EMPREENDEDORISMO

EMPREENDEDORISMO

Ficha Catalográfica
2017. IPOG – Instituto de Pós Graduação e Graduação

A reprodução total ou parcial dessa publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, mecânico, fotocópia,
de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização do IPOG.

IP5p Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG

Empreendedorismo / Organizado por Joe Weider da Silva – Goiânia, IPOG,

2017.

83 p.: il.

ISBN: 978-85-67138-00-8

1. Empreendedorismo. 2. Intraempreendedorismo. 3. Plano de negócios.

Inovação. 5. I. Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG. II. Título.

CDU: 658

IPOG Sede

Instituto de Pós Graduação e Graduação Av. T-1 esquina com Av. T-55 N. 2.390 - Setor Bueno -
Goiânia-GO.
http://www.ipog.edu.br
Telefone (0xx62) 3945-5050

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EMPREENDEDORISMO

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 EMPREENDEDORISMO

Sumário
»» Apresentação »» 06
»» Ojetivos »» 07
»» Unidade 01: O que é empreender? »» 08
»» 1.1 Empreendedor x gestor »» 09
»» 1.2 Empreendedor x inventor »» 11
»» Unidade 02: O processo de empreender »» 12
»» 2. Processo de empreender »» 12
»» 2.1 Avaliação Pessoal »» 15
»» 2.2 O intraempreendedorismo »» 18
»» Unidade 03: A trilha para o início de um negócio »» 20
»» 3. Por onde caminhar? »» 20
»» 3.1 Da ideia de negócio à oportunidade »» 21
»» 3.1.1 Questionário “Coisas sobre mim” »» 21
»» 3.1.2 “A hora de R$500,00” »» 23
»» 3.1.3 Brainstorming »» 24
»» 3.2 Reconhecendo uma oportunidade »» 25
»» 3.3 Avaliação de oportunidades »» 26
»» 3.4 Modelo de negócio »» 26
»» 3.4.1 O business model canvas »» 28
»» 3.5 Plano de negócios »» 32
»» 3.5.1 Quem escreve o Plano de Negócios? »» 33
»» 3.5.2 Quem lê o Plano de Negócios? »» 34
»» 3.5.3 A estrutura do Plano de Negócios »» 34
»» 3.5.3.1 Sumário executivo »» 35
»» 3.5.3.2 Análise do mercado »» 36
»» 3.5.3.3 Plano de marketing »» 43
»» 3.5.3.4 Plano operacional »» 48
»» 3.5.3.5 Plano Financeiro »» 53

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EMPREENDEDORISMO

Sumário
»» 3.5.3.6 Construção de cenários »» 68
»» 3.5.3.7 Avaliação do plano de negócios »» 69
»» Unidade 04: Tomada de decisão, implantação e gestão de um negócio »» 70
»» 4. Tomada de decisão »» 70
»» 4.1 Estratégia competitiva »» 70
»» 4.2 Implementação do negócio »» 73
»» 4.3 Gerenciamento »» 77
»» 4.3.1 Monitoramento »» 78
»» 4.3.2 Gestão »» 78
»» 4.4 Continuidade do negócio »» 78
»» 4.5 Equilíbrio »» 79
»» Para finalizar »» 80
»» Referências Bibliográficas »» 81
»» Currículo do Professor Conteudista »» 83

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 EMPREENDEDORISMO

Apresentação
Empreendedorismo é um tema de extrema relevância em todo o mundo. Os empreendedores geram
riquezas e proporcionam o avanço e melhoria dos lugares onde vivem e fazem negócios, gerando emprego,
renda e aumento da competitividade.

Neste módulo estudaremos os fundamentos do empreendedorismo, com objetivo de formar uma

compreensão do que é empreender, dos principais temas relacionados ao empreendedorismo e os elementos
essenciais para quem deseja empreender.

A competição no ambiente de negócios e no mercado de trabalho está cada vez mais acirrada, o que torna
ainda mais importante o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes empreendedoras para
quem quer se destacar no mercado de trabalho, atuando como intraempreendedor, ou quem pretende abrir
o seu próprio negócio.

Bons estudos!

Joe Weider da Silva.

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 EMPREENDEDORISMO

Objetivos
Objetivo Geral

• Construir o aprendizado dos conceitos e fundamentos do empreendedorismo, seus principais elementos e

processos.

Objetivos Específicos
• Conhecer o que é empreender e compreender os conceitos de empreendedorismo e intraempreendedoris-
mo.

• Identificar os principais desafios relacionados ao empreendedorismo e proporcionar uma reflexão sobre os

impactos do empreendedorismo na vida pessoal.

• Conhecer os passos fundamentais que orientam o processo que vai da identificação de uma oportunidade
até a elaboração do plano de negócios.

• Conhecer os passos fundamentais que orientam o processo que vai da tomada de decisão até a implemen-
tação e gestão de um negócio.

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Unidade 01: O que é empreender?

Objetivo de aprendizagem:
• Conhecer o que é empreender e compreender os conceitos de empreendedorismo e intraempreendedoris-
mo.

1. Introdução e Conceitos
O empreendedorismo é um tema que está sempre em destaque. As melhores universidades do mundo
mantêm cursos para formação de empreendedores. Governos de quase todos os países têm programas para
fomentar o empreendedorismo. A questão é, o que é empreendedorismo?

Segundo a Business Dictionary, é a capacidade e disposição para desenvolver e ou organizar e gerenciar

um empreendimento, com riscos, a fim de produzir lucro. O espírito empreendedor é caracterizado pela
inovação e capacidade de assumir riscos.

Para Hisrich e Peters (2004), empreendedorismo é o processo de criar algo novo, dedicando tempo e
esforço necessários, assumindo os riscos financeiros e sociais correspondentes e recebendo as consequentes
recompensas da satisfação e independência
econômica e pessoal.

Estes conceitos devem ser contextualizados

para os diferentes tipos de empreendedorismo.
Há empreendimentos independentes, ou seja,
abertura de novas empresas com o objetivo
de criar e entregar valor, para obter lucro; há
também o empreendedorismo social, com
objetivo de criar e entregar valor, podendo
gerar lucro ou não.

É preciso destacar também o

intraempreendedorismo, que ocorre quando
o empreendedor busca formas inovadoras,
por iniciativa própria, de aperfeiçoar e ou
desenvolver maneiras de criar e entregar
valor em uma organização onde atua como

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 EMPREENDEDORISMO

colaborador e não é sócio ou proprietário. Assim, empreendedor é aquele que organiza, gerencia e assume
os riscos de um negócio, empreendimento ou organização.

1.1 Empreendedor x gestor

Não é incomum que o empreendedor se torne gestor da empresa que criou, entretanto há diferenças
entre o papel do gestor, muito mais focado em processos gerenciais, e, o papel do empreendedor com
orientação para aspectos como motivação, proatividade, capacidade de assumir riscos, foco em identificação
de oportunidades e estabelecimento de objetivos e metas. Ferreira, Santos e Serra (2010) apresentam as
diferenças entre empreendedor e gestor no quadro abaixo:

Caraterísticas Gestores Empreendedores

Promoção e outras recompen- Independência, oportunidades

Motivações primárias sas corporativas tradicionais; para criar algo novo, realização
motivados pelo poder. e dinheiro.

Curto prazo, gerem orçamen- Estabelecem metas de cinco

Referência temporal tos semanais e mensais, com ou dez anos de crescimento do
horizonte anual. negócio.

Diretamente envolvidos. Podem

Delegam a ação. Supervisionam aborrecer os colaboradores
Ação
e elaboram relatórios. quando realizam o seu tra-
balho.

Administradores profission-
ais, geralmente formados em Conhecem muito bem o negó-
escolas de gestão. Ferramentas cio, têm mais aptidões para o
Aptidões
analíticas abstratas, adminis- negócio do que para a gestão
tração de pessoas e aptidões ou política.
políticas.

Principalmente sobre fatos que Dão prioridade à tecnologia e

Onde centram suas atenções
ocorrem dentro da empresa. ao estudo de mercado.

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EMPREENDEDORISMO

Caraterísticas Gestores Empreendedores

Assumem riscos calculados;

Cautelosos e evitam decisões de
Atitude perante o risco investem muito, mas esperam
risco.
ser bem-sucedidos.

Criam novos produtos que não

Pesquisa de mercado
Têm acesso a estudos de mer-
existem no mercado; falam
cado com o intuito de descobrir
com os clientes e formam a sua
necessidades.
própria opinião.

Usualmente concordam com as

Seguem os seus sonhos, to-
Decisões decisões tomadas pela gestão
mando decisões.
do topo.

A quem servem Aos outros, seus superiores. A si próprios e aos seus clientes.

A hierarquia é a base das suas Transações e realização de

Como se relacionam
relações. negócios.

Membros da família trabalham Membros da família possuem

História familiar
em grandes organizações. pequenas empresas.

Preocupam-se com símbolos de Não se preocupam com símbo-

Estatuto
status. los de status.

Tentam evitar erros e surpresas.

Aprendem com os erros e as
Falhas, erros Adiam o reconhecimento do
falhas.
fracasso.

Fonte: Adaptado de Ferreira, Santos e Serra (2010)

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 EMPREENDEDORISMO

1.2 Empreendedor x inventor

O empreendedor não é, necessariamente, um inventor. Embora a criatividade e a capacidade de inovar
sejam caraterísticas de um empreendedor, o empreendedor cria uma empresa, um negócio, uma organização,
um novo modelo de negócio, etc.

