FACULDADE DE

ECONOMIA

HUAMBO

UNIVERSIDADE JOSÉ EDUARDO DOS SANTOS

Departamento de Ensino e Investigação de Gestão das Organizações

Analise dos Efeitos das Inovações Tecnológicas Introduzidas na Gestão da

Empresa de Águas e Saneamento do Huambo em 2017

Monografia apresentada à Faculdade de

Economia da UJES, como um dos

Requisitos para a obtenção do grau

de licenciatura em economia na especialidade

de Gestão de Empresas

Adilson João Tenete Buta

Registo Nº.______/2019
 FACULDADE DE

ECONOMIA

HUAMBO

UNIVERSIDADE JOSÉ EDUARDO DOS SANTOS

Departamento de Ensino e Investigação de Gestão das Organizações

Analise dos Efeitos das Inovações Tecnológicas Introduzidas na Gestão da

Empresa de Águas e Saneamento do Huambo em 2017

Monografia apresentada à Faculdade de

Economia da UJES, como um dos

Requisitos para a obtenção do grau

de licenciatura em economia na especialidade

de Gestão de Empresas

Autor (a): Adilson João Tenete Buta

Orientador: Hélder Jonas Leonardo C. Marcelino. Msc

Setembro, 2019

Agradecimento
Conteúdo
1.1 Objetivos .................................................................................................................. 3

1.1.1 Objetivo Geral .................................................................................................... 3

1.1.2 Objetivos Específicos ...................................................................................... 3

1.2 Problema Cientifico ..................................................................................................... 3

2. RERÊNCIAL TEÓRICO ................................................................................................. 5

2.1 Inovação Organizacional .................................................................................... 5

2.3 Forças para Mudanças. ......................................................................................... 10

2.3.1 Forças Internas: .............................................................................................. 11

2.3.2 Forças Ambientais ou Externas:................................................................ 11

2.4 Caracterização da Inovação:.............................................................................. 13

2.5 Tipos de inovações: ............................................................................................... 16

2.6 Por que as empresas inovam? ........................................................................... 18

2.7 Fatores que incentivam e deixam de incentivar a inovação nas

empresas estabelecidas. ............................................................................................. 20

2.9 Inovação e Mudança Organizacional .............................................................. 22

2.10 Estágios do Declínio Organizacional ............................................................. 23

2.13 Gerenciamento da Resistência à Mudança ................................................ 28

2.14 Desenvolvimento Organizacional .................................................................. 30

2.15 Cultura Organizacional ...................................................................................... 34

3- Caracterização da inovação tecnológica introduzida na EASH-EP no ano

de 2017 .................................................................................................................................. 37

4. METODOLOGIA ........................................................................................................... 43

5- Análise e discussão dos resultados........................................................................ 46

6- Conclusões ...................................................................................................................... 57
I
Bibliografia .............................................................................................................................. 59

II
 Lista de Quadro

Tabela 1: Comparação entre Inovação Incremantal e Radical .......................................... 15

Tabela 2: Fatores que incentivam e deixam de incentivar as inovações nas empresas. ....... 20

Tabela 3: Estagio do Declínio Organizacional: Adaptado de Chuck Willians, (2011) ............ 23

Tabela 4: Motivos que levam as pessoas a resistirem as mudanças: ................................. 26

Tabela 5:Pagamentos, Atendimento e Faturação............................................................. 48

Tabela 6: Análise Estatística dos Dados. ......................................................................... 53

Tabela 7:Cadastramento da EASH-EP de 2018 ................................................................ 55

III
Lista de Gráficos

Gráfico 1: Ilustração de pagamentos ................................................................... 49

Gráfico 2: Ilustração dos atendimentos diários ..................................................... 50

Gráfico 3: Ilustração dos atendimentos por hora .................................................. 51

Gráfico 4: Ilustração da Faturação ....................................................................... 52

Gráfico 5: Evolução do cadastramento ................................................................. 56

IV
Lista de Símbolos, Abreviaturas e Siglas

OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico

P&D Pesquisa E Desenvolvimento

EPASH-EP Empresa Provincial de Águas e Saneamento do Huambo

V
 Resumo

O objetivo do pressente trabalho de conclusão de curso, é compreender como

se dá o processo de inovação nas organizações e os possíveis impactos que este
processo pode ocasionar, nas diferentes culturas organizacionais, afetando direta ou
indiretamente a eficiência e a eficácia organizacional das Empresas. O estudo
desenvolvido, na parte teórica deste trabalho, tratará sobre a inovação organizacional,
tema recorrente nos dias de hoje na gestão das empresas, o qual é essencial para a
sobrevivência destas pois constitui um fator importante de competitividade
organizacional. Há quatro tipos de inovações, as técnicas, de produto e processo, e as
não técnicas, de marketing e organizacional, as mesmas podem ser implementadas de
uma forma incremental “aquela que acarreta a melhoria de determinado produto,
processo, serviço” ou radical “mudanças drásticas nos procedimentos existentes, como
tecnologias radicalmente novas ou tecnologias já existentes aperfeiçoadas para novos
usos, reengenharia de processos, negócios e cargos”, sendo elas motivadas por fatores
internos ou externos à organização. O trabalho baseia-se assim numa abordagem
qualitativa, com foco numa revisão da literatura, de alguns dos autores considerados
como principais referenciais teóricos, e de alguns dos trabalhos mais recentes que
abordam de uma forma ou de outra o tema a desenvolver. Para isso, foi realizado um
estudo de caso na Empresa Provincial de Águas e Saneamento do Huambo (EPASH-
EP), que teve como objetivo exemplificar os impactos de um investimento em inovação
organizacional, na busca de um fomento e desenvolvimento na cultura de inovação da
organização.

Palavras-chaves: Inovação, Vantagem competitiva, mudança.

VI
Abstract

VII
Introdução

A capacidade de evolução intelectual pauta a história da evolução das

civilizações, ao longo de séculos de existência, onde a descoberta de novas técnicas e
tecnologias, permitiu a queda e ascensão de impérios, a alteração de correntes de
pensamento, ideologias, religiões e até mesmo alterações de índole política, com
reflexão direita nas sociedades. O percurso evolutivo conhece hoje temáticas que
tratam especificamente, e de forma concreta, as alterações que decorrem nos diversos
campos da sociedade, atribuindo-lhes o conceito de Inovação. (Rosário, 2011)

Para muitas empresas, a transformação de ideias em sucessos comercias é

chamada de inovação. Trata-se da aplicação prática e disciplinada da criatividade para
gerar produtos e serviços comercialmente viáveis e, em escopo mais amplo, para
produzir soluções mais efetivas para a gestão, seja no desenho de novo modelo de
negócio, na revisão de uma cadeia de suprimentos ou no relacionamento diferenciado
com o cliente. (Rodriguez, 2008)

Em 1956 com as publicações de Robert Solow, e em 1934 com Schumpeter, a

inovação tem sido reconhecida como o motor do desenvolvimento econômico e o fator-
chave para a competitividade das empresas e, consequentemente, dos países KLINE;
ROSENBERG, (1986 Apud INGREPO, 2011)

O manual de Oslo reforça o mesmo parecer da seguinte forma:

Dentro de uma economia baseada no conhecimento, a inovação parece desempenhar

um papel central. Até recentemente, no entanto, os processos de inovação não eram
suficientemente compreendidos. Um melhor entendimento surgiu em decorrência de
vários estudos feitos nos últimos anos.3 No nível macro, há um substancial conjunto de
evidências de que a inovação é o fator dominante no crescimento econômico nacional e
nos padrões do comércio internacional. No nível micro — dentro das empresas — a P&D
é vista como o fator de maior capacidade de absorção e utilização pela empresa de novos
conhecimentos de todo o tipo, não apenas conhecimento tecnológico. (OCDE, 2005)

1
 Hoje, ter qualidade em produtos, serviços e processos não é mais fator diferencial
das empresas, mas, sim, fator de sobrevivência, pois esse é o preço para a entrada
nos mercados. Embora as organizações não sobrevivam sem qualidade, esta não é
mais suficiente para conquistar o reconhecimento do consumidor. A diferenciação só
é obtida pela inovação, que torna possível entregar novas soluções para as
necessidades dos consumidores e para as oportunidades identificadas no mercado de
atuação. (Hélio Gomes de Carvalho, 2011)

Segundo Hogan e Coote (2013, Apud Mendonça 2016) No atual cenário mundial
as rápidas mudanças no ambiente e nas organizações decorrentes de fatores políticos,
sociais e econômicos intensificaram-se por meio do processo de globalização. As
rápidas mudanças tecnológicas, novos processos, produtos e serviços obrigam as
organizações, especialmente as pequenas, a desenvolverem seus recursos humanos e
buscar novas práticas e estruturas para se adaptarem a esses novos eventos e às
alterações do ambiente externo. Neste contexto tornou-se importante o processo de
inovação, pois esta é a chave para a sobrevivência organizacional e um pré-requisito
para o sucesso em mercados cada vez mais dinâmicos e competitivos (MENDONÇA,
2016)

A globalização, a democratização das tecnologias, o aprimoramento nos processos de

produção e logística e a consequente acirrada competição entre as empresas fizeram
com que estas buscassem meios para diferenciarem seus produtos/serviços e o modo
de apresentação destes. Essa concorrência torna o ciclo de vida destes produtos e
serviços cada vez mais curto o que faz com que as empresas invistam cada vez mais em
inovação. Desse modo, a inovação torna um mecanismo fundamental na adaptação,
renovação e sustentabilidade das organizações. (Alyni Nomoto Nirazawa, 2015)

2
 1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo Geral

O objetivo do estudo é compreender como se dá o processo de inovação nas

organizações e os possíveis impactos que este processo pode ocasionar, nas diferentes
culturas organizacionais, afetando direta ou indiretamente a eficiência e a eficácia
organizacional da Empresa Provincial de Águas e Saneamento do Huambo (EPASH-
EP).

1.1.2 Objetivos Específicos

Para que se possa atingir o objetivo geral, faz-se necessário alcançar os seguintes
objetivos específicos:

 Descrever as diferentes definições abordadas pela literatura ao longo do tempo

para o tema inovação organizacional.
 Caracterizar as inovações tecnológicas introduzidas na EASH-EP no ano de 2017
 Medir os efeitos do impacto das inovações tecnológicas nos domínios de
cadastramento e faturação na EASH-EP/HBO

1.2 Problema Cientifico

Quais são os impactos que o processo de inovação organizacional pode

ocasionar nas diferentes culturas organizacionais, e se o mesmo pode afetar direta ou
indiretamente na eficiência e eficácia organizacional da Empresa Provincial de Águas
e Saneamento do Huambo (EPASH-EP)

3
1.3 JUSTIFICATIVA

A administração tradicional era voltada à eficiência, uma vez que as metas das
atividades eram estáveis, bem conhecidas e duráveis. A administração atual precisa
ser voltada para a eficácia, estar atenta as mudanças, satisfazer as necessidades do
mercado, e principalmente, aprender e corrigir os processos rápida e continuamente.
As empresas modernas precisam aprender a viver em um ambiente sujeito a mudanças
constantes. Para fazer isso, elas precisam desenvolver sua capacidade de gerar
inovações, não apenas em tecnologias, mas também em produtos e processos. Como
as inovações são feitas por pessoas, o principal recurso para a inovação é o
conhecimento. Para produzir valor, a empresa precisa introduzir mudanças no
processo do negócio. O primeiro passo é conhecer seus processos para saber como
podem ser melhorados. É preciso melhorar também a qualidade do produto, aumentar
a produtividade do trabalho, fazer parcerias estáveis com fornecedores, buscar a
excelência e a vantagem competitiva.

O desejo de pesquisar sobre este tema na Empresa Provincial de Águas e Saneamento

do Huambo (EPASH-EP), foi devido à importância da Gestão da mudança numa
organização de caráter público, e pelo trabalho de excelência Desenvolvido pelos
gestores e suas equipes, que estão a transformar a estrutura da EPASH-EP, desde os
aspetos físicos / tecnológicos, cultura organizacional e até a valorização do servidor
público.

Por fim, a escolha do tema deste trabalho também se dá pela experiência vivida pelo
autor em sua dinâmica de trabalho real, fazendo parte hoje do processo de mudança
existente na EPASH-EP. Diante disso, existe uma preocupação na abordagem do tema
gestão da inovação, para que aspetos como capacitação, motivação, treinamento e
desenvolvimento do pessoal, além dos diferentes interesses pessoais dos membros
desta instituição sejam analisados e administrados com o cuidado necessário para
alcançar e manter os resultados de qualidade almejados.

