Que diabo é isso? Adriano Silva, EXAME - http://exame.abril.com.

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Em economia e negócios, os conceitos costumam variar de significado ao sabor da corrente de pensamento que
os analisa. Poucos conceitos, no entanto, tem tantos e tão distintos pre-dicados quanto o marketing. Nosso
engenheiro alfineta precisamente esse flanco. Um dos pilares básicos de qualquer área de conhecimento, em
especial das ciências, é a delimitação clara de suas fronteiras. A multiplicidade de definições torna o conceito de
marke-ting impreciso, pouco científico. Contudo, apesar desta aresta epistemológica por aparar, marketing existe
- fosse diferente, não haveria tanta gente boa tentando acertar sua canela. Então, qual seria o escopo de
atividades do marketing? Como defini-lo? Revisitemos algumas opiniões.
Peter Drucker, espécie de oráculo da administração de negócios nas últimas quatro décadas, disse no início dos
anos 60 que "a primeira tarefa de uma companhia é gerar consumidores". Para ele, "marketing é tão básico que
não pode ser considerado uma função em separado. Marketing é o negócio visto do ponto de vista do seu
resultado final, ou seja, do ponto de vista do cliente. O sucesso nos negócios não é determinado pelo produtor,
mas pelo consumidor". Essa mudança de foco é fundamental para a compreensão do marketing. Até a década de
50, nos Estados Unidos, as empresas geravam um produto e o vendiam aos consumidores mediante um esforço
de vendas. Ou seja, quem definia o que seria oferecido ao mercado era o vendedor. Para o marketing, ao
contrário, quem define o que será oferecido ao mercado é o próprio mercado. O vendedor ausculta o comprador
previamente, analisa suas necessidades e desejos e gera um produto de tal forma adequado à demanda que do
esforço de vendas restam apenas as vendas - o esforço torna-se desnecessário. Nas palavras de Drucker: "Haverá
sempre alguma necessidade de vender. Mas o objetivo do marketing é conhecer e compreender o consumidor
tão bem que o produto ou serviço o atendem completamente e, em conseqüência, vendem-se sozinhos.
Idealmente, o marketing deve resultar em um consumidor que está pronto para comprar. Tudo o que é preciso
fazer é tornar disponível o produto ou serviço".
Em 1960, Theodore Levitt publicou Marketing Myopia (A Miopia do Marketing), um artigo que revolucionou o
modo de pensar os negócios. Era a consolidação do moderno conceito de marketing, em um texto cravejado de
pérolas. Para Levitt, "o primeiro negócio de qualquer negócio é continuar no negócio. Para tanto, é preciso gerar
e manter consumidores". Disse Levitt sobre a distinção entre vendas e marketing, pedra fundamental de sua tese:
"A diferença entre marketing e vendas é mais do que semântica. Vendas têm seu foco nas necessidades do
vendedor, marketing nas do comprador. Vendas preocupam-se com a necessidade do vendedor de converter seu
produto em dinheiro; marketing preocupa-se com a idéia de satisfazer as necessidades do consumidor com o
produto".
Disse Levitt sobre Henry Ford: "Em um certo sentido, Ford foi ao mesmo tempo o mais brilhante e o mais
insensato homem de marketing da história americana. Ele foi insensato porque se recusou a oferecer ao
consumidor outra coisa que não um carro preto. Ele foi brilhante porque forjou um sistema de produção
desenhado para atender às necessidades de mercado. Nós habitualmente celebramos Ford pela razão errada: sua
genialidade em produção. Sua real genialidade era em marketing. Nós pensamos que ele foi capaz de cortar seu
preço de venda e em conseqüência vender milhões de carros de 500 dólares porque sua invenção da linha de
montagem tinha reduzido os custos. Na verdade, ele inventou a linha de montagem porque concluiu que a 500
dólares ele poderia vender milhões de carros. Produção em massa foi a conseqüência, e não a causa, de seus
preços baixos". Ainda Levitt, sobre o foco de um negócio: "A visão de que uma indústria é um processo de
satisfação de consumidores, e não um processo de produção de bens, é vital para todos os homens de negócios.
