AS BASES HISTÓRICAS DA GESTÃO DA

QUALIDADE: A ABORDAGEM CLÁSSICA

DA ADMINISTRAÇÃO E SEU IMPACTO
NA MODERNA GESTÃO DA QUALIDADE

Edson Pacheco Paladini

Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Universidade Federal de Santa Catarina
CP 476 – 88040-970 – Florianópolis – SC
v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998 email: paladini@iaccess.com.br

Resumo

Este artigo mostra como a Gestão da Qualidade, tal qual conhecemos hoje, embasou seu
desenvolvimento em escolas fundamentais da Administração. Em particular, enfoca-se aqui a Escola
Clássica, suas identidades e confrontos com a Gestão da Qualidade e seus reflexos nas suas
principais ferramentas. Esta análise permite entender o verdadeiro alcance de conceitos e estratégias
da Gestão da Qualidade, garantindo assim sua correta aplicação.

Palavras-chave: gestão da qualidade; abordagem clássica da administração; influências e reflexos.

1. Introdução A observação prática mostra que são muitas

as causas que conduzem ao insucesso de

E ste artigo parte do pressuposto básico que a

prática dos últimos 10 anos tem se
encarregado de ensinar a quem atua na área de
Gestão da Qualidade. Esta hipótese é de
formulação simples e envolve uma questão
fundamental: por que fracassam os programas da
qualidade quando implementados em organiza-
ções industriais e de serviços?
programas da qualidade nas organizações. E
evidencia, também, que a maioria delas está
associada ao desconhecimento, em graus
variados de intensidade e alcance, dos conceitos
que embasam a qualidade ou das idéias e
noções que fundamentam as ferramentas e as
estratégias mais comuns do processo gerencial
da qualidade.
 GESTÃO & PRODUÇÃO v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998
Esta restrição é mais visível em agentes de
decisão – sobretudo, aqueles com funções de
gerência. E também mais crítica nestas áreas,
responsáveis pelo planejamento tático das
organizações, que significa, em última análise, o
gerenciamento do dia-a-dia da empresa.
Neste contexto, uma constatação prática tem
sido feita. Em geral, estes profissionais conhe-
cem, por sua formação básica, os modelos clás-
sicos da Administração. Mas não os associam
aos processos gerenciais em que se envolvem.
Tendo em vista esta hipótese e esta constata-
ção, desenvolveu-se a seguinte estratégia para
tentar minimizar a causa básica apontada para o
fracasso dos programas da qualidade: utilizar
escolas clássicas da administração como fonte e
referência histórica para a moderna gestão da
qualidade (por moderna, aqui, entende-se a
forma como a gestão da qualidade é entendida
hoje, certamente de modo muito diferente em
relação à década de 60). Por partir de conheci-
mentos de domínio público, este processo
facilita um melhor entendimento dos conceitos
que sustentam a gestão da qualidade, podendo-se
garantir, com isto, aplicação mais adequada de
suas ferramentas e estratégias.
A idéia de associar a gestão da Qualidade
com escolas clássicas da administração não é
nova nem inédita. No Brasil, autores como GIL
(1992); CERQUEIRA NETO (1995) ou CARA-
VANTES et al. (1997) já mostram claramente
que esta relação existe, até por imposição natural
do desenvolvimento gerencial. Textos clássicos
de Engenharia de Produção no Brasil, como
FLEURY (1989) e FLEURY & FLEURY
(1995) também mostram evidências na mesma
direção. O presente trabalho pretende apenas
contribuir para uma análise mais abrangente da
questão, oferecendo novos ângulos de análise.
Este estudo envolveu várias escolas da Histó-
ria da Administração. Neste artigo, somente o
impacto da abordagem clássica sobre a gestão da
qualidade será discutido.
É extremamente importante observar que,
para garantir fidelidade aos textos clássicos, o
artigo utilizou como referência alguns textos
169
didáticos bem conhecidos. Solicita-se que esta
restrição, propositadamente assumida por razões
de fidelidade a posições originais dos autores,
seja considerada.
O artigo enfatiza as práticas organizacionais.
Por isso, utilizou-se autores que investem na resenha
destas estratégias no âmbito das escolas estudadas.
De certa forma, a Abordagem Clássica da
Administração surgiu como uma tentativa de
organizar as empresas que, a partir exatamente
da Revolução Industrial, vinham crescendo desor-
denadamente. A idéia original era conferir uma
abordagem científica à administração, até então
empírica e improvisada. Havia, também, neste
período, preocupação com eficiência e produti-
vidade, considerando-se, sobretudo, a racionali-
zação dos recursos da empresa. Supunha-se que
estes seriam objetivos que se poderia alcançar
como decorrência da melhor organização.
Compõem a Abordagem Clássica da Admi-
nistração duas grandes correntes: a Administra-
ção Científica (Taylor) e o enfoque anatômico
(Fayol). Além destas correntes, há outros traba-
lhos relacionados a esta abordagem, que apre-
sentam contribuições relevantes para a formula-
ção do modelo de gestão para a organização como
um todo, que foi estruturada nesta abordagem.
Mas, para efeito de seleção de referenciais, esta
postura tem sua razão de ser, já que a meta é
encontrar identidades e confrontos entre a gestão
da qualidade e posturas clássicas das teorias da
administração.
Neste texto, define-se Gestão da Qualidade
como sendo o conjunto de estratégias que, orga-
nizadamente desenvolvidas, visam produzir
qualidade em processos, produtos e serviços.
2. A Gestão da Qualidade e a Administração
Científica
O Movimento de Administração Científica
utiliza-se de algumas noções básicas que
sustentam os mecanismos de gestão. Pode-se
identificar alguns conjuntos de referenciais que a
Administração Científica formulou e utilizou
para fundamentar suas propostas.
170 Paladini – As Bases Históricas da Gestão da Qualidade
O primeiro destes conjuntos, e talvez o mais
conhecido, parte da idéia de que o homem é um
ser essencialmente racional. Quando se defronta
com uma decisão a tomar, o homem tende a
conhecer todas as possibilidades de ação
disponíveis e as conseqüências que cada uma
delas gera. Desta forma, o decisor pode
selecionar a melhor alternativa, conseguindo os
melhores resultados de sua decisão.
A Administração Científica considera cada
decisão como motivada por elementos econômi-
cos. Todos os benefícios, diretamente ou
indiretamente, sempre acabam redundando em
lucros. Neste sentido, os valores do homem
sempre têm base econômica.
Como se percebe, a Administração Científica
traça um modelo muito elementar do homem e,
por extensão, da natureza humana. Com esta
simplificação, esta escola procedeu rápida
edificação de uma teoria da administração. De
fato, se os objetivos do ser humano estão já
definidos, e, ao mesmo tempo, convergem
sempre para uma mesma direção, qualquer ação
que vá ao encontro delas está com seu sucesso
garantido.
Interessante notar que, apesar de simplista, a
proposta de Taylor tem larga aceitação até
nossos dias.
Um segundo conjunto de referenciais impor-
tantes pelo qual se guia a Administração
Científica refere-se ao processo de desenvolvi-
mento do trabalho. A idéia aqui também é
simples: em qualquer situação, existe uma única
maneira certa de executar qualquer operação. Se
esta maneira for descoberta e implantada, estará
garantida a máxima eficiência do trabalho.
Taylor, expoente máximo desta abordagem,
admitia a execução de várias experiências para
definir a forma mais racional de desenvolver
determinada atividade. Relata-se, por exemplo,
um experimento envolvendo vários movimentos,
sendo a duração de cada um medida com
precisão, até que se encontre a maneira mais
rápida de executar a tarefa (MOTTA, 1989).
Este raciocínio, igualmente simplificado,
reduz o processo de gestão a um conjunto de
decisões referentes à otimização do processo
produtivo, quase fazendo com que a função
única do administrador seja selecionar a maneira
certa de executar cada atividade (segundo
Taylor, esta maneira é única). A idéia de que
existe um padrão para cada operação e, portanto,
uma única maneira correta de executá-la,
pressupõe a identificação de alguém que a
execute. Nasce a idéia de que existem pessoas
ideais para cada tipo de atividade. Seria, no caso,
o operador-padrão, que deve ser considerado
como base para o estudo do desempenho de
todos os demais operadores.
Uma vez fixados os padrões de produção, o
passo seguinte visa garantir seu alcance. A Esco-