4
 2. RERÊNCIAL TEÓRICO

2.1 Inovação Organizacional

É de consenso geral a importância da inovação no atual contexto competitivo que

as empresas estão inseridas, sendo estas forçadas continuamente a investir recursos
na criação de diferenciais, buscando a manutenção de um ritmo coerente com o
dinamismo do mercado atual. “Diante das rápidas mudanças características de uma
economia globalizada, a organização deve estar pronta a responder de forma ágil,
mediante a apresentação de soluções, produtos e processos inovadores (Haddad,
2015). Normalmente, quanto mais inovadora uma empresa for, maior será sua
competitividade e melhor sua posição no mercado em que atua. (Hélio Gomes de
Carvalho, 2011)

Empresas que conseguem gerir seu conhecimento, habilidades técnicas, competências,

experiências organizacionais e sua capacidade de aprendizagem, de forma a criar novos
produtos, desenvolver novos métodos, processos e serviços, obtêm vantagem
competitiva sustentável através de sua capacidade de alavancar e melhorar o
desempenho organizacional. (Haddad, 2015)

Ao responder a pergunta “quando inovar” Hélio Gomes de Carvalho et al, 2011 afirmam
dizendo:

Deve-se inovar sempre que se percebe aumento da concorrência. Hoje, em razão da

tecnologia, a concorrência não é somente de âmbito local. O concorrente não é apenas
a loja do bairro ao lado, mas lojas de qualquer lugar do país. Não são apenas as escolas
de idiomas da própria cidade, mas escolas de línguas de diversos lugares do mundo com
cursos, materiais e aulas a distância. Também se deve inovar quando não se consegue
diferenciação em relação a outras empresas que oferecem produtos similares. (Hélio
Gomes de Carvalho, 2011)

5
 Inovações são necessárias em qualquer organização, seja para melhorar

quantitativamente resultados ou melhorar, em termos de eficiência, algum processo,

produto, serviço ou até mesmo a disposição (arranjo) de pessoal dentro da empresa.
(Silva, 2016) Como defendido por Rodrigues e Veloso (2013, apud Haddad, 2015),
inovar é, hoje, um imperativo para as organizações. Desse modo, é importante
promover a criatividade dos colaboradores e apoiar o processo que a transforma em
inovação. Portanto, se faz necessária a compreensão de que, a fim de gerar a
inovação, é essencial entender e investir esforços em processos envolvidos com a sua
promoção.

Face à dimensão do tema “Inovação” e da crescente consciencialização dos

diversos sectores da sociedade, sobre a sua importância e influência técnica e
sobretudo económica, verifica-se uma abordagem cada vez mais responsável e
estruturada por parte das empresas, adotando métodos de Gestão enquanto
ferramenta de trabalho, potenciando os resultados, face a objetivos delineados.
(Rosário, 2011)

Adner (2012, apud Villela, 2013) ao afirmar, em seu livro “Sob a Lupa da
Inovação”, que a inovação se tornou um “problema para todo mundo, pois foi eleita a
panaceia da atualidade”. Ao considerar que panaceia é todo aquele remédio cujas
propriedades gerais servem para curar todos os males físicos e morais, MICHAELIS
(2012, apud 2013), então, realmente, a inovação é a panaceia da atualidade.
Justamente por estar em voga na última década e por vir despertando o interesse
tanto de governantes quanto de executivos e, também, de pesquisadores, é que as
abordagens sobre o assunto proliferaram, sendo associadas aos mais diversos
contextos e áreas do conhecimento. (Villela, 2013)

Perante o atual contexto mercadológico que pressiona as organizações a

acelerar seus processos de desenvolvimento tecnológico e explorar suas propriedades
intangíveis, as organizações atuais buscam o desenvolvimento de diferenciais, sendo

6
a inovação um dos principais meios para o alcance de vantagens competitivas;
inclusive fator-chave de sobrevivência. (Haddad, 2015)

De acordo com Hélio Gomes de Carvalho et all, (2011) a inovação pode proporcionar:

1. Aumento da demanda para seus produtos e serviços: com a criação de novos

mercados, diferenciação clara em relação aos competidores e aumento da qualidade
percebida;
2. Melhor defesa de sua posição competitiva: por meio de produtos e serviços com alto
grau de dificuldade para serem imitados;
3. Redução de custos: com melhor eficiência de seus processos produtivos e gerenciais;
4. Ampliação de margens: com produtos e serviços de alto valor agregado que lhes
permita preço-prêmio diferenciado;
5. Aumento da competência para inovar: com a prática de lançar produtos e serviços
inovadores, que leva a empresa a aumentar sua habilidade, volume de conhecimento
e atitude em relação à inovação. Ao longo do tempo, com capacitação e treinamento
complementar, podem ocorrer lançamentos melhores e mais rápidos no mercado.

Segundo o manual de Oslo, as empresas inovadoras tem determinadas características

que podem ser agrupadas em duas categorias principais de competências:

1. Competências estratégicas: visão de longo prazo, capacidade de identificar

e, até, antecipar tendências de mercado, disponibilidade e capacidade de coligir,
processar e assimilar informações tecnológicas e econômicas; (OCDE, 2005)
2. Competências organizacionais: disposição para o risco e capacidade de
gerenciá-lo, cooperação interna entre os vários departamentos operacionais e
cooperação externa com consultorias, pesquisas de público, clientes e
fornecedores, envolvimento de toda a empresa no processo de mudança e
investimento em recursos humanos”. (OCDE, 2005)

7
 2.2 Definindo Inovação

Dado que vamos debruçar sobre inovações que ocorrem no âmbito das
organizações, convirá referir o conceito da mesma.

Para entender o conceito de inovação, cuja origem da palavra provém do latim

innovo are que significa renovar, criar, introduzir novidades (Isabelle de Baptista,
2016) é necessário em primeiro lugar, distingui-la da invenção.

Para Fagerberg, (2005 apud Nirazawa et al 2015) A invenção será a primeira

utilização de uma ideia para um novo produto ou processo, enquanto, a inovação tem
associado o aspeto prático da colocação da ideia em ação, ou seja, a inovação será a
primeira aplicação prática (Alyni Nomoto Nirazawa, 2015)

De acordo com Mendonça (2016) a invenção é apenas o primeiro passo de um

longo processo de uma boa ideia, que necessita de um projeto gerêncial,
desenvolvimento mercadológico e financeiro entre outros. A inovação trata-se de um
processo dinâmico que por meio da criatividade desenvolve novas ideias ou aperfeiçoa
o já existente de uma nova maneira. Muitas vezes, a invenção é originária de uma
ideia genial, entretanto, se não for absorvida pelo mercado nem comercializada e não
trouxer resultados para a empresa, a excelente ideia se torna invenção, mas não
inovação. (Hélio Gomes de Carvalho, 2011)

Schumpeter apud (Robert Hoskisson, 2009), argumentou, em sua obra clássica,

que as empresas participam de três tipos de criatividade inovadora: Invenção,
Inovação e Imitação. Assim para o autor, inovação é o processo de criação de um
produto comercial. Portanto, uma invenção cria algo e uma inovação faz com que algo
novo passe a ter um uso. A imitação é a adoção de uma inovação por empresas
similares. A imitação conduz a padronização de produtos e processos, e os bens
baseados na imitação são oferecidos muitas vezes a preços menores, porem com
menos características. (Robert Hoskisson, 2009)

Ainda Robert Hoskkisson (2009) é de opinião que os recursos geradores de uma

vantagem competitiva sustentável precisam ser valorizados, difíceis de imitar e
insubstituíveis. Se um recurso não possui essas características, o sucesso será apenas

8
temporário. No entanto, a capacidade para criar continuamente inovações pode ser
uma fonte de vantagem competitiva sustentável. Essa capacidade é parte integrante
da natureza empreendedora das pessoas na organização, bem como dos sistemas e
processos que a empresa utiliza para incentivar o empreendedorismo.

Com o intuito de estimular, fomentar e padronizar a inovação por parte das

empresas e, com isso, contribuir para o desenvolvimento econômico, em 2005, a
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE – elaborou o
Manual de Oslo que conceituou a inovação como “a implementação de um produto
(bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um
método de marketing, ou um novo modelo organizacional nas práticas de negócios,
na organização do local de trabalho ou nas relações externas” (Isabelle de Baptista,
2016)

O Manual de Oslo contribuiu para uma ampliação significativa do conceito de

inovação, que pode ocorrer de diversas formas: a inovação pode ser implementada no
produto ou serviço; no processo em que o produto ou serviço é criado e entregue; na
forma como um produto ou serviço é apresentado e introduzido no seu mercado; e
também na organização, nos procedimentos internos, na mudança de paradigmas e
comportamentos existentes dentro da própria organização que importem em ganhos
econômicos e sociais (OCDE, 2005).

Também de acordo com o Manual de Oslo, a capacidade de inovação está

atrelada a várias especificidades que as organizações devem possuir e combiná-las de
maneira eficiente. Para que consigam promover uma inovação, devem alterar
significativamente sua estrutura, implantar técnicas gerenciais avançadas e implantar
orientações estratégicas novas ou substancialmente alteradas (OCDE, 2005). Portanto,
a inovação organizacional compreende a abertura que as organizações devem ter para
a criação, fomento e/ou modificação de práticas internas que sejam capazes de gerar
valor ou novos comportamentos internos à organização. (Isabelle de Baptista, 2016)

A inovação é um resultado importante que as empresas almejam por meio da

atividade empreendedora e frequentemente é fonte do sucesso competitivo, de modo
especial em ambientes de turbulência e de grande competitividade. (Robert Hoskisson,
2009)
9
 Segundo (Hélio Gomes de Carvalho, 2011) A inovação está associada à
introdução, com êxito, de um produto (ou serviço) no mercado ou de um processo,
método ou sistema na organização. Essa implementação pode ser de algo que até
então não existia ou que contém alguma característica nova e diferente do padrão em
vigor. Assim, para ser considerada inovação, é preciso sua implementação e obtenção
de vantagem em relação aos demais competidores do mercado desta feita, Mattos
(2010, apud Hélio Gomes de Carvalho et al,2011) esquematizam a inovação com a
seguinte equação:

Inovação = Ideia + Implementação de ações + Resultado

Embora haja muitas definições de inovação encontradas na literatura é possível
identificar entre elas, no sentido organizacional, um ponto em comum – o “fazer
diferente” que gera resultados positivos para organizações privadas e públicas de todos
os tamanhos (micro, pequena, média e grandes organizações). (MENDONÇA, 2016)

2.3 Forças para Mudanças.

As forças para mudança organizacional existem tanto no ambiente externo

quanto dentro da organização. O ambiente organizacional em mudança apresenta
muitos desafios. Uma organização interage com os ambientes externos e internos.
Esses fatores exigem mudanças em uma organização, que necessita ser proativa, em
vez de simplesmente reativa ao ambiente. (Lussier, Reis, & A.Ferreira, 2010)

Os agentes são responsáveis pelo monitoramento de ameaças e oportunidades

no ambiente externo, assim como de forças e fraquezas dentro da organização para
determinar se existe uma necessidade de mudança. Gerentes em todas as companhias
devem estar alertas aos problemas e oportunidades, porque a necessidade detetada
para mudança é o que aciona o estágio para ações subsequentes que cria um novo
produto ou tecnologia. (Daft, 2010)

10
2.3.1 Forças Internas:

As forças internas das mudanças existem dentro da própria organização.

Exemplos incluem as alterações das atitudes dos próprios trabalhadores em relação a
seus superiores ou conjunto de benefícios, produtividade decrescente e mudança
envolvendo pessoal qualificado cujas metas e valores influenciam um grande número
de pessoas. (Vecchio, 2008)

Para Richard Daft as forças internas que causam mudanças na organização

Surgem das atividades e decisões internas. Se os altos executivos selecionam uma
meta de crescimento rápido da companhia, ações internas terão de ser mudadas para
satisfazer esse crescimento. Novos departamentos ou tecnologias serão criados e
pessoal adicional será contratado para perseguir as oportunidades de crescimento.
(Daft, 2010)

2.3.2 Forças Ambientais ou Externas:

De acordo com (Hesse,2003), as forças externas estão classificadas em forças

do microambiente e do macro ambiente. O microambiente é constituído por elementos
ambientais mais próximos e imediatos de cada empresa como fornecedores, clientes,
concorrentes, e agências reguladoras, enquanto o macro ambiente é constituído por
fatores econômicos, tecnológicos, socias, culturais e legais. Todas essas forças
externas – do macro ambiente e do ambiente de tarefa formam um complicado campo
dinâmico de forças que se cruzam e se interpenetram, chocam-se e anulam-se,
juntam-se e multiplicam-se, formando uma estranha sinergia de efeitos e resultados
surpreendentes.

