LeanManufacturingTeoriaEPratica PDF

Lean Manufacturing
Teoria e Prática
Primeira Edição
© 2014 Caique Cardoso. Todos os direitos reservados.
Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 2/28
Sumário
1Introdução...................................................................................................3
2As bases do Lean........................................................................................5
3Lean e MES: O casamento da Teoria com a Prática.....................................7
4O que é Lead Time?..................................................................................13
5Quatro estratégias para se tornar lean.....................................................13
5.1Sincronizar o suprimento com os padrões de consumo (ações
externas).................................................................................................14
5.2Sincronizar a produção (ações internas)............................................17
5.3Criar Fluxo Contínuo de Produção......................................................17
5.4Estabelecer sistemas para produção “puxada”.................................20
6E a questão da Cultura?............................................................................21
6.1A mudança de cultura........................................................................21
6.2Por onde começar a mudança da cultura...........................................23
www.kitemes.com.br.
1 I NTRODUÇÃO
Você, pelo menos, já ouviu falar em Lean Manufacturing? Tenho certeza

disso. Eu também. Tinha ouvido falar, tinha lido alguma coisa, mas sempre
tinha mais perguntas que respostas, principalmente depois que surgiam
mais siglas, novos nomes, nomes em japonês ou em inglês que traduzindo
não melhoravam muito. Em 2013 comecei a estudar como o lean (como
estou mais íntimo agora vou chamar de lean daqui em diante) poderia
trabalhar em conjunto com uma solução como o Kite MES. Seria possível?
Eu já sabia que ter um processo, mesmo o mais simples, é fundamental
para implantar uma solução como o Kite MES.
A resposta é sim. Aliás melhor, uma solução como o Kite MES pode
acelerar a adoção do lean na produção e o lean é um processo completo
que permite tirar o máximo do MES. Nos próximos capítulos vou apresentar
o lean do ponto de vista prático e a combinação com o MES como
ferramenta de avaliação e análise. Mas vamos começar do começo...
Primeiro um pouco de teoria.
Filosofia e Objetivos do Lean.
O lean é suportado por uma filosofia de crescimento da empresa a

longo prazo, gerando valor para o cliente, a sociedade e a economia com
os objetivos de reduzir custos, melhorar os prazos de entrega, aumentar
a qualidade através da eliminação total de desperdício.
Esse texto deve ser encarado o máximo possível com um compromisso,

não como um blá-blá-blá. Ninguém é obrigado a adotar qualquer filosofia,
seja qual for, mas se queremos que adotar alguma é importante encarar
isso com dedicação. A empresa que pretende adotar o lean deve ter em
www.kitemes.com.br.
mente que é um processo difícil e que as melhorias virão ao longo do

tempo, de muito tempo. Não é uma moda, definitivamente. O lean
pretende (mesmo sabendo que é impossível) eliminar o desperdício, não é
a redução, é a eliminação mesmo. Mas eliminar qual desperdício?
Todos, ou seja:
• Usando menos material
• Necessitando de menos investimento
• Usando menos estoque
• Consumindo menos espaço e
• Usando menos pessoas
Talvez o grande desafio do lean seja a cultura, no caso da Toyota a

cultura já estava implantada, os funcionários já sabiam que não seriam
mandados embora porque não existia sobra, e que sendo mais eficientes a
empresa poderia crescer a longo prazo e foi (e ainda é) o que aconteceu
(e acontece).
Mas no nosso caso como isso pode ser resolvido? Praticamente todas as
empresas vão precisar reduzir o número de funcionários e aumentar a
produção. Como convencer as pessoas da produção a participar de um
processo que pode representar a sua própria demissão?
É importante saber que para existir o emprego tem que existir a

empresa em primeiro lugar, e que:
• Se queremos sobreviver precisamos melhorar
• Se queremos melhorar nós temos que mudar
• Se queremos mudar vamos precisar de uma cultura que
www.kitemes.com.br.
• Não somente aceite a mudança mas
• Abrace e encoraje a mudança, sempre haverá riscos (com ou sem

lean)
A mudança de cultura é a primeira e talvez a maior causa de INsucesso

nas tentativas de implantação de lean. E como o MES pode ajudar?
Uma solução MES tem como um dos objetivos centrais avaliar a

eficiência dos operadores o tempo todo. Com essa informação baseada
somente no desempenho do operador é possível determinar quais são os
operadores mais eficientes, quais não são tão bons e precisam de
treinamento e quais serão dispensados. Fazendo isso de forma sistemática
o grupo de operadores será qualificado naturalmente e com operadores
qualificados será mais fácil implantar as mudanças. Foi isso que a Toyota
fez, o grupo já era qualificado e não seria demitido.
Entregar produtos com 100 % de qualidade é, ou pelo menos devia ser,

o objetivo de toda indústria. Porém entregar 100 % de qualidade o mais
rápido possível é um desafio e tanto. Imagine fazer isso com o mínimo de
desperdício (se possível refugo zero).
Vamos analisar nos capítulos seguintes algumas táticas e habilidades