la Clássica sugeria, para tanto, a seleção, o trei-
namento, o controle por supervisão e o estabele-
cimento de um sistema de incentivos (MOTTA,
1989). Pela seleção, determinavam-se aqueles
que eram hábeis o suficiente para desempenhar
certas funções; a eles seriam conferidos trei-
namento para que fossem realizadas operações
simples, uma vez que havia padronização do
trabalho. O controle não incluía procedimentos
que conferissem resultados, mas procurava
supervisionar o processo como um todo.
O terceiro conjunto de referenciais envolvia o
próprio papel da administração. Segundo esta
abordagem, o principal objetivo da administra-
ção seria assegurar o máximo de prosperidade ao
dono da empresa, e, ao mesmo tempo, o máximo
de vantagens materiais ao operário. Tentava-se
criar, portanto, perfeita identidade de interesses
de empregados e patrões.
É interessante notar, nos princípios de Taylor,
como funcionam as relações entre a empresa e
seus empregados (CHIAVENATTO, 1986): (1)
atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada
possível, conforme suas aptidões pessoais
(seleção científica do trabalhador); (2) exigir de
cada trabalhador uma produção sempre igual ou
maior ao padrão estabelecido (tempo padrão) e
(3) conferir remuneração em relação a cada
unidade produzida. A remuneração será maior
para aqueles que alcançarem – e superarem – o
padrão estabelecido.
 GESTÃO & PRODUÇÃO v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998
A Administração Científica iniciou a análise
do trabalho e, em particular, o estudo dos tempos
e movimentos. Neste contexto, procurou-se
detalhar o trabalho para otimizá-lo a partir de
cada movimento elementar. Sempre com a meta
de obter o maior rendimento, com o mesmo
custo e esforço.
A proposta de Taylor era interessante na
medida em que buscava uma identidade entre
interesses de operários e patrões. Para os
primeiros, prometia-se vantagens financeiras sob
forma de salários e benefícios; para os segundos,
vantagens sob forma de redução de custos e
aumento da produtividade.
CHIAVENATTO (1986) enumera várias
vantagens do controle dos tempos e movimentos.
Este controle elimina movimentos inúteis,
substituindo-os por outros, mais eficazes; torna
mais eficaz e racional a seleção e treinamento do
pessoal; possui uma base segura para melhorar a
eficiência do trabalho e, conseqüentemente, o
rendimento da produção; distribui uniformemen-
te o trabalho, para que não haja períodos de falta
ou excesso de atividade; apresenta uma base
uniforme para a fixação de salários eqüitativos e
para que sejam concedidos prêmios por aumento
de produção; e permite o cálculo mais preciso do
custo unitário e do custo global dos produtos.
Taylor buscava substituir a ação improvisada
pela ação científica. Isto era visível na seleção e
formação de operários, na tentativa de gerar um
modo técnico de desenvolver o trabalho; nos
mecanismos básicos de divisão do trabalho e das
responsabilidades. Neste contexto, a Adminis-
tração Científica formulou princípios gerais para
definir o papel do gerente. Fundamentalmente,
estes eram os princípios:
1. Ação sobre o processo: as atividades devem
ser controladas sempre em regime de con-
fronto com padrões. Espera-se da gerência
cooperação para o sucesso do esforço de
atingir e superar tais padrões;
2. Ação sobre os recursos: associar, a cada
recurso, a ação que lhe compete, garantindo
perfeita disciplina e capacidade de controle
sobre tais recursos. Selecionar, cientificamen-
171
te, o recurso melhor adaptado a cada tarefa e
garantir sua melhor execução. No caso dos
recursos humanos, oferecer a cada operador
instruções técnicas sobre sua atividade (trei-
ná-los adequadamente);
3. Ação com base técnica: evitar procedimentos
baseados em critérios que sejam específicos a
certos recursos, ou confiados improvisada-
mente a eles, buscando ações técnicas, basea-
das em procedimentos científicos.
Outros princípios operacionais da Adminis-
tração Científica são os seguintes: analisar cada
atividade antes de fixar seu padrão de operação;
eliminar ou reduzir movimentos inúteis, além de
aperfeiçoar e racionalizar os movimentos úteis; e
dividir as atividades em duas fases: preparo e
desenvolvimento. A cada fase, conferir carac-
terísticas precisas e delimitadas; estabelecer
prêmios e incentivos a serem conseguidos
quando se atingirem determinados alvos e
prêmios e incentivos maiores, para quando os
padrões forem ultrapassados; dividir com todos
os bons resultados (empresa, trabalhadores e
consumidores); facilitar o uso dos recursos, por
exemplo, classificando equipamentos, processos,
informações ou materiais a serem utilizados ou
produzidos.
Taylor tinha uma visão muito simplificada e
imediatista do processo produtivo mas, ao
mesmo tempo, prática e objetiva. Isto fica
evidente quando ele enuncia seus elementos de
aplicação da Administração Científica, que
envolvem aspectos como a utilização da régua
de cálculo e instrumentos semelhantes para
economizar tempo; o emprego de fichas com
instruções de serviço; esquemas práticos para a
classificação tanto dos produtos acabados quanto
do material envolvido na fabricação, etc.
Na maioria dos casos, entretanto, nota-se a
preocupação permanente de Taylor com o
componente econômico dos sistemas produtivos.
Esta ênfase está presente em elementos como
prêmios e benefícios financeiros associados à
correta execução das atividades; a gratificação
diferenciada por atividade e responsabilidade;
sistema de delineamento da rotina de trabalho
172 Paladini – As Bases Históricas da Gestão da Qualidade
voltado para a minimização de custos e até
mesmo mecanismos de cálculo de custo. Esta
visão está presente em estudos de tempos e
movimentos (prioridade permanente à minimi-
zação de custos; procedimentos de supervisão
funcional voltados para a eficiência máxima do
processo; padronização de ferramentas e
dispositivos de fabricação.
Os princípios que Taylor adotou para concili-
ar os interesses entre empregadores e emprega-
dos originaram muitos problemas. Atualmente,
há quem afirme que estes princípios foram a
causa de distorções na aplicação dos dispositivos
gerenciais de Taylor. A suposição de que o
operário se move apenas incentivado por
benefícios materiais, porém, continua como o
maior equívoco da teoria.
Estas idéias geraram importantes reflexos na
área de gestão da qualidade, como se verá a
seguir.
REFLEXOS NA GESTÃO DA QUALIDADE
CONFRONTOS:
O modelo básico de Gestão da Qualidade
hoje em uso tende a rejeitar a visão simplifi-
cada do homem que a Administração Cientí-
fica propõe. A idéia do incentivo básico (por
exemplo, financeiro) está, entretanto, conso-
lidada como mecanismo de motivação. Há
duas características fundamentais associadas
a este mecanismo, que devem ser considera-
das: (1) os reflexos deste tipo de incentivo
são imediatos, visíveis e envolvem pronta
resposta, a curto prazo, porém, (2) tratam-se
de resultados pouco consistentes, que trazem
contribuição restrita e limitada para a organi-
zação;
A noção de homem econômico pode ser
prejudicial em muitos casos à Gestão da
Qualidade. Considere-se, por exemplo, que a
idéia do homem econômico foi melhor utili-
zada pelos economistas do que pelos admi-
nistradores (A Lei de Oferta e Procura, por
exemplo, se baseia na figura do homem
econômico (MOTTA, 1989)). Justifica-se
esta situação pela natureza dos problemas que
interessam ao economista. De fato, traba-
lhando apenas com o componente econômi-
co, os economistas investem em valores de
ordem econômica e os consideram mais
relevantes que os demais. A visão administra-
tiva é mais ampla do que a econômica e
utiliza uma escala de valores muito mais
abrangente (Note-se: historicamente, a come-
çar por Adam Smith, a abordagem econômica
sempre procurou traçar análises amplas do
processo produtivo, envolvendo inclusive a
administração. Isto parece ser um esforço
para reduzir a limitação da visão econômica
como única possível na retribuição do traba-
lho, por exemplo). Além disso, tratam com
problemas que, com freqüência, envolvem
caráter que não é de natureza econômica
(pelo menos, expresso de forma direta). Se os
responsáveis pela Gestão da Qualidade
tratarem seus subordinados tendo em vista
apenas este componente, terão uma visão
distorcida da realidade em que estão inseridos
e poderão tomar decisões francamente dano-