O inventor inventa coisas novas, produtos, técnicas, modelos, sem que, necessariamente, esteja motivado
a tornar aquela criação um negócio. Muitas vezes, um empreendedor identifica uma oportunidade em uma
criação de um inventor e começa um novo negócio. Na próxima unidade você conhecerá as etapas do processo
de empreender.

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 EMPREENDEDORISMO

Unidade 02: O processo de empreender

Objetivo de aprendizagem:
• Entender o processo de empreender e identificar desafios relacionados ao empreendedorismo, proporcion-
ando uma reflexão sobre os impactos do empreendedorismo na vida pessoal.

2. Processo de empreender
Podemos dizer que o empreendedorismo é um processo que integra:

• Identificação de uma oportunidade/ideia de negócio.

• Avaliação pessoal da oportunidade.

• Análise de viabilidade.

»» Design do modelo de negócio.

»» Elaboração do plano de negócios.

»» Tomada de decisão.

»» Formulação de uma estratégia competitiva.

• Implementação do negócio/ideia.

• Gerenciamento:

»» Monitoramento.

»» Gestão.

O ciclo para decisões sobre um empreendimento, segue as etapas descritas a seguir.

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Fluxograma 1: Ciclo de decisões de um empreendimento

Adaptado de: LACRUZ, A. J. (2008)

13
 EMPREENDEDORISMO

Será que todos os empreendedores seguem todas estas etapas?

A resposta é não! Há uma grande quantidade de pessoas que simplesmente tem uma
ideia, faz uma avaliação pessoal e mergulha de cabeça. Quando um empreendimento é
iniciado desta forma, pode dar certo ou não, a questão é que sem um estudo prévio de
viabilidade, sem uma análise estruturada do modelo de negócio, sem uma adequada
avaliação do mercado, elementos que poderiam ser identificados antecipadamente e,
considerados críticos na tomada de decisão de iniciar o negócio, ou de como estabelecer
sua estratégia competitiva, realizar sua gestão financeira, etc. acabam não sendo identifi-
cados. Isto muitas vezes leva a falência do negócio.

Por outro lado, mesmo quem começa um negócio sem todos os passos tecnicamente corretos, o que
é muito comum, pode se beneficiar da implementação de ferramentas de planejamento e gestão na sua
empresa que já está funcionando.

Não é incomum vermos histórias de empreendedores de sucesso que começaram sem estudo e técnica
e depois, na medida em que o negócio começou a crescer e que passaram por dificuldades, buscaram
conhecimento e ferramentas de planejamento e gestão para garantir a sobrevivência e continuidade do
crescimento de suas empresas.

Assim, já que mais cedo ou mais tarde será necessário usar técnica e conhecimento de gestão para que
o negócio avance, por que não começar combinando técnica, ferramentas, comportamentos e atitudes
empreendedoras desde o início?

No Brasil, de acordo com pesquisa divulgada pelo IBGE, de cada dez empresas, seis fecham antes de
completar cinco anos. Números como estes mostram a importância de se aprender a empreender e seguir
todos os passos corretamente. É importante notar que no próprio significado do termo empreendedorismo,
há a palavra risco.

O risco é inerente ao ato de empreender, o que se busca ao aplicar as técnicas e ferramentas de planejamento
e gestão, é identificar quais são estes riscos, como gerenciá-los e se preparar para eles. O objetivo é aumentar
as chances de sucesso do empreendimento.

Em um ambiente de negócios e mercado de trabalho cada vez mais competitivo, desenvolver competências,

14
 EMPREENDEDORISMO

habilidades e atitudes empreendedoras se tornou fator crítico de sucesso. As empresas estão procurando
colaboradores que tenham comportamento empreendedor, que busquem formas melhores, mais rápidas e
ou mais baratas de criar e entregar valor para os clientes.

Neste nosso módulo, trabalharemos os elementos fundamentais sobre empreendedorismo e os passos

essenciais para quem quer abrir um negócio ou assumir uma postura empreendedora na organização em
que trabalha.
2.1 Avaliação Pessoal
Para aqueles que estão interessados em algum momento, abrir um negócio próprio, a primeira orientação
é que faça uma análise pessoal. Para abrir uma empresa, é necessário que a pessoa tenha disposição para
trabalhar mais, as vezes muito mais, do que trabalharia se fosse colaborador em uma organização.

Há sacrifício de tempo com a família, com os amigos e de descanso. Por outro lado, há a independência,
o sentimento de realização e a possibilidade de crescimento financeiro. Não existe uma fórmula matemática
para esta decisão, cada pessoa deve avaliar com cuidado a relação custo/benefício e os riscos envolvidos,
antes de iniciar um empreendimento.

Caso, depois desta análise, a decisão seja de realmente empreender, parabéns! Você está prestes a
fazer parte do grupo de pessoas que se dispõe a assumir riscos, realizar um esforço acima da média, para
concretizar uma ideia, ou até um sonho e, durante este processo, contribuir com a geração de renda, emprego
e o crescimento da economia.

Lembrando que o intraempreendedor, que tem postura empreendedora mesmo sem abrir uma empresa,
também tem um impacto positivo na economia, quando alavanca os resultados da organização onde trabalha.

Que tal responder o teste abaixo para se avaliar como empreendedor? Siga em frente!

Teste de avaliação do empreendedor

Nº Sim Não

Você consegue iniciar um projeto e imaginá-lo realizado, em vez

1
de visualizar uma série de obstáculos?

Você consegue tomar uma decisão sobre um assunto e se man-

2
ter nela mesmo quando desafiado?

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Teste de avaliação do empreendedor

Nº Sim Não

3 Você gosta de estar no comando e ser responsável?

As outras pessoas com quem você lida o respeitam e confiam

4
em você?

5 Você está em boas condições físicas?

Você está disposto a trabalhar várias horas com pouca compen-

6
sação imediata?

7 Você gosta de conhecer pessoas e se relacionar com elas?

Você é capaz de se comunicar de forma eficiente e persuadir as

8
pessoas a participar do seu sonho?

Os outros compreendem com facilidade seus conceitos e

9
ideias?

Você tem grande experiência no tipo de negócio que quer

10
iniciar?

Você conhece a mecânica e as formas de dirigir uma empresa

11 (registros de impostos, registros de pagamentos, demonstra-
tivos de resultados e balanços patrimoniais)?

Existe uma necessidade, em sua área geográfica, do produto ou

12
serviço que você pretende colocar no mercado?

13 Você tem conhecimento de marketing e/ou finanças?

16
 EMPREENDEDORISMO

Teste de avaliação do empreendedor

Nº Sim Não

Há outras empresas do tipo que você pretende iniciar, que

14
estão se saindo bem em sua área geográfica?

15 Você já pensou em um local para o seu negócio?

Você possui respaldo financeiro para o primeiro ano de oper-

16
ação?

Você tem recursos suficientes para financiar o início do seu

17 negócio ou tem acesso a esses recursos através de familiares ou
amigos?

Você conhece os fornecedores necessários para o sucesso de

18
seu negócio?

Você conhece indivíduos que têm talento e o conhecimento que

19
lhe faltam?

Você realmente quer começar esse negócio mais do que

20
qualquer outra coisa?

Fonte: Adaptado de Hisrich e Peters (2004)

Para descobrir o seu resultado, some todas as suas respostas sim e veja quantos pontos obteve. Cada
resposta “sim” vale 1 (um) ponto.

Ferreira, Santos e Serra (2010), interpretam as pontuações obtidas neste questionário.

Pontuação Significado

O seu impulso empresarial é ainda pouco evidente. Embora a maioria das pes-
Menos de 13 pontos soas digam que desejam ser empreendedoras, na realidade, talvez se deem
melhor trabalhando para outras pessoas.

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 EMPREENDEDORISMO

Pontuação Significado

O seu impulso empreendedor ainda não é evidente. Embora você possa

certamente ter as habilidades para ser empreendedor, é preciso identificar
Entre 13 e 17 pontos
em quais itens você respondeu não e verificar, aplicando-se ao seu caso, como
pode se desenvolver nestes itens.

Você possui o impulso para ser empreendedor – o desejo, a energia e a ca-

pacidade de adaptação para fazer de um empreendimento viável, um negócio
de sucesso. É necessário, porém, verificar se a ideia de negócio é realmente
Mais de 17 pontos
boa, se o empreendimento é realmente viável. É também de suma importância
lembrar de que qualquer negócio, independentemente de quão boa a ideia
seja, implica em riscos.

Fonte: Adaptado de Ferreira, Santos e Serra (2010)

Os resultados obtidos em testes como este, não são verdades absolutas, mas servem de alerta para que
você identifique o que poderia estar deixando de fora de sua avaliação sobre querer empreender e podem
apontar habilidades, competências e atitudes que precisa desenvolver para aumentar suas chances de sucesso
como empreendedor.

2.2 O intraempreendedorismo
O Intraempreendedorismo ocorre quando o colaborador de uma organização, assume uma postura
empreendedora e busca maneiras de criar e entregar mais valor na empresa. Hisrich e Peters (2004), apontam
quatro elementos chaves na identificação do intraempreendedorismo: novo empreendimento, espírito de
inovação, auto renovação e proatividade.