necessárias para manter o controle de qualidade e técnicas lean em
conjunto com a solução MES para permitir que isso ocorra de fato, na
prática, no mundo real, vamos lá.
2 A S BASES DO L EAN
O Lean é uma técnica muito eficiente de produção mas não é para

qualquer tipo de indústria. O Lean é um conjunto de técnicas desenvolvido
para empresas que trabalhem com produção “puxada”. Isso significa que
existe muito trabalho para fora da empresa. Além da gestão interna da
www.kitemes.com.br.
produção e da cadeia de ajuda existem dois fatores importantíssimos que

fazem com que muitas tentativas de implementar Lean acabem falhando:
1. O departamento de compras precisa estar alinhado com a produção

(parece óbvio dizer isso, mas normalmente nunca acontece). Os
fornecedores devem ser, sempre, encarados como parceiros de fato.
O fornecimento de matéria-prima para a produção deve ser
constante de acordo com as necessidades de consumo do cliente
final, não vale comprar um determinado insumo porque um
fornecedor está oferecendo uma determinada quantidade com um
bom desconto (provavelmente está “desovando” o próprio estoque.
2. Outro trabalho importante é realizado pelo departamento de vendas.

É sempre importante que os clientes tenham contratos anuais de
fornecimento para os produtos. Os valores desses contratos são
fundamentais para se calcular o takt time (veremos um exemplo
sobre takt time adiante), de outra forma a produção será destinada
para o estoque e isso não faz sentido em um processo produtivo
lean.
É impossível ter uma produção 100% “puxada” e é muito difícil ter uma
produção parcialmente “puxada”. Mas sem ser puxada não é possível
implantar lean. Vai implantar lean então prepare para muito trabalho e por
um bom tempo.
A intenção do lean é reduzir custo reduzindo o desperdício e essa

filosofia de eliminação possui várias práticas e ferramentas mas é baseado
em duas pilares:
Just in Time ou JiT.
JiT é a técnica de fornecer a matéria-prima ou produto intermediário na

quantidade exata, no momento exato e no local correto. É um sistema de
controle de quantidade, ou seja, o primeiro pilar do lean está baseado em
controlar a quantidade de material necessário para a produção. Essa
www.kitemes.com.br.
técnica representa o ponto central do lean. Algumas pessoas acham que o

pilar central é o controle de estoque, mas controlar o estoque é parte do
JiT.
A implementação do JiT está focada em compreender profundamente as

necessidades da produção e controlar a variação, buscando sempre que a
produção funcione equilibrada, sem sobre saltos, sem solavancos.
Jidoka
Jidoka é técnica que permite que os operadores foquem naquilo que

devem fazer e deixem que própria máquina ou processo tenham a
capacidade de detecção de defeito no produto de forma automática, ou
seja, sem a necessidade da intervenção humana. É o segundo pilar do lean
e é a atividade mais difícil de ser implementada e a mais negligenciada. A
implementação do jidoka inclui o uso, entre outras técnicas, de poka-yoke
(método automático de prevenção de defeitos), andons ou dashboards de
produção e inspeção total de máquinas e equipamentos. A intenção é que
nenhuma peça ou parte que esteja com defeito caminhe pela produção.
Isso não é somente necessário para evitar que produtos com defeito sejam
comercializados ou reduzir os custos com refugo, mas também é uma
ferramenta de melhoria contínua e um elemento chave para que um
sistema kanban funcione. É uma violação das regras de kanban que uma
peça com defeito seja transportada ou armazenada na produção.
3 L EAN E MES: O CASAMENTO DA T EORIA COM A P RÁTICA
Vamos analisar os tópicos fundamentais para uma manufatura lean e

como a solução MES irá fornecer as informações necessárias e em tempo
real para cada definição lean.
• Disponibilidade. Disponibilidade é o conceito relacionado a

capacidade de uma produção produzir um produto quando for
www.kitemes.com.br.
planejado para isso. Alta disponibilidade é uma característica

fundamental para uma produção ser tornar lean. Por outro lado,
baixa disponibilidade normalmente significa um “processo instável”.
Normalmente baixa disponibilidade está associado a parada de
máquinas ou a incapacidade de entregar matéria-prima, como foi
especificado, para a linha de produção.
A solução Kite MES monitora cada máquina ou linha na produção e

avalia a disponibilidade em tempo real. Informações de
disponibilidade são apresentadas a qualquer momento, inclusive
gerando alarmes no caso de parada de máquinas e informando a
equipe de suprimentos a parada por falta de matéria-prima.
• Redução no Tempo de Ciclo ( Cycle-Time ) de Produção. A redução