sas para a organização.
Dificilmente a idéia de Taylor de que o
homem poderia talvez ser “pré-programável”
(talvez mais decorrente da implantação do
modelo do que do pensamento de um autor
como Taylor) seria acatada pela moderna
Gestão da Qualidade. A noção de que o
homem tem valores prefixados e que por isso,
pode-se conhecer antecipadamente como ele
reagirá em determinados casos, não é aceita.
Isto facilitaria as relações com os operários
de uma fábrica, mas conduziria à acomoda-
ção e à redução do processo de gestão a um
simples conjunto de movimentos ação-
reação, ambas definidas e conhecidas. Seria
simplista demais.
Um exemplo em que se notam diferenças
consideráveis entre a Administração Científi-
ca e a Gestão da Qualidade pode ser obtido
analisando-se a Lei da Fadiga, citada por
Taylor (TAYLOR, 1903). Segundo esta lei,
há uma relação inversa entre a carga levanta-
 GESTÃO & PRODUÇÃO v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998
da e o tempo em que é suportada. Há, aqui,
três equívocos básicos: (1) as pessoas são
todas iguais; (2) a fadiga só depende de
condicionamento físico; (3) as pessoas atuam
da mesma forma em uma dada situação. Estes
equívocos derivam da forma tradicionalmente
simplista com que Taylor tratava os recursos
da organização como um todo - aí incluídos
os recursos humanos. Se desconsiderar-se
estes aspectos, pode-se pensar que existe um
tempo ótimo para executar qualquer ativida-
de. Uma vez determinado cada um destes
tempos, estará definida a forma correta de
execução de determinado trabalho. A partir
daí, ter-se-á um conjunto de movimentos e
tempos considerados como padrões. Ao
operário caberia, apenas, realizar a atividade
na forma prescrita e sem discussão. Taylor
considerava que, desta forma, a Administra-
ção Científica substituía o antigo sistema de
administração por iniciativa e incentivo. Para
ele, este sistema envolvia perda de produtivi-
dade, com prejuízo para a empresa, para a
sociedade como um todo e para o próprio
operário (MOTTA, 1989). A Gestão da
Qualidade rejeita esta noção de igualdade e
uniformidade. É evidente que há de se obser-
var que esta lei não chega a ser fundamental
para a adoção do modelo de Taylor e que ela
deveria ser considerada dentro de seu contex-
to histórico.
Taylor dividia o trabalho a ser feito em duas
partes: planejamento a cargo da gerência e
execução a cargo dos operários e de seus
superiores operacionais. As bases da gestão
participativa trabalha com esta divisão de
uma forma diferente, evitando externalizar o
planejamento ao homem.
A Administração Científica encara os recur-
sos humanos como elementos individuais e
prioriza o esforço feito por cada um deles. Há
dois confrontos com a Gestão da Qualidade
aqui: o primeiro de natureza geral – o homem
é um ser social por excelência. A Gestão da
Qualidade mais do que aceita – tira partido
deste fato. O segundo é a prioridade às ações
173
coletivas que se confere hoje no esforço pela
qualidade. Admite-se que o principal elemento
de avaliação do recurso humano na organiza-
ção é sua contribuição para o processo como
um todo, mais do que sua ação isolada e
individual, que, com estas características,
torna-se quase sempre limitada e restrita.
IDENTIDADES:
Alguns autores defendem a idéia de que a
Administração Científica e os mecanismos de
melhoria da qualidade partilham dos mesmos
objetivos. De fato, a Administração Científica
se desenvolveu a partir da necessidade de
incrementar a produtividade em função, entre
outros fatores, da carência de mão-de-obra no
início do século 20. Taylor, de certa forma,
falava em excelência em cada ramo da indús-
tria. Atribuía, neste esforço em busca da
excelência, papel fundamental à gerência. Por
isso, a Administração Científica (daí o nome,
inclusive) considera a administração, antes de
tudo, uma ciência, mais do que um conjunto
de atividades empíricas. O estudo de tempos e
movimentos foi uma tentativa de sistematizar
a atividade gerencial. Neste contexto, Taylor
priorizou a produtividade e, para tanto, suge-
riu uma “estabilização” global do processo
produtivo. É possível que seu erro capital
tenha sido imaginar que os recursos humanos
eram recursos como outros quaisquer neste
esforço de estabilização. Mas não há dúvida
de que o empenho pela estabilização do
processo é um dos pilares da qualidade.
A Gestão da Qualidade sempre priorizou a
ação do gerente. Taylor também ampliou a
importância do administrador. De fato, com a
Administração Científica, a figura do gerente
passou a ser fundamental, na medida em que
a ele cabia planejar, de modo bem definido,
como cada operador participaria da execução
de cada operação na fábrica. De certa forma,
há identidade com a Gestão da Qualidade em
termos de importância conferida à figura do
gerente, embora por razões diferentes.
174 Paladini – As Bases Históricas da Gestão da Qualidade
A idéia de otimização do trabalho conduz à
noção de padrão – tanto para operações
quanto para o desempenho dos operadores. A
noção de padrão conduz aos mecanismos de
avaliação para defini-los e determinar se
foram alcançados. Esta atividade só pode ser
adequadamente executada se houver uma
base objetiva para ambos os casos – estrutu-
ração e análise. Está caracterizada a raiz da
prioridade que se confere aos mecanismos
objetivos de fixação e acompanhamento de
padrões. É evidente que, no caso dos opera-
dores-padrão, esta avaliação é mais complexa
do que no caso das operações-padrão.
Por outro lado, a preocupação com a
otimização do processo está presente hoje na
Gestão da Qualidade. Esta preocupação tem
suas raízes nas bases da Administração
Científica. Mas cabe notar que, em todos os
métodos de gestão, a otimização do processo
é uma etapa de um processo mais amplo; às
vezes, um meio para atingir determinado fim.
Isto mostra que a Administração Científica
ofereceu contribuições para um modelo
administrativo que, na verdade, é muito mais
amplo do que foi concebido originariamente.
Esta análise mostra uma conclusão importan-
te: a Administração Científica forneceu as
bases para a Gestão da Qualidade em aspec-
tos como motivação e racionalização dos
processos produtivos. Mas, em ambos os
casos, estas bases mostraram-se insuficientes.
Os mecanismos de motivação evoluíram para
formas muito mais abrangentes do que sim-
ples retribuição financeira e a racionalização
do processo redirecionou-se inteiramente
para focar sua atenção em ambientes e ele-
mentos tão amplos como o pleno atendimento
a clientes e consumidores.
A idéia de melhoria contínua, típica da
qualidade total, está presente nas bases da
Administração Científica. Note-se que, ainda
que Taylor baseasse toda sua filosofia de
trabalho em padrões, e afirmasse mesmo que
havia elementos que determinavam a maneira
ótima de desenvolver o trabalho, ele especifi-
cava que a determinação destes elementos
poderia ser um processo sem fim. Gilbreth
escreveu que a implantação da Administração
Científica é um “processo permanente, sem
fim” (GILBRETH, 1985).
A Administração Científica fundamentou-se
em um esquema de identidade de objetivos,
baseada na certeza de que há um único e
comum interesse para o empresário e para o
empregado. O sucesso do empregador não se
consolida se não for acompanhado da prospe-
ridade do empregado. A relação inversa é
também real. A Gestão da Qualidade investe
pesado na busca de objetivos idênticos entre
pessoas, setores e alta administração. No caso
da Administração Científica, esta identidade
de objetivos determina alto grau de eficiência
e de produtividade; na Gestão da Qualidade,
evita conflitos prejudiciais à organização.
REFLEXOS NAS ESTRATÉGIAS E FER-
RAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE:
São muitas as restrições à teoria da Adminis-
tração Científica. Elas começam, talvez, na falta
de sustentação científica, algo que seria
essencial, já que Taylor pretendia transformá-la
em ciência, embora nunca tenha apresentado
comprovação científica das suas afirmações,
elementos e princípios. Outro ponto a considerar
é a visão incompleta da organização, restrita à
sua estrutura formal, sem se considerar a
organização informal, base da cultura da
empresa, elemento fundamental para a qualida-
de. A simplificação da análise da organização é
outro elemento crítico a considerar. A Adminis-
tração Científica parece centrada na visão de