Para Lacombe et al, as forças que mais exigem mudanças na organização são
as que vem de fora e não o que acontece dentro da organização. A maioria dos estudos
e teorias concentram-se nos princípios de funcionamento interno da empresa, como
se os problemas fossem independentes de mudanças no ambiente, ou não afetassem
a motivação e o moral das pessoas. As motivações para ampliar a integração e
coordenação são geralmente feitas para garantir a estabilidade, enquanto a chave
muitas vezes está na flexibilidade. (Lacombe & Heiborn, 2008)

11
 É útil classificar as fontes de mudanças em externas ou internas. Forças externas
originam-se no ambiente da organização, além dos concorrentes e fornecedores, o
ambiente externo inclui clientes, conjuntura econômica, força de trabalho e base jurídica.
Mudanças em qualquer uma dessas características do ambiente externo podem exercer
grandes efeitos positivos ou negativos em uma organização. A ascensão e a queda dos
concorrentes apresentam implicações óbvias para o desempenho organizacional, o
mesmo ocorrendo com a cooperação e a qualificação dos fornecedores. Se as
preferências dos clientes mudam como resultados das alterações de gostos, uma linha
de produto pode ser afetada. Recessões, períodos de inflação e variações para melhor
ou pior na economia local ou nacional podem exercer influencias diretas ou indiretas nas
organizações. A educação, talento e as atitudes dos empregados potências também
desempenham um papel importante na estabilidade de uma organização. Mudanças
nessas facetas da força de trabalho podem resultar em uma falta ou em um excesso de
colaboradores qualificados.” (Vecchio, 2008)

As forças internas ou externas, traduzem-se em uma necessidade percebida para

mudança dentro da organização. Muitas pessoas não querem mudar, a menos que
percebam um problema ou uma crise. Uma maneira de os gerentes sentirem uma
necessidade de mudança é pela aparição de um “lapso no desempenho”, gap
(disparidade entre os níveis de desempenho desejado e existente). Eles então tentam
criar um sentido de urgência, de modo que os outros na organização reconheçam e
entendam as necessidades por mudança. (Daft, 2010)

Grandes mudanças geralmente são proporcionadas pela adoção de novas técnicas de

produção e pela conjugação de forças exógenas e endógenas à organização. Pode-se
destacar entre as forças exógenas: a ação do mercado internacional e/ou nacional, que
age atribuindo novos patamares de competitividade e qualidade de seus produtos,
serviços e preços; a ação do Estado e suas políticas econômicas e sociais; e a ação de
movimentos sociais. Em relação às forças endógenas pode-se relacionar as mudanças
nas formas de organização, na gestão do trabalho, na direção da organização, e nas
políticas mercadológicas, financeiras ou de recursos. A mudança organizacional deve ser
encarada como um processo e caracterizada pelo princípio de melhoria contínua.
(Mattos)

12
 A maior parte dos planos que os gestores desenvolvem exige mudanças. Quando
um administrador organiza e delega tarefas, frequentemente exige que os funcionários
façam algumas mudanças de rotina. A liderança inclui influenciar os funcionários
muitas vezes a se modificarem de alguma forma, e o controle dessas adaptações pode
exigir o uso de novos métodos ou técnicas. (Lussier, Reis, & A.Ferreira, 2010)

2.4 Caracterização da Inovação:

A inovação é um processo complexo e a escala de atividades requeridas para a

inovação pode variar consideravelmente. Pode-se definir a inovação como radical ou
incremental; as organizações podem gerar ou adotar a inovação; e, tal inovação pode
ter uma menor ou maior importância para economia. (INGEPRO, 2011)

Para Bulé et all (2014) Inovação Incremental geralmente é compreendida como

aquela que acarreta a melhoria de determinado produto, processo, serviço, ou seja,
onde o desempenho tenha sido significativamente melhorado ou reconfigurado.

É a melhoria contínua que acontece, na estrutura e no sistema organizacional, bem como

no conjunto de valores adotados, praticados aceites por toda a organização. A mudança
incremental é necessária para a sobrevivência e sucesso da empresa permitindo que
atualize e varie seu modo de negócios. (Lussier, Reis, & A.Ferreira, 2010)

De acordo a revista Ingepro, (2011) A adoção de Inovação incremental requer

planeamento, seleção, refinamento, escolha e execução de inovação adequada, menor
mudança técnica, estratégia tradicional e analisadora. Ainda para a mesma revista,
inovações incrementais podem ajudar a competitividade de uma empresa sem fazer
produtos ou serviços existentes obsoletos. As inovações incrementais refinam e
melhoram as técnicas existentes. (INGEPRO, 2011)

De acordo Ester Amorim (2005) na inovação incremental as alterações são de

pequeno alcance e não colocam em causa as premissas fundamentais da organização,
operam-se na dinâmica organizacional regular e traduzem o esforço de melhorias nos
processos ou nos produtos da organização.

13
 De acordo com Robert Hoskisson, (2009) o processo pelo qual as inovações
incrementais normalmente são geradas pode ser denominado comportamento
estratégico induzido. É um processo de cima para baixo por meio do qual a estratégia
e a estrutura atual da empresa incentivam as inovações do produto associadas de
perto a essa estratégia e estrutura. Nessa forma de iniciativa, a estratégia em vigor é
filtrada pela hierarquia estrutural existente da empresa. Ainda o mesmo autor acredita
que o comportamento estratégico induzido resulta, em essência, em inovação internas
que não alteram a estratégia atual da empresa. Muitas vezes as empresas que são
pioneiras no mercado continuam inovando valendo-se de um método induzido,
realizando somente inovações incrementais em seus produtos existentes. (Robert
Hoskisson, 2009)

Já a inovação Radical ou Disruptiva é descrita por mudanças drásticas nos

procedimentos existentes, como tecnologias radicalmente novas ou tecnologias já
existentes aperfeiçoadas para novos usos, reengenharia de processos, negócios e
cargos. (Anieli Bulé, 2014)

Inovação Radical é a mudança rápida na estratégia, na estrutura, na tecnologia ou nas

pessoas. A inovação radical altera a estrutura os sistemas e o conjunto de valores
previamente aceitos. (Lussier, Reis, & A.Ferreira, 2010)

Segundo a revista Ingepro (2011) organizações que geram inovação radical são
criativas e apresentam flexibilidade e espontaneidade e permitem ao colaborador
liberdade de criar e ter autonomia individual. A autonomia é definida como ter o
controlo sobre meios e os fins do próprio trabalho. (INGEPRO, 2011)

As alterações implicam uma descontinuidade radical com as condições anteriores

do seu funcionamento. Verificam-se apenas quando se realizam alterações profundas
nas componentes centrais da organização, levando a uma renovação ou reorientação
do funcionamento interno e/ou do negócio. Exemplo: alterações na estrutura ou na
estratégia. (Fernandes, 2005)

14
 O ajuste à inovação incremental é como remar em águas calmas. Já a inovação
radical é como lidar com um ambiente dinâmico, cheio de incertezas e que exige
mudanças rápidas para reagir a eventos inesperados. (Lussier, Reis, & A.Ferreira,
2010)

Artur Ishizaca e Fabiane Lizarelli (2016) fazem uma comparação entre a

mudança incremental e a radical em três variáveis tais como:

1. Grau de mudança,
2. Mercado consumidor
3. Nível de risco envolvido. Como é ilustrado no quadro:

Variáveis Inovação Incremental Inovação Radical

Grau de Mudança Baixo Alto
Mercado Consumidor Atual Novo
Risco Envolvido Baixo Alto
Tabela 1Comparação entre Inovação Incremantal e Radical

A inovação incremental é aquela que tem um grau de novidade moderado e

gera ganhos relevantes, sendo uma continuidade de algo existente, direcionada para
um mercado preexistente, enquanto as inovações radicais são aquelas que introduzem
um produto dotado de uma nova tecnologia, e que alteram de modo impactante as
relações externas de uma organização, podendo alterar a estrutura de mercados
vigente ou até criar novos mercados. (Artur Yuiti Ishizaka, 2016)

Em contraste com as inovações incrementais, as inovações radicais

proporcionam avanços tecnológicos significativos e criam novos conhecimentos. Esses
tipos de inovações têm se tornado cada vez mais importantes para obter e manter
uma vantagem competitiva em muitos setores. Embora as inovações incrementais e
radicais possuam ambas o potencial para conduzir ao crescimento de receitas e lucros,
o potencial é maior com as inovações radicais porque estabelecem novas
funcionalidades para os usuários. Apesar dos retornos potencias, as inovações radicais
são raras por causas da dificuldade e do risco envolvidos em seu desenvolvimento.
(Robert Hoskisson, 2009)

15
 Aqueles que desejam implementar um processo consistente de inovação em
sua empresa devem cuidar para que todos na organização entendam que esse é um
processo que requer alto investimento a longo prazo. Para ilustrar o processo de
inovação, é similar ao garimpo, em que toneladas de rochas serão destruídas, para
que algumas gemas de valor sejam encontradas. Do mesmo modo, o retorno de um
processo de inovação bem conduzido é muito grande e compensador. (Rodriguez,
2008)

2.5 Tipos de inovações:

No interior de uma empresa podem-se realizar inúmeras mudanças ou

alterações nos métodos de trabalho, no uso de fatores de produção e seus tipos de
produto, de forma a melhorar a sua produtividade e rendimento. O Manual de Oslo
(OCDE, 2005) explica que as inovações podem ser de quatro tipos: de processo, de
produto, de marketing e organizacional. Na versão anterior, eram apenas considerados
os dois primeiros tipos. Estas podem ser divididas em inovações técnicas ou
tecnológicas, que são as de produto e processo e as não técnicas ou tecnológicas, de
marketing e organizacional. (Bolota, 2016)

Desta feita, o manual de Oslo da OCDE descreve os tipos de inovações da seguinte

forma:

Inovação de produto “é a introdução de um bem ou serviço novo ou

significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos.
Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e
materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características
funcionais” (OCDE, 2005)

Inovação de processo: “Uma inovação de processo é a implementação de

um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado.
Incluem-se mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares. As
inovações de processo podem visar reduzir custos de produção ou de distribuição,
melhorar aqualidade, ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou
significativamente melhorados” (OCDE, 2005)

16
 Inovação de marketing: “Uma inovação de marketing é a implementação de
um novo método de marketing com mudanças significativas na conceção do produto
ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na
fixação de preços.” (OCDE, 2005)

Inovação organizacional: “Uma inovação organizacional é a implementação

de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na
organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas” (OCDE, 2005)

De acordo com Romina dos santos Bolota, (2016) Por vezes, existem casos que
podem confundir-se com algum tipo de inovação, no entanto não podem ser
considerados como inovação os seguintes casos:

 A interrupção de uma atividade, do uso de um processo, de um método de

marketing ou de organização, ou da comercialização de um produto.
 A compra de equipamentos de reposição ou pequenas extensões dos mesmos.
 Mudança de preço de um produto, só porque a sua procura se viu reduzida ou
porque o preço de algum de seus componentes foi diminuído.
 A personalização de um produto; no caso de empresas que trabalham sob
encomenda, o produto pode ser único, no sentido que não haverá outro igual,
mas isso não significa que seja inovador.
 Mudanças sazonais regulares ou cíclicas.

Em seu estudo Schumpeter (1988, apud Mendonça 2016) propôs uma relação de
vários tipos de inovações, como:

 Introdução de um novo bem – ou seja, um bem com que os consumidores ainda não
estejam familiarizados – ou de uma nova qualidade de um bem;
 Introdução de um novo método de produção, ou seja, um método que ainda
não tenha sido testado pela experiencia no ramo próprio da industria de
transformação que de modo algum precisa ser baseada numa descoberta
cientifica nova, e pode consistir também em uma nova maneira de manejar
comercialmente uma mercadoria;

17
  Abertura de um novo mercado, ou seja, de um mercado em que o ramo particular da
indústria de transformação do país em questão não tenha ainda entrado, quer esse
mercado tenha existido antes ou não;
 Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de bens
semimanufaturados, mais uma vez independentemente do fato de que essa fonte já
existia ou teve que ser criada;
 Estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria, como a criação de
uma posição de monopólio (por exemplo, pela trustificação) ou a fragmentação de uma
posição de monopólio”. (MENDONÇA, 2016)

2.6 Por que as empresas inovam?

A razão apresentada na obra de Schumpeter é que elas estão em busca de

lucros: um novo dispositivo tecnológico traz alguma vantagem para o inovador. No
caso de processo que eleve a produtividade, a empresa obtém uma vantagem de custo
sobre seus concorrentes, vantagem esta que lhe permite obter uma maior margem
aos preços vigentes de mercado ou, dependendo da elasticidade da demanda, usar
uma combinação de preço mais baixo e margem mais elevada do que seus
concorrentes para conquistar participação de mercado e obter ainda mais lucros. No
caso de inovação de produto, a empresa obtém uma posição monopolista devido, ou
a uma patente (monopólio legal), ou ao tempo que levam os concorrentes para imitá-
la. Esta posição monopolista permite que a empresa estabeleça um preço mais elevado
do que seria possível em um mercado competitivo, obtendo lucro, portanto. (OCDE,
2005)

Outro trabalho enfatizou a importância do posicionamento competitivo: as

empresas inovam ou para defender suas posições competitivas ou em busca de
vantagem competitiva. Uma empresa pode ter uma abordagem reativa e inovar para
evitar perder participação de mercado para um concorrente inovador. Pode, também,
ter uma abordagem preventiva e buscar uma posição estratégica no mercado em
relação a seus competidores desenvolvendo e tentando impor, por exemplo, padrões
técnicos mais altos para os produtos que produz. (OCDE, 2005)

18
 De acordo Nirazawa et al (2015) existem três razões primordiais para que as
empresas adotem uma postura inovadora:

 Aprimoramento dos resultados financeiros da empresa,

 Gestão da reputação organizacional e, por fim,
 Melhoria na adaptação organizacional.