no tempo de ciclo é outro fator fundamental e extremante
importante para implementação do lean. A melhor coisa a fazer é
investir na redução do tempo de ciclo antes de inciar um processo de
implantação do lean. Esse trabalho ajuda a estabilizar o processo e
os problemas de qualidades ficam mais evidentes e, portanto, mais
fáceis de serem tratados. Isso não significa que durante uma
implantação lean os tempos de ciclo não serão ainda mais reduzidos
(provavelmente serão) e aumentarão ainda mais a taxa de produção.
A redução do tempo de ciclo de produção não é uma tarefa muito
difícil de ser atingida e vai permitir agregar valor ao produto sem
aumento de custo.
A solução Kite MES mede o tempo de ciclo real a cada produto

produzido em cada máquina ou linha. Essa informação é comparada
com tempo de clico padrão e permite avaliar o desempenho em
tempo real.
www.kitemes.com.br.
• Padronização do Trabalho. Padronização do Trabalho é definido no

lean como sendo a padronização de três fatores:
1. A padronização do tempo de ciclo
2. A padronização da sequencia de trabalho
3. A padronização do estoque
Os operadores recebem treinamento sobre esses padrões e são

monitores por supervisores, gerentes, engenheiros, etc para avaliar o
quanto a produção está desviando da padronização feita.
A solução Kite MES permite controlar todos os tempos envolvidos

na produção, incluindo tempo de clico. A sequencia de trabalho é
controlada com base na sequencia de produção definida no Kite
MES,nesse caso é utilizado código de barras para definição de peças
e partes que devem ser montadas. O fluxo de estoque é controlado
durante todo o clico de produção, inclusive informando falhas em
buffers e gargalos.
• Transparência. A transparência é um conceito de que o desempenho

de uma máquina, de uma linha ou de todo o processo deve ser visto
por qualquer pessoa da produção e na produção. Isso é feito
utilizando andons, quadros heijunka (vou falar sobre heijunka em um
capítulo mais a frente, mas essa é uma das palavras que surgem no
lean e que podem confundir mais do que esclarecer) ou ainda painéis
gráficos. A transparência na informação deve permitir que um
gerente, em um ou dois minutos, possa saber se o processo está
conforme o desejado. E se estiver ineficiente o gerente poderá
identificar rapidamente qual o problema.
A solução Kite MES possui displays de produção que apresentam

em conjunto os valores de OEE em tempo real para cada linha de
www.kitemes.com.br.
forma conjunta e dashboards de máquina/linha que apresentam em

tempo real informações como: OP, número de operadores,
quantidade produzida e a produzir, OEE, paradas com causa e tempo,
manutenção e setup para cada qualquer máquina/linha do chão de
fábrica.
• TPM. O TPM ou Total Productive Maintenance ou Manutenção

Produtiva Total ou ainda, como eu prefiro, Manutenção para a
Máxima Produtividade é uma forma muito arrojada de executar a
manutenção no chão de fábrica. A intenção é definir atividades que
previnam a parada de máquina, ou seja, o objetivo é que as
máquinas não parem nunca, pelo menos não enquanto estiver
produzindo. Está incluído ajustes durante a produção que não
necessite interromper a produção, tornar as máquinas mais seguras
e fáceis de operar e que, de fato, a máquina possa trazer o máximo
de produtividade possível. Em muitas indústrias, quando iniciamos o
processo de monitoramento de OEE na produção, quase sempre o
que mais causa perda de produtividade é indisponibilidade de
máquinas e o TPM tem como foco tornar 100 % das máquinas
disponíveis para a execução da produção. Algumas ações de TPM
são:
◦ Melhoria das atividades de manutenção para reduzir paradas,

reduzir o tempo de atendimento quando uma parada ocorre,
reduzir perdas por setup, reduzir a geração de refugo e retrabalho
por falhas na máquinas.
◦ Manutenção autônoma que significa trabalhar no sentido de que

os operadores possam executar várias atividades para corrigir o
problema antes de chamar a manutenção.
◦ Um sistema de manutenção planejada baseado em histórico de
www.kitemes.com.br.
falhas. Note que isso é diferente de manutenção preventiva ou

preditiva, é uma manutenção que segue como parâmetro os
históricos de problemas em cada máquina individualmente.
◦ Treinamento de operadores e equipes de manutenção para

melhorar o conhecimento de todas a respeito dos problemas que
ocorrem nas máquinas.
A solução Kite MES possui um módulo totalmente dedicado a

gestão da manutenção em tempo real e para a geração de relatórios
de históricos de falhas em máquina. Entre outras coisas, esse módulo
permite controlar o tempo de atendimento e de correção da equipe
de manutenção em cada falha. O operador, na maioria dos casos, é
responsável por indicar, através do coletor de dados, que tipo de
sintoma ou falha foi identificado na máquina e esse sintoma irá
orientar o Kite MES a acionar o departamento de manutenção de
forma mais adequado para a solução do problema.
• Simplificação do Processo. Esse é um conceito básico que

normalmente é negligenciado. A intenção é estar sempre atento ao
processo produtivo com foco em eliminar ou simplificar passos.
• Mantendo o que foi Conquistado. Esse atividade consiste em uma

