. Os autores
apontam que a empresa pode transformar pessoas com talento em gestores e daí
comporem um efetivo de funcionários que irão gerir a organização nos próximos anos.
Assim, pode-se dizer que a empresa é o que ela forma, se ela forma bons profissionais será
uma empresa renomada no mercado. Se forma profissionais apenas para suas
necessidades atuais, poderá não ter um futuro no mercado.
Para reter talentos, a instituição deve ter valores estabelecidos e coerentes com as
suas práticas; políticas de gestão claras e transparência na relação com os empregados;
remuneração no nível do mercado (considerando salário e benefícios) e um programa de
meritocracia com critérios claros e conhecidos de todos. Também é importante para a
empresa deixar claro seus planos para o futuro e como ela vê cada funcionário nesse futuro,
oferecendo uma carreira de sucesso para cada colaborador.

4
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

Assim, a competência gerencial para gestão de pessoas se destaca como diferencial

para vencer o desafio da retenção de bons profissionais. Para os gestores, é importante
saber ouvir e considerar as opiniões das equipes praticando uma gestão participativa e
envolvendo as pessoas no processo decisório, tratar todos sem privilégios e preferências,
estar próximo à equipe fazendo-se presente quando necessário, reconhecer conquistas e
sustentar quando erros forem cometidos por sua equipe.
Resende e Takeshima (2000, p.46) citam que administrar talentos requer um bom
planejamento de ações e uma boa gestão das atividades. A empresa somente conseguira
segurar seus talentos, se desenvolver e aplicar políticas competentes de RH e criar e manter
um clima sadio de trabalho. Segundo os autores, para que as empresas possam conservar
em seu meio pessoas com talento, devem primar por criar um bom ambiente de trabalho,
sem se esquecer da remuneração adequada e de um bom programa de benefícios.
Precisam entender o que cada funcionário necessita e valorizar o capital humano da
organização, criando formas de manter em seu meio os melhores profissionais do mercado.
É preciso também conceder autonomia, dar suporte gerencial aos funcionários para que eles
possam desenvolver da melhor forma suas habilidades.
Para Ferreira, Reis e Pereira (2000, p.31):
O grande patrimônio das organizações contemporâneas é seu corpo de talentos, são
seus recursos humanos. Estimular no ser humano a capacidade de criar e de se
superar, fazendo-o sentir-se auto gratificado e realizado, gera um círculo virtuoso de
motivação. E é essa habilidade de liderança dos gestores, aliada a sua perspicácia no
fornecimento de treinamentos e reciclagem adequados, que determinará as empresas
que irão se destacar nos próximos anos.
Segundo ao autor, propiciar aos funcionários a oportunidade de criação e de
superação motiva todo o meio onde estão inseridos, fazendo com que isso se torne uma
constante e ajude no desenvolvimento da empresa.
Para Fialho et al. (2006), o capital humano das organizações pode ser avaliado
segundo os conhecimentos técnicos, experiência, estabilidade, liderança, trabalho em
equipe e habilidade para se antecipar aos desafios. De acordo com a citação, o autor,
propõe as empresas uma forma de avaliar o capital humano segundo as habilidades e
conhecimentos dos colaboradores.
Os talentos são empreendedores potenciais; muitos deles têm um projeto inovador
guardado para abrir seu próprio negócio. Percebe-se assim, que cada organização precisa
criar formas e ações para reter estes talentos empreendedores pelo maior tempo possível
em sua empresa, para que possam absorver todo o conhecimento e experiência que esse
profissional pode transmitir à organização ou mesmo para que possam desenvolver seu
projeto inovador na organização sem que precisem abrir seu próprio negócio.

2.3 Empreendedorismo

Para Hisrich et al (2009, p.12) empreendedorismo é o processo de criar algo diferente

e com valor, dedicando tempo e os esforços necessários, assumindo os riscos financeiros,
psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da
satisfação econômica e pessoal. Para os autores, empreendedorismo significa inovar,
resolver uma situação complicada de forma diferente ao que se espera das demais pessoas.
Percebe-se que o empreendedorismo é um movimento relacionado com a criação de novas
empresas ou de novos produtos capazes de agregar valor a uma organização e transformá-
las em um negócio lucrativo.

5
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

Schumpeter (1997) fala que o empreendedor é visto como um destruidor de ordem

econômica, criador e recriador de produtos e serviços de forma a inovar, utilizando-se de
recursos e materiais disponíveis.
Percebe-se que há uma anuência entre os estudiosos quanto à definição de
empreendedor, a forma com que os empreendedores compreendem e lidam com as
transformações e oportunidades. O empreendedor não aceita o mundo como ele é, ele
coloca em prática suas ideias, destruindo conceitos antigos para dar lugar às suas
inovações. Ele cria e recria, tem uma constante necessidade de realização e não se intimida
com o que está estabelecido. Assim, pode-se definir como empreendedor um indivíduo que
imagina, desenvolve e realiza visões, busca novas ideias e cria alternativas, trabalha em
uma meta estabelecida e, com muita perseverança, realiza seu sonho.
Liryo (2008) cita que o empreendedor deve ser dotado de sensibilidade para
negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Desta forma, retrata três
características que identificam o espírito empreendedor: necessidade de realização –
precisam se superar, são inconformados com o cenário de negócios que costumam ver;
disposição para assumir riscos – o empreendedor arisca financeiramente no início de seus
negócios e tem a possibilidade de ver seu investimento fracassar; e autoconfiança – o
empreendedor sente que pode enfrentar desafios e tem domínio sobre os problemas que
enfrenta.
Dornelas (2005) reconhece que há duas vertentes do empreendedorismo: a
“oportunidade” e a “necessidade”. Os empreendimentos por “oportunidade” surgem quando
se investe em negócio novo visando aproveitar uma oportunidade no mercado. Já os
empreendimentos por “necessidade” ocorrem com a criação de negócios quando se busca
um trabalho ou uma ocupação, e esta se torna a melhor ou a única opção no momento.
Esses empreendimentos se sustentam melhor em economias em pleno desenvolvimento ou
desequilibradas socialmente.
Ângelo (2003) comenta que em países mais pobres, os empreendimentos de
“necessidade” representam maior parcela. Segundo o autor, existem cinco elementos
fundamentais para a caracterização do perfil de um empreendedor que são: criatividade e
inovação - os empreendedores conseguem identificar oportunidades antes das outras
pessoas; habilidade: direcionam seus esforços criativos para objetivos determinados e
claros; força de vontade e fé: acreditam fervorosamente em sua habilidade de mudar as
coisas, e com perseverança buscam seus objetivos; foco na geração de valor: buscam fazer
as coisas da melhor forma possível, do modo mais rápido e com os menores custos;
disponibilidade para correr riscos - quebram regras preestabelecidas, arriscam buscando
formas diferentes de fazer as coisas.
Dornelas (2005) cita algumas características sobre o perfil do empreendedor de
sucesso, as quais são evidenciadas no Quadro 2:

CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE SUCESSO

CARACTERÍSTICAS DEFINIÇÃO
Possuem uma visão acerca do negócio, primando pela habilidade para
Visionários
desencadear seu sonho.
Sabem tomar Concretizando e agregando valor aos serviços e produtos que apresentam
decisões no mercado.
Percebem as oportunidades, são determinados e comprometimento.
Fazem a diferença

6
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

Exploram Superam limites, dificuldades, obstáculos, anseiam por "fazer acontecer".

oportunidades
Focam em seu negócio empreendendo todos os esforços necessários, são
Dedicados
incansáveis e determinados pelo trabalho.
São focados no sucesso, não há espaço para o fracasso.
Otimistas
Independentes e Tem senso de independência e buscam crescimento econômico e social.
determinados
Buscam retorno financeiro nos negócios. São bem relacionados, possuem
Ficam ricos
uma excelente equipe e buscam a excelência do empreendimento.
Organiza-se através de redes de contatos, procurando a melhor interação ao
São Organizados
marketing do negócio.
Planeja e define estratégias a captação de recursos e marketing do negócio.
Planejam

Possuem Primam pelo conhecimento do risco, avaliando de forma segura as reais

Conhecimentos oportunidades de sucesso.

Quadro 2: Características dos Empreendedores de Sucesso

Fonte: Adaptado de Dornelas 2005.

Diante das características apresentadas no Quadro 2, pode-se constatar que os

empreendedores que alcançam o sucesso são aqueles que não tem medo de correr riscos,
desde que sejam riscos calculados, que conseguem identificar oportunidades antes das
outras pessoas e se esforçam para colocá-las em prática. São objetivos, perseverantes e
não se deixam desanimar por qualquer obstáculo, acreditam em sua habilidade de inovar,
buscam fazer as coisas da melhor forma possível e com os menores custos, quebram regras
e se arriscam na busca pela diferenciação.
Para Salim citado por Carvalho e Miyazaki (2012, p.26) o empreendedor não deve ter
um plano de negócio engessado (...). Nesse sentido, o empreendedor nem sempre estuda
todas as causalidades para iniciar o processo empreendedor. Ás vezes, o empreendedor
usa o “processo de efetuação”, que significa usar quem eles são, o que já conhecem e o que
já possuem e quem eles já conhecem. Essa forma de atuação empreendedora torna ainda
mais importante o entendimento do perfil dos empreendedores (HISRICH, PETERS e
SHEPERD, 2009).
Ter uma boa rede de relacionamento faz toda a diferença para os empreendedores,
pois o networking (rede de contatos) é fundamental para o sucesso do novo negócio. Uma
boa rede de relacionamento serve não só para divulgar o produto ou serviço. Ela é
importante para a construção do empreendimento, ou seja, quanto mais contatos uma
pessoa tiver em sua rede de relacionamento, maiores serão as chances para essa pessoa
conseguir uma boa colocação profissional. Realizar bons negócios é, também, obter
informações e outras vantagens da rede formada.
Os jovens empreendedores precisam de um novo tipo de gestão, diferente da gestão
arcaica introduzida em modelos antigos de empresas, a gestão empreendedora é a gestão
do desafio, é uma nova forma de gestão baseada na vontade de inovar, gerada através da
observação e informação, gera conhecimento capaz de levar um empreendimento ao
sucesso. É uma gestão composta por gestores que buscam e captam oportunidades onde
parecem não existir, são capazes de inovar com responsabilidade. O ciclo da gestão
empreendedora consiste em observar, visualizar resultados e fazer de uma maneira melhor,
tendo a certeza que os erros do passado serão eliminados e tendo a coragem de prever os
desvios futuros com a intenção de minimizá-los.

7
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

Para os jovens empreendedores, a mudança não é mais algo que assusta e para
mudar é preciso ter vontade de desafiar o velho, de modo que uma mudança responsável
aconteça sempre de acordo com o plano de negócio planejado para o empreendimento.
Jovens empreendedores erram muito até atingir o sucesso, levam certo tempo até se
acostumarem com a nova posição de gestor de um novo negócio e para os investidores isso
não é ruim, pois importa muito, para eles, a percepção de que o empreendedor aprendeu
com seus erros.
Pode-se concluir que, uma gestão empreendedora dentro das organizações, é
potencialmente capaz de reter talentos na instituição e, consequentemente, esse tipo de
gestão serve como base para a formação do capital humano da empresa.
Segundo a Endeavor (2014) “Os jovens empreendedores querem saber se vocês
compartilham os mesmos sonhos. E querem ser tratados com muito respeito. Eles são
empreendedores natos. Podem abrir seu próprio negócio ou podem fazer o sucesso do seu”.
Entende-se, com esta citação, que os jovens empreendedores não precisam
necessariamente ter sua própria rede de negócios, eles podem desenvolver suas atividades
em uma rede já estabelecida desde que enxerguem que o investimento é promissor e lhes
trará recompensas. Os jovens empreendedores buscam apoio nas incubadoras, que
assessoram os novos empreendedores a organizar a gestão, melhorar o planejamento
financeiro e preparar o empreendimento para se sustentar sozinho.
Ainda de acordo com a Endeavor (2014) “O capital humano representa o diferencial
competitivo de uma empresa e é com ele que o empreendedor vai se destacar no mercado
onde escolheu atuar”. Com esta citação pode-se entender que, os empreendedores que
investem no desenvolvimento do capital humano em sua organização, criarão uma grande
vantagem para a empresa competir no mercado, pois, os investimentos em capital humano,
como investimentos em educação e desenvolvimento das competências dos profissionais,
certamente se transformarão em lucro para as empresas, e estes funcionários
desenvolvidos, por possuírem maior conhecimento frente às ações e problemas da empresa,
farão essas empresas se tornarem mais fortes e sólidas no mercado onde atuam. Diante
disso, as empresas com maior capital humano, estarão mais preparadas para enfrentar seus
desafios e terão mais oportunidades de prosperar.