Classifica-se, no intraempreendorismo, como novo empreendimento ou empreendimento corporativo, a

criação de um novo negócio em uma empresa ou organização já existente.

O novo empreendimento ocorre quando um colaborador identifica uma oportunidade no mercado,

que poderia ser aproveitada pela organização, vislumbra esta oportunidade como um novo negócio para a
empresa e articula para que sejam criados novos produtos, explorados novos mercados ou desenvolvidas
novas unidades de negócio.

O espírito de inovação ocorre quando o colaborador de uma empresa promove a inovação em produtos/

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 EMPREENDEDORISMO

serviços com foco no aperfeiçoamento, agregação de valor e desenvolvimento tecnológico. Este espírito de
inovação pode gerar novos produtos, modificações nos produtos existentes, melhoras em métodos, processos
e modelos.

Auto renovação refere-se ao processo de transformação da organização, iniciado/articulado por um ou

mais colaboradores, com a mudança de ideias, revisão e reposicionamento da estratégia organizacional.

A proatividade está ligada a capacidade do indivíduo ter iniciativa e assumir riscos em suas atividades
profissionais na empresa. O intraempreendedor testa formas diferentes de criar e entregar valor e, busca, por
iniciativa própria, melhorar sua entrega de resultados para a organização e para os clientes.

Para adotar esta postura empreendedora na empresa em que trabalha, o indivíduo muitas vezes utiliza-
se das mesmas ferramentas e técnicas do empreendedor que abre um negócio próprio. Por exemplo, para
aprovar a ideia de um novo empreendimento (empreendimento corporativo), normalmente, o colaborador
deve fazer o design do modelo de negócio de nova unidade, uma avaliação de viabilidade, etc.

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 EMPREENDEDORISMO

Unidade 03: A trilha para o início de um negócio

Objetivo de aprendizagem:
• Conhecer os passos fundamentais que orientam o processo que vai da identificação de uma oportunidade
até a elaboração do plano de negócios.

3. Por onde caminhar?

Não existe um caminho único para se iniciar um negócio. Ao estudarmos a história de grandes empresas,
descobriremos que muitas delas começaram de formas completamente diferentes.

Entretanto, há décadas, um grande número de profissionais de vários países, têm se dedicado a identificar
padrões que possam ser replicados, aumentando as chances de sucesso dos negócios. Vamos abordar uma
sequência de passos que leva em consideração resultados destes estudos.

20
 EMPREENDEDORISMO

3.1 Da ideia de negócio à oportunidade

Tudo se inicia com uma ideia de negócio. Embora não existam fórmulas mágicas para identificar
oportunidades, há práticas e técnicas que podem contribuir neste processo.

O primeiro passo é manter a atenção. Caso você tenha interesse em empreender, comece a praticar
a atenção consciente sobre o mercado. No dia a dia, fique atento às necessidades que não estão sendo
atendidas ou estão sendo atendidas de forma insuficiente em seu bairro, sua cidade, no setor em que você
já atua profissionalmente, etc.

Informe-se sobre mudanças que estão ocorrendo na sociedade (por exemplo: aumento da preocupação
com alimentação saudável, aumento do número de famílias com animais de estimação, crescimento do
interesse do público masculino em cosméticos, tendência das pessoas fazerem as refeições fora de casa, etc.).

Lembre-se de anotar as observações, mantenha sempre um aplicativo de anotações no smartphone ou

uma caderneta no bolso, para tomar notas das ideias que surgirem. A partir da prática deste tipo de atenção
e observação, podem surgir ideias de negócio, que depois serão avaliadas para verificar se realmente podem
ser oportunidades.

Vamos conhecer algumas técnicas que podem inspirar você, nesse processo? Acompanhe a seguir!

3.1.1 Questionário “Coisas sobre mim”

A revista de empreendedorismo norte americana Entrepreneur, publicou em seu livro Start Your Own
Business um questionário para ajudar a identificar oportunidades. Acompanhe a seguir.

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EMPREENDEDORISMO

Coisas Sobre Mim

Complete este questionário de auto avaliação da forma mais honesta possível. Apenas
escreva o que vier a sua mente ao ler as perguntas, sem pensar demais em cada tópico (a
metodologia adotada para construção do questionário, leva em consideração este tipo de
resposta imediata, sem longas análises). Assim que tiver terminado de responder, procure
identificar padrões nas respostas, combinando com a atenção e observação do mercado que
tratamos anteriormente no texto (por exemplo: há alguma necessidade de mercado que
você poderia aproveitar, fazendo algo em que é bom? Há alguma potencial oportunidade,
que para aproveitar eu teria que desenvolver novas habilidades? etc.).

1. Liste pelo menos cinco coisas que você gosta de fazer, ou em que você é bom.

2. Liste cinco coisas em que você não é bom, ou que não gosta de fazer.

3. 3Liste três produtos ou serviços que poderiam fazer sua vida pessoal melhor.

4. 4Liste três produtos ou serviços que poderiam fazer sua vida profissional ou o negócio
em que você trabalha atualmente melhor.

5. Quando as pessoas perguntam o que você faz (com o que você trabalha), qual é a sua
resposta?

6. Liste cinco coisas de que você gosta no seu trabalho.

7. Liste cinco coisas de que você não gosta no seu trabalho.

8. O que as pessoas dizem que mais gostam em você?

9. Além da sua principal ocupação, liste outras habilidades ou competências que você pos-
sui.

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 EMPREENDEDORISMO

10. Além de se tornar mais independente financeiramente, você também gostaria

de ser mais... (complete a sentença).

11. Liste três coisas que você gostaria que melhorassem em sua cidade.

Fonte: Adaptado de: STAFF OF ENTREPRENEUR MIDIA INC. Start Your Own Business
– The Only Start Up Book You’ll Ever Need. Irvine: Entrepreneur Press, 2015.

Conheça outra técnica chamada “A hora de R$500,00”!

3.1.2 “A hora de R$500,00”

SEDNIEV (2016), desenvolveu a técnica que denominou
de “a hora de cem dólares” (aqui ajustamos o valor para
R$ 500,00). É um exercício simples, que ajudar a treinar
a mente para gerar ideias de negócio.

Prepare papel e caneta para anotações e, durante 60

minutos, pense em maneiras de conseguir R$ 500,00
(vendendo algo, prestando algum serviço, etc.). Liste
todas as ideias que tiver e, ao final dos 60 minutos, avalie
as ideias listadas, selecione a melhor e implemente
como um desafio para treinar sua capacidade de fazer
negócios.

Neste exercício você não precisa se preocupar em

descobrir a “grande ideia de negócio”, em encontrar
a oportunidade que te fará milionário, o objetivo é
encontrar uma ideia que te possibilite lucrar R$ 500,00.

23
 EMPREENDEDORISMO

Muitas vezes a mente fica paralisada ao tentar identificar uma ideia de negócio, exatamente porque há
muita preocupação em encontrar a ideia perfeita de primeira. Neste exercício este bloqueio é quebrado
porque não há esta pressão. Sugere-se que este exercício seja feito regularmente (pelo menos uma vez por
mês), para exercitar sua capacidade de gerar ideias de negócio.

3.1.3 Brainstorming
A técnica de brainstorming é bastante conhecida, trata-se de um processo de geração criativa de ideias de
forma não estruturada (primeira fase do brainstorming).

O empreendedor pode reunir um grupo

de amigos, familiares, potenciais clientes,
etc. e apresentar um problema ou uma
necessidade não atendida no mercado
(educação, transporte, alimentação, lazer,
qualidade de vida, dentre outros, podem
ser temas do problema apresentado).

Assim que o problema for exposto,

inicia-se a primeira fase do brainstorming
e os participantes da sessão são solicitados
a dar ideias para solucionar aquele
problema de mercado. Há algumas regras
que orientam esta fase do brainstorming:

1. Nenhuma ideia será criticada e não

serão permitidos comentários negativos ou
pejorativos sobre as ideias propostas.

2. O improviso é estimulado, os
participantes devem ser orientados a dizer
a primeira ideia que surgir na mente, sem
a preocupação de avaliar se está certo ou
errado.

24
 EMPREENDEDORISMO

3. Quanto mais ideias melhor.

4. É permitido “pegar carona” nas ideias de outras pessoas, pode-se sugerir novas ideias com base nas sug-
estões dos outros participantes.

Todas as ideias são anotadas gerando uma lista. A próxima fase é de estruturação e análise. As ideias são
agrupadas por similaridade, por exemplo: um grupo das ideias que tratam da prestação de um serviço, um
grupo das ideias que tratam de comércio, um grupo de ideias que tratam da criação de um novo produto, um
grupo de ideias que tratam da criação de um aplicativo, etc.

Em seguida, cada grupo de ideias será avaliado separadamente, para se identificar aquelas que tem
potencial para avaliação como oportunidade de negócio.

3.2 Reconhecendo uma oportunidade

Geradas as ideias, como reconhecer quais delas podem ser verdadeiras oportunidades de negócio? LUECKE
(2007) apresenta algumas características que podem ajudar a identificar se uma ideia é uma oportunidade
de negócio.

Uma oportunidade é um produto ou serviço que:

1. Cria valor significativo para os clientes ao resolver um problema importante ou

atender a uma necessidade relevante pela qual eles estão dispostos a pagar.

2. Oferece um potencial de lucro significativo ao empreendedor e aos investidores

– o bastante para cumprir as expectativas de risco/recompensa.