vez que uma melhoria foi identificada que ela seja, então,
padronizada e institucionalizada para toda a fábrica. A intenção é
que essa melhoria sobreviva para sempre no processo produtivo e
não se perca com o tempo.
O uso de uma solução de gestão da produção, como o Kite MES,

permite de uma forma mais transparente e simples manter as
conquistas ao longo do tempo porque o próprio sistema irá solicitar
ações e informações que farão com que os benefícios permaneçam.
www.kitemes.com.br.
• Pessoas. As pessoas são um ponto central no lean e, obviamente,

não poderia ser de outra forma. Nessa gestão de pessoas incluí
treinamentos, carreira e compromisso com o trabalho.
◦ Operadores Multitarefa. Operadores que podem e fazem mais de

uma atividade na produção são a base para se ter uma produção
altamente flexível. Uma sugestão para a distribuição da planta
feita pelo lean é o uso de células e nesse caso, ou mesmo em
outros tipos de distribuição, a troca de funções pode acontecer a
qualquer momento. Imagine que uma célula necessite parar
porque, pelo takt time a produção do produto que depende da
célula (ou da máquina) só será necessário no dia seguinte, esses
operadores terão que ser alocados em outras atividades, em
outras células, caso contrário estaremos gerando perdas por
ociosidade.
◦ Problemas Resolvidos por Todos. A solução de problemas por

todos representa boa parte do sucesso de uma implantação lean
ou seja, quando isso acontece é porque a filosofia lean está
funcionando. Para que um operador esteja confiante em parar a
produção porque um problema grave foi encontrado por ele é
porque existe muita confiança de toda a equipe. A transparência é
fundamental nesse caso, sempre que um problema for detectado
o operador ou qualquer outra pessoa ligada a produção deve, pelo
menos, informar, o mais rápido possível, a todos as pessoas que
possam resolver o problema. Os funcionários não devem ter medo
dos problemas, principalmente os que afetam a qualidade do
produto, todo o problema descoberto é bem vindo e quanto antes
melhor. Essa é a cultura do lean.
www.kitemes.com.br.
A solução Kite MES possui um módulo dedicado a gestão de

operadores e a sinalização de anormalidades na produção. Os
operadores se sentem mais confiantes porque as informações
apresentadas pelo sistema são totalmente transparentes e sem
nenhum julgamento, isso fortalece os bons e destaca os maus
funcionários.
4 O QUE É L EAD T IME?
O lead time é o tempo entre o início de um processo e a completa

execução desse processo. Por exemplo, o lead time entre uma ordem de
produção e a entrega de um novo produto.
Um dos maiores objetivos do lean é a redução do lead time, ou seja,

uma vez feito um pedido pelo cliente a indústria ser capaz de entregar o
que foi solicitado o mais rápido possível, sem esquecer que o foco é “zero
perdas” e a indústria lean é puxada. De fato um grande desafio.
5 Q UATRO ESTRATÉGIAS PARA SE TORNAR LEAN
Não existe uma “receita de bolo” para se implantar uma solução lean
mas algumas estratégias podem e devem ser adotadas, vamos analisar
quatro que são:
1. Sincronizar o suprimento com os padrões de consumo (ações

externas)
2. Sincronizar a produção (ações internas)
3. Criar Fluxo Contínuo de Produção
4. Estabelecer sistemas para produção “puxada”
www.kitemes.com.br.
Algumas ferramentas de diagnóstico e análise são necessárias para

executar implementar as estratégias:
1. Calculo do Takt Time (tempo necessário para produzir um produto

afim de atender a demanda do cliente)
2. Estudo dos tempos envolvidos na produção
3. Análises para o balanceamento da produção.
A intenção de aplicar as 4 estratégias é eliminar sete tipos de

desperdício com:
1. Trasporte
2. Espera
3. Produção Acima do Necessário
4. Defeitos
5. Estoques
6. Movimentação
7. Excesso de Processos
5.1 Sincronizar o suprimento com os padrões de consumo

(ações externas)
A intenção é sempre fornecer os produtos que os clientes querem no

momento que eles precisam, porém não é interessante gerar estoque, ou
seja, é necessário que exista um contrato de fornecimento com o cliente
(ou os clientes) para que se saiba quanto deve ser produzido por ano uma
vez que os contratos são anuais. Isso é um grande problema porque que
faz as negociações comerciais com os clientes não fazem parte da equipe
de produção, dificilmente há um bom relacionamento entre essas duas
áreas. O que fazer então? Estamos falando de lean certo? Isso significa que
ou se faz a integração das equipes ou não é possível ser lean, e não é fácil
www.kitemes.com.br.
mesmo, dá trabalho. Mas não é justamente para isso que existem as

gerências? Vamos lá então.
O que é preciso fazer?
1. Cálculo do Takt Time: Esse cálculo é base para todos os outros