3 METODOLOGIA

Foi utilizada a pesquisa qualitativa, que segundo Michel (2009, p.37):

[...] fundamenta-se na discussão da ligação e correlação de dados interpessoais, na
coparticipação das situações dos informantes, analisados a partir da significação que
estes dão a seus atos. Na pesquisa qualitativa, a verdade não se comprova numérica
ou estatisticamente, mas convence na forma da experimentação empírica, [...].
Esta pesquisa teve como fontes de informações um diretor da empresa objeto de
estudo, um coordenador do setor de RH (Recursos Humanos) denominados
respectivamente gestor 1 (G1), gestor 2 (G2), um analista dos setores de RH e compras, e
um assistente de RH que são dois talentos da empresa estudada, considerados os
funcionários que mais se destacam na empresa atualmente, devido às suas promissoras
ideias que estão sendo implantadas na empresa e ao seu alto nível de satisfação e
comprometimento com todas as atividades realizadas na empresa, denominados
respectivamente talento 1 (T1) e talento 2 (T2). Todos possuem informações do cotidiano e

8
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

problemas da instituição, conhecem profundamente a história da empresa e puderam

contribuir com dados relevantes para o desenvolvimento do trabalho.
A técnica de coleta de dados utilizada foi uma entrevista semiestruturada, pois de
acordo com Michel (2009, p. 68), “a entrevista semiestruturada acontece quando o
entrevistado tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que
considere adequada, permite explorar mais amplamente uma questão”.
O método de pesquisa utilizado foi estudo de caso que, segundo Michel (2009)
caracteriza-se por ser um estudo aprofundado que reúne o maior número de informações
sobre o objeto de interesse para se analisar as questões propostas. A autora diz que este
método consiste na investigação de casos isolados ou de pequenos grupos objetivando
entender os fatos, fenômenos sociais. Caracteriza-se por ser o estudo de uma unidade (um
grupo, uma família, uma instituição, uma empresa) e compreendê-las no seu próprio
contexto.
Utilizou-se também o método comparativo, que na pesquisa foi utilizado para
comparar as opiniões dos funcionários e dos gestores, para verificar se ambos tinham o
mesmo conceito sobre as perguntas levantadas acerca do tema capital humano.
Ainda foi utilizado o método observacional afim de comparar as respostas dadas
pelos gestores na entrevista realizada com a aplicação das teorias no dia-a-dia da empresa
estudada, pois, segundo Michel (2009), o método observacional possibilita o mais elevado
grau de precisão na captação dos dados.
A empresa objeto de estudo atua no 2º setor da economia, no ramo da construção
civil há 12 anos. É uma empresa privada de pequeno porte, tem seu foco na construção de
prédios residenciais de alto luxo na zona sul de Belo Horizonte, onde tem maior retorno de
seus investidores fidelizados, visando à venda rápida para as classes A e B da região.
Nunca enfrentou crises econômicas desde sua fundação devido ao forte crescimento do
setor na última década.
A empresa conta com cerca de 80 funcionários e é constituída pelos seguintes
setores: área administrativa, que é composta pelos setores de engenharia, departamento
pessoal, recursos humanos e financeiro, e conta com o apoio dos setores de compras e
qualidade. Por ser uma empresa de pequeno porte, os sócios são também os diretores da
empresa. A empresa não possui filiais. Há pouca concorrência, pois existem poucas
construtoras no segmento de alto luxo em Belo Horizonte. Possui os certificados ISSO 9001
e PBQP (programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade) e, para atender a esses
certificados; investe em auditorias internas trimestralmente e externas anualmente.
Os sócios-diretores são responsáveis pelo desenvolvimento e acompanhamento das
obras e o diretor administrativo e financeiro, responsável pelos custos e gestão da empresa.
A construtora administra obras (os funcionários que efetivamente constroem pertencem ao
CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica - de cada obra); a área financeira e de RH
respondem diretamente ao diretor administrativo, e suprimentos responde diretamente aos
diretores de obras e ao diretor administrativo, pela estrutura fortemente hierarquizada e
pequena as decisões e metas são tomadas pelos diretores.
A empresa pesquisada tem se firmado no mercado, conhecendo seu público alvo e
observando atentamente as inovações e tendências de mercado em construção civil para as
classes A e B nos próximos anos, abraçando assim as oportunidades propostas pelo
ambiente externo.