3. Ajusta-se bem às capacidades do fundador e da equipe gerencial – isto é, algo

em que tenham experiência e habilidades.

4. É durável, no sentido de que a oportunidade de lucro persistirá por um período

razoável de tempo – isto é, não é baseado em uma moda passageira, nem numa
necessidade que desaparecerá rapidamente.

25
 EMPREENDEDORISMO

5. A oportunidade é passível de financiamento. Pode-se pensar que uma ideia

comercial promissora sempre encontrará apoio financeiro, mas a experiência ensina
o contrário.

Fonte: Adaptado de: LUECKE, Richard. Ferramentas para Empreendedores. Rio

de Janeiro: Editora Record, 2007.

3.3 Avaliação de oportunidades

Identificada uma oportunidade, o próximo passo é a avaliação desta oportunidade para, definir o público-
alvo (para quem você pretende vender; descobrir o tamanho do mercado potencial; identificar e avaliar os
concorrentes, fornecedores e potenciais parceiros; projetar a estrutura (máquinas, equipamentos, veículos,
pessoas, softwares, etc.), estimar os recursos necessários e avaliar a viabilidade do negócio.

3.4 Modelo de negócio

Antes de partir para um estudo mais aprofundado, e para a elaboração do plano de negócios, é importante
fazer o design do modelo de negócio adequado para a oportunidade identificada.

O que chamamos hoje de modelo de negócio, DRUCKER (1994), nomeando como a “Teoria do Negócio”,
descreveu como sendo o conjunto de hipóteses sobre as quais uma empresa é construída e gerenciada.
Estas hipóteses modelam o comportamento da empresa e orientam as decisões do empreendedor sobre o
que fazer e o que não fazer. São hipóteses sobre o mercado, sobre a identificação de público-alvo, com seus
valores e comportamentos, sobre quem são os concorrentes, sobre a tecnologia e sua dinâmica e sobre para
que uma empresa é paga.

MAGRETTA (2002), citando Peter Drucker, diz que um bom modelo de negócio é uma história que explica
como a empresa funciona e responde a perguntas como:

26
 EMPREENDEDORISMO

• Quem é o nosso cliente?

• O que o nosso cliente valoriza?

• Como fazemos dinheiro com este negócio?

• Qual é a lógica econômica subjacente que explica como podemos oferecer valor aos clientes a um custo
adequado?

Nos últimos anos, a importância de se pensar estrategicamente o modelo de negócio, ganhou ainda mais
impulso a partir do trabalho de OSTERWALDER e PIGNEUR (2010), que apresentaram o que é, atualmente,
o modelo mais conhecido para
construir essas hipóteses.

Estes autores criaram o

business canvas generation, que
é essencialmente uma forma
estruturada para organizar suas
suposições sobre os segmentos
de clientes, canais, a sua proposta
de valor, os mecanismos de
relacionamento com clientes, os
recursos-chave e atividades-chave
da sua cadeia de valor, estruturas
de custos e fluxos de receita.

Alexander Osterwalder e Yves

Pigneur criaram um canvas com nove
blocos que, ao serem preenchidos,
compõem os elementos essenciais
necessários a um modelo de
negócio. Esta abordagem facilitou a
compreensão do conceito e permitiu
uma aplicação prática acessível a

27
 EMPREENDEDORISMO

3.4.1 O business model canvas

Adaptado de: OSTERWALDER e PIGNEUR (2010)

Para fazer o design do modelo de negócio da oportunidade identificada, utilizando o business model canvas
de OSTERWALDER e PIGNEUR (2010), são necessários nove passos:

1º Segmentos de Clientes: Identifique quais segmentos de clientes para os quais a empresa pretende
entregar valor (compradores e usuários finais). Os segmentos de clientes podem ser grupos de pes-
soas ou organizações. As perguntas chave são: quem vai pagar por seus produtos e ou serviços?
Quem vai usar seus produtos e ou serviços?

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2º Proposta de Valor: Descreva o conjunto de produtos e ou serviços que criam valor para segmento
específico de clientes (se você for atender mais de um segmento de clientes, deverá elaborar uma
proposta de valor para cada segmento de clientes). Além da descrição dos produtos e ou serviços
que serão oferecidos para cada segmento de clientes, a proposta de valor também contém os ben-

28
EMPREENDEDORISMO

efícios que estes produtos ou serviços entregam para os clientes (praticidade, redução de custos, car-
acterísticas de estética, durabilidade, funcionalidades, performance, etc.). A proposta de valor é que
faz com que o seu público-alvo queira comprar da sua empresa e se tornar cliente. OSTERWALDER e
PIGNEUR (2010) apresentam as seguintes perguntas chave, para orientar a construção da proposta
de valor: que valor entregamos para os clientes? Quais problemas dos clientes estamos ajudando
a resolver? Quais necessidades dos clientes estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e ou
serviços estamos oferecendo para cada segmento de clientes?

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3º Canais: Identifique quais canais utilizará para comunicar, distribuir e vender seus produtos e
ou serviços. Os canais podem ser vários, por exemplo: site da empresa, redes sociais (facebook,
instagram, etc.), redes de tv, redes de varejo, loja própria, empresas de logística e transporte, etc.
Os canais devem ser escolhidos levando em consideração os segmentos de clientes que se pretende
atingir. As perguntas chave para definir os canais são: Quais canais realmente atingem o nosso públi-
co-alvo? Por quais canais nossos clientes preferem ser acessados? Como estamos acessando nossos
clientes atualmente (caso a empresa já exista)? Como nossos canais estão integrados? Quais canais
tem a melhor relação custo/benefício?

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4º Relacionamento com clientes: Descreva como pretende estabelecer relacionamento com os seus
clientes, com foco em:

• Captação de clientes.

• Fidelização de clientes.

• Incremento nas vendas.

Alguns modelos de relacionamento com clientes são:

• Atendimento pessoal individualizado: nesta abordagem há um atendente/vendedor/gerente

específico para cada cliente. É o que acontece nos serviços de private banking, onde há um gerente
específico (private banker) para atender um determinado cliente.

• Self-service: neste modelo a empresa proporciona todos os meios necessários para que o

29
EMPREENDEDORISMO

cliente faça um autoatendimento.

• Atendimento pessoal: neste sistema, os clientes são atendidos por pessoas (vendedores, at-
endentes, gerentes, etc) cuja função é realizar a interação empresa/cliente. Esta interação pode
acontecer no balcão de uma loja, por meio de um call center, chat, etc.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

5º Fontes de receita: Descreva como a empresa irá gerar receita, como você irá monetizar o negócio.
Há diferentes formas de geração de receita em um negócio, por exemplo:

a. Venda de produtos (roupas, eletrodomésticos, móveis, bebidas, etc.).

b. Cobrança de taxa por uso de serviços (telefonia, hospedagem, etc.).

c. Cobrança de assinatura (academias de ginástica, streaming de vídeo – por exemplo, netflix,

etc.).

d. Aluguel.

e. Licença de uso (softwares, etc.).

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

6º Recursos chave: Descreva quais são os recursos chave (humanos, materiais, financeiros), para que
que seu modelo de negócio funcione. Recursos podem ser materiais (máquinas, veículos, ponto de
venda, equipamentos, etc.); financeiros (capital de giro, etc.), intelectuais (marca, patentes, etc.),
humanos (profissionais especializados como, por exemplo, engenheiros, desenvolvedores de soft-
wares, etc.).

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

7º Atividades chave: Identifique quais são os processos de trabalho mais importantes para que o
seu modelo de negócio funcione. As perguntas chave são: Quais atividades nossa proposta de valor
exige? Que atividades são diretamente responsáveis pelo nosso fluxo de receita? Quais atividades
sustentam nosso relacionamento com os clientes? As atividades chave podem estar relacionadas à
produção, venda, marketing, distribuição, etc.

30
 EMPREENDEDORISMO

8º Parceiros chave: Identifique com quem você precisa fazer parcerias, para que o modelo de negó-
cio funcione. Os parceiros chave podem ser os principais fornecedores, empresas para as quais são
terceirizadas atividades importantes, canais de vendas, redes de assistência técnica, formadores de
opinião, etc.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

9º Estrutura de custo: Descreva todos os custos relacionados a operação do modelo de negócio. É

importante relacionar tanto os custos fixos (que não sofrem variação proporcional de acordo com o
faturamento) e os custos variáveis (que sofrem variação proporcional ao faturamento). Na estrutura
de custo devem constar, por exemplo: folha de pagamento de colaboradores, impostos, taxas e
tributos, custos de aquisição de matéria prima, aluguel, energia elétrica, água, etc.

O que são custos fixos e custos variáveis. Por Maikon Richardson - Analista do Sebrae no Amapá

Todo negócio possui despesas, sejam elas recorrentes ou não. Saiba como identificar os gastos que são fixos e os
gastos que são variáveis em sua empresa.

Despesas

Os custos dentro de um negócio são necessários tanto para produção dos serviços ou produtos oferecidos pela
empresa, quanto para os gastos para manter o pleno funcionamento do negócio. Entre estas despesas estão o que
chamamos de custos fixos e custos variáveis.