cálculos, vamos analisar um exemplo.
Vamos supor que nossa empresa trabalhe 5 dias úteis por semana,
em 2 turnos de 8 horas com intervalo para almoço de 1 hora e 2
paradas para lanche de 15 minutos. Temos então o tempo de
produção diário “Tpd” calculado da seguinte forma:
Tpd = Tempo Total – Tempo de Almoço – Tempo de Lanche ou
Tpd = 960 – 60 – 30 = 870 minutos
Considerando os finais de semana e, por exemplo, 10 feriados em

um ano, temos os dias úteis ou
DU = 365 – (2x52) – 10 = 251 dias
Supondo que um contrato de fornecimento é de 200.000

produtos por ano e calculando o takt time por semana temos:
Produção por Semana = 5 * 870 = 4350 minutos.
Fornecimento Semanal Contratado = 200.000 / 52 = 3846
Takt Time = 4350 x 60 / 3846 = 67,86 segundos para fabricar cada

produto e atender a demanda contratada.
Mais rápido irá gerar estoque, mais lento teremos atrasos na entrega.
É claro que outros fatores devem ser levados em conta,

provavelmente será necessário algum estoque, num primeiro
momento talvez pode começar com 60 segundos por produto.
2. Estoque cíclico, estoque em produção e estoque de segurança: Tudo

isso deve ser considerado como uma forma de estoque, mas são os
estoques necessários, que tem função e valores definidos. Estoque
www.kitemes.com.br.
cíclico é para garantir que os pedidos do cliente sejam sempre

atendidos, sem atrasos. Estoque em produção é para prevenir
variação na produção como paradas de máquina por exemplo. E
estoque de segurança é para prevenir variações de demanda, apesar
do contrato o cliente pode, e normalmente é o que ocorre, variar os
pedidos ao longo do ano de contrato. A intenção é atender a
demanda com o mínimo possível de estoque. Esses estoques devem
ser capazes de atender variações tanto de demanda quanto de
fornecimento de matéria-prima e com a produção trabalhando o mais
perto possível do tack time, manter a produção o mais estável
possível.
3. Nivelamento de modelos e/ou produtos: Poucas indústrias fabricam o

mesmo tipo de produto ou um só produto. A intenção é nivelar os
modelos e/ou produtos de acordo com a demanda dos clientes, ou
seja, não queremos fazer um lote grande de um produto ou modelo e
depois um lote grande de outro produto ou modelo. Esse
nivelamento vai permitir produzir pequenos lotes para atender a
demanda mais próxima de cada modelo. Nesse caso a gestão
detalhada do setup de máquinas ou linhas é fundamental.
Que objetivos serão atingidos nessa estratégia?
Perdas com produção acima do necessário. O grande objetivo nessa

estratégia é diminuir as perdas com produção desnecessária ou
overprodutction, o que irá automaticamente gerar redução de inventário.
Outro ganho é que os produtos passarão a ser entregues no prazo
combinado, além disso a produção irá operar de uma maneira mais
“suave”, com menos “solavancos”, em uma taxa de produção mais
constante com os estoques de segurança e o estoque cíclico suportando as
variações de fornecimento de matéria-prima e de demanda dos clientes.
www.kitemes.com.br.
5.2 Sincronizar a produção (ações internas)
O grande objetivo é dividir a produção em pequenos passos de modo

que cada passo tenha, sempre que possível, um tempo de execução
semelhante. O que queremos é que todos os passos somados, que
representam o tempo de ciclo, sejam iguais ao takt time.
1. Balanceamento: Isso é feito realizando uma análise completa de

todos os tempos envolvidos na produção e dividindo o trabalho em
tarefas que consumam o mesmo tempo. Esse estudo normalmente
vai fornecer tempos teóricos. Uma forma de torná-los mais próximos
da realidade é utilizar o OEE para ajustar os tempos com as
realidades de máquinas ou linhas de produção com relação a
disponibilidade, qualidade e eficiência de cada um. No final do
trabalho a produção deve estar equilibrada e cada posto de trabalho,
seja máquina, linha ou célula, sincronizados.
2. Padronização do Trabalho: Isso é feito revisando o desempenho, com

base na capacidade dos operadores, no tempo de ciclo, de
máquinas, células ou linhas de produção. Mais uma vez as
informações de OEE, mais precisamente de desempenho, irão
permitir essa padronização e permitirá a sincronização da produção.
Reduzir atrasos e reduzindo os estoques simultaneamente irá permitir

que a produção a cada dia esteja mais equilibrada.
5.3 Criar Fluxo Contínuo de Produção
A intenção em criar um fluxo contínuo de produção é que não queremos

que a produção pare de forma nenhuma, a menos que essa parada traga
valor para a empresa. Temos basicamente duas formas de determinar que
www.kitemes.com.br.
o fluxo não é contínuo:
1. Local. Analisando aumento no tempo de ciclo, ou seja, um produto