Uma indústria começa com o consumidor e suas necessidades, não com uma patente, uma matéria-prima ou um
talento para vendas".
CINCO ROTAS - Por fim, ouçamos Philip Kotler, que desde a década de 70 vem pensando e escrevendo sobre
marke-ting: "Marketing é o processo de esco-lha dos mercados em que se deve atuar, dos produtos a oferecer,
dos preços a cobrar, da distribuição a utilizar e das mensagens a enviar". Ou ainda: "Marketing é o processo pelo
qual uma organização desenvolve e ajusta sua oferta às mudanças constantes das necessidades e dos desejos do
mercado". Uma das qualidades de Kotler é tirar proveito da perspectiva histórica e condensar de modo bastante
razoável o que já se pensou sobre o tema. Ele identifica cinco maneiras clássicas de uma companhia pensar seu
negócio:
Foco na produção. "Organizações orientadas para a produção acreditam que o consumidor irá favorecer aqueles
produtos que estão disponíveis de modo mais farto e a custos mais baixos. Seus gerentes concentram os esforços
em atingir alta eficiência na produção e larga distribuição." O foco na produção tem lugar geralmente em
mercados em que a demanda é maior do que a oferta e em indústrias nas quais os custos ainda são altos e podem
ser reduzidos por meio do aumento de produtividade. Essa orientação faz sentido, portanto, em mercados
imaturos, onde há consumidores de sobra e margens altas a estreitar. Ela predominou nos Estados Unidos a partir
do final do século XIX, quando a produção em larga escala gerada por inovações tecnológicas, aliada à distribuição
em massa propiciada pelas estradas de ferro, fez surgir a sociedade de consumo que 100 anos depois ainda é
parâmetro de prosperidade para vários países.
Foco no produto. "Organizações orientadas para o produto acreditam que o consumidor irá favorecer aqueles
produtos que apresentarem maior qualidade, melhor desempenho e mais inovação. Seus gerentes concentram os
esforços em gerar produtos superiores e em melhorá-los permanentemente." O foco no produto costuma pensar
as melhorias de um ponto de vista técnico, relegando a um segundo plano os consumidores e suas necessidades
reais. O perigo dessa orientação é que os desejos do mercado são volúveis e as companhias que não
acompanharem de perto essa mutação poderão um dia se perceber, estupefatas, a um passo da falência. Um dos
exemplos clássicos desse equívoco é dado pela IBM, que continuou oferecendo a seus clientes computadores de
grande porte cada vez melhores, ignorando que o mercado havia passado a desejar PCs. O foco no produto
predominou nos Estados Unidos a partir das primeiras décadas deste século, quando a distribuição farta saturou
o mercado e as empresas chegaram a um limite em seus esforços por baixar preços. Já não era possível competir
meramente com o aumento da produção e a redução dos custos. Passou-se a competir por meio da me-lhoria dos
produtos.
Foco na venda. "Organizações orientadas para a venda acreditam que o consumidor, por sua conta, não irá
comprar o bastante. Seus gerentes concentram os esforços em vender e promover agressivamente." A meta
dessas organizações é vender o que produzem, e não produzir o que o mercado quer comprar. Quando o
controller diz com os bigodes virados que marketing é custo, ele na verdade está falando dos custos de venda. Se
o produto chega ao departamento de vendas demandando milhões para que se convença o consumidor a
comprá-lo, é porque o processo todo está errado. Na verdade, o marketing, ao determinar à produção o que irá
vender, e ao entregar ao cliente o que ele quer comprar, é um eliminador de custos. Quanto mais se permitir ao
marketing realizar seu trabalho, menos esforços serão exigidos da companhia para distribuir seus produtos. A
orientação para a venda predominou no mercado americano do segundo pós-guerra, quando as empresas
atingiram certa equivalência nos seus desempenhos em cobrir o mercado, baixar os preços e inovar o produto. A
competição passou a ser definida pelo talento da força de vendas em fazer os estoques girarem.