9
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

4 ANÁLISE DE DADOS

O capital humano está relacionado à geração de riqueza nas empresas; entretanto

isso é visto de forma diferente de uma geração para outra. Por isso, considerou-se
importante discutir as opiniões das diferentes gerações presentes na empresa estudada com
relação a essa geração de riqueza. Com essas entrevistas, pretendeu-se entender como o
capital humano é visto pelas diferentes gerações que atuam na empresa pesquisada nos
dias atuais. Foram entrevistados 1 talento da geração Y, que tem entre 20 a 30 anos e
ocupa o cargo de assistente de RH, e 1 talento da geração X, que tem entre 39 a 49 anos e
ocupa o cargo de analista dos setores de RH e Compras, denominados T1 e T2,
respectivamente; e 2 gestores da empresa pesquisada (um diretor e um coordenador da
área de Recursos Humanos), aqui intitulados G1 e G2.
Ao serem questionados se os bons funcionários ajudam a melhorar o ambiente houve
consenso nas respostas. G2 respondeu que por se tratarem de funcionários comprometidos
com os resultados da empresa, os bons funcionários são sempre mais abertos à
implantação de processos de melhorias e são mais receptivos as ordens de seus superiores.
G1 disse que os bons profissionais são mais abertos a sugestões de melhorias no
desenvolvimento dos processos, possuem um lado motivacional mais aguçado e, com isso,
ajudam a melhorar o ambiente organizacional. Porém, a partir da nomeação das
características de uma pessoa de talento feitas pelo pesquisador, é considerada uma
pessoa de talento hoje em dia aquela que tem iniciativa, é criativa, proativa, contribui por
acreditar e gostar do que faz e do quanto contribui para a empresa. Assim, foram escolhidos
em comum acordo entre os gestores e o pesquisador, os talentos 1 e 2 para a realização da
entrevista. Estes dois colaboradores foram considerados funcionários talentosos na empresa
X devido às suas promissoras ideias que estão contribuindo para que as tarefas da
instituição sejam mais bem desenvolvidas, e ao seu alto nível de satisfação e
comprometimento com todas as atividades realizadas na empresa.
Após a escolha dos colaboradores considerados talentos para a empresa, a
questão da ajuda dos bons funcionários na melhoria do ambiente organizacional também foi
perguntada a eles. T2 respondeu que, como os bons funcionários participam ativamente dos
processos vinculados ao setor ou as áreas onde trabalham contribuem para a melhoria do
ambiente. T1 respondeu que se a empresa tiver a cultura de manter um bom clima
organizacional, os bons funcionários serão os multiplicadores do respeito e manutenção de
um bom ambiente de trabalho.
Quando questionados se os bons funcionários contribuem para a geração de lucro na
empresa e se seu trabalho é mais lucrativo para a empresa em relação ao trabalho dos
demais funcionários, percebeu-se que houve discordância em relação à resposta dos dois
gestores. G1 respondeu que os bons funcionários contribuem para a geração de lucro da
empresa quando não geram retrabalho em suas atribuições, mas que seu trabalho não é
mais produtivo em relação ao dos demais funcionários. Segundo ele, cada departamento
possui suas metas e resultados a cumprir, e a produtividade é alcançada se forem seguidos
os requisitos determinados pela alta gestão. Já para G2, como os bons funcionários são
mais receptivos para participar, contribuir e receber explicações sobre a importância de
entregar toda sua força de trabalho, acabam por produzir mais que aqueles funcionários que
não são receptivos.

10
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

Para T2, bons profissionais são os que comumente apresentam habilidades que
contribuem para a melhoria dos resultados da empresa, como pro atividade, dinamismo,
comunicação e atenção.
São as pessoas com suas práticas que geram resultado para a empresa; o bom
profissional, a meu ver, é aquele que está não só cumprindo com sua rotina, mas
atento ao seu redor e propondo melhorias nas rotinas e pode, sem duvida, propor
ações de otimização de tempo e recursos. Como minha carreira esta em
desenvolvimento, procuro sempre realizar meu trabalho com excelência, entregando
o melhor resultado possível das tarefas delegadas a mim para a empresa, pois vejo
que estou sendo valorizada nesta instituição e pretendo retribuir esta valorização.
Mesmo que eu não permaneça nesta empresa por toda a minha vida, vou absorver o
máximo que puder dela, para que eu possa me tornar um bom profissional para o
mercado onde pretendo atuar. (T1)
A percepção de T1 e T2 vai ao encontro de Giglio (2013) que defende que talento é o
profissional que faz um bom trabalho, independente do seu tempo de experiência e
apresenta resultados em um curto espaço de tempo. Sabe-se que os talentos são pessoas
criativas no meio em que trabalham, estão sempre em busca de novos desafios e suas boas
ideias contribuem para a otimização dos processos da empresa, seja em relação ao tempo
utilizado para essas tarefas ou a qualidade na realização das mesmas. É notável que os
profissionais de talento tornam-se referência no meio onde atuam, e desta forma, passam a
ser procuradas para ocupar as vagas de outras empresas que carecem de profissionais que
se destacam.
Com a resposta de T1, pode-se perceber que a empresa objeto de estudo tem
valorizado seus talentos, demonstrando para esses talentos que pretende investir em sua
carreira, desde que eles entreguem bons resultados para a organização. Ainda assim, sabe-
se que a empresa precisa dar autonomia aos seus talentos para que executem suas
funções, sabe-se também que a empresa deve criar meios que possibilitem a participação
deles nas tomadas de decisão, e dar abertura para que suas ideias possam ser implantadas,
espaço às inovações propostas por eles à instituição e, assim, a empresa conseguira retê-
los.
Sobre como o capital humano é mensurado no balanço da empresa, G1 respondeu
que o capital humano é o bem mais precioso da empresa e sua mensuração vem através de
reconhecimentos. G2 respondeu que o capital humano é mensurado através da meritocracia
aplicada a bons profissionais que ainda não estão preparados para serem promovidos - eles
recebem um aumento de salário chamado de mérito - e com as promoções daqueles que a
empresa considera que já estão preparados. Já T2 respondeu que o Capital Humano é
mensurado através de avaliações de desempenho e indicadores das áreas, como por
exemplo, o desempenho da equipe de vendas de apartamentos é medido pelo volume de
vendas dos apartamentos e pelo retorno financeiro que estas vendas trazem a empresa. T1
disse que: “Vejo que aqui eles citam as promoções e os aumentos de salários dados aos
funcionários no balanço final da empresa, acredito que esta é a forma que eles encontram
de mensurar o valor do capital humano na organização”.
Sabe-se que a mensuração da entrega de um talento e até mesmo de uma equipe é
necessária para que a empresa avalie quais os pontos que precisam ser modificados e onde
será preciso realizar novos investimentos, a fim de que os talentos possam oferecer uma
performance que atenda às necessidades do negócio. Contudo, pôde-se perceber com a
entrevista que o tema capital humano ainda é um tema difícil de ser mensurado no balanço
da organização e a empresa não tem métricas bem definidas de mensuração para este
ativo. Sabe-se, ainda, que o Capital Humano poderia ser melhor mensurado através da