produzido acima do tempo de ciclo (ou tempo padrão) entre uma
estação e outra.
2. Em toda a planta. Analisando o aumento no lead time ou tempo de

produção completo para se produzir um produto final.
De qualquer forma tanto a redução do tempo de ciclo como a redução

do lead time permitirão que a produção seja mais eficiente e
consequentemente o fluxo de produção seja mais contínuo.
A criação de um fluxo contínuo de produção é uma estratégia básica

que engloba outras estratégias, que são:
• Equilíbrio do fornecimento de matéria-prima para o correto

atendimento as solicitações do cliente.
• Redução de estoque.
• Redução das distâncias entre estações ou postos de trabalho.
• Eliminação de defeitos (100 % de qualidade em todas as fase de

produção).
• Eliminação de trabalho desnecessário, ou seja, que não agregue

valor ao produto final.
1. Reduzir o tamanho do lote mínimo, o ideal é ter somente um produto

por lote, ou seja, buscar o fluxo de uma peça na produção, se não for
possível, reduza ao máximo o tamanho.
2. Utilizar células ou outras formas de disposição na produção que

permita deixar os postos de trabalho o mais próximo possível e
diminuir ao máximo o transporte dentro da produção.
3. Implantar SMED (Single Minute Exchange of Dies ou Troca Rápida de
www.kitemes.com.br.
Ferramenta). A intenção é, obviamente, reduzir o tempo de troca de

ferramentas e também reduzir o estoque em produção para suportar
o setup em máquinas e/ou linhas.
4. Implementar Jidoka.
5. Implementar a solução de problemas resolvidos por todos. A intenção

é eliminar os defeitos e melhorar o processo.
6. Aplicar a Filosofia de Melhoria Contínua ou CIP ( Continuous

Improvement Philosophy). A intenção é manter as melhorias já
conquistadas e aplicar novas técnicas.
7. Reduzir a variação para reduzir estoque.
8. Medir o OEE em toda a planta.
9. Aumentar a disponibilidade das máquinas adotando ferramentas de

manutenção como TPM (Total Productive Maintenance ou
Manutenção Produtiva Total).
• Redução de movimentação e transporte em função da redução das

distâncias entre postos de trabalho e a utilização de células de
produção.
• Redução de atrasos porque quando a produção estiver fluindo haverá

poucas paradas.
• Redução do excesso de produção uma vez que não haverá

necessidade de estoque local.
• Redução de defeitos. (Jidoka).
• Redução de estoque.
• Eliminação de processos que não agregam valor ao produto.
www.kitemes.com.br.
5.4 Estabelecer sistemas para produção “puxada”
A produção “puxada” tem duas características:
1. Elas possuem um estoque fixo composto por estoque cíclico, estoque

em produção e estoque de segurança. Esses valores precisam ser
determinados.
2. A produção é ativada quando um produto é “consumido”. Esse é o

sinal para produzir mais um produto. Sem sinal, sem produção.
A Produção “Puxada” pode ser considerada como uma situação ideal,

algo que se deve estar sempre buscando, como um ideal, mas muito difícil,
para não dizer impossível, de ser atingida de forma pura, ou seja, “vendeu
um, produz um”.
Apesar da dificuldade de se ter “puramente puxada” existem técnicas

que facilitam esse processo e a mais conhecida e que faz parte do lean é o
kanban.
O Kanban consiste em uma técnica de se controlar o consumo e

produzir um outro produto sempre que houver consumo. Para isso são
utilizados cartões que informam o consumo de produtos e quando o
estoque crítico foi atingido. Existe um tempo entre o consumo, a
sinalização deste consumo e a produção de um novo produto, esse tempo
é conhecido como “tempo de reposição” e na melhoria contínua esse
tempo deve ser reduzido ao máximo, sempre.
1. Implementar um sistema Kanban na produção. A introdução de

técnicas de Kanban e o correto treinamento dos operadores nessas
técnicas são fundamentais para que se tenha uma produção
“puxada”.
2. Implementar um processo de produção Just in Time (JIT).
www.kitemes.com.br.
Redução de estoque e excesso de produção.
6 E A QUESTÃO DA C ULTURA ?
6.1 A mudança de cultura.
A definição técnica para cultura é:
Um conjunto de ações combinadas, pensamentos, crenças, regras e

linguagem de um grupo qualquer de pessoas.
Mas pode também ser definido de uma forma mais simples como:
O jeito que fazemos as coisas por aqui.
Essa segunda definição além de mais simples traz um conjunto de

informações que explicam porque a questão da cultura é, de longe, o
aspecto mais difícil da gestão de uma planta lean.
Vamos analisar algumas dessas informações “embutidas” do ponto de

vista da produção industrial:
• Normalmente o jeito que fazemos aqui não foi definido por