Custos variáveis: são aqueles que variam diretamente com a quantidade produzida ou vendida, na mesma propor-
ção. Exemplo: Em uma indústria de móveis, são produzidas, por mês, 250 cadeiras. Para a produção, é contratada
mão de obra temporária, que varia de acordo com a empreitada. O pagamento é feito também por trabalho. Como
estas produções exigem maior gasto de energia, quando a produção aumenta a conta de energia sobe 40%. Este
percentual é um exemplo de custo variável.

Custos fixos: são os gastos que permanecem constantes, independente de aumentos ou diminuições na quantidade

31
 EMPREENDEDORISMO

produzida e vendida. Os custos fixos fazem parte da estrutura do negócio. Exemplos: Contas de água; Aluguel;
Material de limpeza; Salários.

Fonte: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/o-que-sao-custos-fixos-e-custos-variaveis,69c b1e2c-

6182c410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acesso em 04/05/2017.

A construção do modelo de negócio, utilizando o business model canvas, orienta o empreendedor para
pensar nos elementos essenciais para que o negócio exista e funcione.

Após completar os nove blocos do canvas, avalie se algo pode ser melhorado, talvez uma melhor definição
dos segmentos de clientes, a identificação de mais canais que poderiam ser utilizados, outras parcerias que
seriam importantes, outras formas de gerar receita que podem ser acrescentadas, etc.

A ideia é que você possa aperfeiçoar quantas vezes for necessário o seu modelo de negócio, antes de
decidir se irá implementá-lo.

3.5 Plano de negócios

Após identificar uma ideia de negócio, você deve avaliar esta ideia para verificar se é uma oportunidade e,
em seguida, fazer o design do modelo de negócio, para então partir para o próximo passo que é a elaboração
do plano de negócios.

Planejar deve se tornar um hábito para o empreendedor. Por meio do planejamento é possível antecipar
situações que a empresa enfrentará, tomar decisões antecipadas com base em informações, alocar melhor
os recursos disponíveis, antever a necessidade de mais recursos, evitar problemas, aproveitar oportunidades,
etc.

O primeiro exercício formal de planejamento de uma empresa é a elaboração do Plano de Negócios. Este
documento deve conter uma análise de mercado, a estrutura necessária para funcionamento da empresa,
as estratégias de marketing para entrar e se manter no mercado, a necessidade de investimento, qual será
o capital de giro inicial, qual é a projeção de faturamento, os custos fixos estimados, os custos variáveis
estimados, o ponto de equilíbrio do negócio, a margem de lucratividade, o prazo de retorno do investimento
e outras informações relevantes.

Para SALIM, HOCHMAN E RAMAL (2006) o Plano de Negócios é um documento que contém a caracterização
do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as

32
 EMPREENDEDORISMO

projeções de despesas, receitas e resultados financeiros. LACRUZ (2008) descreve o plano de negócios como
um documento vivo que tem o objetivo de planejar detalhadamente a abertura, a expansão ou a manutenção
de um negócio, e que serve como instrumento de comunicação entre seu criador e os agentes externos ao
empreendimento.

3.5.1 Quem escreve o Plano de Negócios?

É tarefa do empreendedor redigir o Plano de Negócios. Não há problema se você ainda não sabe elaborar
esse documento. O conhecimento está disponível, é hora de aprender.

Para complementar o aprendizado, você terá que recorrer a livros, cursos, vídeos, manuais gratuitos na
internet com exemplos disponíveis, dentre outros recursos. O estudo necessário para elaborar um Plano de
Negócios, traz aprendizados essenciais para a gestão da futura empresa.

Você adquirirá noções importantes sobre marketing, processos de negócio, administração financeira e se
habituará a usar indicadores importantíssimos na gestão de uma empresa.

Dependendo da complexidade do negócio e do tamanho do investimento necessário, é recomendável

que o empreendedor conte com a assessoria de um consultor empresarial, mas deve-se evitar encomendar
o Plano de Negócios e recebê-lo pronto do consultor, busque uma parceria, para que ele seja elaborado a
quatro mãos (empreendedor e consultor trabalhando juntos).

33
 EMPREENDEDORISMO

3.5.2 Quem lê o Plano de Negócios?

Em primeiro lugar, o próprio empreendedor. O Plano de Negócios orienta uma série de importantes
decisões e deve ser analisado constantemente pelo empreendedor.

Eventuais investidores (sócios, bancos, etc.) também lerão, por este motivo é importante que o
empreendedor, antes de apresentá-lo para terceiros, avalie cada elemento, corrigindo-o, caso necessário,
e preparando-se para responder questionamentos que apontem pontos frágeis das análises contidas no
documento como, por exemplo, avaliação do mercado, análise dos concorrentes, projeção de vendas,
necessidade de capital de giro, projeção de ponto de equilíbrio, margem de lucratividade, prazo de retorno
do investimento, etc.

Cada informação contida no documento pode ser questionada, o que faz com que tudo deva ser elaborado
com muito cuidado e dedicação. Eventualmente, colaboradores e parceiros também poderão ler o Plano de
Negócios ou partes dele.

3.5.3 A estrutura do Plano de Negócios

Apresentaremos aqui uma estrutura base para um Plano de Negócios. Dependendo do tipo de
empreendimento, pode ser necessário fazer alterações nesta estrutura, acrescentando ou alterando alguns
dos itens. Entretanto, sugere-se que não seja excluído nenhum elemento desta estrutura base, porque ela
contém partes muito importantes para avaliação de um negócio.

Para completar todas as seções, será necessário pesquisar bastante, levantar e organizar informações.

Dados estatísticos (números) proporcionam mais credibilidade para o plano de negócios. Estes dados
podem ser conseguidos em organizações como: IBGE, IPEA, Ministério da Indústria e Comércio, secretarias
estaduais e municipais de indústria e comércio, SEBRAE, federações (da indústria, do comércio, da agricultura,
etc), associações, empresas de pesquisa (Gartner Group, IBOPE, Nielsen, etc), provedores de informação
(bloomberg, valor econômico, etc) etc. A maioria pode ser acessada via internet ou por contato telefônico. O
processo de pesquisa e sistematização destas informações pode ser trabalhoso, porém é necessário.

Uma estrutura base de um Plano de Negócios contém:

1. Sumário.

2. Sumário Executivo.

34
 EMPREENDEDORISMO

3. Análise do Mercado.

4. Plano de Marketing.

5. Plano Operacional.

6. Plano Financeiro.

7. Construção de Cenários.

8. Avaliação do Plano de Negócios (conclusão).

3.5.3.1 Sumário executivo

Esta é uma seção crítica do plano de negócios. O sumário executivo deve prender a atenção do leitor
(investidor, parceiro, etc.). É um resumo das informações mais importantes contidas no documento. Alguns
tópicos que, normalmente, devem estar presentes no sumário executivo são:
• Setor de atuação.

• Descrição da oportunidade (qual necessidade de mercado será atendida).

• Público-alvo.

• Vantagem competitiva.

• Modelo de negócio.

• Produtos e ou serviços que serão ofertados.

• Missão da empresa.

• Capital social.

• Fonte dos recursos.

35
 EMPREENDEDORISMO

O sumário executivo é a última parte do plano a ser elaborada, porque trata-se de um resumo do
documento, escrito de forma objetiva. Esta seção deve conter entre uma e três páginas no máximo.

3.5.3.2 Análise do mercado

O objetivo desta seção do plano de negócios é explicitar porque sua ideia de negócio é uma oportunidade.
Deve ser demonstrado nesta etapa, a existência de mercado suficiente para que a empresa tenha viabilidade.

Alguns tópicos que, normalmente, devem estar presentes na análise de mercado são:
• Setor de atuação.

• Público-alvo.

• Concorrentes.

• Fornecedores.

Setor de atuação
É importante especificar o setor (por exemplo, comércio de brinquedos, restaurantes, prestação de
serviços de segurança privada, etc.), identificando o seu tamanho (volume anual de negócios, quantidade de
empresas atuando, etc.), taxa de crescimento anual, quem são as maiores empresas, etc.

DORNELAS, TIMMONS, ZACHARAKIS E SPINELLI (2008) no livro Planos de Negócios que dão certo – um
guia para pequenas empresas, mostram um exemplo de apresentação do setor de atuação de um plano de
negócio de uma empresa de brinquedos terapêuticos, chamada FireFly:

Em 2000, as vendas do setor internacional de brinquedos ultrapassaram US$ 55 bilhões.

O mercado de brinquedos tradicionais nos Estados Unidos foi de US$ 25 bilhões em 2001, com
crescimento aproximado de 2% ao ano. As três principais empresas do setor são Mattel, Hasbro e
Lego que respondem por 42% da receita. Algumas tendências afetam este setor como:
Menos tempo para brincadeiras:

36
EMPREENDEDORISMO

As crianças têm agenda cheia hoje em dia. Em média, aquelas entre três e onze anos de idade
passam seis horas por dia na escola ou pré-escola contra apenas quatro horas na década de 1980.
Fora da escola, as crianças continuam com atividades estruturadas, como prática esportiva, dança
e outras. Isso resulta em 30 minutos por dia a menos para brincadeiras do que na década de 1980.
Logo, elas tem menos tempo para os brinquedos.
Crescimento do mercado:

Por meio de pesquisa na internet e da empresa de análise de mercado Gomez Advisors,

descobrimos que o segmento de brinquedos educacionais é o que mais rapidamente cresce no
setor, tendo chegado a US$ 4 bilhões em 2000. As tendências de consumo indicam que os pais
querem brinquedos benéficos que lhes recordem sua infância e que proporcionem aos seus filhos
meios de aprendizado. Os brinquedos educativos são, em geral, vendidos em lojas de brinquedos
menores ou por catálogos confiáveis, pois, exigem maior ênfase no desenvolvimento das crianças
e o processo de vendas envolve mais contato humano.
Sazonalidade:

A sazonalidade continua a ser um fator preponderante no setor de brinquedos, com 45% das
vendas totais ocorrendo durante o quarto trimestre. Ao mesmo tempo, no entanto, o setor é
relativamente imune às quedas da economia.
O nicho de brinquedos terapêuticos:

Os brinquedos terapêuticos são um nicho emergente dentro do segmento de brinquedos

educacionais e podem ser definidos como aqueles que são utilizados para ajudar crianças que
estejam passando por problemas físicos ou emocionais.

