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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUÍ

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
CURSO: PÓS GRADIAÇAO EM ADMINISTRAÇÃO ECONOMICA E FINANCEIRA

QUALIDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES

UM SISTEMA PARA UMA EMPRESA DO RAMO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

ERNANI MONTE BARROS

TERESINA – PIAUÍ
Junho de 2004
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUÍ

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
CURSO: PÓS GRADIAÇAO EM ADMINISTRAÇÃO ECONOMICA E FINANCEIRA

QUALIDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES

UM SISTEMA PARA UMA EMPRESA DO RAMO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

ERNANI MONTE BARROS

TERESINA – PIAUÍ
Junho de 2004
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BANCA EXAMINADORA

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Teresina, 30 de junho de 2004

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SUMÁRIO

RESUMO ............................................................................................................ 05
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 06
O COMPORTAMENTO EMPRESA-CLIENTE AO LONGO DOS ANOS .... 08
O CONCEITO DE CRM .................................................................................... 10
METODOLOGIA PROPOSTA PELO PEPPERS AND ROGERS GROUP .... 11
DIAGNÓSTICO DA EMPRESA ....................................................................... 14
SISTEMA DE RELACIONAMENTO PROPOSTO ......................................... 16
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 18
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 19
ANEXO I – QUESTIONÁRIO “AUTO DIAGNÓSTICO FUNCIONÁRIO”.. 20
ANEXO II – TABULAÇÃO DO AUTO DIAGNÓSTICO .............................. 22
ANEXO III – QUESTIONÁRIO “PESQUISA DE SATISFAÇÃO” ............... 27
ANEXO IV – TABULAÇÃO DA PESQUISA DE SATISFAÇÃO ................. 28
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RESUMO

Qualidade no atendimento a clientes é sem dúvida um dos objetivos mais

importantes em qualquer organização que pretenda prosperar. É fácil perceber que a
maioria das empresas executa muito bem marketing de transação, ou seja, a pré-venda e a
venda propriamente dita, em detrimento do pós-venda. As empresas esquecem que devem
analisar o cliente pelo seu período de vida de consumo e não pela compra que esteja
efetuando naquele momento. Assim sendo, através da pesquisa bibliográfica, do auto
diagnnóstico dos colaboradores e da análise da pesquisa de satisfação de clientes e
desenvolvida pela empresa, buscar-se-á, no período de fevereiro a junho deste ano, a
criação de um sistema de relacionamento com clientes, capaz de satisfazer às suas
necessidades e expectativas, e ainda contribuir para a formação de uma cultura
organizacional focada no cliente.
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INTRODUÇÃO

Por muitos anos o mundo empresarial vem destacando a importância da qualidade

no atendimento a clientes, temas como Qualidade Total, 5 S`s, ISO 9000, etc., já foram em
demasia citados e aperfeiçoados, entretanto, facilmente nos deparamos diante de situações
de extrema falta de compromisso com a principal razão de ser de uma empresa, o cliente.
Quem enquanto cliente nunca sofreu um constrangimento?
Segundo Sérgio Almeida (1995), o “Prêmio Nacional da Qualidade” elegeu, com
25% dos pontos, dentre sete categorias, a focalização no cliente e sua satisfação, como um
dos aspectos mais relevantes, refletindo sua importância no contexto da Qualidade Total.
“A tecnologia está nivelando todos, passou a ser piso! Qualidade em serviços e no
relacionamento com clientes é o grande diferencial da década de 90!” (Almeida, Sérgio:
1995). Na verdade, a crescente inovação tecnológica e a eficaz velocidade das informações
têm feito com que as empresas cada vez mais fabriquem os mesmos produtos e, em boa
parte, de semelhança qualitativa inquestionável, criando um ambiente muito mais
competitivo, já que a oferta aumentara. Os canais de informações também participam
ativamente deste processo, formando opinião através do relato de casos de total desrespeito
ao consumidor, como exemplo os testes de qualidade de produtos realizados pelo
INMETRO e veiculados pela TV Globo através do programa Fantástico, evidenciando
ainda os direitos reais do cliente à luz do Código de Defesa do Consumidor, já que devido a
fatores sócio-econômico-culturais muitos não têm acesso ou interesse a estas informações.
“Personalização é o único valor que realmente pode diferenciar uma empresa de
outra no mundo de hoje, onde tudo é muito parecido e fácil de se obter” (Tronchin, Valsoir.
2003). De acordo com Valsoir Tronchin (2003), em um mundo onde os produtos e serviços
são de alta qualidade e preços cada vez mais justos, como nos Estados Unidos, somente a
satisfação não garante fidelidade. “As companhias estão dando maior ênfase à manutenção
e satisfação do cliente que à conquista de novos, é a tentativa de fidelização, para isto deve-
se descobrir o que aquela pessoa considera importante ou não” (Andrade Neto, Basílio.
2003).
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Elementos do marketing de transação como: preço, prazos de pagamento alongados,