Então para que as empresas desenvolvam e sobrevivam, a longo prazo, as

organizações têm de inovar constantemente a fim de modificar-se de modo a
melhorarem, para que possam se destacar perante as outras empresas e adaptarem-
se às novas exigências provenientes dessa competitividade. Ou seja, a inovação será
a melhor forma de promoção desta adaptabilidade organizacional (Alyni Nomoto
Nirazawa, 2015)

19
2.7 Fatores que incentivam e deixam de incentivar a inovação nas empresas
estabelecidas.

FATORES QUE DEIXAM DE INCENTIVAR A

FATORES QUE INCENTIVAM A INOVAÇÃO
INOVAÇÃO

Visão e cultura que apoiam a inovação, o

Burocracia rígida e tomada de decisões
crescimento pessoal e a aceitação de
conservadora
riscos

Apoio da alta administração e defensores Ausência de apoio da alta administração

na organização ou de defensores

Trabalho em equipa e colaboração: Liderança autoritária e hierarquia

Hierarquia administrativa limitada tradicional

Processo de aprovação descentralizado Processo de aprovação difícil

Valorização das ideias de todos os Atenção voltada as ideias de apenas certas

trabalhadores pessoas

Excelente comunicação Salas com portas fechadas

Recursos financeiros para a inovação e Recursos inadequados alocados as

horário livre para a realização de projetos atividades empreendedoras

Premiação generosa para os

Penalidades severas para o fracasso
empreendedores bem-sucedidos

Ênfase exclusiva em resultados

Foco na aprendizagem mensuráveis

Tabela 2 Fatores que incentivam e deixam de incentivar as inovações nas empresas. Fonte:
(Robert Hoskisson.2009)

20
2.8 Princípios e requisitos da inovação:

A inovação é regida por dezenas de princípios e requisitos complexos que

interagem e se completam. Ações pontuais e isoladas definitivamente não
transformarão uma organização numa empresa inovadora. A inovação deve ser parte
da cultura da empresa e permear todas áreas da companhia. Algumas empresas criam
seus departamentos de inovação e podem em dados momentos, alcançar resultados
significativos, acelerando processos e liderando mudanças. Entretanto, o ideal é que a
cultura organizacional incorpore de tal forma o espirito de inovação que os profissionais
de todas aas áreas assumam a responsabilidade para inovar, seja nos laboratórios de
P&D, seja no atendimento ao cliente, no departamento de crédito e cobrança, e assim
por diante. (Rodriguez, 2008)

Deste modo, Rodriguez (2008) propõe 10 princípios para a liderança inovadora e o

desrespeito a algum deles significa um pecado mortal, que será pago pela perda da
inovação, descritos como se segue:

1. Pense em longo prazo: O preço de resultados em curto prazo é a perda da

inovação. Deve-se manter uma estratégia para curto prazo separada daquela
de inovação, que é em longo prazo. O pensamento deve ser estratégico e não
apenas tático, encontrando o delicado equilíbrio entre projetos para o futuro da
corporação e as demandas de resultados para o próximo trimestre.
2. Assuma Riscos Consideráveis: Altos riscos traduzem maiores retornos. Muitas
vezes é necessário analisar ideias de outro ponto de vista e assumir o risco de
seguir em frente. Portanto, dê suporte e deixe os outros assumirem riscos,
tolerando erros provenientes de esforços honestamente criativos. Em geral, os
erros geram conhecimentos que no futuro podem trazer grande retorno.
3. Vença os obstáculos: Obstáculos são inerentes ao processo criativo e somente
são vencidos pela perseverança. Aceite as perdas de curto prazo para ganhar
em longo prazo.
4. Cuidado com a falta de conhecimento ou com o excesso dele: em P&D, a falta
de conhecimento pode ser fatal. Deve-se saber o máximo possível a respeito
do que acontece em nosso campo de atuação. Já o excesso de conhecimento
específico é tão perigoso quanto a falta dele.
21
 5. Reconheça os mais criativos: Recompense a criatividade de forma concreta,
clara e definitiva. Cada empresa pode definir, de acordo com a sua cultura, seu
modelo de reconhecimento.
6. Continue Crescendo: Uma inovação não é suficiente para garantir o crescimento
sustentável. Desligue-se do passado e não se acomode ao sucesso de hoje.
7. Tolere ambiguidade: ideias criativas surgem subitamente mas desenvolvem-se
lentamente. As ideias mais criativas vêm de pessoas com capacidade de
esperar, sendo que os resultados sempre superam a frustração da espera.
8. Reformule problemas insolúveis: muitas boas ideias são provenientes de
problemas insolúveis a primeira vista. Em geral, as maiores dificuldades em
resolver problemas vêm da maneira como ele é abordado e não pela falta de
solução.
9. Faça o que mais você gosta de fazer: as ideias mais criativas são de pessoas de
pessoas que amam o que fazem, por isso, sempre que possível, procure colocar
pessoas em funções mais adequadas a seus talentos.
10. Reconheça quando moldar o ambiente: mudar o ambiente é uma tarefa árdua,
lenta e que exige mudanças incrementais. A inovação exige comprometimento,
o que as vezes requer decisões corajosas.

2.9 Inovação e Mudança Organizacional

O princípio imutável da vida é o princípio da mudança. Este proverbio antigo

contém um elemento de verdade importante: Mudança é uma característica inevitável
nas vidas das pessoas e das organizações. Para algumas pessoas e organizações,
certas facetas de mudanças são lentas e quase imperceptíveis, ao passo que outras
ocorrem com muita rapidez. Além disso, o impacto dos processos de mudanças pode
variar de menor importância a verdadeiramente substancial. (Vecchio, 2008)

As empresas operam em um ambiente em constante mutação. Reconhecer e adaptar-

se às mudanças internas pode significar a diferença entre sucesso contínuo e fechamento
da empresa. As empresas que não conseguem mudar assumem o risco do declínio
organizacional. O declínio organizacional ocorre quando as empresas não preveem, não

22
 reconhecem e não neutralizam as pressões internas ou externas que ameaçam sua
sobrevivência, ou quando não se adaptam a elas. Em outras palavras, o declínio ocorre
quando as organizações não reconhecem a necessidade de mudança. (Willians, 2011)

2.10 Estágios do Declínio Organizacional

ESTÁGIOS DO DECLINO ORGANIZACIONAL

O declínio se inicia porque os principais dirigentes deixam de perceber as

Cegueira
mudanças internas ou externas que prejudicarão suas organizações

No estágio da inércia, à medida que os problemas de desempenho

organizacional tornam-se mais visíveis, os dirigentes podem reconhecer a

Inercia necessidade de mudança, porém ainda assim não empreender ações

corretivas

Os dirigentes, confrontados com custos crescentes e participação de

mercado declinantes, anunciarão planos para apertar o cinto, com a

Ação falha finalidade de cortar custos, aumentar a eficiência e restaurar a

lucratividade.

No estágio da crise, a falência ou a dissolução são prováveis, a menos que

Crise.
a empresa reorganize completamente a forma como apera.

Após deixar de fazer as mudanças necessárias para preservar a

organização, a empresa é dissolvida por meio da legislação falimentar ou

Dissolução pela venda de ativos para honrar compromissos com fornecedores, bancos
e credores.

Tabela 3 Estagio do Declínio Organizacional: Adaptado de Chuck Willians, (2011)

23
 Sendo que as inovações são resultados de mudanças que ocorrem dentro de
uma organização, não é demais dizer que nem sempre as iniciativas de mudanças para
gerar inovações são recebidas de braços abertos ou de bom grado pelos funcionários
de uma organização se instaurando deste modo a chamada resistência à mudança,
cuja mesma se traduzira num desafio para os gestores da alta administração em
administra-las e supera-las.

2.11 Resistência à Mudanças:

O conceito de resistência à mudança teve sua origem em Lewin (1947), que

defini este fenômeno através de uma metáfora das ciências físicas, na qual o indivíduo
vive em um sistema de equilíbrio onde se busca a estabilidade, ou seja, a sustentação
do status quo. (André Tessaro)

Marcel de Souza (2014), apresenta a visão de Lewin sobre mudança organizacional e

social da seguinte forma:

Sistemas de papéis socias, com seus padrões associado de atitudes, expectativas e

normas de comportamentos compartilham com o sistema biológico a característica da
homeostase, isto é, a tendência a resistir à mudança, de restabelecer o estado anterior
após uma perturbação. (Marcel de Sousa, 2014)

A homeostasia é o mecanismo natural desencadeado por qualquer sistema que

sofra uma mudança. Numa organização, a homeostasia é o fenómeno através do qual
os seus subsistemas ou os seus elementos geram, como reações a pressões do
ambiente, ações que têm por finalidade mantê-la dentro dos seus hábitos. Manifesta-
se por iniciativa de uma ou várias pessoas sempre que uma informação ou uma Acão
compreendida pela empresa é suscetível de pôr em causa o seu equilíbrio. Individuais,
etc. a diversidade destas resistências é grande e o seu impacto muitas vezes oneroso,
quer social quer financeiramente. (Bériot, 1992)

24
 Enquanto a homeostasia garante a rotina do sistema; à adaptabilidade leva à
rutura, à mudança e à inovação, pois a adaptabilidade é a mudança do sistema no
sentido de ajustar-se aos padrões requeridos em sua interação com o ambiente
externo, alterando o seu status quo interno para alcançar um equilíbrio frente a novas
situações. (Chiavenato, 2003)

Sendo a mudança o ato de diversificar ou de alterar modos convencionais de

pensamento ou comportamento, sempre que os gestores tentam introduzir
algumamudança, podem esperar resistência, porque as pessoas tendem resistir aquilo
que percebem como ameaça a maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais
intensa a mudança, mais intensa tende a ser a resistência resultante. (Fernandes,
2005)

A resistência à mudança é um fenômeno psicológico entre alguns empregados,

gerentes e executivos acostumados há muitos anos a fazer o mesmo tipo de trabalho
nas mesmas condições e recusam-se por todos os meios possíveis as inovações que
são oferecidas, mesmo se estas mudanças podem ser boas para eles. (André Tessaro)

Mark Eppler (2009) acredita que para implantação e a aceitação bem-sucedidas

das mudanças, depende da forma como o administrador prepara os membros de sua
equipa para serem mestres em mudança. O gerente que incentiva a flexibilidade e a
agilidade, que estimula a criar e a arriscar, que desafia sua equipe a se apropriar dos
problemas que enfrentam terá percorrido um longo caminho na preparação do seu
time para um futuro imprevisível.

A maior parte dos programas de mudança fracassa em razão da resistência dos

funcionários. Por que as pessoas resistem à mudança, e como os gestores podem
superar essa resistência? (Lussier, Reis, & A.Ferreira, 2010)

Entender os motivos que levam as pessoas a resistirem as mudanças é o primeiro

passo para os gestores de mudanças alcançarem o sucesso nesse processo.

25
2.12 Motivos que levam as pessoas a resistirem as mudanças

MOTIVOS QUE LEVAM AS PESSOAS A RESISTIREM AS MUDANÇAS

As pessoas resistem a uma mudança porque acreditam que lhes tirara algo de
Interesse
valor
pessoal

Falta de Os funcionários frequentemente desconfiam das intenções por trás de uma

entendimento mudança ou não entendem o propósito pretendido de uma mudança.
e confiança

Incerteza é a falta de informação sobre acontecimentos futuros. Representa o

Incertezas
receio do desconhecido.