ninguém em particular, foi sendo construído aos poucos e por
pessoas que nem fazem mais parte do grupo e portanto da cultura.
• Esse jeito que fazemos aqui, quase sempre, não é documentado.
• O jeito que fazemos aqui foi criado para beneficiar pessoas e não a
empresa.
www.kitemes.com.br.
• A empresa é refém do jeito que fazemos aqui.
• Como toda questão cultural o jeito que fazemos aqui está

enraizado nas pessoas do grupo.
• No caso da produção sempre alguém terá algo a perder se for

mudado o jeito que fazemos aqui e portanto existe uma
predisposição contrária a mudança;
Poderíamos listar muito mais informações que estão embutidas nessa

frase mas já é o suficiente para a nossa análise.
O lean manufacturing tem por princípio a redução do desperdício e

incluí redução de pessoas, se for o caso de pessoas estarem “sobrando”,
não é admitido sobras. Como então convencer alguém de que ela deve
trabalhar para a implantação de lean manufacturing se o emprego corre
risco?
Chegamos em um ponto importante e vou fazer uma analogia, para um

fumante o cigarro é uma cultura, é a forma que ele ou ela utilizam para
relaxar, ou quanto toma um café, enfim todos os fumantes tem um porque
de que fumar é bom (isso vale para várias coisas que fazemos na vida, o
exemplo do cigarro é porque vou chegar mais rápido onde eu quero). Um
dia o fumante tem um enfarto, faz uma angioplastia e o médico diz que se
não parar de fumar terá outro enfarto. É claro que você já ouviu essa
história. E agora? Muda-se a cultura ou não?
Muitos não mudam e acabam realmente tendo um novo enfarto e

morrendo, mas muita gente para de fumar numa situação dessas. Porque?
A resposta é: Não existe uma opção na realidade é parar de fumar e

viver ou parar de fumar porque morreu. Vai parar de uma forma ou de
outra.
Esse analogia é um pouco drástica mas esse é o ponto onde quero

chegar. Uma empresa que decide conscientemente implantar lean
www.kitemes.com.br.
manufacturing sabe que do jeito que está não pode ficar, ou muda a forma
como as coisas são feitas ou é o fim da empresa. Gestão enxuta não é uma
coisa fácil, dá muito trabalho, leva tempo, e para fazer tudo isso tem que
existir um motivo muito grande.
Voltamos ao operador que questionou se ele deve trabalhar a favor uma

nova forma que pode no final demiti-lo. É claro que sim, por uma única
razão, não é uma opção, é o único caminho.
Não estou dizendo que todas as empresas caminharão no sentido de

serem lean, mas tenho certeza que todas que conseguirem reduzir os
desperdício (já que não dá mesmo para eliminar) terão uma vida mais
saudável.
No futuro, mais cedo ou mais tarde, alguém mais eficiente irá tomar o
lugar do menos eficiente, cada vez mais compraremos valor e não preço,
não tem volta.
O desafio é mostrar para os operadores que se a empresa for enxuta

(com o mínimo de desperdício) e os produtos tem mercado, são
necessários, não só o emprego dele mas de novos operadores estarão
garantidos. Os concorrentes é que terão dificuldades e quem sai na frente
sempre será mais competitivo.
6.2 Por onde começar a mudança da cultura.
Existe um ponto onde se deve começar a mudar a cultura para reduzir o

desperdício?
Em conversa com gerentes e diretores eu sempre apresento a minha

posição a respeito disso. O mais importante para não ter desperdício é
saber o que é para fazer, para quando, qual quantidade. Mas como assim?
Eu explico.
Uma indústria, ou uma cozinha, ou um hospital, ou qualquer outra
www.kitemes.com.br.
atividade humana que se pretenda realizar atividades ou produzir coisas é

importante saber o que fazer, para quando, quanto, enfim se não se sabe
disso o que se faz então?
Produz para o estoque no caso da indústria, queima o bife na cozinha,

coloca o paciente no corredor no hospital. Estou convencido que, quase
sempre (sempre tem exceções) o departamento de vendas é o vilão da
história, o mordomo.
Em muitas situações, o departamento de vendas é um “anotador de

pedidos” (com a exceções de sempre), na realidade não vende, o cliente é
que compra. Cliente pediu, tem que entregar, se não der para ser agora
pode ser para daqui a pouco.
Essa forma de agir tem a justificativa de que se não atender o cliente

ele vai comprar do concorrente. Pode até ser. Mas o produto não foi
vendido, o cliente faz isso porque não sabe a diferença, e cada dia é menos
preço. Porque tem restaurantes que tem fila, todo mundo espera, e em
outros ficam as moscas?
Uma lista de ações e porquês que um departamento de compras deve

ter (uma mudança de cultura):
• O produto tem que ser vendido e não comprado. O cliente tem que
saber as qualidades do produto em comparação com os
concorrentes. Se não tem qualidades para apresentar aí a coisa tá
difícil mesmo.
• A equipe de vendas tem que estar sempre propondo um contrato

anual de fornecimento. Qualquer noção de consumo dada pela
cliente já é um ganho. Vantagens tem que ser oferecidas para os
clientes que fecharem acordos de compra anual.
• As dificuldades do produto tem que ser repassadas para o produção,