Foco no marketing. "Organizações orientadas para o marketing acreditam que a chave para atingir seus objetivos
consiste em determinar as necessidades e os desejos do mercado e satisfazê-los de modo mais efetivo do que os
competidores." Essa orientação surgiu com mais força nos Estados Unidos, na década de 60, em resposta ao
imperativo posto às companhias de criar e manter clientes cada vez mais exigentes, num mercado amadurecido.
A orientação para a venda não é capaz de reter clientes. Pelo contrário, ensina Levitt, o processo de venda
carrega uma contradição insolúvel: o conflito de interesses entre o produtor, que deseja ganhar o máximo na
venda de produtos que envolvam o menor custo possível, e o consumidor, que deseja despender o mínimo na
compra de produtos que tenham a maior qualidade possível. Para Levitt, só o marketing resolve essa oposição, ao
atrelar os lucros da companhia à satisfação das necessidades do consumidor, e não à mera produção e venda de
bens.
Kotler aponta ainda uma quinta maneira de pensar um negócio. Trata-se do foco no marketing social, no qual "as
organizações acreditam que sua tarefa é determinar as necessidades, os desejos e os interesses dos mercados, e
satisfazê-los mais eficientemente do que os competidores, preservando e garantindo o bem-estar do consumidor
e da sociedade". Seria uma depuração do próprio conceito de marketing, agregando aos processos da empresa
preocupações comunitárias como a preservação ambiental ou a abolição de posições raciais ou sexistas na
escolha de colaboradores. Para Kotler, isso está longe de ser filantropia. Os consumidores reconhecem o
comportamento corporativo e ou o premiam ou o reprovam. Sobretudo, tornam-se leais às marcas e empresas
que dividem com eles os mesmos pontos de vista, valores e atitudes em relação ao contexto em que estão
inseridos. Seria o supra-sumo do posicionamento de produto: a empresa levaria em consideração não apenas a
posição que sua marca vai ocupar na percepção de consumo do cliente mas também nas outras áreas de sua
consciência. Muitos consumidores, por exemplo, deixaram de comprar produtos em aerossol que utilizassem o
gás CFC, por mais fiéis que fossem às marcas estampadas nas embalagens. Da mesma forma, é possível que os
fast foods alargassem sua base de consumidores se reduzissem o número de materiais descartáveis que envolvem
seus produtos. Isto é, grupos mais conscientes de consumidores, que nem por isso deixam de apreciar um
hambúrguer com fritas, talvez hoje evitem lojas de fast food porque quase metade do volume que recebem no
balcão vai para o lixo. É provável que o foco no marketing social seja o futuro próximo para as organizações - pelo
menos em mercados maduros. Essa orientação atende aos desejos de um consumidor exigente que não se
preocupa mais com a mera satisfação de suas necessidades individuais - ele dá isso como certo. O que lhe tira o
sono é fazer com que as necessidades gerais do ambiente em que atua sejam também atendidas pelas empresas.
Tanto Drucker, um generalista, quanto Levitt e Kotler, especialistas, pensam e escrevem a partir de uma realidade
americana. Essa constatação leva naturalmente a uma pergunta: o que é marketing no Brasil? O que praticamos
em seu nome no país?
Os modelos de organização propostos por Kotler nos ajudam nessa análise. Embora de maneira não linear e com
muitas sobreposições, há um sentido de evolução ligando as cinco formas de orientação corporativa. Para cada
configuração de mercado haveria uma forma correspondente de organizar-se e de competir.
O mercado brasileiro ainda oferece guarida a empresas com foco na produção. A demanda reprimida no país, de
serviços de infra-estrutura básica a bens de consumo ditos supérfluos, aliada às margens de lucro ainda altas,
permite que a competição com base na redução de preços e na abrangência de distribuição seja adequada a
muitas indústrias no Brasil. Nosso mercado de massas está em construção. Quem souber gerenciar os fluxos de
produção, desde a compra da matéria-prima até a venda do produto, como fizeram os americanos há um século,
vai ganhar dinheiro ainda por alguns anos.