fábrica, na empresa em si e, segundo alguns
autores, considera a cultura do ambiente de onde
provém os operários de forma pouco enfática
(uma constatação feita por um autor de sugestões
a este artigo afirma, com razão, que se a cultura
local não fosse considerada a abordagem teria
morrido). Por outro lado, a Administração
Científica traçou um perfil da “qualidade
in-line”, um conceito só definido 50 anos mais
tarde.
 GESTÃO & PRODUÇÃO v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998
Entre acertos e erros, vantagens e benefícios,
é inegável que a Administração Científica teve
fortes reflexos na Gestão da Qualidade, como se
observa na análise dos elementos a seguir.
Se existe um conjunto de ferramentas da
qualidade diretamente afetado pela Adminis-
tração Científica este conjunto é, sem dúvida,
formado pelos gráficos de controle. Este
impacto possui compreensíveis razões histó-
ricas: Walter Shewhart desenvolveu seus pri-
meiros gráficos na década de 20, na Western
Electric Company, quase na mesma época em
que Taylor havia lançado os fundamentos da
Administração Científica (SHEWHART et al.,
1939). Shewhart usou recursos estatísticos
para desenvolver seus gráficos de controle e
teve seu trabalho reconhecido exatamente por
um dos grandes expoentes da Administração
Científica, Frank Gilbreth. Em 1923, Gilbreth
afirmou que “o estudo da estatística em
gráficos de controle se constitui em cuidado-
sa investigação do passado de processos
produtivos, cujo presente permite prever o
futuro” (GILBRETH, 1985:1-7). Gilbreth
utilizou-se dos gráficos de Shewhart para
desenvolver estudos referentes à determina-
ção do nível de qualidade de processos indus-
triais. Além desta identidade histórica, há
identidades conceituais entre a Administração
Científica e o controle de processos. Como se
sabe, Shewhart fundamentou todo o seu
trabalho no controle das causas das variações
dos processos, buscando eliminá-las sempre
que essas causas determinassem variações
julgadas inaceitáveis (HAYS, 1994). Esta
estabilidade do processo foi uma das bases da
Administração Científica.
O controle das variações é uma preocupação
de várias outras áreas da Gestão da Qualidade.
McCooler, por exemplo, afirma que as ferra-
mentas básicas da Qualidade Total envolvem,
fundamentalmente, a eliminação de todas as
causas de variações inaceitáveis nos proces-
sos produtivos (apud HAYS, 1994). A deter-
minação destas causas está presente em
ferramentas como os diagramas de Ishikawa,
175
as árvores de decisão ou o estudo de histo-
gramas de defeitos (PALADINI, 1995). De
certa forma, todas estas ferramentas buscam
desmembrar causas gerais em causas mais
específicas. Nestas causas menores, mais
simples, pode-se impor comportamentos que
geram maior uniformidade do processo como
um todo. Igual procedimento era adotado pela
Administração Científica. De fato, as idéias
básicas da Administração Científica (e da
Escola Clássica como um todo) em relação à
estrutura da organização envolvem os seguin-
tes aspectos (CHIAVENATTO, 1986): (1)
quanto mais dividido for o trabalho em uma
organização, mais eficiente será a empresa;
(2) quanto mais o agrupamento de tarefas em
setores, áreas ou departamentos, for feito,
segundo critérios de similaridade de objeti-
vos, mais eficiente será a empresa; (3) um
pequeno número de subordinados para cada
chefe e um alto grau de centralização das
decisões, de forma que o controle possa ser
cerrado e completo, tenderá a tornar as orga-
nizações mais eficientes. Nota-se, aqui, a
tendência de trabalhar com etapas extrema-
mente simples de trabalho, com ações uni-
formizadas e centralizadas. Ainda que o
terceiro item seja discutível pelo aspecto
concentrador, é bastante visível que a estraté-
gia da Administração Científica era a de
pulverizar as operações em passos extrema-
mente simples que, ao se desenvolverem de
forma repetitiva, não pudessem gerar desvios.
A Administração Científica aparece, portan-
to, na raiz de muitas ferramentas modernas da
Gestão da Qualidade.
Os mecanismos da chamada abordagem clás-
sica da motivação vêm, em grande parte, da
Administração Científica. Como se sabe, esta
abordagem está fundamentada em ações
aplicadas diretamente aos responsáveis pelos
serviços (PALADINI, 1995): inicialmente,
confia-se à gerência a função de promover
contatos diretos com seus subordinados e
mostrar a eles, o prejuízo da má qualidade.
Neste contato deve ser destacado o custo de
176 Paladini – As Bases Históricas da Gestão da Qualidade
matérias-primas e operações realizadas, entre
outros custos nos quais se incorre quando há
rejeições de produtos. Ao gerente exige-se
que mostre, aos funcionários, os reflexos da
má qualidade para a empresa (reclamações,
devoluções, perda pura e simples de clientes
e a queda nas vendas) e para o empregado
(perda de promoção, descontos de salários e,
até, demissão). Espera-se que os gerentes res-
ponsabilizem os empregados por erros e faltas
e informem a eles que serão utilizadas ações
corretivas para eventuais erros. A abordagem
clássica da motivação coloca em evidência
bons e maus empregados. No primeiro caso,
por processos de premiação e ampla divulga-
ção dos prêmios recebidos; no segundo, por
um processo de acompanhamento intenso e
constante. Nota-se, assim, que a abordagem
clássica da motivação faz valer a obediência e
a disciplina, privilegiando a hierarquia formal
da empresa. Há muitas identidades conceitu-
ais entre esta estratégia de motivação e os
mecanismos de implantação da Administração
Científica. Procedimentos típicos de implan-
tação desta abordagem (ênfase à disciplina;
destaque à relação causa-efeito; apoio à estru-
tura formal; contato mais direto; boa divulga-
ção de informações; incentivo à especializa-
ção e controle mais eficiente) são elementos
que provêm quase que diretamente da escola
clássica da administração, como também dela
decorrem muitos de seus pontos negativos
(motivação pela coação; indução pelo medo;
limitação da criatividade; preferência pela
hierarquia, não havendo chances iguais para
todos; tendência à fraude e encobrimento de
erros e insatisfação gerada pela perspectiva
de punição). Há um aspecto importante a ser
considerado: já havia dúvidas, na Adminis-
tração Científica, sobre a validade destes
mecanismos: “No século XIX, a própria idéia
de demissão poderia ser suficiente para
motivar, embora de forma negativa, a produ-
tividade do empregado, mas já no início do
século XX tornava-se necessário um sistema
de incentivos positivos” (MOTTA, 1989).
Há uma identidade considerável entre os
objetivos básicos do controle da qualidade e a
Administração Científica. Como se sabe, o
controle da qualidade investe, em grande
escala, na prevenção de defeitos. Esta preo-
cupação com mecanismos preventivos estava
presente nas bases da Administração Científi-
ca. Gilbreth, por exemplo, afirmava que
“erros devem ser prevenidos muito antes de
serem corrigidos apenas” (GILBRETH,
1985). Esta preocupação com os erros e
falhas está presente em todas as estratégias do
Controle da Qualidade e integrava as bases da
Administração Científica. Note-se, ainda, que
se busca enfatizar, na Gestão da Qualidade, a
diferença entre a inspeção propriamente dita
e o controle da qualidade. Esta mesma preo-
cupação é notada pela idéia de que, mais
importante do que tratar homens doentes,
cumpre zelar por sua saúde (GILBRETH,
1985).
A Gestão da Qualidade convencional investia
na superespecialização dos operadores de
produção. Visando sempre a maior eficiência,
a Administração Científica adotava igual
postura, indo um pouco além: sugeria a
divisão das operações em partes mínimas.
Juntando os dois procedimentos, Taylor
enfatizava a idéia de que tarefas mais simples
(resultantes da pulverização da atividade
produtiva) têm condições de ser mais bem
ensinadas. A competência do operador, neste
contexto, é incrementada muitas vezes.
Taylor ainda destacava uma vantagem deste
processo: a normalização. Com atividades
mais elementares, de fato, pode-se obter alto
grau de padronização no desempenho de
operação. Hoje, a Gestão da Qualidade não
mais encara estes elementos como relevantes.
O operador multifuncional tende a ser mais
útil no contexto dos sistemas integrados de
produção; a divisão das tarefas deve conside-
rar, primeiro, sua relação de importância no
contexto do sistema como um todo e a nor-