Metas e Outra razão para a resistência a mudança é que as pessoas que serão afetadas
avaliações por uma inovação podem avaliar a situação de maneira diferente da de um
diferentes promotor de ideia ou de um novo grupo de empreendimento.

A possibilidade de aprender algo novo produz a ansiedade da aprendizagem,

Ansiedade da
por receio de nos percebemos como temporariamente incompetentes para uma
aprendizagem
nova função ou ambiente.

Temor de
perda Com a mudança, talvez haja desemprego

Temor de
perda de A mudança pode também resultar em perca real ou prevista de poder.
controlo

Tabela 4Motivos que levam as pessoas a resistirem as mudanças: Adaptado de Daft, (2010)

26
 Chuck Williams (2011), Francisco lacombe e Gilberto Heiborn (2008) apresentam
os motivos da resistência as mudanças da seguinte forma:

A resistência a mudança é causada por interesse próprio, incompreensão, desconfiança

e uma intolerância geral em relação à mudança. As pessoas resistem à mudança por
interesse próprio, por temor que elas lhes custe ou prive de algo que valorizam. As
pessoas também resistem à mudança por causa de incompreensão e desconfiança; elas
não compreendem a mudança ou as razões que a determinam, ou desconfiam das
pessoas, em geral os gestores que estão por trás da mudança. A resistência também
pode originar-se de uma intolerância generalizada em relação a mudança. Algumas
pessoas simplesmente são menos capazes de lidar com a mudança do que as demais.
Pessoas com intolerância em relação à mudança sentem-se ameaçada pela incerteza
associada à mudança e preocupam-se a possibilidade de não serem capazes de aprender
as novas habilidades e comportamentos necessários para negociar com sucesso à
mudança em suas empresas. Em virtude de a resistência à mudança ser inevitável, as
iniciativas visando uma mudança bem-sucedida exigirão um gerenciamento cuidadoso.
(Willians, 2011)

Mudar a ordem estabelecida é o maior desafio para um administrador. A razão deste

fato é que mudanças causam situações novas, e portanto, desconhecidas. As pessoas
tem medo do desconhecido pela insegurança que ele gera. As mudanças alteram os
poderes, e ninguém perde poder sem reagir. Os que perdem poder sentem-se
desprestigiados e inseguros. As pessoas tendem a se acomodar com o que conhecem,
e procuram reagir ao esforço necessário para dominar novas situações sem terem a
certeza dos resultados que as novas situações podem trazer. As premissas básicas filtram
os que as pessoas não podem admitir como valido. Se a mudança implicar mudanças
dessas premissas, ela tenderá a ser rejeitada sem exame. Se uma mudança proposta
colidir com um paradigma, o resultado será um sentimento de ameaça. A pessoa procura
uma saída para se defender da ameaça, e um problema real confrontará a mudança que
está sendo proposta. Em qualquer tipo de atividade humana, as pessoas tendem a fazer
aquilo que sabem, e não o que seria preciso que elas fizessem. Isso significa que as
pessoas tendem mais buscar a eficiência e não a eficácia. Mas o que adianta fazer bem
feito alguma coisa, se não é aquilo que precisa ser feito? Para mudar é preciso ousar e
correr riscos. Por todos esses motivos, algumas empresas sucumbem às reações opostas
às tentativas de mudança. (Lacombe & Heiborn, 2008)
27
 De acordo com André Tessaro as manifestações de resistência podem ser
identificadas individual ou coletivamente de forma ativa ou passiva. As manifestações
de resistência podem ocorrer individualmente quando associada a um único indivíduo
e coletivamente quando é manifestada através de um grupo de indivíduos. A
resistência ativa se opõe ativamente a uma ação, sendo contrária a resistência passiva,
que apresenta comportamento de oposição mais sutil e menos direta. Na forma ativa,
encontramos a recusa, críticas, reclamações e sabotagem, enquanto em sua forma
passiva, notamos o status quo, pequenos rumores e mais lentos. (André Tessaro)

Mark Eppler (2009), chama atenção aos administradores encarregados de gerir

os processos de mudanças para terem cuidados com alguns erros eventuais no
processode implantação de mudança como: acreditar que as ideias e os conceitos
utilizados para resolver os problemas de ontem serão suficientes para o futuro. Crer
que as tendências do momento vão permanecer. A última armadilha é negligenciar as
oportunidades que a mudança traz. Empresas que tentam evitar a mudança podem
descobrir que seus concorrentes as deixaram para trás.

A resistência à mudança é um exemplo de comportamento solidificado. A maioria

das pessoas caso pudesse escolher entre mudar e não mudar, preferiria não mudar.
Em virtude de a resistência à mudança ser natural e inevitável, os gestores devem
vencer as resistências às mudanças para que programas de mudança sejam bem-
sucedidos. (Willians, 2011)

2.13 Gerenciamento da Resistência à Mudança

De acordo com Kurt Lewin, o gerenciamento da mudança organizacional é um

processo básico de convencimento, intervenção da mudança e solidificação.
Convencimento significa fazer com que as pessoas afetadas pelas mudanças acreditem
que ela é necessária. Durante a intervenção da mudança em si, funcionários e gestores
mudam seus comportamentos e suas práticas de trabalho. Solidificação significa dar
apoio e reforço às mudanças para que elas permaneçam. (Willians, 2011)

28
 Richard Daft (2010), em sua obra “administração”, aborda da “análise do campo
de força” como um modelo facilitador dos gestores no gerenciamento da resistência à
mudança da seguinte forma:

Análise do campo de força cresceu do trabalho de Kurt Lewin, que propôs que a mudança
era resultado da competição entre forças direcionadoras e forças de contenção. As forças
direcionadoras podem ser pensadas como problemas ou oportunidades que fornecem
motivação para a mudança dentro da organização. As forças de contenção as várias
barreiras à mudança tais como a falta de recursos, resistência dos gerentes médios ou
habilidades inadequadas dos funcionários. Quando uma mudança é introduzida, a
administração deve analisar ambas as forças que impulsionam a mudança (problemas e
oportunidades) assim como as forças que resistem a ela (barreiras à mudança).
Removendo seletivamente as forças que seguram a mudança, as forças direcionadoras
serão fortes o bastante para permitir a implantação. À medida que as barreiras são
reduzidas ou removidas, o comportamento mudará para incorporar as mudanças
desejadas.” (Daft, 2010)

Chuck Willians (2011) reforça a mesma ideia, ao dizer que:

A mudança é uma função das forças que promovem e das forças opostas que a retardam
ou a ela resistem. As forças da mudança conduzem a diferenças na forma, na qualidade
ou na condição de uma organização ao longo do tempo. As forças de resistência ao
contrário, tentam manter o status quo, isto é, as condições existentes nas organizações.
(Willians, 2011)

Superar a resistência á mudança é um dos maiores desafios para os promotores

de mudança, e nesse processo, Robert N. Lussier et al (2010) propõe um conjunto de
fatores que habilitam os gestores a alcançarem sucesso no processo de superação da
resistência a mudança envolvendo o “desenvolvimento de uma atmosfera positiva em
relação a mudança, planeamento, esclarecimento a respeito da necessidade da
mudança, criação de uma situação mutuamente vantajosa, envolvimento dos
funcionários no processo de mudança, oferecimento de apoio da alta administração, e
a criação de um sentido de urgência em relação a mudança”.

Uma das razões pelas quais as iniciativas de mudança organizacional falham é o fato de
serem orientados a atividades em vez de resultados. Em outras palavras, concentram-
29
 se principalmente nas mudanças dos procedimentos da empresa, e da filosofia
administrativa ou dos comportamentos dos funcionários. Geralmente ocorre muita
divulgação e preparação na ocasião em que consultores são contratados, apresentações
são feitas, livros são lidos e funcionários e gestores são treinados. Há uma grande ênfase
em “fazer as coisas da nova maneira”, porém, com todo o foco em “fazer” quase
nenhuma atenção é dedicada aos resultados, a observar se toda essa atividade
realmente fez uma diferença. A mudança orientada a resultados, por outro lado suplanta
a ênfase na atividade por meio de um foco muito específico em avaliar e melhorar
rapidamente os resultados. Uma outra vantagem de mudança orientada a resultados, é
que os gestores introduzem alterações nos procedimentos, na filosofia ou no
comportamento somente se tiverem possibilidade de melhorar o desempenho avaliado.
Em outras palavras as mudanças são testadas para se para se constatar se realmente
fazem diferença. Uma terceira vantagem da mudança orientada a resultados é que as
melhorias rápidas e visíveis motivam os funcionários a continuar fazendo mudanças
adicionais para melhorar o desempenho sob avaliação. (Willians, 2011)

Francisco Lacombe e Gilberto Heiborn (2008) ao abordarem das condições para

se obter êxitos em mudanças apontam para pelo menos três condições básicas: O
forte apoio da administração superior para implantar as mudanças. À mudança terá
de abranger toda organização em cada um dos seus aspetos (não se trata de uma
mudança na estrutura organizacional, mas de mudanças na hierarquia de valores, fato
muito mais complexo e difícil de ser aceito). Por fim, todas as atividades que não
tiverem sendo executadas de forma como deveriam sê-lo dentro do novo enfoque
desejado precisarão passar por processos de aperfeiçoamento. (Lacombe & Heiborn,
2008)

2.14 Desenvolvimento Organizacional

O desenvolvimento organizacional, é um processo planejado e sistemático de

mudança que usa o conhecimento científico comportamental e técnicas para melhorar
a saúde e a eficácia de uma organização por meio de sua capacidade de adaptar-se
ao ambiente, melhorar os relacionamentos internos e aumentar a aprendizagem e as
capacidades de resolver problemas. (Daft, 2010)

30
 Para Chuk Williams (2011), D.O é uma técnica, com o objetivo de conseguir
implantar mudanças de forma eficaz. Trata-se de uma complexa estratégia
educacional, baseada na experiência, que emprega os meios mais amplos possíveis de
comportamento, e que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e
as estruturas das organizações, de modo que elas possam se adaptar melhor aos novos
mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso de mudança. O D.O é
necessário sempre eu as instituições concorrem e lutam pela sobrevivência sob
condições de mudança crônica. A estratégia do D.O é a preparação de agentes de
mudanças, que são educados para treinar as pessoas da organização para as novas
condições do ambiente externo e preparar a organização para as inevitáveis
mudanças. Esses agentes de mudanças tanto podem ser empregados como
consultores externos. (Willians, 2011)

O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de ideias a respeito do

homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o
desenvolvimento das organizações. No sentido restrito, o DO é um desdobramento
prático e operacional da Teoria Comportamental em direção à abordagem sistêmica. Não
se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento
congregando vários autores no sentido de aplicar as ciências do comportamento – e
principalmente a teoria comportamental- na Administração. A maioria desses autores é
constituída de consultores que se especializaram em DO. (Chiavenato, 2003)

O DO foca aspetos humanos e sociais da organização e trabalha para mudar as

atitudes e os relacionamentos entre os funcionários, ajudando a fortalecer a
capacidade de adaptação e renovação da organização. (Daft, 2010) O conceito de D.O
está relacionado com os conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da
organização à mudança que ocorre no ambiente. Isso levou a um novo conceito de
organização e de cultura organizacional. Para os autores do D.O a organização é a
coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de
efetuar transações planejadas com o ambiente. (Chiavenato, 2003)

É uma filosofia e um conjunto de intervenções de mudança planeadas que são criadas

para melhorar a solidez e o desempenho de uma organização a longo prazo. O D.O adota
um método de mudança a longo prazo, supõe que o apoio da alta administração seja
31
 necessário para que a mudança dê certo e cria mudança educando funcionários e
gestores para que mudem ideias, crenças e comportamento, de modo a solucionar os
problemas de maneira diferente, e enfatiza a participação dos funcionários no
diagnóstico, na solução e avaliação de problemas. Em seguida, a empresa designa um
agente de mudança para ser formalmente responsável pela iniciativa de mudança. Essa
pessoa pode ser alguém da empresa ou um consultor profissional. O agente de mudança
explica o problema, reúne informações, trabalha com tomadores de decisões para criar
e implementar um plano de ação, ajuda a avaliar eficácia do plano, implanta o plano em
toda a empresa e, em seguida, deixa a empresa (se não pertence ao quadro de
colaboradores) após assegurar que a intervenção de mudança continuará dando certo.
(Willians, 2011)

O agente de mudança é um especialista em D.O que realiza um diagnóstico

sistemático da organização e identifica problemas relacionados com o trabalho. Ele
reúne e analisaos dados por meio de entrevistas individuais, questionários e
observações de reuniões. O diagnóstico ajuda a determinar a extensão dos problemas
organizacionais e ajuda a descongelar os gerentes, tornando-os cientes dos problemas
em seu comportamento. (Daft, 2010)