MELHORES PRODUTOS - Nos Estados Unidos, o foco no produto apareceu especialmente com as recessões dos
anos 1920 e 1921 e com a depressão da década de 30. Em 1932, a GE e a GM operaram com menos de 25% de
sua capacidade de produção. Durante os anos 20, a renda nacional americana não evoluiu e, durante os anos 30,
despencou. As companhias já cobriam todo o território nacional com suas estruturas de distribuição e praticavam
margens muito estreitas que não permitiam uma guerra de preços. A saída foi competir com produtos melhores,
ofe-recendo ganhos em qualidade para atrair os dólares escassos dos consumidores. Ao lado disso, na década de
30 surgiu o conceito de ciclo de vida do produto. O mercado de massas americano chegava à sua segunda ou
terceira geração de consumidores e havia pressão tanto pela criação de novos bens quanto pela aposentadoria de
alguns produtos pioneiros. No Brasil, o grosso das empresas parece estar focado ou na produção ou no produto.
As voltadas para a produção atuam em indústrias que ainda vão demorar algum tempo para preocupar de fato os
competidores.
Nesse ínterim, como vimos, todo o problema que terão é produzir mais e mais barato. A partir daí, será ouvir o
tilintar da caixa registradora. Céu de brigadeiro, então? Comparado à competição em um mercado maduro, sim.
Só que muitas dessas empresas estão suando lágrimas para realizar tal adequação. Várias estão fechando as
portas ou passando o negócio adiante. É que, antes da abertura, sua vida era dulcíssima. Contemplavam
mercados desatendidos e cruzavam os braços. Produzir dava trabalho, incluía algum risco e não trazia o mesmo
retorno de girar o capital pelo mercado financeiro. De fato, essas empresas pouco faziam para aumentar sua
capacidade de produção e distribuição, diminuindo os preços e ampliando suas bases de consumidores. Elas
simplesmente mantinham a oferta baixa, reprimindo a demanda de modo a garantir para si preços altos e
margens que fariam corar as bochechas de Al Dunlap, o executivo americano que se distinguiu como braço-de-
ferro para salvar empresas atoladas no prejuízo.
COMPETIÇÃO - Já as companhias focadas no produto parecem atuar no Brasil em mercados que estão um passo
adiante em termos de competição. Para elas, especialmente depois da chegada dos importados e dos
conglomerados internacionais, concorrer não significará meramente ganhos de escala em produção e
distribuição: isso será mero pré-requisito para entrar na briga. Daí por diante, é preciso agregar valor ao produto,
inovar, entregar mais qualidade ao cliente. O problema é que, enquanto as companhias focadas na produção têm
a ilusão de que haverá sempre um mercado pronto a absorver seus preços baixos, as companhias focadas no
produto geram melhorias em seus bens baseadas no próprio umbigo. É fato que realizam inovações destinadas a
aumentar a qualidade e a agregar valor aos produtos. Só que decidem o que é qualidade e o que é valor no R&D
(pesquisa e desenvolvimento), com olhos e ouvidos cerrados em relação aos apelos do mercado. Quando os
produtos saem à rua, várias vezes têm pouco a ver com os desejos reais do consumidor. Como resultado, suas
inovações são tratadas com indiferença. Aí a culpa é do departamento de vendas, que não enfiou o pé na porta
do consumidor com a devida eloqüência.
As empresas focadas em venda no Brasil parecem atuar mais próximas do varejo e dos serviços do que da
manufatura. No entanto, a lógica da venda nessas empresas é a mesma do departamento de vendas em
companhias com o foco na produção ou no produto: a ordem é transferir rapidamente aos consumidores o que
está no estoque, fechar contratos. Os dois maiores pro-blemas dessa orientação já foram apresentados: é caro
convencer os consumidores a comprar o que a empresa está oferecendo a eles e não o que eles realmente
desejam e, mais importante, a venda encerra um conflito de interesses que, para a empresa, na melhor das
hipóteses, resulta em achar compradores, jamais em gerar clientes.