malização deve ser analisada num conceito
globalizado e não individualizado, de míni-
 GESTÃO & PRODUÇÃO v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998
mas tarefas. Conclui-se que a Administração
Científica teve impacto no modelo conven-
cional de Gestão da Qualidade. Hoje este
impacto é muito pequeno e serve, apenas,
para mostrar a evolução dos processos de
gerência da qualidade. CHIAVENATTO
(1986) aponta um dado importante: “A pro-
posição de Taylor de que a eficiência admi-
nistrativa aumenta com a especialização do
trabalho não encontrou amparo nos resultados
de pesquisas posteriores: qualquer aumento
na especialização não redunda necessaria-
mente em aumento de eficiência”.
3. Os Princípios de Ford e as Bases da
Produção em Série da Abordagem Clássica
da Administração
H enry Ford (1863-1947) foi um dos impor-
tantes fundadores da abordagem Clássica
da Administração. Sua atividade profissional
iniciou-se como mecânico, atingindo, depois, o
posto de engenheiro-chefe em uma fábrica. Em
1899, Ford fundou a primeira fábrica de auto-
móveis, logo em seguida fechada. Mas seu esfor-
ço continuou e, logo após, criou a Ford Motor
Company que, em 1913, já fabricava quase 900
carros por dia. No final da década de 20, suas 90
empresas empregavam 140.000 pessoas e
fabricavam dois milhões de carros por ano.
Ford criou mecanismos interessantes de
administração. Em 1915, por exemplo, ele
fundou o instituto do salário-mínimo; no ano
anterior, havia criado a jornada diária de trabalho
(8 horas); desenvolveu um sistema de produção
altamente concentrado vertical e horizontalmen-
te, da matéria-prima ao produto acabado, e criou
um processo complementar da atividade
industrial, com métodos de vendas diretas ao
cliente e assistência técnica ao consumidor. Este
conjunto de mecanismos, somado a alguns
princípios operacionais, formam uma estrutura
bem definida, que poder-se-ia chamar de
“projeto administrativo de Ford”.
Um dos conceitos que sustenta este projeto é,
sem dúvida, o de produção em série ou “em
177
massa”. Para Ford, a produção em massa se
baseia fundamentalmente na simplicidade. Para
tanto, devem ser considerados alguns elementos
básicos:
1. O processo produtivo é composto por
operações planejadas, ordenadas e contínuas.
2. Não se deve conferir, ao empregado, a missão
de fixar suas atividades nem de viabilizar
recursos e decisões para executá-las. O
trabalho deve ser confiado a ele quando
estiver inteiramente definido.
3. As operações, para serem corretamente
executadas, devem ser decompostas em ações
elementares.
4. Os mecanismos de desenvolvimento do
processo produtivo são eficientes exclusiva-
mente se puderem ser operados de forma
ritmada, coordenada e com a preocupação
constante de reduzir custos. Neste contexto,
pode-se pensar em aumentar a velocidade de
processamento.
A produção em massa, segundo Ford, tende a
produzir efeitos positivos. Ford identificou os
seguintes como os mais relevantes:
1. Prioridade ao controle de operações: muito
mais do que um controle em termos de recur-
sos financeiros, o projeto administrativo de
Ford priorizava o controle das atividades de
fabricação. Ford entendia que era natural o
envolvimento da administração neste esforço
- com esta nova ênfase.
2. Prioridade à operação racional do homem: a
atividade humana pode ser menos eficiente
em determinadas ações do que a utilização de
equipamentos. Por isso, em muitos casos, é
preciso substituir o homem pela máquina,
conferindo, a ele, atividades que requerem
mais raciocínio (isto em tese – Ford parece
que nunca permitiu que seus operários pen-
sassem).
3. Prioridade ao produto acabado: Ford
visualizava a relação entre processos e produ-
tos e garantia que a repetibilidade do proces-
so gerava alto padrão de qualidade.
4. Prioridade aos procedimentos “científicos”
de trabalho: Ford enfatizava o uso das ciên-
178 Paladini – As Bases Históricas da Gestão da Qualidade
cias mecânicas como suporte ao desenvolvi-
mento de crescente variedade de máquinas de
produção simples, que seriam utilizadas não
apenas para agregar um grande número de
operações similares, mas também substituir
operários, realizando atividades que requeri-
am habilidade com alto grau de perfeição.
O projeto administrativo de Ford fica mais
explícito quando se considera seus três princí-
pios básicos (CHIAVENATTO, 1986:44): (1)
Intensificação: consiste em diminuir o tempo de
produção via utilização de equipamentos e
matéria-prima, bem como a rápida colocação do
produto no mercado; (2) Economicidade:
consiste em reduzir ao mínimo o volume de
estoque da matéria-prima em transformação. Por
meio desse princípio, Ford gerou um sistema de
fluxo de recursos financeiros intenso: antes de
vencer o prazo de pagamento de materiais
adquiridos ou antes de atingir a época de pagar
salários, sua empresa já tinha recebido pelo
produto acabado entregue, e (3) Produtividade:
consiste em aumentar a capacidade de produção
do homem no mesmo período, pela racionaliza-
ção de suas atividades.
Neste último princípio, nota-se perfeita
identidade entre Taylor e Ford. De fato, trata-se
da mesma idéia: o operário ganha mais, no
mesmo período de tempo, e fica feliz. Já o
empresário tem maior produção e também fica
feliz.
REFLEXOS NA GESTÃO DA QUALIDADE
CONFRONTOS:
Uma análise comparativa entre o modelo
japonês de qualidade e os princípios de Ford
evidenciam diferenças e similaridades que
parecem sugerir que o modelo japonês teve
suas raízes calcadas nestes princípios. Os
próprios confrontos mostram que se procurou
evitar erros que Ford cometeu. Um confronto
bem evidente, neste sentido, pode ser identi-
ficado na questão da criatividade. Ford utili-
zava-se de princípios de disciplina e trabalho
para evitar que as pessoas pensassem. Os
japoneses, ao contrário, induzem seu operá-
rios a pensar e a criar. Por isso, incentivam a
criatividade. Associado com trabalho e disci-
plina, criaram o conceito de criatividade
direcionada, bem conduzida e com resultados
predefinidos. Ford não admitia esta liberdade
de criação.
Ford parece ter aversão pela abordagem
participativa da administração. Ele parte do
pressuposto que nenhum funcionário é com-
petente o suficiente para definir o que pode
ou deve (e o que não pode ou não deve)
executar. A Gestão da Qualidade rejeita tal
posicionamento.
Como outras doutrinas da Escola Clássica da
Administração, Ford peca pela simplicidade
com que analisa o processo administrativo. A
Gestão da Qualidade comporta elementos que
a visão simplificada de Ford não contempla.
O componente economicista do processo
(reduzir custos pura e simplesmente nem
sempre significa agregar valor a processos,
produtos ou serviços), a visão disciplinadora
da ação do homem e a idéia de que o ritmo de
produção é sinônimo de produtividade são
alguns equívocos, que exemplificam esta
maneira limitada de entender o processo de
gestão.
IDENTIDADES:
Ford fixou o princípio da simplicidade que é,
também, a base do sistema japonês de gestão.
De fato, todo o processo de gestão praticado
no Japão parece estar alicerçado numa única
idéia: as coisas são simples, sempre simples -
às vezes, escandalosamente simples. Assim,
as soluções para os grandes problemas são
simples. Complicar pode elevar custos e
dificultar o alcance da solução do problema.
Os japoneses afirmam que, com trabalho,
disciplina e criatividade, a solução para
qualquer problema pode ser encontrada. Ford
também enfatizava uma parte do processo –
trabalho e disciplina.
Ford privilegiava o processo planejado. Em
particular, salientava a continuidade do
 GESTÃO & PRODUÇÃO v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998
processo (ausência de interrupções) como
meta deste planejamento. A Gestão da Quali-
dade tem idênticas preocupações, embora
confira prioridade relativamente menor:
considera-se a operação ótima global do
processo mais importante do que eventuais
falhas localizadas. Paradas no processo, sob
certas circunstâncias, podem ser mais ade-
quadas ao processo como um todo do que
desenvolver operações que, mais tarde,
podem trazer danos a este mesmo processo
(exemplo: aceitação de matérias-primas
pouco adequadas para não parar a fábrica,
embora, mais tarde, possam ser prejudiciais
ao produto acabado).
Ford criou as bases para a automação,
mostrando sua utilidade em situações bem
específicas: existem critérios claros que