rapidez na entrega, propaganda, merchandising, vendedores bem treinados cortesia, etc.,
são cada vez mais fáceis de serem acompanhados pela concorrência, as empresas devem
desenvolver vantagens competitivas onde as concorrentes não consigam ou tenham
dificuldades para implementá-las, deve-se portanto, analisar o que cada cliente considera
importante ou não e, a partir daí, personalizar o atendimento. É fácil percebermos que a
maioria das empresas ainda está preocupada em tão somente efetivar a venda e, após isto,
simplesmente esquecem o cliente, desenvolvendo uma relação de ganha-ganha e não um
relacionamento mutuamente benéfico como deve ser.
Quando se fala em qualidade no atendimento a clientes o principal agente destas
relações são as pessoas e, segundo Peter Drucker (2000), “o capital é somente um recurso
chave na organização, e certamente não o mais escasso. Os recursos mais escassos de
qualquer organização são pessoas com bom desempenho”. Para tanto faz-se mister que
haja aperfeiçoamento constante dos colaboradores das organizações.
Diante do exposto, será desenvolvido um estudo visando a criação de um sistema de
atendimento aos clientes desta empresa, constituída há mais de dez anos, hoje conta com
um quadro de 109 colaboradores, dos quais sete fazem a linha de frente do atendimento
(quatro vendedores externos, dois no atendimento interno e um supervisionando-os).
Possui uma carteira de 1.681 clientes ativos e tem como atividades principais a
industrialização de argamassas, rejuntes e produtos de mármore sintético e ainda a
prestação de serviços de gesso e de impermeabilização. Suas áreas de atuação são os
estados do Piauí, Ceará e Maranhão, sendo referência a nível nacional, como pode ser
comprovado através da Revista PINI (2002), tendo a preferência de 1% do mercado
nacional e 3% do norte/nordeste, ficando em sexto lugar no nordeste e em oitavo no Brasil,
dentre 19 marcas citadas.
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O COMPORTAMENTO EMPRESA-CLIENTE AO LONGO DOS ANOS

Pode-se imaginar que ainda na Idade Média a produção era artesanal, portanto em
pequena escala, por conseguinte era muito fácil para os artesãos identificarem e
conhecerem individualmente cada um de seus clientes, suas necessidades e anseios. À
medida que o mercado consumidor e a produção cresciam, nota-se o claro distanciamento
entre o produtor e o consumidor. Já em 19XX Taylor e Fayol desenvolviam os conceitos e
estratégias da “Administração Científica” e o “Estudo de tempos e movimentos”, a
racionalização do trabalho tornou as relações de trabalho mais impessoais, tornando a
relação cliente-empresa um relacionamento ainda mais frio e distante, alheio ao
comportamento mutuamente benéfico.
Com o pós-guerra (1945) havia, de um modo geral, uma carência enorme por
produtos, fazendo com que tudo que fosse produzido fosse vendido imediatamente, seja de
boa ou má qualidade. Segundo Sérgio Almeida (1995), Henry Ford chegou a fazer o
seguinte comentário: “as pessoas podem comprar o Modelo T de qualquer cor, contanto que
seja preto”. A frase irônica de Ford evidencia a filosofia empresarial da época, onde o
importante era produzir em larga escala, independentemente das necessidades e
expectativas dos clientes e do apego à qualidade dos produtos.
Na década de 70, com a crise do petróleo, ocorreu uma forte recessão na economia
mundial, o consumo foi freado acirrando-se portanto, a concorrência entre as empresas,
mudando totalmente o cenário, agora as empresas é quem correm atrás dos clientes.
Segundo Sérgio Almeida (1995) o Japão deu a largada rumo a qualidade, na década
de 70 a imagem dos produtos japoneses começava a superar os produtos ocidentais, isto foi
possível através do determinismo político pautado em dois fundamentos, educação e
qualidade, mas qualidade somente em produtos, a partir de então este passou a ser o
diferencial competitivo entre as empresas e perdurou até a década de 80.
Todos os acontecimentos foram propícios para que o cliente cada vez mais se
tornasse exigentes. Outros fatores como: globalização da economia, fins de ciclos de
ditaduras, difusão da ISO 9000, avanço tecnológico acelerado, rapidez na comunicação, etc.
foram fundamentais para a formação desta nova cultura; no Brasil o senso de direitos
ganhou impulso com o Código de Defesa do Consumidor, a criação de órgãos de defesa do
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consumidor como DECON, PROCON, e implementação de programas de qualidade tais