O marketing aparece como resposta a essa contradição. E também como estratégia competitiva de calibre
pesado. As companhias focadas no marke-ting costumam atuar em mercados maduros, nos quais a concorrência
é dura e os consumidores exigentes. Poucas indústrias no Brasil exibem tal ambiente. Em menos de uma década,
se avançarmos na construção da nova economia brasileira, elas serão muitas. Em decorrência desse hábitat
incipiente, poucas companhias são verdadeiramente orientadas para o marke-ting no país. Não obstante, aqui e
acolá algumas ferramentas de marketing são utilizadas isoladamente por compa-nhias com foco em venda,
produto e produção.
Um equívoco comum no Brasil é entender marketing como sinônimo de propaganda e promoção. Não é raro
encontrar o marketing como um setor subordinado ao departamento de vendas, administrando o contato com a
agência de propaganda e distribuindo brindes e material promocional. Nesse tipo de organização, também ficam
a cargo do marketing funções inespecíficas que exijam algum bom gosto e que não estejam na jurisdição de ne-
nhum outro departamento. Entram aí coisas como a limpeza dos showrooms da companhia ou o atendimento a
visitas. Mesmo que algumas visitas su-gerissem a presença da alta gerência e que a limpeza de showrooms
pudesse ser resolvida com menos custos por uma equipe de manutenção.
Em organizações mais competitivas, o marketing ocupa posição autônoma em relação a vendas. Enquanto em
empresas voltadas à produção e ao produto o marketing é um setor que se reporta ao gerente de vendas, em
empresas orientadas para a venda ele é um departamento que se reporta a seu próprio diretor. Com essa
estrutura, os profissionais de marketing têm ampliado seu escopo de responsabilidades. Geralmente trabalham
com o marke-ting mix: produto, preço, ponto-de-venda e promoção. Em princípio, estão encarregados de dizer à
companhia que produtos oferecer, a que preço, onde e com que apelo ao consumidor. Só que na prática
trabalham os quatro Ps com uma lógica de vendas. Ou seja, usam suas ferramentas para empurrar o produto ao
consumidor. A companhia conti-nua operando o ciclo que começa nas pranchetas do R&D, passa pela produção,
pela venda e termina com auditorias esporádicas com os consumidores, visando eventuais correções de rumo. O
marketing nessas companhias, portanto, não opera o ciclo que o distingue, que começa e termina com a aferição
dos desejos do consumidor e que tem o desenvolvimento de produto, a produção e as vendas alinhados pela
diretriz essencial de gerar clientes e mantê-los satisfeitos. Internamente, o marketing não tem espaço para
trabalhar a consecução das informações que porventura obtenha no mercado. Isto é, o preço continua sendo
definido no setor de custos, pelo diretor administrativo, com base na expectativa de lucro da companhia; o
produto continua sendo definido no R&D, pelo diretor industrial, baseado meramente em inspiração e intuição.
Também nessas companhias, portanto, a atuação do marketing é fragmentária, restrita à promoção (propaganda)
e ao ponto-de-venda (distribuição).
Empresas plenamente voltadas para atender às necessidades do mercado, sintonizadas com os desejos de seus
consumidores e ocupadas em cultivar clientes é coisa que ainda está para ser vista no ambiente corporativo
brasileiro. Poucas empresas no país têm seu foco no marketing. O grau de competição nas indústrias e o nível de
amadurecimento dos consumidores são possivelmente os dois melhores índices para medir o progresso desse
movimento. A abertura do jogo que está ocorrendo no Brasil ao longo desta década, se balizada pelo
estabelecimento de regras claras e simples, fiscalizadas por um governo ri-goroso e eficiente, conduzirá o país
mais cedo ou mais tarde, com mais ou menos liminares e apupos, a estruturas de mercado em que o consumidor
ocupe posição central. E em mercados que giram em torno dos compradores, criar e reter clientes é fundamental
para qualquer empreendimento. O foco no marketing, ou no marketing social, será imprescindível. Quem antes o
fizer, obviamente, não estará apenas exorcizando o risco de uma morte súbita: estará colhendo todas as
vantagens de chegar ao futuro antes de seus competidores.
Disse o engenheiro, com desdém:
- Até hoje ninguém conseguiu me explicar o que é marketing.
Desafio aceito. Afinal: o que é marketing?