Entre os principais metais desses agentes de mudanças estão: Criar em toda a

organização um clima franco e favorável e voltados para a solução dos problemas;
suplementar a autoridade que está vinculada à função ou status com a autoridade de
conhecimento e competência; localizar as responsabilidades de tomadas de decisões e
de solução de problemas tão próximas quanto possíveis das fontes de informações;
desenvolver confiança entre pessoas e grupos em toda a organização; fazer com que a
concorrência se torna mais relevante para as metas de trabalho para maximizar os
esforços de colaboração; desenvolver um sistema de remuneração que reconheça tanto
a concretização das metas da organização como o desenvolvimento das pessoas;
aumentar em toda a força de trabalho o senso de prioridade dos objetivos da
organização; ajudar os administradores a administrarem tendo em vista objetivos
relevantes, ao invés de levarem em conta praticas passadas e aumentar o autocontrolo
e a auto direção nas pessoas que se encontram na organização. Para alcançar essas
metas é indispensável implantar amplas e intensas comunicações. (Lacombe & Heiborn,
2008)

32
 Os modelos de D.O se baseiam em quatro variáveis básicos: Ambiente,
Organização, Grupo e Individuo. Os autores exploram a interdependência dessas
variáveis para diagnosticar a situação e intervir em aspetos estruturais e
comportamentais para provocar mudanças que permitam o alcance simultâneo dos
objetivos organizacionais e individuais. (Chiavenato, 2003)

Segundo Daft (2010), Especialistas em D.O reconhecem que as mudanças na

cultura corporativa e no comportamento humano são difíceis de conseguir e requerem
um grande esforço. A teoria subjacente de D.O propõe três estágios distintos para
realizar mudança comportamental e de atitudes, “descongelamento, mudança e o
recongelamento”.

1. Descongelamento: Significa que as pessoas de toda a organização estão

tomando conhecimento dos problemas e da necessidade de mudança. Esse
estágio cria motivação para elas mudarem suas atitudes e seu comportamento.
O descongelamento podem começar quando os gerentes apresentam
informações que mostram discrepâncias entre os comportamentos desejados
ou o desempenho e o estado corrente dos negócios. Além disso, os gerentes
precisam estabelecer um senso de urgência para descongelar as pessoas e criar
uma abertura e o desejo de mudar. O estágio de descongelamento é
frequentemente associado ao diagnóstico, que usa um especialista de fora
chamado agente de mudança. (Daft, 2010)

2. Mudança: Ocorre quando os indivíduos experimentam novos comportamentos e

aprendem novas habilidades a serem usadas no local de trabalho. Esse processo é
algumas vezes conhecido como intervenção, durante o qual, o agente de mudança
implanta um plano específico para treinar os gerentes e funcionários. Além disso,
mudança bem-sucedida envolve o uso da emoção tanto quanto a lógica para persuadir
as pessoas e delegação de poder e autoridade aos funcionários para agir sobre o plano
e realizar as mudanças desejadas. (Daft, 2010)
3. Recongelamento: Ocorre quando os indivíduos adquirem novas atitudes ou valores e
são por eles premiados pela organização. O impacto de novos comportamentos é

33
 avaliado e reforçado. O agente de mudança fornece novos dados que mostram
mudanças positivas no desempenho. Os gerentes podem fornecer dados atualizados
para os funcionários que demonstram mudanças positivas em desempenho individual
e organizacional. Os altos executivos comemoram o sucesso e recompensam as
mudanças positivas no comportamento. Nesse estágio, as mudanças são
institucionalizadas na cultura organizacional, de modo que os funcionários começam a
vê-las como parte normal e integrante de como a organização opera. Eles também
podem participar em novos cursos para manter e reforçar os novos comportamentos.
(Daft, 2010)

De acordo Robert N.Lussier et al (2010) as intervenções de D.O são ações

específicas tomadas para implementar mudanças específicas.

De acordo Chuk Williams (2011) As intervenções do D.O têm por meta mudar
sistemas de grande porte, grupos pequenos ou pessoas. Mais especificamente a
finalidade a das intervenções em sistemas de grupos parte consiste em mudar a
natureza e o desempenho de uma organização. Uma unidade de negócios ou um
departamento. A intervenção em um pequeno grupo e em auxilia-lo a operar de modo
mais eficaz para cumprir suas metas. A intervenção focalizada na pessoa pretende
aumentar a eficácia interpessoal ajudando as pessoas a se tornarem conscientes de
seus comportamentos e atitudes e a adquirirem novos conhecimentos e habilidades.

Mudar apenas a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma

organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura,
isto é, os sistemas de relacionamentos dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.
Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a
renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional. (Chiavenato,
2003).

2.15 Cultura Organizacional

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições,

interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a
maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas
por todos os membros da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional
34
representa as normais informais e não escritas que orientam o comportamento dos
membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização
dos objetivos organizacionais. (Chiavenato, 2003)

Sebastião Teixeira, define cultura organizacional como um conjunto único de

características que permite distingui-la de qualquer outra. Corresponde à
personalidade no indivíduo e transmite a forma como as pessoas de uma organização
se comportam, estabelecendo um sistema de valores que exprime por meio de ritos,
rituais, mitos, lendas e ações. Pode ser definida como um conjunto de valores, crenças,

e hábitos partilhado por membros de uma organização que interage com a sua
estrutura formal produzindo normais de comportamento. (Teixeira)

De acordo com Francisco Dias (2008) a cultura organizacional apresenta seis

características principais como:

1. Regularidade nos processos observados: As interações entre as pessoas

caracterizam-se por uma linguagem comum, por terminologias próprias e rituais
específicos, em particular na relação com os superiores hierárquicos.
2. Normas: Expectativas em torno das atitudes e dos comportamentos considerados
adequados.
3. Valores dominantes: São os principais valores que a organização advoga e que espera
que os seus membros compartilhem (por exemplo, o baixo absentismo, a qualidade do
produto, etc..)
4. Filosofia: Refere-se às políticas que exprimem as crenças sobre o modo como os
empregados e os clientes devem ser tratados.
5. Regras: São orientações formais sobre os comportamentos desejados na organização.
Os novos membros devem aprender essas regras para se integrarem na organização.
6. Clima organizacional: Refere-se aos sentimentos e conceções amplamente
partilhados no seio da organização acerca das condições de trabalho, incidindo sobre
todos os aspetos relevantes da organização (comunicação, tomada de decisão,
formação, etc.)

35
 Chiavenato (2003) encara a cultura organizacional como um iceberg, em que na
parte visível destacam-se os aspetos formais, e na parte invisível os aspetos informais,
aqueles que são de difíceis perceção:

Tal como em um iceberg, os aspetos formais ficam na parte visíveis e envolvem políticas
e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivo, estrutura organizacional e tecnologia
adotada. Os aspetos informais ficam ocultos na parte inferior do iceberg e envolvem
perceções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normais grupais. Os
aspetos informais são mais difíceis de compreender e interpretar, como também de
mudar ou sofrer transformações. A cultura organizacional não é estática e permanente,
mas sofre alterações com o tempo, dependendo de condições internas ou externas.
Certas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo sua

integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com uma cultura amarrada

a padrões antigos e já ultrapassados. (Chiavenato, 2003)

A identificação dos valores compartilhados constitui o ponto de partida de

qualquer processo de mudança. De acordo com Dias, (2008) Para se operar uma
mudança bem-sucedida é necessário atuar sobre os seguintes aspetos:

1. Poder e visão: até que ponto os valores organizacionais impelem as pessoas a serem
autónomas na solução dos problemas? Até que ponto eles são claros e induzem as
pessoas a adotar uma visão de futuro? –
2. Identidade e relacionamento: até que ponto os valores impulsionam o espírito de
equipa e o relacionamento entre as pessoas? Até que ponto os valores atuais
contribuem para que cada funcionário se identifique com a organização como um todo?
3. Comunicação, negociação e conflito: até que ponto os valores organizacionais
promovem a aceitação da diversidade de interesses e pontos de vista dos diferentes
stakeholders? Que comportamentos devem ser adaptados nas situações de conflito?
Como tornar as comunicações abertas, fluídas e eficazes?
4. Aprendizagem e avaliação: até que ponto os valores organizacionais apoiam a
aprendizagem, a honestidade, a amizade com os colegas e a avaliação do
desempenho? (Dias, 2008)

36
3- Caracterização da inovação tecnológica introduzida na EASH-EP no ano
de 2017

Uma das principais inovações que ocorreu na EASH-EP, é do domínio tecnológico,

quando introduzida na gestão da organização um software de gestão comercial
denominado de Aquamatrix.

O Aquamatrix é um sistema de gestão comercial que permite melhorar o modelo

de gestão das entidades gestoras através de uma abordagem integrada da gestão
comercial e técnica, suportada em sistemas de informação que garantem o aumento
da eficiência e eficácia, com manutenção e controlo sistemático dos recursos (humanos
e físicos). Destina-se especificamente para empresas gestoras de água, saneamento e
resíduos sólidos. Apresenta características funcionais e técnicas, alavancadas por uma
equipe com elevada experiencia em consultoria de negócio e tecnologias de
informação, com profundo conhecimento do sector das águas e elevada capacidade
de resposta, permitindo migrações de outras aplicações com elevado sucesso.

Suporte ao Cliente:

A área de suporte a clientes assegura a correta gestão do relacionamento com

o cliente, nomeadamente o controlo dos serviços prestados, como:

Atendimento:

 Registo dos contactos do cliente com a entidade gestora e vice-versa, qualquer

que seja o meio (presencial, telefónico, carta, e-mail, internet);
 Criação e gestão de reclamações sobre a atividade da entidade gestora
(apuramento, por tipo de reclamação, de prazos médios de espera e de
resposta);
 Balcão digital integrado no website da entidade gestora possibilitando ao cliente
gerir os seus dados pessoais e acesso a serviços;

37
  Identificação online do status das reclamações (consulta de documento, seu
percurso e pareceres associados).

Clientes:

 Celebração e gestão de contratos de abastecimento;

 Gestão de entidades (que dispõem de vários contratos);
 Tipificação de clientes, nomeadamente quanto ao grau de sensibilidade a
perturbações no abastecimento e ao tipo de utilização, permitindo despoletar
reações automáticas do sistema Gestão de Serviços:
 Planeamento e controlo de execução de serviços, com envio automático das
ordens de trabalho para os executantes;
 Gestão de equipas e materiais necessários ao serviço;
 Mobilidade na gestão das ordens de serviço (as equipas no terreno recebem e
registam a execução de serviços através de PDA’s, com possibilidade de
atualizar a informação online);
 Tipificação dos serviços por tipo de ocorrência associada ao contrato;
 Criação automática de serviços: substituição de contadores, fecho de água por
falta de pagamento, marcação de leituras extraordinárias e emissão imediata
de serviços para PDA’s;
 Orçamentação e faturação de serviços: imediata/deferida/inclusão na fatura da
água.

Leituras e Consumos

 Gestão de mobilidade de leituras;

 Gestão automática da necessidade de leituras, através do envio de SMS ao
cliente a solicitar a leitura e receção da leitura por este canal;
 Cálculo dos consumos ao dia.

Faturação e Gestão de Cobranças

 Gestão de faturação, nomeadamente, a análise de desvios ao consumo padrão

do cliente e de anomalias detetadas no decorrer do processo;

38
  Controlo de cobranças e gestão do processo de gestão da dívida,
desencadeando ações em função do tipo de cliente e modalidade de
pagamento;
 Inserção de conta cliente na fatura como elemento agregador de todos os
documentos por regularizar à data da emissão da fatura;
 Possibilidade de emissão de fatura ou nota de crédito;
 Possibilidade de emissão de apenas uma fatura para dois contadores, do mesmo
cliente e no mesmo local (água para consumo humano e água de rega, por
exemplo);
 Envio eletrónico de fatura e faturação eletrónica.

A área de leituras, faturação e cobranças permite a gestão das tarefas de

“backoffice” e o controlo operacional da atividade de forma simplificada, podendo a
entidade gestora concentrar-se em atividades de maior valor para o cliente.

Indicadores de Gestão e Desempenho

Os módulos do AQUAmatrix® dispõem de indicadores operacionais que podem

ser consultados através de parâmetros e intervalos temporais.

Com base num portal web, o sistema disponibiliza ainda indicadores que
permitem efetuar a gestão estratégica e medir a performance da entidade.