como o PBQP – Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, selos de pureza como o
ABIC, entre outros.
Hunger e Wheelen (2002) evidenciam que a gestão pela qualidade total é uma
filosofia operacional que dá ênfase ao compromisso com a satisfação do cliente e a
melhoria contínua, tendo quatro objetivos básicos: a) qualidade melhor e menos variável
em produtos e serviços; b) respostas mais rápidas e menos variáveis no processo de
atendimento ao cliente; c) maior flexibilidade ao ajustar as mudanças às necessidades do
cliente; d) custo baixo, pela melhoria da qualidade e eliminação do trabalho que não agrega
valor.
Eis então a nova máxima: o cliente é o centro de tudo, a razão de ser de qualquer
empresa.

O CONCEITO DE CRM
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“CRM (Management Relashionship Customer / Gestão de Relacionamento com

Clientes) é uma estratégia de negócio voltada ao atendimento e à antecipação das
necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista
tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa,
consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados
central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados desta análise aos vários
pontos de contato com o cliente e usar esta informação ao interagir com o cliente através de
qualquer ponto de contato com a empresa” (Peppers and Rogers Group,2004). Como se
pode perceber CRM é um sistema que necessita de captura, processamento, análise e
distribuição de dados, o que todo sistema possui, só que com uma peculiaridade: o cliente é
o centro do sistema. Nos sistemas tradicionais as preocupações são com os processo e
produtos, sendo o cliente esquecido. Necessário se faz a integração desses sistemas, já que
todos os elementos de ambos são indispensáveis.
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METODOLOGIA PROPOSTA PELO PEPPERS AND ROGERS

GROUP

O Peppers and Rogers Group, empresa de consultoria sediada nos Estados Unidos e
com presença em todo o mundo tem no Brasil sede da empresa para toda a América Latina
e conta com renomados clientes como: Bayer Corporation, Cia vale do Rio Doce, Citroen,
Ford Motor Company, Amil, Petrobrás, Volkswagen do Brasil, Vivo, Hewlett Packard, entre
outras, propõe uma metodologia bastante simples, porém difícil de se materializar:
1º Passo: Identificar os clientes individualmente em todos os seus pontos de contato.
2º Passo: Diferenciar por valor e necessidade.
3º Passo: Interagir para construir relações de aprendizado.
4º Passo: Personalizar a experiência que o cliente tem quando se relaciona com a
empresa através de seus produtos e serviços.
Precisamente porque estes processos envolvem altos custos é que se faz necessária a
identificação do cliente por valor. Mas qual o valor real de um cliente? Esta medida
poderá ser feita pela mensuração do lucro gerado por cada um deles, pois a simples receita
bruta não serve como parâmetro, já que cada cliente tem um custo diferenciado. A
valoração permitirá a determinação do tipo de contato e serviço que o cliente terá, cliente
de maior valor merece tratamento diferenciado, não se fala aqui de discriminação, mas da
justa e necessária diferenciação, pois os clientes têm necessidades diferentes. Vale salientar
que markting “1 to 1” não é para todos os clientes, entretanto, sem identificar cada um deles
é impossível saber com quais vale a pena relacionar-se individualmente. Identificar o
cliente significa conhecer suas necessidades, forma de contato preferida, transações
realizadas, reclamações feitas, soluções das reclamações, enfim, é conhecer sua história
com a empresa. E esta história não pode ser conhecida apenas por exemplo pelo
departamento comercial, mas por toda a organização, qualquer que seja o canal de
comunicação escolhido pelo cliente a sua informação deverá estar disponível pelo usuário
que irá atende-lo. A diferenciação por necessidades é outra maneira de classificar clientes;
quanto mais se conhece as necessidades de clientes maior é a oportunidade de personalizar
o atendimento e conseqüentemente criar custo de mudança. O ideal seria conjugar dados
de diferenciação por valor e necessidades.
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A participação no cliente e o valor potencial também são informações de alta