mostram onde a máquina pode substituir o
homem com vantagem.
REFLEXOS NAS ESTRATÉGIAS E FER-
RAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE:
Os princípios de Ford estão na raiz de alguns
mecanismos de melhoria da qualidade, como
no caso dos pokaioke. Como se sabe, este
dispositivo visa prevenir a ocorrência de
erros na operação. A idéia é decompor a
operação em seus movimentos mais elemen-
tares e muni-los de dispositivos que forcem
sua execução da maneira mais correta.
Alguns princípios de Ford são utilizados em
modelos que analisam vantagens, viabilidade,
conveniência e oportunidade de automatizar
operações do processo produtivo. No ambien-
te da Gestão da Qualidade, adotam-se crité-
rios voltados para o aumento da qualidade e
produtividade. Ocorre, porém, que se parte de
princípios básicos de produção, aos quais se
agregam critérios específicos. Estes princí-
pios básicos têm suas raízes no projeto admi-
nistrativo de Ford que, em última análise,
questionou profundamente a ação dos recur-
sos humanos na empresa.
Técnicas mais recentes, como o Just-in-time,
parecem ter suas raízes em princípios como o da
179
Economicidade. De fato, já nesta época, Ford
preocupava-se com a redução de estoques e o
desenvolvimento de um modelo produtivo
puxado pelo cliente. Uma frase típica de Ford:
“Extraímos a matéria-prima no sábado; na terça-
feira, o cliente já recebeu o carro” (FORD,
1940).
4. Os Princípios de Emerson: A Noção de
Eficiência na Escola Clássica da
Administração
D iversos autores notam que Taylor priorizou
mais a filosofia da Administração
Científica (na sua visão, a essência do sistema),
que exige uma revolução mental em nível de
administração e funcionários. Já estes autores
notam também que a tendência de seus
seguidores foi a de desenvolver uma preocupa-
ção maior com o mecanismo e com as técnicas
do que com a filosofia da Administração
Científica (CHIAVENATTO, 1986).
Um exemplo que sustenta esta análise pode
ser obtido analisando-se o que Gilbreth descreve
como “lei ou princípio da Administração
Científica” que envolve o estudo de tempo; a
determinação de padrões de produção; o
emprego de fichas de instrução; o uso de
métodos funcionais para administração da
fábrica; o emprego de métodos de pagamento
por compensação e até mesmo medidas sutis
destinadas a evitar a “cera” no trabalho. Como
descrito acima, Taylor incluíra estes aspectos no
que ele chamou de “mecanismo de aplicação da
Administração Científica”.
Outro autor a destacar nesta mesma linha é
Emerson. Um dos mais importantes integrantes
da Escola Clássica, Harrington Emerson (1853-
1931) foi também um colaborador direto de
Taylor. Emerson era engenheiro e priorizou, na
sua visão administrativa da empresa, os proces-
sos de simplificação das operações industriais e
dos próprios métodos propostos por Taylor.
Emerson considerava que, mesmo prejudi-
cando a perfeição da organização, seria mais
razoável incorrer em menores custos e realizar
180 Paladini – As Bases Históricas da Gestão da Qualidade
menores despesas na análise do trabalho
(CHIAVENATTO, 1986: 43). Uma característi-
ca fundamental do seu trabalho foi a populariza-
ção da Administração Científica, tornando-a
mais conhecida. Ele desenvolveu os primeiros
esforços no sentido de gerar um processo de
seleção e treinamento de recursos humanos das
organizações. Emerson fixou alguns princípios
voltados para a eficiência de processos e
serviços (EMERSON, 1912). Em particular,
doze princípios foram mais enfatizados: traçar
um plano objetivo e bem definido; estabelecer o
predomínio do bom senso; manter orientação e
supervisão competente; manter disciplina; haver
honestidade nos acordos, ou seja, justiça social
no trabalho; manter registros precisos, imediatos
e adequados; fixar remuneração proporcional ao
trabalho; fixar normas padronizadas para as
condições de trabalho; fixar normas padroniza-
das para o trabalho; fixar normas padronizadas
para as operações; estabelecer instruções
precisas e fixar incentivos eficientes ao maior
rendimento e à eficiência.
REFLEXOS NA GESTÃO DA QUALIDADE
CONFRONTOS:
Emerson destaca o emprego do bom senso.
Em geral, a Gestão da Qualidade rejeita esta
idéia. De fato, observa-se que muitas empre-
sas orientam seus funcionários, sobretudo os
que tomam decisões, a agirem baseados no
bom senso quando enfrentarem situações que
podem afetar, de alguma forma, a produção
da qualidade. Este posicionamento tende a ser
entendido como sintoma de falta de políticas
definidas para a qualidade. De fato, o bom
senso é algo subjetivo, que depende de cada
pessoa. Se a política da qualidade da empresa
depende de situações fortemente calcadas em
subjetivismos – justamente na definição das
diretrizes básicas de operação que serão
usadas para determinar toda a ação na empre-
sa – nota-se que, na verdade, ela não está
definida. É possível que a política do bom
senso tenha sido criada apenas para dar uma
idéia, sobretudo ao público externo, de que
existe alguma diretriz para a produção da
qualidade na empresa.
A noção de Emerson para a eficiência é uma
noção restrita aos mecanismos de operação
em si. Não se nota, aqui, a preocupação com
a otimização global do sistema e dos próprios
recursos que o sustentam, atitude típica da
moderna Gestão da Qualidade.
IDENTIDADES:
Para muitos autores, como CHIAVENATTO
(1986), Emerson antecipou-se à Administra-
ção por Objetivos, que seria proposta por
Peter Drucker mais tarde, já nos anos 60. De
fato, Emerson enfatiza a importância de
definir objetivos e atuar com base neles. A
ênfase a objetivos bem definidos é, também,
preocupação e prioridade da Gestão da Qua-
lidade.
Emerson enfatizava o processo de normaliza-
ção, envolvendo, sobretudo, o desenvolvi-
mento do trabalho. Esta prioridade permane-
ce nos processos atuais de Gestão da
Qualidade.
REFLEXOS NAS ESTRATÉGIAS E FER-
RAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE:
Emerson teve, na Administração Científica,
um papel análogo ao do consultor americano
Philip Crosby na Gestão da Qualidade. Ele
preocupou-se, em primeiro lugar, em divulgar
a Administração Científica, em torná-la mais
popular. E, neste esforço, acabou por simpli-
ficar seus mecanismos e princípios, da mes-
ma forma que Crosby fez em relação à Ges-
tão da Qualidade. É possível, assim,
identificar no esforço de Emerson raízes para
as estratégias de simplificação das ferramen-
tas da qualidade, do empenho em obter
formas compreensíveis e atrativas de divulgá-
las. Emerson deve ter sido a inspiração maior
de Crosby e o idealizador da noção de que é
necessário simplificar sempre o processo de
Gestão da Qualidade para torná-lo adequado
ao ambiente onde se aplica e, com isto, criar
 GESTÃO & PRODUÇÃO v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998
bases consistentes para a produção da quali-
dade.
A questão do bom senso levantada por
Emerson tem definido uma forma equivocada
de definir políticas da qualidade – baseando-
se sua formulação no bom senso. Talvez
como reflexo de posicionamento inadequado,
as estratégias de Gestão da Qualidade enfati-
zam o seguinte: as políticas da qualidade, nas
quais o processo de gestão se fundamenta e
operacionaliza, precisam ser (1) objetivas, (2)
claras, (3) uniformes e (4) coerentes.
Muitos princípios de Emerson salientam a
ação das pessoas. A Gestão da Qualidade tem
desenvolvido estratégias que vão na direção
inversa: priorizar ações globais, nas quais as
pessoas se inserem. A idéia é que, na mesma
situação e no mesmo contexto, diferentes
pessoas agiriam da mesma forma.
5. Fayol e a Centralização Administrativa
O utro autor importante da Escola Clássica da
Administração Científica foi Henry Fayol
(1841-1925). Fayol fixou alguns princípios para
o desenvolvimento do trabalho (FAYOL, 1954).
Os princípios que parecem ter maiores influên-
cias na atual Gestão da Qualidade são os
seguintes: o trabalho requer especialização; é
fundamental que haja disciplina no trabalho;
existe uma relação clara entre autoridade e
responsabilidade; existe um fluxo único de
autoridade; há uma relação única entre chefes e
objetivos (atividades de igual objetivo tem única
administração); a autoridade deve ser estruturada
linearmente e o interesse individual é menos
importante do que o interesse geral.
Fayol é considerado um teórico importante da
administração mais pelo processo de sistemati-