Embora muitos brinquedos sejam úteis em tais casos, os terapêuticos são especialmente
concebidos para auxiliar as crianças em seu processo de recuperação. A FireFly vai enfocar sobretudo
as crianças que enfrentam crises emocionais, tais como morte na família ou divórcio.

Tais brinquedos tiram partido de tendências do mercado total e se opõe a outras. Por exemplo,
ao passo que o tempo para brincar diminui, e brinquedos com orientação à objetivos (educativos)

37
 EMPREENDEDORISMO

se tornam mais comuns, os terapêuticos são uma extensão natural do nicho educativo. Eles ajudam
os pais a se relacionarem com os filhos durante o pouco tempo que passam juntos todos os dias.

Os brinquedos terapêuticos também são menos sensíveis a sazonalidade porque são mais do
que simples presentes: são meios para ajudar as crianças a administrarem crises (que podem
ocorrer a qualquer momento durante o ano).

O mercado potencial é grande. De acordo com a American Academy of Child and Adolescent
Psychiatry (Academia Americana de Psiquiatria Infantil e Juvenil), um em cada seis menores de 18
anos está, a cada ano, enfrentando uma crise pessoal. Os brinquedos terapêuticos podem ajudar
as crianças a superarem essas crises.

Adaptado de: DORNELAS, TIMMONS, ZACHARAKIS E SPINELLI (2008)

Publico-alvo
Definir para quem você pretende vender e entender este público é de extrema importância. Quanto mais
o empreendedor souber sobre o seu público-alvo, quanto mais o conhecer, mais ele será capaz de modelar
seu produto e ou serviço com as caraterísticas que este público realmente valoriza. A primeira decisão é: o
público-alvo será pessoa física (pessoas), jurídica (empresas, órgãos públicos, etc.) ou os dois?

Caso a escolha seja vender para pessoa física, as

seguintes perguntas devem ser respondidas nesta
seção:
• Os clientes serão, na sua maioria, homens
ou mulheres?

• Qual a faixa de renda/classe social?

• De qual faixa etária?

• Casados ou solteiros?

• Com ou sem filhos?

38
 EMPREENDEDORISMO

• Qual é a distribuição geográfica (onde moram e onde trabalham)?

• Qual é a profissão ou com que trabalham?

• Qual é o nível de escolaridade?

• De que religião?

• Quais são os interesses destas pessoas (buscam qualidade de vida, querem economizar nas suas compras,
procuram praticidade, são preocupadas com a aparência, são conectadas com o que há de mais novo em tecno-
logia, preocupam-se com o meio ambiente, valorizam mais a marca, estão preocupadas com status, etc.)?

Obs. Para identificar os interesses, uma boa ferramenta é a realização de uma pesquisa entre pessoas que
fazem parte do seu público-alvo, aplicando questionários cujas respostas tragam estas informações.
• Quantas pessoas com este perfil existem na área de abrangência da sua empresa?

Caso a escolha seja vender para pessoa jurídica, as seguintes perguntas devem ser respondidas nesta
seção:
• Empresas, órgãos públicos ou os dois?

• Em que setor atuam?

• Que produtos ou serviços oferecem?

• Qual o porte destas organizações (faturamento, número de funcionários, etc.)?

• Qual é a distribuição geográfica (onde estão localizadas)?

• Há quanto tempo estão no mercado?

• Quais são os modelos de negociação que utilizam (compras à vista, compras a prazo, quais prazos de paga-
mento são praticados, etc.)?

39
 EMPREENDEDORISMO

• Qual o número de empresas com este perfil na área de abrangência da sua empresa?

Organize as respostas para estas perguntas, formando um texto que descreva seu público-alvo, de forma
que quem ler esta seção do seu plano de negócios, consiga compreender claramente quem é o seu público-
alvo, quais os seus interesses, qual o tamanho deste público, onde ele está, etc.

Concorrentes
O primeiro passo é identificar quais são as empresas que já atendem as mesmas necessidades de mercado
que você pretende atender, com foco no mesmo público-alvo. Escreva uma lista com os concorrentes, para
que possa ser feita a avaliação.

Para avaliar os concorrentes, é importante identificar as principais características (na perspectiva do seu
cliente) do produto ou serviço que você vende, e elaborar uma tabela (exemplo abaixo):

Característica Seu produto Concorrente A Concorrente B Concorrente C

Marca

Preço

Durabilidade

Assistência
Técnica

Garantia

Para facilitar a aplicação deste modelo de tabela, pode-se definir uma escala de valores como, por exemplo:

Valor Significado

1 Péssimo

40
 EMPREENDEDORISMO

Valor Significado

2 Ruim

3 Regular

4 Bom

5 Excelente

É importante notar que o preço poderia ser avaliado colocando-se diretamente o valor do produto ou serviço
em cada coluna, possibilitando a comparação direta, quando o número de produtos ou serviços for pequeno.

Caso contrário, pode-se utilizar uma escala de valores (como o exemplo acima), lembrando que para o
preço a polaridade do valor é invertida, ou seja, quanto mais baixo o preço, maior o valor atribuído.

Assim, se o preço do seu produto é o menor entre os concorrentes, o valor do item preço na coluna do
seu produto seria 5, o concorrente com o maior preço, teria o valor 1 no item preço na sua respectiva coluna.

Assim, poderíamos ter um exemplo da tabela preenchida, conforme abaixo:

Característica Seu produto Concorrente A Concorrente B Concorrente C

Marca 4 5 2 3

Preço 5 2 4 4

Durabilidade 4 5 1 2

Assistência
3 2 4 4
Técnica

Garantia 2 5 2 1

Total 18 19 13 14

41
 EMPREENDEDORISMO

O exemplo hipotético, mostra que embora seu preço seja melhor (nota máxima), e, sua assistência técnica
também esteja com uma boa avaliação, o concorrente A tem um somatório de pontos maior, porque ganha em
ter uma marca mais conhecida, maior durabilidade do produto e melhor garantia. Quanto aos concorrentes
B e C, você tem vantagens competitivas em relação à preço, marca durabilidade, garantia (em relação ao
concorrente C), perdendo apenas em assistência técnica.

Ao aplicar matrizes como esta, deve-se escolher quais características são mais importantes em relação aos
seus produtos ou serviços especificamente. As informações sobre para o preenchimento da matriz podem ser
obtidas de várias, formas como, por exemplo: comprando o produto ou serviço do concorrente, entrevistando
clientes, visitando seus concorrentes, pesquisando sobre comparações de produtos ou serviços que já tenham
sido publicadas, etc.

Caso algumas características sejam mais importantes que outras para seu público-alvo, podem ser dados
pesos diferentes às características. Por exemplo, para os seus clientes preço pode ser criticamente importante,
neste caso, a nota atribuída a preço poderia ter peso 1,5 (o valor da linha preço, seria multiplicado por 1,5),
isto influirá no somatório total e fará com que a comparação entre os concorrentes seja mais precisa.

Após a avaliação dos concorrentes na matriz, conclua com um texto descrevendo quais são suas vantagens
competitivas e como sua empresa se posiciona frente a estes concorrentes.

Fornecedores
É necessário listar todos os insumos, matérias primas, máquinas, equipamentos e prestadores de serviços
que serão necessários para que sua empresa funcione. Em seguida, identifique quais são as empresas que
fornecem estes itens e levante o máximo de informação sobre elas. Uma matriz também pode ser usada para
facilitar a comparação entre fornecedores, como no exemplo abaixo:

Itens a serem
adquiridos (in-
Condições de
Fornecedor sumos, matérias Preço Prazo de Entrega Localização
Pagamento
primas, serviços,
etc.).

Fornecedor A

Fornecedor B

42
 EMPREENDEDORISMO

Itens a serem
adquiridos (in-
Condições de
Fornecedor sumos, matérias Preço Prazo de Entrega Localização
Pagamento
primas, serviços,
etc.).

Fornecedor C

Fornecedor D

As características que serão avaliadas dos fornecedores, variam dependendo das necessidades especificas
de cada negócio. A avaliação também pode ser feita elaborando-se uma escala de valores, como utilizado no
exemplo sobre a avaliação de concorrentes.

3.5.3.3 Plano de marketing

Esta seção deve conter os elementos essenciais do marketing do negócio. Dentre outras informações é
fundamental que o plano de marketing apresente:

• Descrição dos produtos ou serviços.

• Política de preços (as diretrizes para precificação).

• Estratégias promocionais e de publicidade.

• Canais de comercialização.

• Localização do negócio.