relevância à medida que mostra o posicionamento da empresa junto ao cliente e o potencial
não realizado por ela, ou seja, mostra horizontes que podem ser atingidos através de
relacionamentos personalizados onde o cliente sinta algum diferencial competitivo.
Exemplo: Uma empresa “A” realizou pesquisa para saber sua participação em clientes para
o produto “X” e constatou em determinado cliente o seguinte resultado: Empresa A: 200
unidades, Empresa B: 300 unidades e Empresa C: 500 unidades. A empresa “A” media o
valor de seus clientes pelo lucro gerado por período, distribuindo-se em clientes de grande
rentabilidade (clientes Key), clientes de rentabilidade média (cliente tipo 1) e clientes de
baixa rentabilidade (clientes tipo 2). Para a empresa “A” este cliente era considerado
cliente tipo 1 pois o seu valor real atribuído através do seu método de valoração era “cliente
de rentabilidade média. Percebe-se porém, que apenas com a participação de 20% (200
unidades) este cliente detêm conceito tipo 1, se tivesse atribuído o seu valor potencial
(1.000 unidades) certamente ele atingiria o conceito “cliente Key”, eis portanto a
importância de conhecer tanto o valor real como o valor potencial de cada cliente.
Todo sistema precisa ser alimentado, necessário se faz a interação e
retroalimentação para que se possa conhecer de fato os aspectos específicos da relação do
cliente com a empresa, sendo assim possível a personalização. Com os clientes de maior
valor devidamente identificados, deve-se desenvolver relações de aprendizado onde cada
vez mais os produtos e serviços sejam personalizados, para que eles percebam a
conveniência de continuar a fazer negócios com a empresa e, através do conhecimento
adquirido, propor mudanças na relação.
Segundo Valsoir Tronchin (2003), um subproduto da personalização extremamente
importante é a geração de custo de mudança. Ele cita que quanto mais personalizada for a
oferta, mais difícil será para um concorrente iguala-la, este custo de mudança gerado se
traduz diretamente na fidelidade do cliente. A identificação e a personalização servem para
aumentar a retenção dos melhores clientes. Um exemplo simples e sem muito sucesso de
tentativa de fidelização e criação de vantagem competitiva são os programas de milhagens
oferecidos pelas companhias aéreas, contudo, como são fáceis de serem imitados, em pouco
tempo deixaram de ser percebidos como tal, pois todas as companhias já possuem
programas assemelhados. Nota-se que para clientes eventuais é vantajoso que continuem a
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viajar através da empresa que primeiro que ofereceu este diferencial, contudo os clientes de
maior valor, aqueles que viajam com mais freqüência, não demonstram nenhuma
preferência pela empresa A ou B, já que todas oferecem este serviço, e não os causam
nenhum tipo de custo de mudança, em resumo, não houve personalização.
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DIAGNÓSTICO DA EMPRESA