zação de conceitos já lançados do que pela
introdução de idéias novas. Mas é, também, um
pensador fortemente polarizado por uma única
noção: a do comando forte, centralizador e
autoritário. Fayol dizia que, em relação a este
último item, o administrador só deve ser
autoritário se for necessário. Em seguida ele
181
acrescenta: “E quase sempre é...” (FAYOL,
1954:23).
REFLEXOS NA GESTÃO DA QUALIDADE
CONFRONTOS:
A ênfase à disciplina é exagerada em Fayol.
A gestão participativa emprega mecanismos
de envolvimento menos rígidos. Em muitos
casos, chega-se a sentir falta de maior obedi-
ência e sinais claros de respeito por parte de
administradores e subordinados. Fayol dizia
que a disciplina é muito importante; sua falta
traz o caos à administração. É possível que
este elemento, hoje considerado confronto
entre Fayol e a Gestão da Qualidade, trans-
forme-se em identidade no futuro.
A Gestão da Qualidade tem usado o
“princípio da margarida” (PALADINI,
1995) para definir um fluxo de informações e
de hierarquia essencialmente horizontalizado.
Fayol usou a expressão “Cadeia Escalar” para
estruturar uma linha de autoridade que define,
claramente, uma “cadeia de superiores” do
escalão mais alto ao mais baixo. Fayol dizia
que seria inadequado ao subordinado desviar-
se do fluxo linear de autoridade. Abre, entre-
tanto, uma possibilidade: caso a obediência
fiel e inquestionável possa prejudicar a em-
presa, a cadeia hierárquica pode ser rompida.
Este posicionamento parece induzir que
Fayol se referia a algumas situações específi-
cas que ele não identificou nem detalhou –
pelo menos em seus textos básicos.
Em resumo, pode-se dizer que o grande
confronto entre a Gestão da Qualidade, como
é vista hoje, e a obra de Fayol envolve os
seguintes aspectos: (1) a ênfase exagerada ao
conceito e aplicação de “unidades de coman-
do” e (2) o emprego de estruturas administra-
tivas fortemente centralizadas.
IDENTIDADES:
Ao pregar a especialização requerida pela
eficiência da ação da mão-de-obra, Fayol
parece cair no lugar comum da Escola Clássi-
182 Paladini – As Bases Históricas da Gestão da Qualidade
ca. Ocorre que ele ampliou este conceito de
especialização, envolvendo também as ativi-
dades administrativa, técnica ou de suporte.
Esta abrangência é típica da Gestão da Quali-
dade.
Fayol combinava a autoridade “oficial” com
a autoridade natural que cada pessoa possui
(liderança) e mencionava inteligência, expe-
riência, valor moral, serviços prestados, senso
de justiça e visão objetiva. Esta combinação é
válida ainda hoje na moderna Gestão da
Qualidade.
A Gestão da Qualidade, ao envolver todos os
recursos da empresa em único esforço, coloca
os interesses da organização acima dos inte-
resses individuais. Fayol tinha a mesma idéia.
Dizia ele: “Em qualquer grupo, o interesse
coletivo deve sobrepor-se aos interesses dos
indivíduos. Quando eles diferem, é função da
administração reconciliá-los” (CHIAVE-
NATTO, 1986).
REFLEXOS NAS ESTRATÉGIAS E FER-
RAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE:
O conceito de abrangência na ação da mão-
de-obra parece ter suas raízes na idéia de
Fayol, segundo a qual não se pode, no esfor-
ço pela qualidade, omitir qualquer função ou
atividade da empresa. Fayol, como se perce-
be, tinha uma visão mais ampla do que Ta-
ylor e, por isso, suas idéias têm reflexos em
estratégias que visam globalizar o esforço
pela qualidade.
As estratégias que envolvem as relações entre
produção e qualidade destacam a importância
de evitar, a qualquer custo, conflitos entre as
partes. Muitos destes conflitos derivam da
ingerência de uma área (ou de seus gerentes)
em outra. Daí o princípio de que deve haver
clareza na definição das relações entre supe-
riores e subordinados e que a Gestão da
Qualidade deve utilizar-se do mecanismo de
coordenação para desenvolver o processo
administrativo da implantação da qualidade.
Este princípio toma por base o processo
linear de autoridade de Fayol, que dizia o
seguinte: “cada empregado deve receber
ordens de um, e apenas um único superior. É
o princípio da autoridade única, que procura
evitar a confusão de ordens” (CHIAVE-
NATTO, 1986).
Podem estar plantados em Fayol os princípios
de unicidade de objetivos que a Gestão da
Qualidade sugere em quase todas as suas
estratégias. O chamado “princípio da Unida-
de de Direção”, por ele formulado, afirma
que cada grupo de atividades deve ser estru-
turado de forma a ter o mesmo objetivo.
Operacionalmente, Fayol sugere que estas
atividades devem ter um único chefe e devem
ser implantadas segundo um único planeja-
mento. Ele propõe dois tipos de coordenação
neste caso:(1) uma unidade de direção dire-
tamente em contato com a empresa como um
todo e (2) uma segunda unidade de direção
relacionada com os funcionários. O projeto
de Gestão da Qualidade é mais amplo do que
isso em dois aspectos: não chega a “relacio-
nar-se” com a empresa porque dela faz parte
a alta administração da mesma; e, por outro
lado, a “unidade de direção” de que fala
Fayol envolve todos os recursos da empresa e
não apenas os recursos humanos.
6. Urwick: O Primeiro Passo Rumo às
Estruturas Informais
O utro autor importante da Escola Clássica foi
Lyndall F. Urwick (1891-1980), que, para
divulgar os ideais do modelo administrativo
preconizado por esta escola, formulou quatro
princípios básicos: (1) cada atividade deve ser
desempenhada por quem melhor a conhece; (2)
deve haver um fluxo de autoridade claramente
definido na organização; (3) deve ser limitado o
número de subordinados de cada gerente e (4) a
estrutura de funções e responsabilidades deve ser
claramente definida e oficializada (URWICK,
1943).
Urwick estudou profundamente o modelo de
liderança que ele julgava adequado para o mo-
delo administrativo da Escola Clássica. De fato,
 GESTÃO & PRODUÇÃO v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998
ainda que tenha enfatizado a estrutura formal da
organização, Urwick foi um dos primeiros auto-
res desta escola a estudar e formular um modelo
de liderança. Para ele, o líder deveria ser alguém
que fosse a “cara” da empresa, isto é, alguém
que espelhasse, personificasse e representasse a
sua organização. Surge, deste modo, a idéia de
que o líder se identifica claramente com a
organização. Conhecendo bem sua empresa, o
líder pode explicar para os outros seu funciona-
mento, diretrizes e missão. Isto é feito global-
mente em termos de políticas gerais de funcio-
namento, e localmente em cada atividade desem-
penhada pelos operários. Segundo Urwick, o
líder os ajuda a entender suas atividades e os
motiva a executá-las da melhor maneira
possível. O líder, portanto, estimula pensamen-
tos, atitudes e comportamentos coerentes com a
realidade da empresa. Urwick entendia que o
líder devia atuar de forma sempre planejada, sem
improvisações (URWICK, 1943).
Ao se preocupar em definir o papel do líder,
Urwick deu o primeiro passo em direção à
estrutura informal, que, na prática, é que produz
qualidade nas organizações. Logo ele, que
enunciara um princípio que enfatiza a oficializa-
ção de procedimentos e diretrizes de operação.
REFLEXOS NA GESTÃO DA QUALIDADE
CONFRONTOS:
O primeiro princípio de Urwick fixa um
modelo de especialização nas organizações.
Segundo este postulado, quem exerce deter-
minada função deve ser especialista nela. Por
via inversa, pode-se afirmar que o preenchi-
mento de cada função só deve ser feito por
uma única pessoa. Confirma-se, aqui, o velho
chavão da Administração Científica: a divi-
são especializada do trabalho. A Gestão da
Qualidade rejeita este modelo, tendo em vista
a integração de todos no processo produtivo e
a responsabilização coletiva em preferência à
individual.
A idéia de que seja necessário uma linha de
autoridade claramente definida está mais
183
centralizada nas pessoas do que nas funções
em si. O projeto de Gestão da Qualidade
tende a fixar atividades e funções com maior
ênfase do que as características das pessoas
que vão exercê-las. Parece aceitável, entre-
tanto, a idéia de Urwick de que a linha de
comando na empresa seja conhecida e reco-
nhecida por todos. A única diferença é que se
trata de uma linha funcional e não de pessoas
colocadas em postos definidos.
Parece ser um tanto fora de propósito limitar
o número de subordinados, principalmente se
cada um deles sabe o que fazer e pouco