Descrição dos produtos ou serviços

Elabore uma tabela com todos os produtos (ou linhas de produtos) ou serviços que são ofertados pela
sua empresa. Esta tabela deve conter também informações como, por exemplo: tamanhos, cores, sabores,
marcas, garantias oferecidas etc. É recomendável preparar um anexo (incluído ao final do plano de negócios)
com fotografias e nomes dos produtos oferecidos.

43
 EMPREENDEDORISMO

Política de preços

Uma correta definição dos preços dos produtos ou serviços é determinante para o sucesso do negócio.
HINGSTON (2001) orienta que os preços são fundamentais no estabelecimento da posição dos produtos no
mercado e contribuem para a fixação da imagem da empresa.

É necessário fixar os preços corretamente, caso sejam elevados, as vendas podem cair, no caso de serem
muito baixos o lucro será afetado.

Esta seção do plano de negócios deve explicitar como serão fixados os preços dos produtos, em uma
descrição objetiva e clara do modelo de definição dos preços de venda.

BRUNI e FAMÁ (2004) apresentam três formas diferentes para a definição dos preços:

• Definição baseada nos custos.

• Definição baseada no consumidor.

• Definição baseada na concorrência.

A definição de preços baseada no custo, é de simples aplicação e se operacionaliza adicionando-se algum

valor aos custos. Este valor pode ser adicionado aos custos utilizando-se um mark up (mark up é um valor
pelo qual se multiplica o preço de custo ou um percentual que se adiciona ao preço de custo, para formação
do preço de venda). Por exemplo: um varejista de roupas masculinas pode definir um mark up de 2 e fazer
o seguinte cálculo:

(Preço líquido de custo x 2) + custos de comercialização (impostos e comissões) = preço de venda

Outra forma de definir preços baseada no custo é a definição de uma margem padrão. Por exemplo, o
mesmo varejista de roupas masculinas poderia ter optado por definir uma margem padrão de 70% sobre o
preço de venda. Assim o cálculo a ser feito seria:
Margem% = (preço de venda – preço de custo) X 100
preço de venda

44
 EMPREENDEDORISMO

A definição baseada no consumidor, ocorre quando a formação de preços está ligada ao valor percebido
pelo consumidor. Nesta abordagem as empresas usam a percepção que que o consumidor tem do valor
do produto ou serviço. Os preços são definidos com base no valor percebido pelos consumidores e não
unicamente com base no preço de custo. BRUNI e FAMÁ (2004) exemplificam: um consumidor pode aceitar
pagar R$ 3,00 por uma lata de cerveja em um bar e R$ 6,00 pela mesma lata de cerveja, em um restaurante
de luxo.

Definição de preço baseada na concorrência, ocorre quando a formação de preço é feita com base nos
preços cobrados pela concorrência. Neste caso o preço pode ser de oferta, quando a empresa coloca preços
abaixo dos da concorrência, ou de proposta, quando a empresa define seus preços de acordo com sua
avaliação de como os concorrentes irão determinar seus preços.

Dependendo do setor de atuação, pode-se perfeitamente combinar características das três formas de
definição de preços. Por exemplo, o empreendedor pode definir um mark up ou uma margem padrão a
partir de uma análise da percepção dos consumidores e de uma avaliação dos preços da concorrência.

Seja qual for a escolha do modelo de determinação dos

preços, é recomendável que ele seja escolhido e aplicado
com conhecimento profundo sobre os custos da empresa,
uma boa percepção sobre o público-alvo e os concorrentes
e levando em consideração suas estratégias competitivas
(como a empresa pretende conquistar e manter clientes).
Estratégias promocionais e de publicidade

Nesta seção do plano de marketing, deve ser feita uma

descrição objetiva e clara de quais serão as estratégias
promocionais da empresa. Promoção é a combinação de
processos, recursos e métodos utilizados para aumentar o
volume de vendas da empresa em um período de tempo específico. Qualquer empresa, de qualquer setor
pode fazer uso de promoções (desde que respeitadas as limitações legais que existem para determinados
setores). Devem ser descritas também as estratégias que serão utilizadas para divulgar a inauguração/
abertura da empresa.

Existem diferentes técnicas promocionais, o empreendedor pode organizar almoços de negócios com

45
 EMPREENDEDORISMO

clientes importantes, realizar concursos e sorteios de prêmios (Por exemplo, uma loja de materiais de
construção sorteia um carro para os clientes que compraram em um determinado período), distribuição de
cupons de desconto e brindes, criação de programas de fidelidade, etc.

Explique como atingirá seu público-alvo (divulgando por tv, rádio, internet, etc.), haverá divulgação por
mídias sociais? O que será destacado na comunicação (preço, marca, qualidade do produto, localização,
garantia, etc.)? Serão elaborados releases para a imprensa?

HINGSTON (2001) define o que é um release para a imprensa (press release):

Um press release é o comunicado de um evento ou uma notícia. Em geral é enviado aos meios de comunicação
com o objetivo de estimular uma reportagem sobre o assunto a ser abordado. Um press release completo deve ser
muito bem redigido, de preferência por um profissional especializado, e costuma conter:

• Texto sobre o que se quer divulgar (por exemplo, a inauguração de uma empresa).

• Fotos.

• Amostras de produtos.

Canais de comercialização

Neste item do plano de marketing são descritos os canais de comercialização que serão utilizados pela
empresa. Canais de comercialização são todos os meios pelos quais os clientes podem acessar os produtos e
serviços que a empresa vende. O empreendedor pode usar como canal de comercialização uma loja própria,
o site da empresa, um atacadista, um aplicativo para smartphones, etc. Descreva quais serão os canais de
comercialização e suas vantagens.

46
 EMPREENDEDORISMO

Localização do negócio

Neste tópico do plano de marketing, caso a empresa tenha uma sede física (não seja um negócio virtual
ou home office), deve ser descrita a fundamentação da escolha do local. Caso a sede seja também canal
de comercialização, este item deverá estar alinhado com o item anterior do plano de marketing (canais de
comercialização). O empreendedor deverá aqui explicitar o porquê da escolha do local da sede da empresa.
LACRUZ (2008) apresenta alguns critérios que podem ser considerados para a escolha da localização da
empresa:

• Custo do aluguel.

• Adequação da área (tamanho) às necessidades da empresa.

• Infraestrutura disponível (instalações telefônicas, linha de dados, instalações elétricas e hidráulicas, etc.

• Segurança do imóvel.

• Facilidade de acesso dos clientes ou de distribuição.

• Facilidade de acesso a fornecedores ou dos insumos de produção.

• Disponibilidade de mão de obra qualificada.

• Proximidade dos concorrentes.

• Estrutura tributárias, regulamentos e incentivos.

• Questões relacionadas com proibições das atividades da empresa na região em questão.

Dependendo do setor de atuação, alguns critérios serão mais importantes na escolha da localização do
negócio.

47
 EMPREENDEDORISMO

3.5.3.4 Plano operacional

O plano operacional trata de como a empresa está organizada para executar suas tarefas e gerar valor. Esta
seção do Plano de Negócios deve explicitar o ciclo de produção/geração de valor. Os elementos essenciais de
um plano operacional são: estrutura organizacional (organograma), layout, capacidade instalada, processos
operacionais, pessoal necessário.
Estrutura organizacional

Nesta seção do plano operacional, deve ser incluído o organograma da empresa. Mesmo que o próprio
empreendedor vá, no início, desempenhar várias das funções previstas, é necessário individualizar estas
funções no organograma. Assim, quando a empresa começar a crescer, o recrutamento e seleção de pessoal
poder ser melhor direcionado por funções e competências. O desenho do organograma permite também ao
empreendedor visualizar todas as funções e avaliar o que ele conseguirá assumir e o que não conseguirá.

LACRUZ (2008) apresenta um exemplo de organograma de uma indústria de confecção:

48
 EMPREENDEDORISMO

Diretor Financeiro

Assessoria
Estilista (1)
contábil

Gerente Administrativo Gerente Gerente de

e Financeiro (1) Comercial (1) Produção (1)

Auxiliar
Vendas / Faturamento (1) Almoxarifado (1)
Administrativo (2)

Vendedor (5) Corte (1)

Costura (20)

Arremate (3)

Acabamento (5)

Expedição (2)

Adaptado de: LACRUZ (2008)

49
 EMPREENDEDORISMO

Layout: Nesta parte do plano operacional, deverá ser incluído (se aplicável ao caso) o desenho do layout
da empresa. Trata-se da planta baixa ou desenho de como serão distribuídos os espaços físicos da empresa,
a disposição de móveis, máquinas, equipamentos, suprimentos, áreas de circulação, etc. O layout deve ser
elaborado levando-se em consideração o fluxo de trabalho.

O SEBRAE MG (2016) apresenta um exemplo de layout de um salão de beleza:

Adaptado de: SEBRAE MG (2016)

50
 EMPREENDEDORISMO

Capacidade instalada: Nesta parte do plano operacional, deve ser informada qual é a capacidade de
produção, prestação de serviço ou atendimentos/vendas que a empresa terá quando instalada. ROSA (2013)
dá dicas importantes sobre este tema: O empreendedor deve ser realista e considerar, na projeção do volume
de produção, de vendas ou de serviços: o tipo de produto ou serviço, as suas instalações e maquinário, sua
disponibilidade financeira, o acesso à matérias primas, mercadorias e insumos e o tamanho do mercado. 