a) Compromisso e direcionamento dos recursos humanos: no auto-diagnóstico do

empregado (Anexo I), aplicado a amostras representativas de todos os cargos totalizando
46 funcionários entrevistados, ou seja, 42% do total, evidencio-se claro distanciamento
entre os objetivos organizacionais e o determinismo dos colaboradores, pois 63%
desconhecem a política da empresa e 20% não sabem os objetivos da organização. Revela-
se que 50% dos funcionários não recebem as informações de que necessitam para
desempenharem suas tarefas; embora haja a preocupação com a qualidade dos produtos e
serviços, verifica-se que os processos não são uniformes haja vista que não há um manual
da qualidade descrevendo os processos de trabalho e a descrição de funções de cada cargo,
o que causa insegurança no cumprimento do trabalho. Segundo Andrew Bradbury (1997),
o medo de errar traz conseqüências negativas na cultura das empresas, leva os funcionários
a reverterem-se a comportamentos em que só fazem aquilo em que podem confiar (o que é
ruim para a criatividade e para a capacidade de controlar a mudança). Existe então uma
tendência inevitável de uma mesma tarefa ser desenvolvida de mais de uma maneira
diferente. Em função de não haver claro delineamento de funções em determinadas
situações funcionário de setores diferentes estão desenvolvendo as mesmas atividades, por
exemplo, o gerente administrativo também realiza compras de alguns materiais embora
exista o setor de compras. Existem dados alarmantes: o elevado número de colaboradores
desmotivados (41%), e a indicação de uma política de benefícios que não atende às
necessidades básicas de 50% dos entrevistados. Entretanto, há aspectos relevantes que
podem ser capazes de mudar toda a estrutura: 72% confiam nas suas chefias imediatas e se
relacionam bem com elas e 89% sentem a empresa preocupada com a qualidade de seus
produtos e serviços, o que refletiu diretamente no foco direcionado ao cliente com 74%,
conforme quesito dezenove do questionário.
b) O sistema de informações: ao contrário da tendência de avanços tecnológicos, o
sistema se mostra obsoleto e ultrapassado. A empresa que dá suporte ao seu software
simplesmente não demonstra nenhum interesse em desenvolver novas ferramentas e ainda
não atende a contento às solicitações de alterações efetivadas, pois seu sistema opera em
diversos seguimentos de negócios e uma alteração em um cliente acarretaria a mesma
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alteração em outros, por esta razão não prestam os serviços de maneira personalizada.
Aspectos relevantes para o relacionamento com clientes como a identificação detalhada do
cliente através de dados demográficos e psicográficos, a história do cliente com a empresa,
suas reclamações, as soluções realizadas, enfim toda e qualquer informação que diz respeito
ao cliente em termos de relacionamento simplesmente não é tratada por este sistema.
c) A satisfação atual dos clientes:
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SISTEMA DE RELACIONAMENTO PROPOSTO

a) Software: diante da ineficácia do sistema atual no tocante a informações históricas

do cliente, bem como a dados de mensuração de sua lucratividade individual, tabela para
clientes especiais, segmentação de clientes por tipo de atividades e valor, entre outras
deficiências, sugere-se a implantação de um sistema de informações personalizado às
necessidades da empresa.
b) Segmentação dos clientes por atividade: aqui já se começa a identificar
separadamente o conjunto de clientes que têm necessidades assemelhadas, podendo ser
extraída, por exemplo, a informação do segmento que teve queda de faturamento em
determinado período. A indicação do segmento é parte crucial no cadastro do cliente, sendo
impossível seu cadastramento sem este dado. São quatro os segmentos de atividades:
Segmento C – Construção Civil;
Segmento D – Distribuidor;
Segmento L – Lojistas;
Segmento F – Consumidor final.
c) Segmentação dos clientes por valor: é sabido que 80% do faturamento da empresa
é realizado por duzentos clientes cujos percentuais de participação individual variam de
0,11% a 4,85% da receita total. Como não se sabe a lucratividade individual dos clientes, o
método de valoração será iniciado tomando-se por base a receita total de cada um deles e, à
medida que os dados de mensuração da lucratividade venham a ser conhecidos serão
providenciados outros critérios de valoração. Assim sendo, o sistema de valoração fica
assim definido:
Cliente tipo 1 – aquele que tem participação maior ou igual a 1% do faturamento;
Cliente tipo 2 – aquele que tem participação maior ou igual a 0,5% e menor que 1% do
faturamento;
Cliente tipo 3 – aquele que tem participação maior ou igual a 0,11% e menor que 0,5% do
faturamento;
Cliente tipo 4 – demais clientes.
Nota-se que os clientes tipos 1,2 e 3 são os duzentos que contribuem com 80% do
faturamento e, para estes, serão desenvolvidas estratégias de personalização visando a
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retenção e o aumento na participação no cliente, por conseguinte, melhorar a lucratividade