depende de um gerente fisicamente presente.
Urwick assegurava que cada superior “não
devia ter mais do que cinco a seis subordina-
dos, uma vez que o superior não tem apenas
pessoas para supervisionar, mas também e
principalmente as relações entre as pessoas”
(URWICK, 1943). O modelo japonês de
autogestão soaria absurdo diante deste princí-
pio.
IDENTIDADES:
Urwick pode ter sido o precursor do modelo
administrativo que divide funções em ativi-
dades de linha, de “staff” e funcionais. Esta
divisão é usada na definição dos ambientes
“in-line” e “off-line” (PALADINI, 1997).
A oficialização de atividades e de funções é
sempre desejável. Segundo Urwick, “os deve-
res, autoridade e responsabilidade de cada
cargo e suas relações com os outros cargos
devem ser definidos por escrito e comunica-
dos a todos” (apud CHIAVENATTO, 1986).
A Gestão da Qualidade possui um projeto
formalizado e que exige esta definição de
forma clara e oficializada.
REFLEXOS NAS ESTRATÉGIAS E FER-
RAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE:
É possível que os reflexos dos princípios de
Urwick em estratégias da Gestão da Qualidade
sejam mais visíveis pelo seu aspecto negativo.
Analisando-se os confrontos listados, pode-se
reformular os quatro princípios como segue: (1)
184 Paladini – As Bases Históricas da Gestão da Qualidade
todas as atividade devem ser conhecidas por
todos. Detalhes técnicos podem ser repassados
em treinamentos, dirigidos a quem vai desempe-
nhá-los; (2) deve haver um fluxo de funções e
atividades a desempenhar (com as respectivas
responsabilidades) claramente definido na orga-
nização; (3) cada subordinado deve conhecer
suas atividades e depender o menos possível de
seu gerente e (4) a estrutura de funções e
responsabilidades deve ser claramente definida e
oficializada.
Urwick tinha as mesmas preocupações que
outros teóricos da Escola Clássica e investia na
especialização e nas relações fortes entre
autoridade e subordinados. As estratégias atuais
da Gestão da Qualidade não parecem enfatizar
estes aspectos. Já a oficialização das funções é
um elemento importante na Gestão da Qualidade
– e este é um mérito do modelo de Urwick.
Paradoxalmente, Urwick introduziu conceitos
em direção às estruturas informais da qualidade.
Sua definição de líder produz um primeiro
elemento no perfil do gerente da qualidade que
talvez se pudesse chamar de “ideal”: o conheci-
mento e sua identificação pessoal com a
empresa. De fato, pode-se afirmar que o gerente
da qualidade deve ser alguém que tenha a cara
da empresa. O passo seguinte envolve repassar
informações aos subordinados para fazê-los
trabalhar num modelo perfeitamente adequado
ao que deles se espera. Urwick sugere, também,
como o gerente da qualidade deve atuar: “de
forma sempre planejada, sem improvisações”. É
possível que ele tenha definido um elo de
ligação entre a Escola Clássica e a Escola
Humanística, que se seguira e surgiria em
oposição a ela.
7. Conclusões
U ma análise das escolas clássicas da
administração mostra que as raízes da
Gestão da Qualidade se encontram em conceitos,
estratégias, diretrizes e postulados que caracteri-
zaram cada um destes movimentos da história da
administração. Este estudo permite melhor
compreensão da própria Gestão da Qualidade
pela análise dos fundamentos de políticas,
diretrizes, técnicas e ferramentas por ela
utilizadas e, simultaneamente, garante meios
para a correta aplicação de mecanismos
importantes no processo de gestão. Com efeito,
assim como são nocivos os resultados do
emprego de conceitos incorretos da qualidade, é
igualmente prejudicial o emprego de técnicas
inadequadas às diversas situações em que se
observa o esforço pela qualidade.
O esforço para corrigir conceitos incorretos
da qualidade, sobretudo em termos de sua apli-
cação prática, pode determinar a minimização de
uma das causas mais conhecidas que contribuem
para o fracasso de programas da qualidade
implantados nas organizações. De fato, o uso
incorreto de ferramentas gera frustrações e perda
da expectativa positiva de resultados que tais
programas podem gerar. O emprego de conceitos
incorretos cria referenciais equivocados para
ações e decisões. E, tudo somado, cria-se um
clima que tende a comprometer, de forma
irremediável o programa como um todo.
Ao apelar para identidades, confrontos e
reflexos das escolas clássicas da administração
sobre a gestão da qualidade, procurou-se utilizar
conceitos conhecidos para garantir a correta
compreensão de noções deles decorrentes ou por
eles afetadas. Além de concluir pela utilidade
deste processo em si, este artigo aponta para
outras conclusões em termos do estudo feito.
Nota-se, por exemplo, que a Gestão da Qua-
lidade formulou seu modelo básico considerando
o próprio desenvolvimento das escolas clássicas
da administração. Nelas ela aprendeu o que fazer
e como fazer; o que evitar; a que atribuir
relevância e o que desconsiderar. Este arcabouço
histórico foi, sem dúvida, uma vantagem
fundamental para a Gestão da Qualidade.
Em alguns casos, a Gestão da Qualidade
apenas redirecionou muitas das estratégias que
as escolas da administração formularam. Esta
reformulação envolve vários elementos, como a
análise da ação dos recursos humanos face à
Administração Científica e a estrutura do
 GESTÃO & PRODUÇÃO v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998
modelo gerencial tendo em vista os princípios de
Urwick.
Em outros casos, a Gestão da Qualidade
buscou nas posições de confronto um referencial
para suas próprias estratégias. Diante da visão
simplificada que a Administração Científica
tinha dos recursos humanos nas organizações,
foram propostas estratégias abrangentes de
envolvimento, que resultaram num processo de
integração amplo e complexo. Como se percebe
Referências Bibliográficas
CARAVANTES, G.; CARAVANTES, C. &
BJUR, W.: Administração e Qualidade. Makron
Books, São Paulo, 1997.
CERQUEIRA NETO, E.P.: Ambiente da Qualidade
Total. Pioneira, São Paulo, 1995.
CHIAVENATTO, I.: Introdução a Teoria Geral da
Administração. Editora McGraw Hill do Brasil,
1986.
EMERSON, H.: The Twelve Principles of Efficiency.
New York, D. Van Nostrand, 1912.
FAYOL, H.: Administração Industrial e Geral, São
Paulo, Atlas, 1954.
FLEURY, M.T.: O desvendar a cultura de uma
organização. In: FLEURY, M.T.; FISCHER,
R.M.: Cultura e Poder nas Organizações. São
Paulo, Atlas, 1989.
FLEURY, A.C.C. & FLEURY, M.T.: Aprendizagem e
Inovação Organizacional. São Paulo, Atlas, 1995.
FORD, H.: Minha Vida e Minha Obra. New York, D.
Van Nostrand, 1940.
185
hoje, contudo, esta integração é fundamental
para a qualidade.
Concluir que as bases da Gestão da Qualida-
de residem na Ciência da Administração, em
seus vários estágios de desenvolvimento, é um
elemento vital para sua própria consolidação. E
para torná-la uma ciência. Além, é claro, da
utilidade prática de utilizar-se estas bases
históricas para resolver problemas atuais.
GIL, A.L.: Qualidade Total nas Organizações. Atlas,
São Paulo, 1992.
GILBRETH, F.B.: Primer of Scientific Management.
Easton. Hive Publishing, 1985.
HAYS, D.W.: “Quality Improvement and its Origin
in Scientific Management”. Quality Progress,
May 1994. p. 89-90.
MOTTA, F.C.P.: Teoria Geral da Administração.
São Paulo, Pioneira, 1989.
PALADINI, E.P.: Qualidade Total na Prática. 2ª ed.,
São Paulo, Atlas, 1997.
PALADINI, E.P.: Gestão da Qualidade no Processo.
São Paulo, Atlas, 1995.
SHEWHART, W. & DEMING, W.E.: Statistical
methods from the viewpoint of quality control
improvement. Washington Graduate School.
Department of Agriculture, 1939.
TAYLOR, W.: Shop Management. New York, Harper
& Bros, 1903.
URWICK, L.F.: The Elements of Administration.
New York, Harper & Bros, 1943.
186 Paladini – As Bases Históricas da Gestão da Qualidade

THE HISTORICAL PRINCIPLES OF QUALITY MANAGEMENT:

THE CLASSICAL MANAGEMENT APPROACH AND ITS IMPACT ON
MODERN QUALITY MANAGEMENT

Abstract

This paper shows how Quality Management, as we understand it today, has used the main concepts
of fundamental management approaches. Here the impact of Classical Management Theory on
Quality Management is considered. This analysis allows us to understand correctly the main concepts
of Quality Management, as well as its main tools, in order to guarantee their correct application.

Key words: quality management; classical management approaches; influences and consequences.