Principais Funcionalidades

Consulta de relatórios pré-definidos e construção de novos relatórios ad-hoc;

Extração de dados de acordo com as variáveis definidas pelos utilizadores;

Exportação de informação para os formatos MS Excel, HTML, PDF e XML;

Informação da performance da entidade gestora e por 11 áreas operacionais, de forma

agregada, permitindo a rápida consulta e a exportação de informação para análise
tática e estratégica:

 Contratos, Cadastro, Leituras, Contadores, Serviços, Fatura, Dívida

Recebimentos, Processos de ligação, Reclamações/Análises de contas,
Consumos.
39
  Gestão de Infraestruturas

A gestão de infraestruturas garante o controlo e execução dos processos

relativos a projetos de redes prediais, a gestão do ciclo de vida da totalidade do parque
de contadores e o cadastro de todos os locais passíveis de abastecimento de água
e/ou faturação de saneamento e/ou resíduos sólidos urbanos.

Principais Funcionalidades

 Gestão dos processos de redes prediais relativos a urbanizações/prédios/locais;

 Informação sobre fiscalizações e medições para construção de ramal;
 Mobilidade do processo de ligação, através de PDA’s, com possibilidade de
impressão da ficha de fiscalização para aceitação imediata em obra;
 Gestão dos tempos de resposta de cada fase do processo de ligação;
 Balcão digital integrado no site da entidade gestora permitindo acompanhar o
ponto de situação dos processos de ligação.

Gestão dos Contadores

 Gestão do parque de contadores, incluindo encomendas de contadores;

 Gestão do ciclo de vida do contador, incluindo a gestão de reparações.

Gestão de Cadastro Físico.

 Gestão de ruas/ramais/prédios/locais, incluindo georeferenciação;

 Gestão de roteiros de leitura;
 Controlo de comunicações de rotura na via pública e perturbações no
abastecimento;

40
  Controlo da totalidade de locais, independentemente de ter contrato e contador
instalado

Interfaces

Os sistemas de Gestão de Clientes nas utilities têm informação que é relevante

para outros sistemas ou os próprios são consumidores de informação externa.

Sistemas como o ERP, GIS, gestão de ativos, telemetria, gestão documental,

são exemplos de aplicações passíveis de integração ou de interfaces, através de
parametrização ou pela existência de atributos comuns, potenciando a proatividade
com os clientes e maximizando a qualidade e eficiência dos processos.

Interface com a Gestão Documental

 Visualização, a partir do módulo de correspondência, de cartas, faxes, e-mails

e outros documentos;
 Visualização dos documentos de faturação enviados aos clientes (faturas e
notas de crédito);
 Emissão de segundas vias;
 Possibilidade de localizar um documento, percurso e pareceres associados.

Interface com os SIG – Sistema de Informação Geográfica

 Visualização on-line no AQUAmatrix® dos clientes afetados por intervenções na

rede de distribuição que impliquem suspensão no abastecimento;
 Possibilidade de envio automático de um fax, e-mail ou SMS para clientes com
maior sensibilidade à falta de água (hospitais, clínicas, hotéis, etc.).
 Visualização espacial, a partir do AQUAmatrix®, de uma área afetada por uma
suspensão;

Visualização espacial de um “giro” de leituras.

41
Interface com o ERP – Enterprise Resource Planning

 Parametrização do interface combinando critérios do Sistema de Clientes com

Contas, Centros de Custo e Atividade do ERP;
 Visualização de Mapas e Logs de integração.

42
 4. METODOLOGIA

Todas as ciências caracterizam-se pela utilização de métodos científicos; em

contrapartida, nem todos os ramos de estudo que empregam estes métodos são
ciências. Dessas afirmações podemos concluir que a utilização de métodos científicos
não é da alçada exclusiva da ciência, mas não há ciência sem o emprego de métodos
científicos. Assim, o método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que,
com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo - conhecimentos válidos
e verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detetando erros e auxiliando as
decisões do cientista. (Marconi & Lakatos, 2003)

A Metodologia é compreendida como uma disciplina que consiste em estudar,

compreender e avaliar os vários métodos disponíveis para a realização de uma pesquisa
acadêmica. A Metodologia, em um nível aplicado, examina, descreve e avalia métodos e
técnicas de pesquisa que possibilitam a coleta e o processamento de informações,
visando ao encaminhamento e à resolução de problemas e/ou questões de investigação.
(Prodanov & Freitas, 2013)

Segundo Cleber Prodanov e Ernani Cesar (2013) Pesquisa é um conjunto de

ações, propostas para encontrar a solução para um problema, as quais têm por base
procedimentos racionais e sistemáticos. A pesquisa é realizada quando temos um
problema e não temos informações para solucioná-lo.

Regina Fonseca (2012) ao abordar dos tipos de pesquisa científica, divide ela em
quatro grupos como:

Quanto a natureza: Pesquisa básica e pesquisa aplicada

Quanto aos objetivos: Pesquisa exploratória, descritiva e pesquisa explicativa

Quanto aos procedimentos: Pesquisa documental, bibliográfica, experimental e

pesquisa operacional.

43
Quanto ao ponto de vista de abordagem do problema: Pesquisa quantitativa e pesquisa
qualitativa

A pesquisa do presente trabalho é exploratória, pois visa o aperfeiçoamento de

ideias através de pesquisa bibliográfica dentro do tema o impacto das inovações nas
organizações. E descritiva quando o pesquisador apenas registra e descreve os fatos
observados sem interferir neles. Visa a descrever as características de determinada
população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. (Prodanov
& Freitas, 2013). Os dados dessa pesquisa ocorrem em seu habitat natural. Eles
precisam ser coletados e registrados ordenadamente para seu estudo. A pesquisa
descritiva pode ter os objetivos de familiarizar-se com um fenômeno ou descobrir nova
perceção do mesmo; saber atitudes, pontos de vista e preferências das pessoas;
conhecer a motivação das pessoas para determinadas ações; fazer um estudo de caso
sobre um determinado individuou, comunidade ou empresa. (Fonseca, 2012)

A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada

pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais,
revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de
comunicação orais: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão.
Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito
ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferencias seguidas de debates que
tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas, quer gravadas. (Marconi &
Lakatos, 2003)

Do ponto de vista da abordagem do problema, a pesquisa é quantitativa, pós

segundo Canastra et al (2015) podemos referir que este enfoque parte da ideia de que
existe uma realidade objetiva e independente das nossas crenças e experiências
subjetivas. É possível produzir um conhecimento objetivo e neutro, desde que o
investigador se mantenha distante do objeto de estudo. Para tal, importa produzir
instrumentos rigorosos e confiáveis, de modo a que a subjetividade do investigador
seja reduzida o mais possível.

Esse método utiliza técnicas específicas de mensuração, tais como questionários

com respostas de múltipla escolha. Esse caminho de investigação exige um número

44
 significativo de participantes para que se possa produzir dados. A pesquisa
quantitativa procura estabelecer uma regra, um princípio, algo que reflita a
uniformidade do fenômeno (ou parte dele), preocupando-se com o que é à maioria
das situações, sendo adequada para a regularidade de um fenômeno e não as suas
possíveis exceções. (Fonseca, 2012)

Quanto ao método, a presente pesquisa é dedutiva, pois segundo Marconi e Laca-

tos (2003) a pesquisa pode ser dedutiva e indutiva.

O método dedutivo, de acordo com o entendimento clássico, é o método que parte do

geral e, a seguir, desce ao particular. A partir de princípios, leis ou teorias consideradas
verdadeiras e indiscutíveis, prediz a ocorrência de casos particulares com base na lógica.
“Parte de princípios reconhecidos como verdadeiros e indiscutíveis e possibilita chegar a
conclusões de maneira puramente formal, isto é, em virtude unicamente de sua lógica.
(Prodanov & Freitas, 2013)

Indução é um processo mental por intermédio do qual, partindo de dados

particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal,
não contida nas partes examinadas. Portanto, o objetivo dos argumentos indutivos é
levar a conclusões cujo conteúdo é muito mais amplo do que o das premissas nas
quais se basearam. (Marconi & Lakatos, 2003).

A pesquisa recorreu ao estudo de caso, que segundo Prodanov e Ernani (2013)

consiste em coletar e analisar informações sobre determinado indivíduo, uma família,
um grupo ou uma comunidade, a fim de estudar aspetos variados de sua vida, de
acordo com o assunto da pesquisa. É um tipo de pesquisa qualitativa e/ou quantitativa,
entendido como uma categoria de investigação que tem como objeto o estudo de uma
unidade de forma aprofundada, podendo tratar-se de um sujeito, de um grupo de
pessoas, de uma comunidade.

45
5- Análise e discussão dos resultados

A análise e discussão dos resultados do presente trabalho, resulta de um estudo de

caso na Empresa de Águas e Saneamento do Huambo-EP, abreviadamente EASH-E.P,
onde procurou-se medir os impactos das inovações tecnológicas no domínio de
cadastramento e faturação introduzidas na gestão da mesma por meio de uma análise
comparativa entre o período antecedente a inovação e o período pois inovação.

Caraterização da EASH-E.P

A Empresa de Águas e Saneamento do Huambo-EP foi constituída pelo Decreto

Executivo Conjunto nº 8/14 de 9 de Janeiro. É uma empresa de interesse público, de
média dimensão, dotada de personalidade jurídica e de autonomia administrativa,
financeira, patrimonial e de gestão.

Objeto Social

A EASH-EP tem por objeto a gestão e exploração de sistemas públicos de

abastecimento de água, saneamento de águas residuais na província do Huambo.

Missão

A EASH-EP, tem por missão conceber, construir, explorar e gerir sistemas de

abastecimento de água e saneamento de águas residuais, num quadro de
sustentabilidade económica, financeira, técnica, social e ambiental, desenvolvendo um
grupo empresarial forte e de elevada competência, capaz de responder com eficácia,
aos grandes desafios que atualmente se colocam no sector de águas e ambiente.

Visão

 Concretizar políticas públicas e objetos nos domínios de abastecimento de água

e ambiental à nível provincial;
 Promover a universidade, a continuidade da qualidade de serviços, garantindo
autossustentabilidade dos sistemas de abastecimento de água e a proteção dos
valores ambientais.

46
Valores

 Garantir a sustentabilidade da utilização dos recursos naturais e preservação da

água, enquanto recurso estratégico essencial à vida, equilíbrio e melhoria da
qualidade ambiental;
 Melhorar a qualidade de vida e promoção do bem-estar das pessoas, através
da equidade no acesso aos serviços de água segura.

47
  Resultados.

Um dos parâmetros mais importante verificado na EASH-EP foram os impactos das

inovações tecnológicas á nível da faturação, assim o presente trabalho fez um estudo
comparativo na unidade da EASH-EP da centralidade do Lossambo conforme
apresentado na tabela em valores absoluto que faz apresentação do panorama geral
da mesma unidade sem inovações com inovações nos seguintes parâmetros:
pagamentos, atendimento diário, atendimento por hora e faturação

ANÁLISE EM VALORES ABSOLUTOS

Atendimento por
Recebimentos Pagamentos Atendimento diário hora Faturação
n
Só com Sem Com Sem Com Sem Com
Inovação Inovação Inovação Inovação Inovação Inovação Inovação Sem Inovação Com Inovação

1 189 122 192 6 9 1 1 592.592,74 808.546,90

2 1243 167 1498 8 68 1 9 837.017,91 6.624.577,02

3 1285 249 1546 11 70 1 9 1.202.375,82 7.490.759,39

4 1432 234 2279 11 104 1 13 1.233.811,50 11.174.350,95

5 1295 402 2117 18 96 2 12 2.098.394,10 11.778.005,89

6 909 576 1429 26 65 3 8 3.053.888,63 7.939.094,28

7 1152 515 1837 23 84 3 10 2.843.181,91 10.484.161,34

8 830 750 1513 34 69 4 9 4.281.519,02 7.919.610,77

9 977 515 1861 23 85 3 11 3.543.827,94 10.508.168,96

10 1026 914 1806 42 82 5 10 5.121.062,24 9.940.031,48

11 944 952 1674 43 76 5 10 3.823.204,32 9.090.893,36

12 1044 1136 1911 52 87 6 11 5.433.533,92 10.684.724,83

13 882 1184 1787 54 81 7 10 6.335.844,28 10.083.991,80

14 1201 1207 2710 55 123 7 15 7.138.542,78 15.161.532,96

15 808 900 1950 41 89 5 11 5.231.254,23 8.402.387,11

16 762 802 1703 36 77 5 10 4.625.321,21 7.110.080,12

Total 15979 10625 27813 483 1264 60 158 57.395.372,55 145.200.917,16

Tabela 5:Pagamentos, Atendimento e Faturação.