11
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

tabulação de gastos com desenvolvimento de funcionários e seus retornos para a

organização, além da tabulação de quanto cada funcionário contribui para a geração de
lucro na empresa, assim como é mencionado por Wernke, Lembeck e Bronia (2003) que
relatam que o capital humano é o valor acumulado de investimentos em treinamento,
competência e futuro de um funcionário.
Percebeu-se também que os gestores da empresa ainda questionam a mensuração
do valor baseado no conhecimento das pessoas e o quanto elas valem para a empresa,
especialmente no balanço da organização, assim como a maioria dos indivíduos não
acreditam que a hipótese dessa mensuração seja possível, pela dificuldade de se
contabilizar esses valores nos balanços da instituição.
Quanto à metodologia utilizada para avaliar o Capital Humano na empresa, houve
consenso nas respostas; G1 respondeu que os profissionais são avaliados anualmente
através de requisitos de habilidades e competências. G2 respondeu que são realizadas
avaliações de desempenho anuais, que têm como objetivo medir a evolução de cada
colaborador durante o ano, bem como seu crescimento profissional e como eles
contribuíram para a evolução da empresa no período. T1 respondeu que a metodologia
utilizada é a avaliação de desempenho aplicada pelos gestores e T2 também respondeu que
são utilizadas avaliações de desempenho para avaliar o capital humano na empresa. Essas
afirmações refletem aquilo que foi defendido por Fialho et al (2006) quando disseram que o
capital humano das organizações pode ser avaliado segundo os conhecimentos técnicos,
experiência, estabilidade, liderança, trabalho em equipe e habilidade para se antecipar aos
desafios.
Desta forma, pôde-se concluir que a avaliação de desempenho é uma maneira eficaz
de se avaliar a contribuição dos funcionários com a organização estudada e serve também
como base para as promoções na empresa e, em casos de avaliações negativas, poderá
servir como critério para decisões de demissões ou outras medidas administrativas.
Indagados sobre as vantagens e desvantagens de possuir representantes da geração
Y (funcionários entre 18 a 34 anos) em seu meio de trabalho, G1 respondeu que os
representantes desta geração somam, em média, cerca de 40% do total de funcionários da
empresa. Ele considera como vantagem ter profissionais desta faixa etária na empresa a
possibilidade de liderar com mais autonomia, já que é perceptível nos representantes desta
geração seu alto nível de informações. G2 pontuou que entre as vantagens de ter estes
profissionais em seu meio estão a receptividade, a aceitação ás mudanças, o alto nível de
conhecimento, o vigor e a sede pelo aprendizado. Percebe-se com a afirmação de G2, que é
um representante da geração X, que ele vê nos representantes da geração Y da empresa
qualidades que são comuns aos representantes da geração X, como a característica de
aceitarem as mudanças propostas mais facilmente. Mas é sabido que a geração Y é menos
submissa às ordens de seus superiores e tendem a questionar sobre o que não acham que
é correto. Assim se as mudanças das quais G2 fala não condizerem com os ideais desta
geração, ele poderá ter conflitos com esta geração.
Entre as desvantagens da geração Y, verificou-se que G2 fica insatisfeito com a
ansiedade que esses jovens têm em relação a sua ascensão profissional, com a falta de
discernimento com situações cotidianas das empresas (falta de experiência). Sabe-se que a
geração Y é inquieta, não se prende muito à empresa, está mais preocupada com a sua
carreira do que com a organização em que está inserida, é dependente da tecnologia e
gosta de ter autonomia. Assim, com a percepção dos gestores de que bons funcionários são
aqueles que obedecem, que cumprem metas, que são receptivos às ordens dadas pelos
superiores e que são facilmente influenciáveis, percebe-se que a empresa tem uma visão

12
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

desatualizada do que são pessoas talentosas na atualidade; desta forma, poderão ter
problemas de relacionamento com os representantes da geração Y, principalmente com os
talentos desta geração. Por possuírem características diferentes de bons profissionais da
geração X, alguns bons profissionais da geração Y podem não ser entendidos e valorizados
dentro da empresa estudada.
Esta afirmação confirma a citação de Ienaga (2013), quando diz que os profissionais
talentosos não gostam de empresas engessadas para trabalhar, que não lhes deem
perspectiva de crescimento em sua carreira profissional; esses profissionais estão sempre
em busca de constante desenvolvimento profissional e se a empresa não se atentar para
esta característica e se adequar a ela, se tornara defasada em relação ao profissional atual.
Sobre as dificuldades encontradas pela empresa na relação interpessoal com os
funcionários da geração Y, constatou-se que esta geração não se prende à empresa, não
pensa em carreiras longas em uma única organização, demandam crescimento rápido; mas,
em contrapartida, contribuem bastante por seu raciocínio rápido, facilidade para absorver
mudanças no ambiente e trabalhar com ritmo mais acelerado. T1 evidencia que gosta da
função que desempenha, está em constante busca de novas informações que agreguem
valor à sua carreira profissional, participa de um grupo externo de desenvolvimento ligado à
sua área de atuação (Recursos Humanos), busca sempre atualizar sua rede de contatos
(network) e está aberta a novas propostas do mercado de trabalho que lhe ofereçam
melhores possibilidades de aprendizado e desenvolvimento que a empresa estudada.
Esta visão de T1 corrobora com a visão de Korn apud Loiola (2014), que afirma que a
geração Y não possui jovens revoltados; para o autor, esses jovens têm valores éticos muito
fortes, priorizam o aprendizado e as relações humanas, mas é preciso, antes, aprender a
lidar com essas pessoas para que essas características sejam evidenciadas.
Para G1, uma das dificuldades em lidar com os Y´s está relacionada à falta de
preparo de alguns líderes da empresa que, muitas vezes, não estão preparados para
entender a postura e as atitudes dessa geração. Já para G2, a imaturidade e a insegurança
na tomada de decisão são pontos fracos desta geração. Outro ponto fraco da geração Y
evidenciado por G2 é o posicionamento explosivo em situações de pressão destes jovens.
G1, que pertence à geração X, diz que: “Na minha opinião, pelo que eu já vivenciei,
predomina o individualismo, elevada competição, afetando o clima de trabalho”. Esta
afirmação de G1 é diferente da afirmação dos dados da ENDEAVOR (2014), que afirmam
que a geração Y busca desenvolvimento profissional, desafios constantes, mas buscam
também boa imagem no mercado e bom ambiente de trabalho. Percebe-se que G1, muitas
vezes, não aceita as características independentes da geração Y. Esta visão do G1 deixa
claro que existem situações em que as gerações entram em desacordo dentro da empresa
estudada. A geração X querendo responsabilidade, maturidade e estabilidade, enquanto a
geração Y procura inovação, desenvolvimento contínuo e desafios profissionais. Percebe-se
que os representantes da geração X têm dificuldade em comandar os profissionais da
geração Y na empresa estudada; pode-se atribuir esta dificuldade às diferenças de
comportamento das gerações e ao medo que a geração X tem de perder mercado para a
geração Y. É sabido que a melhor solução para este conflito é estabelecer parcerias entre as
gerações presentes na empresa e promover a adaptação da geração X as características
dos profissionais da geração Y para que possam aproveitar a contribuição que a geração Y
pode oferecer a empresa.
Evidenciou-se, na entrevista, que a empresa adota ações que visam minimizar os
conflitos de relação com a geração Y. G1 respondeu que o acompanhamento constante dos
profissionais desta geração é uma forma para evitar-se conflitos. Já T2 citou o