planejamento e execução. O trabalho deve ser em equipe, é difícil
mas tem que ser.
www.kitemes.com.br.
• Clientes que não fecharem contratos ou que solicitem produtos fora

do contrato terão que esperar mais. A indústria vai atender primeiro
os contratos. Ela está preparada para isso. Além disso sem contrato é
mais caro.
Esses tópicos são pontos devem, pelo menos, ser discutidos com a
equipe de vendas. A empresa tem que se preparar para atender a
demanda, mas sempre que possível, a demanda contratada.
Se isso for feito, o planejamento saberá planejar porque sabe a

necessidade e a capacidade, a produção irá executar porque sabe o que
tem para fazer, o departamento de compras poderá negociar contratos de
fornecimento com os fornecedores para atender a produção.
Isso é uma indústria puxada. Puxou mais, faz mais, puxou menos, faz
menos.
www.kitemes.com.br.
Primeira Edição
© 2014 Caique Cardoso. Todos os direitos reservados.

LeanManufacturingTeoriaEPratica PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

LeanManufacturingTeoriaEPratica PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Lean Manufacturing

Você, pelo menos, já ouviu falar em Lean Manufacturing? Tenho certeza

Primeiro um pouco de teoria.

Filosofia e Objetivos do Lean.

O lean é suportado por uma filosofia de crescimento da empresa a

Esse texto deve ser encarado o máximo possível com um compromisso,

mente que é um processo difícil e que as melhorias virão ao longo do

• Usando menos material

• Necessitando de menos investimento

• Usando menos estoque

• Consumindo menos espaço e

• Usando menos pessoas

Talvez o grande desafio do lean seja a cultura, no caso da Toyota a

É importante saber que para existir o emprego tem que existir a

• Se queremos sobreviver precisamos melhorar

• Se queremos melhorar nós temos que mudar

• Se queremos mudar vamos precisar de uma cultura que

• Não somente aceite a mudança mas

• Abrace e encoraje a mudança, sempre haverá riscos (com ou sem

A mudança de cultura é a primeira e talvez a maior causa de INsucesso

Uma solução MES tem como um dos objetivos centrais avaliar a

Entregar produtos com 100 % de qualidade é, ou pelo menos devia ser,

Vamos analisar nos capítulos seguintes algumas táticas e habilidades

O Lean é uma técnica muito eficiente de produção mas não é para

produção e da cadeia de ajuda existem dois fatores importantíssimos que

1. O departamento de compras precisa estar alinhado com a produção

2. Outro trabalho importante é realizado pelo departamento de vendas.

A intenção do lean é reduzir custo reduzindo o desperdício e essa

Just in Time ou JiT.

JiT é a técnica de fornecer a matéria-prima ou produto intermediário na

técnica representa o ponto central do lean. Algumas pessoas acham que o

A implementação do JiT está focada em compreender profundamente as

Jidoka é técnica que permite que os operadores foquem naquilo que

3 L EAN E MES: O CASAMENTO DA T EORIA COM A P RÁTICA

Vamos analisar os tópicos fundamentais para uma manufatura lean e

• Disponibilidade. Disponibilidade é o conceito relacionado a

planejado para isso. Alta disponibilidade é uma característica

A solução Kite MES monitora cada máquina ou linha na produção e

• Redução no Tempo de Ciclo ( Cycle-Time ) de Produção. A redução

A solução Kite MES mede o tempo de ciclo real a cada produto

• Padronização do Trabalho. Padronização do Trabalho é definido no

1. A padronização do tempo de ciclo

2. A padronização da sequencia de trabalho

Os operadores recebem treinamento sobre esses padrões e são

A solução Kite MES permite controlar todos os tempos envolvidos

• Transparência. A transparência é um conceito de que o desempenho

A solução Kite MES possui displays de produção que apresentam

forma conjunta e dashboards de máquina/linha que apresentam em

• TPM. O TPM ou Total Productive Maintenance ou Manutenção

◦ Melhoria das atividades de manutenção para reduzir paradas,

◦ Manutenção autônoma que significa trabalhar no sentido de que

◦ Um sistema de manutenção planejada baseado em histórico de

falhas. Note que isso é diferente de manutenção preventiva ou

◦ Treinamento de operadores e equipes de manutenção para

A solução Kite MES possui um módulo totalmente dedicado a

• Simplificação do Processo. Esse é um conceito básico que

• Mantendo o que foi Conquistado. Esse atividade consiste em uma

O uso de uma solução de gestão da produção, como o Kite MES,

• Pessoas. As pessoas são um ponto central no lean e, obviamente,

◦ Operadores Multitarefa. Operadores que podem e fazem mais de

◦ Problemas Resolvidos por Todos. A solução de problemas por

A solução Kite MES possui um módulo dedicado a gestão de

4 O QUE É L EAD T IME?