48
Pagamentos:

O parâmetro pagamento representa o volume de contas pagas, assim é possível

observar a comparação do mesmo parâmetro em vários períodos no tempo sem
inovação e com inovação, conforme a ilustração gráfica.

Pagamentos
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Sem Inovação Com Inovação

Gráfico 1: Ilustração de pagamentos

De acordo com a tabela de estatística, no período sem inovações o valor máximo em

16 meses observados foi de 1207 pagamentos, e uma média de 664 pagamentos
mensais, comparativamente ao período com inovações é possível verificar um
crescimento significativo em relação ao mesmo parâmetro, pois verificou-se um valor
máximo de 2710 pagamentos em 16 meses observados, o que faz 1053 pagamentos
acima dos recebidos no período sem inovações e uma media 1738 pagamentos
mensais com um acréscimo de 1074 pagamentos em relação a média mensal do
período sem inovação.

Atendimento diário:

49
O parâmetro atendimento diário representa o número de clientes atendidos durante
um dia de trabalho no período sem inovação e, com inovação, conforme a ilustração
gráfica.

Atendimento Diário
140
120
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Sem Inovação Com Inovação

Gráfico 2: Ilustração dos atendimentos diários

De acordo com a tabela de estatística, no período sem inovações o valor máximo em

16 meses observados foi de 55 clientes atendidos por dia, e uma média de 30 clientes
mensais, comparativamente ao período com inovações é possível verificar um
crescimento significativo em relação ao mesmo parâmetro, pois verificou-se um valor
máximo de 123 clientes atendidos por dia em 16 meses observados, o que faz 68
clientes acima dos atendidos no período sem inovações e uma media 79 clientes
atendidos mensais com um acréscimo de 49 clientes em relação a média mensal do
período sem inovação.

Atendimento por hora.

O parâmetro atendimento por hora mostra o número de clientes atendidos em uma

hora, no período sem inovação e, com inovação, conforme a ilustração gráfica.

50
 Atendimento por hora
20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Sem Inovação Com Inovação

Gráfico 3: Ilustração dos atendimentos por hora

De acordo com a tabela de estatística, no período sem inovações o valor máximo em

16 meses observados foi de 7 clientes atendidos por hora, e uma média de 4 clientes
mensal, comparativamente ao período com inovações é possível verificar um
crescimento significativo em relação ao mesmo parâmetro, pois verificou-se um valor
máximo de 15 clientes atendidos por hora em 16 meses observados, o que faz 8
clientes acima dos atendidos no período sem inovações e uma média de 10 clientes
por hora atendidos com um acréscimo de 6 clientes em relação a média mensal do
período sem inovação.

Faturação

O parâmetro faturação indica o volume de receitas arrecadadas por mês, sendo o

parâmetro com maior relevância pois mostra até que ponto á inovação instalada na
EASH-EP, é economicamente viável, assim a ilustração gráfica mostra a realidade da
unidade antes e depois da inovação em valores percentuais.

51
 Faturação
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Sem Inovação Com Inovação

Gráfico 4: Ilustração da Faturação

De acordo com a tabela de estatística, no período sem inovações o valor máximo em

16 meses observados representa em Akz 7.138.542,78 do valor Faturado, e uma média
em Akz de 3.587.210,78.

Da faturação mensal, comparativamente ao período com inovações é possível verificar

um crescimento significativo em relação ao mesmo parâmetro, pois verificou-se um
valor máximo de Akz 15.161.532,96 do volume da faturação em 16 meses observados,
tendo uma diferença positiva em Akz de 8.022.990,18 em relação ao período sem
inovações e uma média em Akz de 9.075.057,32, com uma diferença positiva em
relação a média mensal do período sem inovação em Akz de 5.487.846,54.

O desvio padrão registado é de Akz 2.967.996,80. De acordo com Maria Martins

(2013), o Desvio Padrão é uma medida de dispersão dos dados relativamente à média,
podendo somente assumir valores não negativos, e quanto maior for o seu valor, maior
será a dispersão dos dados. Assim podemos afirmar que há uma certa homogeneidade
nos valores de faturação, pois que o seu desvio padrão não apresenta uma dispersão
significativamente alta em relação à média. (Martins, 2013) factos esses que podem
se observar de uma maneira resumida na tabela estatística dos dados.

52
 ANÁLISE EM VALORES ABSOLUTOS
Atendimento por
Pagamentos Atendimento diário hora Faturação
Parâmetro
Sem Com Sem Com Sem Com
Inovação Inovação Inovação Inovação Inovação Inovação Sem Inovação Com Inovação
Tamanho
(n) 16 16 16 16 16 16 16 16

Mínimo 122 192 6 9 1 1 592.592,74 808.546,90

Máximo 1207 2710 55 123 7 15 7.138.542,78 15.161.532,96

Amplitude 1085 2518 49 115 6 14 6.545.950,04 14.352.986,06

Media 664 1738 30 79 4 10 3.587.210,78 9.075.057,32

Desvio
Padrão 356,572 507,687 16,208 23,103 2,026 2,888 1.953.531,36 2.967.996,80
Tabela 6: Análise Estatística dos Dados.

Correlação Pagamentos/Faturação

Para vermos até que ponto os pagamentos do período afetam a faturação, achou-se
a correlação dos mesmo que obteve-se: r= 0,953467

Segundo Maria Martins (2013) o coeficiente de correlação de Pearson (p ou r) ou

coeficiente de correlação produto-momento ou o r de Pearson mede o grau da
correlação linear entre duas variáveis quantitativas. É um índice adimensional com
valores situados ente -1,0 e 1.0 inclusive, que reflete a intensidade de uma relação
linear entre dois conjuntos de dados. Este coeficiente, normalmente representado pela
letra "r" assume apenas valores entre:

-1 E 1. r= 1 Significa uma correlação perfeita positiva entre as duas variáveis.

r= -1 Significa uma correlação negativa perfeita entre as duas variáveis - Isto é, se

uma aumenta, a outra sempre diminui.

r= 0 Significa que as duas variáveis não dependem linearmente uma da outra. No

entanto, pode existir uma outra dependência que seja "não linear". Assim, o resultado
r=0 deve ser investigado por outros meios.

53
Assim podemos ver que a faturação tem uma correlação positiva quase perfeita com
os pagamentos, pois a faturação é em função dos pagamentos efeituados durante o
período.

Cadastramento

Cadastramento é o processo de recolha de dados, que permite a composição de um

arquivo, banco de dados, que reúne todas as informações possíveis dos seus clientes,
fornecedores, ou clientes potenciais de interesse na empresa. Cadastrar as empresas
fornecedoras e/ou clientes atuais e promissores se tornam, além da exigência
organizacional, também uma necessidade, tendo em vista que o objetivo é sempre
otimizar buscas e pesquisas, validar informações de forma rápida e eficiente. O
cadastramento permite:

 Habilitar o cliente para o propósito, ou seja, para contratar, comprar, tomar

empréstimos, enfim operações que precisam ser validadas.
 Acompanhar o relacionamento de clientes e fornecedores com a organização.
 Registrar todas as informações dos clientes que por sua vez gera como
resultado iniciativas de campanhas de novas contratações de serviços e/ou
compra de produtos.
 Identificar novos fornecedores e/ou novos clientes a serem consultados em
futuras prospeções.
 Comprovar a capacidade e idoneidade das informações, classificando-as de
diversas maneiras, como por exemplo, economicamente através da
documentação entregue previamente.

54
 Desta feita de acordo com os dados de cadastramento da EASH-EP de 2018
podemos verificar a evolução do mesmo na tabela.

Nº de
Período cadastro Percentagem
(2018) (V.absoluto) (%)
Janeiro 16.306,00 4,60
Fevereiro 16.320,00 4,61
Março 27.039,00 7,63
Abril 27.072,00 7,64
Maio 33.018,00 9,32
Junho 33.011,00 9,32
Julho 32.979,00 9,31
Agosto 32.807,00 9,26
Setembro 32.954,00 9,30
Outubro 34.446,00 9,72
Novembro 34.451,00 9,72
Dezembro 33.904,00 9,57
TOTAL 354.307,00 100
Tabela 7:Cadastramento da EASH-EP de 2018

No ano de 2018 a EASH-EP desenvolveu vários trabalhos de cadastramento de clientes,

que permitiu que passasse de 16.306,00 clientes cadastrados em janeiro de 2018, para
354.307,00 clientes cadastrados em dezembro de 2018, como ilustra o gráfico
seguinte:

55
 Cadastro 2018
35,000.00

30,000.00

25,000.00

20,000.00

15,000.00

10,000.00

5,000.00

Gráfico 5: Evolução do cadastramento

É possível verificar na ilustração uma tendência crescente em relação ao

cadastramento, tendo-se verificado os seus valor mínimo em janeiro com 16.302,00
clientes cadastrados, e o seu valor máximo no mês de Novembro com 34.451,00
perfazendo uma média de cadastramento de 29.525,58 clientes por mês.

56
6- Conclusões

“Quais são os impactos que o processo de inovação organizacional pode ocasionar nas
diferentes culturas organizacionais, e até que ponto o mesmo pode afetar direta ou
indiretamente na eficiência e eficácia das organizações?”. Tal questionamento foi o
ponto de partida do presente trabalho, e para ser respondido levou a revisão de
literaturas disponíveis a respeito de inovação para compreender á influência desta nas
organizações.

Desta feita o primeiro objetivo especifico foi estabelecido em função da necessidade

de conceituar a inovação, o que levou ao estudo dos seus variados conceitos por
diferentes autores, onde se viu que um dos maiores contributos á respeito do tema foi
concedido pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE)
que com o intuito de estimular, fomentar e padronizar a inovação por parte das
empresas e, com isso, contribuir para o desenvolvimento econômico em 2005 elaborou
o Manual de Oslo que conceituou a inovação como “a implementação de um produto
(bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um
método de marketing, ou um novo modelo organizacional nas práticas de negócios,
na organização do local de trabalho ou nas relações externas, realçando que para que
as mesmas consigam promover uma inovação, devem alterar significativamente sua
estrutura, implantar técnicas gerenciais avançadas e implantar orientações
estratégicas novas ou substancialmente alteradas. Deste modo, embora haja muitas
definições de inovação encontradas na literatura é possível identificar entre elas, no
sentido organizacional, um ponto em comum – o “fazer diferente” que gera resultados
positivos para organizações privadas e públicas de todos os tamanhos (micro,
pequena, média e grandes organizações).

Já o segundo objetivo específico deste trabalho, envolveu a caraterização das

inovações tecnológicas introduzidas na Empresa de Águas e Saneamento do Huambo-
EP em 2017, um sistema de gestão comercial que permite melhorar o modelo de
gestão das entidades gestoras através de uma abordagem integrada da gestão
comercial e técnica, suportada em sistemas de informação que garantem o aumento

57
da eficiência e eficácia, com manutenção e controlo sistemático dos recursos (humanos
e físicos), destinando-se especificamente para empresas gestoras de água,
saneamento e resíduos sólidos, apresentando características funcionais e técnicas,
denominada de Aquamatrix.

Por fim, o terceiro objetivo específico foi a mensuração dos efeitos do impacto das
inovações tecnológicas nos domínios de cadastramento e faturação da EASH-EP, onde
por intermédio de uma análise comparativa nos resultados de faturação, da unidade
da Centralidade do lossambo, e cadastramento, foi possível ver com maior clareza os
benefícios proporcionados pelas inovações, destacando os seguintes:

1- As inovações proporcionaram o crescimento da organização em termo de

clientes, pois como bem comprovamos nos nados de cadastramento que a
mesma levou a cabo em 2018, permitindo que passasse de 16.306,00 clientes
cadastrados em Janeiro, para 354.307,00 em Dezembro.
2- A inovação permitiu a integração de informações da organização para com os
clientes, e como resultado proporcionou maior agilidade e segurança na
execução dos serviços e no atendimento dos clientes, pois como foi verificado,
com a introdução das inovações a empresa passou a atender maior número de
clientes por dia e por hora em relação ao período sem inovações.
3- As inovações também proporcionaram um aumento significativo na
lucratividade da empresa e uma melhoria na gestão da organização como um
todo.

Assim conclui-se que as inovações introduzidas na Empresa de Águas e Saneamento

do Huambo, tiveram um impacto positivo na cultura organizacional da mesma,
afetando direitamente a eficiência e eficácia da organização, pois que uma inovação
organizacional só se levará a cabo se da aplicação da mesma se puder obter algum
tipo de benefício, seja em termos de economia de tempo ou recursos humanos ou
monetários, ou se a sua implementação produzir algum tipo de vantagem competitiva
na organização.

58
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