13
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

acompanhamento do setor de Recursos Humanos da empresa em relação aos Y´s

(mediação Colaborador X Gestor).
Constatou-se que o índice de rotatividade de funcionários pertencentes à geração Y
na empresa estudada é alto. Uma causa atribuída a esta rotatividade por G2 foi a demanda
de crescimento imediato sem, na concepção de G2, estarem preparados. O gestor justifica
que se esses jovens não alcançarem o crescimento no tempo deles, deixam de trabalhar ou
reduzem o ritmo de trabalho. Ainda, muitos desses jovens acabam pedindo demissão da
empresa por não serem promovidos no curto espaço de tempo que pretendem. Esta
observação enfatiza a tese de Oliveira (2011) de que a geração Y vive em busca do
emprego dos sonhos e do crescimento em curto espaço de tempo, o que poderá
transformar-se em um erro, já que eles podem perder boas oportunidades de emprego.
Pode-se constatar que a empresa estudada precisa rever as formas que vem adotando para
reter seus talentos. Observa-se que em meio à alta rotatividade entre os representantes da
geração Y, a empresa perde bons profissionais para o mercado, diminuindo assim sua força
competitiva no meio da construção civil.
Perguntados sobre qual a definição de uma pessoa de talento, G1 respondeu que
talento é um profissional que além das habilidades técnicas, tem um alto grau de
assertividade, sabe identificar melhorias e necessidades de atualizações das práticas. Já T1
respondeu que uma pessoa de talento é aquela que contribui para o resultado sem a
necessidade de muitos estímulos. T2 fala que uma pessoa de talento é um profissional que
participa ativamente dos processos vinculados ao setor em que trabalha ou a outras áreas
da empresa, identificando melhorias e necessidades de atualizações das práticas.
As afirmações acima atendem a Resende e Takeshima (2000), que dizem que
talentos são pessoas que possuem aptidões, conhecimentos e habilidades importantes para
o bom desempenho no cargo.
Evidenciou-se na entrevista com os gestores que T1 é proativo, dinâmico e possui um
nível de inteligência superior comparado ao dos demais funcionário da organização;
T1 possui um dinamismo com os funcionários fora do comum, ele consegue
identificar os problemas dos setores e propor soluções assertivas que podem ser
implantadas com pouco investimento e geram um retorno fantástico para a
organização, por isso eu o considero o talento de maior destaque na empresa
atualmente. (G1)
Também foi possível identificar que T2 apresenta grande responsabilidade com as
tarefas que lhe são delegadas, se adapta facilmente as mudanças que a empresa lhe
propõe e sempre propõe melhorias para o seu setor;
T2 é muito responsável com a empresa, está na organização a 5 anos e conhece
todos os processos da instituição, sabe se relacionar e negociar com nossos
fornecedores, procurando sempre trazer os melhores propostas financeiras para a
empresa. Ele vive o cotidiano da empresa como se fosse parte da sua família, mas
sem abrir mão dos seus momentos de lazer. (G2)
Percebe-se com a própria descrição das habilidades de T1 e T2 as características de
cada geração. Logo, é importante concluir que a manutenção de ambos na organização
estudada é muito importante, pois um contribui com seu vigor e o outro com sua constância.
A importância de ter ações para reter talentos internos e atrair talentos externos foi
colocada em questão nas entrevistas. G1 respondeu que a empresa procura adotar desafios
constantes para estes profissionais e ter flexibilidade nos horários. T1 evidenciou que a
empresa lhe dá autonomia em suas atribuições, além de ser flexível na tomada de decisão e
que ele vê isso como uma forma de reter talentos na organização. Já T2 diz que progressão
salarial é um dos fatores adotados pela empresa para reter talentos.

14
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

As ações adotadas para manter nossos funcionários são: tratar todos com o máximo
respeito possível, procurar ouvir e dizer não quando tiver de dizer não, isto vale
também para o sim, sempre deixar a porta aberta para negociações, atender a todos
os direitos legais dos funcionários, incentivar um clima de companheirismo entre
todos, informar aos funcionários quanto a seus direitos, deveres e benefícios e o
código de regimento da empresa. Para atrair os talentos externos buscamos oferecer
salários e benefícios acima da média do mercado em que atuamos. (G2)
Apesar da afirmação de G2, é sabido que não bastam apenas bons planos de
benefícios e altos salários para reter talentos em uma organização nem atrair talentos do
mercado. Resende e Takeshima (2000), dizem que administrar talentos requer um bom
planejamento de ações e uma boa gestão das atividades. A empresa somente conseguira
segurar seus talentos, se desenvolver e aplicar políticas competentes de RH e criar e manter
um clima sadio de trabalho. Antes de serem talentos, essas pessoas são seres humanos
que querem um ambiente de trabalho saudável e que lhes proporcione conciliar sua rotina
de trabalho com sua vida social, família e lazer e, que muitas vezes; têm a recompensa
financeira em segundo plano. É preciso ainda conhecer as necessidades individuais de cada
colaborador, saber ouvi-lo e apoiá-lo nos momentos que ele necessitar, fazendo com que ele
sinta que a empresa é uma extensão do seu lar e que ele poderá encontrar neste ambiente
o apoio que tanto necessita para desenvolver seus objetivos e anseios para o futuro. Isso é
confirmado por Ferreira, Reis e Pereira (2000, p.31), que dizem que o grande patrimônio das
organizações contemporâneas é seu corpo de talentos, são seus recursos humanos. Sabe-
se ainda que, para reter os bons funcionários, a empresa precisa ter valores estabelecidos e
condizentes com as suas práticas cotidianas; as políticas de gestão devem ser claras; deve-
se também ter um programa de meritocracia com critérios conhecidos por todos os
colaboradores; a remuneração, apesar de não ser o pilar mais valioso para os bons
funcionários, precisa acompanhar os valores estabelecidos no mercado (considerando
salario e benefícios), e também é muito importante que os planos para o futuro da empresa
cheguem ao conhecimento de todos os colaboradores e, ainda, que a empresa crie meios
de fazer com que os funcionários sintam-se como parte integrante deste plano de futuro.
Percebeu-se que a empresa estudada precisa desenvolver programas em médio e
longo prazo, capazes de promover ações consolidadas para reter talentos, pois, visto que a
mente da nova geração já foi moldada a estas ações, a empresa precisa enraizar essas
estratégias em seu cotidiano, de outra forma, a organização continuará deixando escapar
talentos e tendo que lidar com um turnover acima do esperado. Neste sentido, os gestores
da empresa X, precisam desenvolver sua competência gerencial como meio de tornarem-se
capazes de reter os bons profissionais da organização.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente artigo foi desenvolvido com o objetivo de analisar a importância do Capital