desta base de clientes.
d) Mensuração do valor potencial: promover pesquisa de campo anualmente para
avaliar a participação nos duzentos clientes de maior volume de compras, a fim de adequar
as estratégias para que não ocorram perdas, mas o crescimento constante da participação
em cada cliente.
e) Análise de clientes sem vendas no mês: mensalmente, todo dia 1º, emitir o
relatório de clientes sem vendas no mês, analisar com quais clientes vale a pena reatar a
relação e, definido isto, contatar os demais para se conhecer os motivos do afastamento
com a finalidade de tomar ações corretivas e preventivas.
f) Processo de interação e retroalimentação: efetivar pós-venda sempre que os
produtos sejam entregues, com o intuito de medir o grau de eficiência do serviço e sondar
possíveis problemas ocorridos. Diminuir o tempo de resposta ao cliente, avisando com
antecedência qualquer alteração diante do que tenha sido acordado. Alimentar o sistema de
informações com todas as reclamações recebidas e soluções tomadas, armazenando
portanto a história do cliente com a empresa, ficando as informações acessíveis a qualquer
funcionário que venha a tratar com o cliente, isto facilitara para os demais setores o
entendimento dos problemas ocorridos nos clientes, o que torna mais fácil a resolução de
outros problemas que possam ocorrer. Promover mensalmente reuniões com os setores
envolvidos nas reclamações para que hajam as devidas adaptações. Promover recepção
trimestral com amostra de até dez clientes que tenham efetivado reclamações e os setores
envolvidos nas reclamações, procurando aprofundar os questionamentos, e chegar a um
consenso na resolução dos problemas, bem como avaliar a ação corretiva tomada
anteriormente.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BIBLIOGRAFIA

ALMEIDA, Sérgio. Cliente Eu Não Vivo Sem Você. 9 a Ed. Casa da Qualidade. Salvador,
1995.
ALMEIDA, Sérgio. Cliente Nunca Mais – 500 Dicas para irritar e perder o cliente sem
fazer força. Casa da Qualidade. Salvador, 1999.
ANDRADE NETO, Basílio. Revista Venda Mais. Editora Quantum. Ano 9. Nº 111,
Julho/2003.
DRUCKER, Peter F. Desafios Gerenciais para o Século XXI. 3a Ed. São Paulo: Pioneira,
2000.
KISS, Paulo. Revista PINI. Edição Novembro de 2002. Os Melhores da Construção Civil
em 2002.
SEBRAE NACIONAL. Programa SEBRAE da Qualidade Total para Micros e
Pequenas Empresas. Manual do Empresário. A Conquista da Qualidade. Ed. SEBRAE.
Brasília: 1997.
TRONCHIN, Valsoir. In: No mundo competitivo de hoje é necessário agregar valor
(2003).
TRONCHIN, Valsoir. In: CRM não é bom serviço ao cliente (2003).
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ANEXO I - AUTO DIAGNÓSTICO EMPREGADO/PESSOAL PARA

TODOS OS CARGOS/FUNÇÕES E FUTUROS TREINAMENTOS E
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

1. Objetivo
Este instrumento tem como objetivo identificar, junto ao Empregado/Pessoal, sua
percepção com relação a sua empresa, para que possamos elaborar o programa voltado
para a Qualidade e Produtividade.

2. Procedimentos
Primeira Etapa: Procure, inicialmente, ler com toda atenção as perguntas referentes às
questões levantadas sobre sua empresa. Não marque nada no momento; apenas leia,
procurando compreendê-las.

LEMBRE-SE: ISTO NÃO É UM TESTE!

Segunda Etapa: Releia as questões e responda marcando com um X Sim ou Não,

de maneira franca e honesta, para não prejudicar o processo de análise do instrumento.
Seja profissional, não aja emocionalmente nas respostas, para não prejudicar o trabalho
de diagnóstico.
Observações: * Sua identificação é opcional
* Use a caneta para assinalar as respostas.