Humano em uma empresa do ramo de Engenharia Civil de Belo Horizonte. Para isso,
buscou-se discutir as diferenças da geração X e da Geração Y no ambiente da empresa.
Procurou-se entender o ambiente de trabalho da empresa estudada e, dessa forma, discutir
o capital humano enquanto ativo intangível na organização e ainda buscou-se identificar
quais ações a empresa desenvolve para atrair e reter profissionais de talento para a
organização.
A empresa escolhida como objeto de estudo é uma empresa que se encontra
solidificada no mercado de construção Civil, possui boa rentabilidade, bom ambiente de

15
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

trabalho e, por este motivo, contribuiu efetivamente para o levantamento dos dados da
pesquisa proposta.
Sobre a visão dos gestores em relação ao capital humano, percebeu-se que o tema é
um conceito novo no meio da construção civil, assim como em todo o meio da
administração. Ainda, não é contabilizado no balanço da empresa devido à falta de
conhecimento dos gestores das métricas de mensuração deste capital e da dificuldade em
se fazer, pois não se chegou a um consenso de como se medir o ativo intangível. Diante
desta lacuna, sugeriu-se que os gestores da empresa estudada participem de seminários
sobre o tema capital humano e tragam a empresa alguém para discutir com eles a respeito
do assunto e ensina-los a como abordar este tema dentro da organização para que não se
tornem obsoletos no meio onde atuam.
Identificou-se também, que os bons funcionários da empresa estudada contribuem
para melhorar o ambiente onde trabalham, pois participam ativamente dos processos da
empresa e são mais receptivos às sugestões de melhorias propostas pelos seus superiores,
além de eles próprios, algumas vezes, indicarem soluções de melhoria. G2 atribui a geração
de lucro ao trabalho de bons funcionários, enquanto G1 questiona que, se existirem metas
bem definidas e acompanhamento constante dos líderes imediatos e gestores, as metas
serão alcançadas e o lucro para a empresa será uma consequência destas metas. Mas, é
sabido que, a empresa estudada precisa primar por ter uma boa equipe de funcionários visto
que, aqueles funcionários que não são adequados ao perfil da empresa, poderão muitas
vezes, trazer prejuízo para a instituição já que não se preocupam com o futuro da empresa.
Através da entrevista e das observações feitas, percebeu-se que os representantes
da geração X tem dificuldade em comandar os profissionais da geração Y na instituição.
Esta dificuldade pode estar relacionada à diferença de comportamento de cada geração e,
também, ao medo que a geração X tem da geração Y se sobrepor a ela. Sabe-se que cada
geração possui visões diferentes sobre as coisas, moldadas de acordo com crenças e
valores desenvolvidos ao longo da vida e que tiveram como influência as experiências e
momentos históricos vividos por cada um. Concluiu-se que não existe uma geração certa ou
errada, a empresa X precisa compreender que cada colaborador, seja de qual geração for,
tem muito a contribuir para a evolução da organização, seja com sua maturidade e
constância, ou com seu dinamismo e vigor, e ainda criar meios para que as gerações
presentes na instituição convivam de forma harmoniosa. Sabe-se, ainda, que a resistência
ás mudanças, ao novo, pode deixar a empresa sensível ao mercado que passa por
constantes transformações e, principalmente, as necessidades dos clientes, que também
mudam. É necessário que as empresas procurem entender e se adequar ao perfil dessa
nova geração, ver como eles pensam, o que valorizam, no que creem, para saber como lidar
como eles. Sem isso, elas não conseguirão reter essas pessoas nos seus quadros de
funcionários. Para esta adequação, foi sugerida a aplicação de um treinamento para os
lideres sobre gerações e suas características, no sentido de conscientizá-los sobre como as
características de cada geração podem ser benéficas à instituição.
Para diminuir a rotatividade de funcionários da geração Y, lacuna também
evidenciada na entrevista, foi proposta a criação de uma avaliação demissional como forma
de tabular os motivos que levam os colaboradores a deixarem a organização; desta forma, a
empresa poderá desenvolver ações para reter esses colaboradores.
A empresa procura manter uma gestão aberta para ouvir os funcionários sobre suas
necessidades pessoais. Também procura manter uma comunicação clara dos direitos e
deveres dos funcionários, assim como um bom ambiente de trabalho como forma de reter
talentos na organização. Para atrair talentos externos evidenciou-se que a empresa oferece,

16
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

em alguns casos, salários e benefícios acima da média do mercado. Mas, sabe-se que estas
ações por si só não retêm talentos nem os demais funcionários na empresa. Portanto, foi
proposto a inserção dos colaboradores no planejamento estratégico da instituição como
forma de demonstrar a estes funcionários sua valorização, a criação de um plano de
remuneração diferenciado (meritocracia) para os talentos, a flexibilização de ações do
cotidiano como o Home Office (trabalho em casa), a criação de um programa de trainee e,
ainda, financiar a participação dos talentos em congressos e seminários, afim de obter
oferecer mais desenvolvimento profissional a estes colaboradores.
Algumas limitações foram encontradas no desenvolvimento deste artigo: o fato de o
tema Capital Humano ser um conceito novo na administração e ainda pouco explorado, por
isso esse conceito ainda não está muito bem assimilado pelas organizações. Também, a
falta de métricas de mensuração deste tema para constar no balanço de ativo das empresas
fez com que o estudo fosse embasado nos conceitos defendidos pelos autores no
referencial teórico e não se conseguiu chegar às respostas esperadas quanto a este
conceito financeiro na pesquisa realizada.
Sugere-se que outras pesquisas acerca do tema Capital Humano sejam realizadas,
no sentido de medir nas empresas como os gestores estão lidando com o tema e ainda
sugere-se que sejam realizadas pesquisas para identificar quais ações as empresas deverão
tomar para se adequarem à transição da geração X para a geração Y, visto que os
profissionais da geração X estão deixando o mercado e a geração Y, que irá substitui-los, é
uma geração que não é fácil de se relacionar, e é notavelmente mais preocupada com sua
carreira do que com a empresa onde trabalham, os seus representantes querem desafios
constantes, são ambiciosos, estão sempre em busca de desenvolvimento profissional e de
uma colocação profissional diferente da sua atual, não estão preocupados unicamente com
salários e benefícios, querem saber o que a empresa onde estão ou vão entrar tem de
diferente das outras organizações do mercado para lhes oferecer, priorizam equilíbrio entre
sua vida pessoal e profissional, querem autonomia no trabalho, liberdade de criação, muitos
deles tem um projeto inovador na manga e, se a empresa onde estão não lhes der a
oportunidade de desenvolve-lo, certamente irão buscar outra organização que lhes abra
este caminho, ou ainda, abrirão seu próprio negócio. Assim, sugeriu-se que os gestores da
empresa estudada tragam a empresa um palestrante da área de administração para ensina-
los sobre a nova geração, afim de que se preparem para conviver com o novo, com a
geração Y, que têm muito a contribuir com a empresa.
Todos os aspectos básicos que sustentam as organizações são mutáveis, ajustáveis
ao contexto e de natureza temporal. Cabe aos administradores entendê-las e fazê-las
adequadas à organização, enquanto são pertinentes a ela. A partir do momento em que
estes pilares não forem mais adequados à sobrevivência e ao crescimento da empresa,
devem ser substituídos por novos pilares fundamentados na gestão da mudança.
Dessa forma, o fator humano torna-se primordial em comparação aos outros recursos.
Percebe-se que uma gestão mais participativa é a tendência mais assertiva para o futuro
das organizações, na qual as pessoas empreendedoras farão a reengenharia dos processos
empresariais, objetivando maximizar a riqueza da organização e evidenciando a importância
do Capital Humano para as instituições.

17
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

REFERÊNCIAS
ÂNGELO, Eduardo Bom. O movimento empreendedor no Brasil. Rio de Janeiro: Campus,
2003.

CARVALHO, Adriana e MIYAZAKI, Wellington. Mude de Carreira: Empreenda. Revista

Você S/A. Ano 15I, nº. 9, São Paulo. Ed. Abril S/A. 2012.

COIMBRA, R. G. C., SCHIKMANN, R. A geração net. XXV Anais do EnAnpad. Campinas:

Anpad, 2001.

CONGER, Jay A. Quem é a geração X? HSM Management, nº 11, nov./dez.1998.

DAVENPORT, Thomas O. O capital Humano: O que é e por que as pessoas investem nele.
São Paulo: Nobel. 2001.

DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall,

2003.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios -

5. ed. - Rio de Janeiro: Empreende / LTC, 2005.

ENDEAVOR. Recrutar é um talento. Instituto Endeavor Brasil, 2014. Disponível em:

<http://www.endeavor.org.br>. Acesso em: 14 de Setembro de 2014.

FERREIRA, Ademir Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão
Empresarial: de Taylor aos nossos dias: Evolução e Tendências da Moderna Administração
de Empresas. São Paulo. Pioneira, 2000.

FIALHO, Francisco Antonio P., MACEDO, M., SANTOS, N. e MITIDIERI, Tibério C.

Gestão do Conhecimento e Aprendizagem. Florianópolis: Visual Books, 2006.

FRIEDMAN, B.,HATCH,J. & WALKER, D., Capital humano: Como atrair, gerenciar e manter
funcionários eficientes. São Paulo: Futura, 2000.

GIGLIO, Ruy Carlos: Apoio bem vindo – REVISTA Melhor gestão de pessoas, Belo
Horizonte: Segmento, v.1. n.21, nov 2013

HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael.; SHEPERD. Dean A. Empreendedorismo. 9ª ed.

Porto Alegre. Bookman. 2009.

LIRYO, Mauricio Vasconcelos Leão. Gestão: Empreendedorismo. Florianópolis. Instituto de

Ensino Superior a Grande Florianópolis - IES. 2008.

LOIOLA, Rita- Geração Y- Revista Galileu. São Paulo, nº 2019, p.50-53, out. 2009.

LORSCH, Jay William; TIERNEY, Thomas J. Alinhando as estrelas: como obter o máximo
de seus melhores profissionais. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

18
 XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015

MAYO, Andrew. O valor humano da empresa: valorização das pessoas como ativos. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.

MELLO, Alice Maria Garcia de. Valores pessoais e organizacionais: uma análise sob a
perspectiva geracional. Dissertação de Mestrado. Pontifica Universidade Católica de Minas
Gerais: Belo Horizonte, 2011.

MICHEL, Maria Helena. Metodologia e Pesquisa Cientifica em Ciências Sociais. São

Paulo: Atlas, 2009.

OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y – Ser potencial ou ser talento? Faça por merecer. São Paulo.
Ed. Integrale. 2011.

PRATES, Adriana. Liderança através das gerações: Baby Boomer, X, Y e Z. Pesquisa

sobre as gerações Dasen. Maio, 2010. Disponível em:
www.abrhmg.org.br/comrh2010/img/Pesquisa_geracoesdasein

RESENDE, Enio; TAKESHIMA,Maria Luiza. RH em tempo real. Rio de Janeiro.

Qualitymark, 2000.

SCHUMPETER, Joseph Alois. A teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo. Nova

Cultural.1997.

SEBRAE. Conheça as características dos negócios familiares. 2014. Disponível em:

http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Conheca-as-caracteristicas-de-
negocios-familiares. Acesso em 21 de outubro de 2014

SIMOCELLI, Sylvia. Programa de retenção de Talentos. SEBRAE. 2014 Disponível em:

www.sebrae.com.br Acesso em: 08 de Setembro de 2014.

VIANNA, Rodrigo -diretor da HAYS Recruiting experts worldwide - Geração Y valoriza mais
chance de aprender que remuneração. 2014; Disponível em www.hays.com.br. Acesso
em 09/09/2014

WERNKE, Rodney, LEMBECK, Marluce, BORNIA, Antonio C. As considerações e

comentários acerca do capital intelectual. Revista FAE, Curitiba, nº.1, p.15-26, abr. 2003.

19