Quanto ao Empregado/Pessoal

1. Você recebe todas as informações de que necessita para desempenhar suas tarefas?
( ) SIM ( ) NÃO

2. Você sente-se motivado para trabalhar na empresa?

( ) SIM ( ) NÃO

3. Você tem participado com freqüência de atividades de treinamento?

( ) SIM ( ) NÃO

4. A política de benefícios da empresa atende às necessidades básicas?

( ) SIM ( ) NÃO

5. A política salarial da empresa está de acordo com o mercado?

( ) SIM ( ) NÃO

6. A empresa tem um programa de participação de lucros?

( ) SIM ( ) NÃO

7. A chefia imediata se relaciona bem com os empregados?

( ) SIM ( ) NÃO
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8. Você sente confiança com relação a sua chefia imediata?

( ) SIM ( ) NÃO

9. Você sente a empresa preocupada com a Qualidade de seus produtos e /ou

serviços?
( ) SIM ( ) NÃO

10. Sua chefia imediata exige Qualidade quanto ao desempenho de suas tarefas?
( ) SIM ( ) NÃO

11. Você já recebeu algum treinamento específico em algum programa da Qualidade?

( ) SIM ( ) NÃO

12. Você tem conhecimento da série ISO 9000 (as normas relacionadas com a garantia
da Qualidade)?
( ) SIM ( ) NÃO

13. Você conhece o manual da Qualidade da sua empresa?

( ) SIM ( ) NÃO

14. Você tem recebido treinamento em Programas de Segurança e Higiene no

Trabalho?
( ) SIM ( ) NÃO

15. Você tem conhecimento da política da sua empresa?

( ) SIM ( ) NÃO

16. Você conhece os objetivos da sua organização?

( ) SIM ( ) NÃO

17. Existe na sua experiência oportunidade de promoção na empresa?

( ) SIM ( ) NÃO

18. Você recebeu treinamento com relação ao Código de Defesa do Consumidor?

( ) SIM ( ) NÃO

19. Quem você atende primeiro? O cliente ou seu chefe?

( ) SIM ( ) NÃO

FONTE: Diagnóstico Organizacional para

Qualidade e Produtividade Editora Qualitymark
Ernande Monteiro Ferreira
(The Books 234-1214)

OBRIGADO POR SUA PARTICIPAÇÃO !

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ANEXO II – QUESTIONÁRIO PESQUISA DE SATISFAÇÃO

Cliente: Data Preenchimento:
Responsável pelas informações: Telefone:
Muito Satisfeito 4 Satisfeito Insatisfeito Muito insatisfeito 1
Muito 3 Pouco 2
Importante Nada Importante
Importante Importante
GRAU DE GRAU DE
ASPECTOS SATISFAÇÃO IMPORTÂNCIA
1 2 3 4 1 2 3 4
ATENDIMENTO INTERNO
Cortesia: demonstra educação e cordialidade
Eficiência: resolve o problema no primeiro contato
Receptividade: responde a todas solicitações,
reclamações, etc
Personalização: tratamento diferenciado
Instalações: fácil acesso, funcionais e de boa impressão
ATENDIMENTO EXTERNO
Cortesia: demonstra educação e cordialidade
Eficiência: resolve o problema no primeiro contato
Receptividade: responde a todas solicitações,
reclamações, etc
Personalização: tratamento diferenciado
PRODUTO
Apresentação: revela aparência e formato adequados
Durabilidade: atende às exigências de vida útil
Confiabilidade: não apresenta defeitos ou desgaste
anormal
Embalagem: é bem protegido e de fácil armazenagem
Prazo de entrega: na data combinada
Preço: tem preço aceitável pelo mercado
Forma de pagamento: propicia condições
Assistência técnica: atendimento eficiente
Manuais: as instruções de uso são claras e precisas
IMAGEM
Divulgação: a empresa e seus produtos são bem
conhecidos
Prestigio: tem ótimo conceito na praça
Credibilidade: cumpre o prometido
INSTRUÇÕES
Indique o seu grau de satisfação e grau de importância com os aspectos relacionados no questionário
Marque com X o número correspondente à sua avaliação:
O número 4 significa que você está muito satisfeito e/ou que o aspecto é muito importante.
O número 1 significa que você está muito insatisfeito e/ou que o aspecto não tem a menor importância.
Os números 2 e 3 são posições intermediarias. FONTE: A Conquista da Qualidade. Ed. SEBRAE. Brasília: 1997