É importante, também, levar em conta a sazonalidade, isto é, as oscilações do mercado, em função daquilo
que irá produzir ou revender. Esta seção do plano operacional deve responder perguntas como: Qual será a
capacidade máxima de produção, serviços e ou comercialização? Qual será o volume projetado de produção,
serviços e ou comercialização iniciais?

Processos operacionais: aqui o empreendedor deve descrever os principais processos operacionais da

empresa. A ABPMP (2013) define processo como uma agregação de atividades e comportamentos executados
por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. Podemos dizer que processos são as
sequências de atividades executadas rotineiramente para que a empresa funcione. Os processos podem ser
classificados, levando-se em consideração o conceito de cadeia de valor de Michael Porter, em processos
primários, processos de suporte e processos de gerenciamento. Processos primários são os que agregam
valor diretamente para o cliente, (por exemplo: produzir produtos, vender, atender ao cliente, entregar
produtos e serviços), processos de suporte são os que dão suporte aos processos primários (por exemplo:
realizar manutenção preventiva nas máquinas da indústria) e processos de gerenciamento são os que estão
relacionados ao gerenciamento dos outros processos da empresa (por exemplo: modelar e analisar os
processos de trabalho).

Nesta parte do plano operacional, deve haver a descrição (como serão executados) de processos
relacionados a: produção, prestação de serviços, atendimento ao cliente, vendas, marketing, etc.

Pessoal necessário: Na última seção do plano operacional, deve ser apresentada a necessidade de pessoal
da empresa, com cargos/funções e qualificações necessárias. ROSA (2013) apresenta um exemplo de estrutura
de pessoal necessária para um salão de beleza:

51
EMPREENDEDORISMO

Nº Cargo/Função Qualificações necessárias

Energia, bom gosto, conhecimento de cortes, acompanhamento de

1 Cabelereira tendências, discreta, educada, boa de conversa. Habilidade de entend-
er a demanda da cliente para não frustrar com o corte.

Discreta, educada, com experiência, organizada, meticulosa, enxergar

2 Manicure bem de perto, conhecimentos de limpeza e higienização do material
utilizado e de segurança na sua área de trabalho.

Discreta, educada, com experiência, organizada, meticulosa, enxergar

3 Depiladora bem de perto, conhecimentos de limpeza e higienização do material
utilizado e de segurança na sua área de trabalho.

Discreta, educada, com experiência, organizada, conhecimentos de

limpeza e higienização do material utilizado e de segurança na sua área
4 Massagista de trabalho.

Com certificado de curso de Massoterapia.

Discreta, educada, com experiência, organizada, conhecimentos de

limpeza e higienização do material utilizado e de segurança na sua área
5 Esteticista de trabalho.

Com certificado de curso de limpeza e tratamento de pele.

Organizados, caprichosos, conhecimentos de limpeza e

6 Ajudantes
higienização do material utilizado e de segurança na sua área de
trabalho. Fazem também o serviço de faxina.

Boa aparência, simpática, educada, atenciosa, conhecimentos de

7 Recepcionista
informática (internet, e-mail, agendas).

52
 EMPREENDEDORISMO

Nº Cargo/Função Qualificações necessárias

Controlada, organizada, conhecimento de rotinas bancarias e in-

8 Caixa
formática (planilhas de controle).

Adaptado de: ROSA (2013)

3.5.3.5 Plano Financeiro

Esta seção do Plano de Negócios reúne as informações financeiras que mostram os investimentos que serão
necessários para operacionalizar a empresa, as projeções de receitas, o prazo de retorno do investimento, a
margem de lucratividade projetada, o ponto de equilíbrio e outros indicadores importantes para a tomada
de decisão do empreendedor.

LACRUZ (2008) define o plano financeiro como um conjunto de informações financeiras que integram as
previsões relativas à operacionalização do negócio, dentro do escopo planejado.

O plano financeiro deve responder perguntas como: Quanto será necessário investir para abrir a empresa?
Qual será a necessidade de capital de giro? O negócio será lucrativo? Quanto tempo depois do início das
operações a empresa já estará dando lucro?

Existem vários softwares no mercado que facilitam a elaboração do plano de negócios, oferecendo os
formulários prontos e, para o plano financeiro, há tabelas para preenchimento que já fazem os cálculos
automaticamente, gerando gráficos e indicadores.

Estas ferramentas podem ser muito úteis, entretanto, é recomendável que o empreendedor, faça todos
os cálculos em paralelo em uma planilha Excel, para conferir os cálculos e compreender melhor o que está
sendo analisado.

Este exercício de fazer o plano financeiro utilizando o Microsoft Excel (ou equivalente, como por exemplo,
o Numbers ou libre office), faz com que o empreendedor se atente a cada elemento, cada cálculo e possibilita
também maior flexibilidade para simulações e incremento das análises. ROSA (2013)

Uma estrutura base para o plano financeiro, deve conter os seguintes itens:
• Investimentos fixos.

53
 EMPREENDEDORISMO

• Capital de giro.

• Investimentos pré-operacionais.

• Investimento inicial total.

• Fontes dos recursos.

• Projeção de faturamento.

• Custos.

• Demonstrativo de resultados.

• Indicadores de viabilidade.

Investimentos fixos

Investimentos fixos, são todos os gastos com aquisições de imóveis, máquinas, veículos, equipamentos,
softwares, mobiliário, etc. que são necessários para colocar a empresa em operação. DOLABELA (1999)
define investimentos fixos, como os gastos com aquisição e instalação de máquinas e equipamentos, moveis
e utensílios, veículos, centrais telefônicas, aparelhos eletrônicos de informática, imóveis, salas, casas, lotes,
galpões; e o capital de giro inicial, ou seja, os gastos necessários para começar as atividades da empresa,
colocá-la em funcionamento.

Elabore uma planilha para os investimentos fixos, contendo os seguintes subitens (tabelas):
• Investimentos Fixos:

»» Imóveis - Nesta tabela escreva quais investimentos serão feitos em imóveis (aquisição) em uma
coluna e, em outra coluna, escreva os valores correspondentes, deixando uma linha ao final da tabela
para o somatório total deste subitem.

»» Máquinas e equipamentos - Nesta tabela escreva, em uma coluna, quais investimentos serão feitos
em máquinas e equipamentos (aquisição), em outra coluna, o número de unidades (quantas unidades de
cada item), em outra coluna, os valores unitários e, em uma última coluna, escreva o valor total investido

54
 EMPREENDEDORISMO

naquele item (número de unidades X valor unitário), deixando uma linha ao final da tabela para o so-
matório total deste subitem.

»» Móveis e utensílios - Nesta tabela escreva, em uma coluna, quais investimentos serão feitos em
móveis e utensílios, em outra coluna, o número de unidades (quantas unidades de cada item), em outra
coluna, os valores unitários e, em uma última coluna, escreva o valor total investido naquele item (número
de unidades X valor unitário).

»» Veículos - Nesta tabela escreva, em uma coluna, quais investimentos serão feitos em veículos
(aquisição, adaptação, etc.), em outra coluna, o número de unidades (quantas unidades de cada item),
em outra coluna, os valores unitários e, em uma última coluna, escreva o valor total investido naquele item
(número de unidades X valor unitário).

ROSA (2013) apresenta um exemplo de tabela de subitem da seção de investimentos fixos do plano
financeiro, do plano de negócios de um salão de beleza:

1.3 - MÓVEIS E UTENSÍLIOS

Nº Descrição Qtde Valor Unitário Total

1 Poltrona Milano Reclinável 5 R$2.058,00 R$10.290,00

2 Lavatório Valencia c/ descanso 2 R$3.980,00 R$7.960,00

3 Lavatório portátil regulável 1 R$380,00 R$380,00

4 Carrinho manicure Gold – completo 3 R$680,00 R$2.040,00

5 Carrinho Michelangelo 1 R$850,00 R$850,00

6 Maca Michelangelo com suporte papel 3 R$2.219,00 R$6.657,00

7 Kit maquiagem definitiva 1 R$620,00 R$620,00

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 EMPREENDEDORISMO

1.3 - MÓVEIS E UTENSÍLIOS

Nº Descrição Qtde Valor Unitário Total

8 Escovas diversas 40 R$50,00 R$2.000,00

9 Tesouras diversas 35 R$87,00 R$3.045,00

10 Diversos para corte 1 R$2.000,00 R$2.000,00

11 Diversos para massagens e depilação 1 R$1.800,00 R$1.800,00

12 Toalhas de rosto, banho e roupões 1 R$2.000,00 R$2.000,00

13 Conjunto sofá líder 1 R$3.000,00 R$3.000,00

14 Mesas de centro e canto 1 R$1.900,00 R$1.900,00

15 Cadeiras requinte - Líder 3 R$900,00 R$2.700,00

16 Conjunto mesa e cadeira escritório 1 R$2.000,00 R$2.000,00

17 Balcões fixos sob projeto 1 R$15.000,00 R$15.000,00

SUB TOTAL (C) R$64.242,00

Adaptado de: ROSA (2013)

Ao final da seção investimentos fixos, coloque uma linha com o valor total de investimentos fixos (somatório
de todos os subitens).

Capital de giro: o capital de giro é o valor em dinheiro necessário para manter as operações da empresa
durante um determinado período de tempo (este tempo corresponde ao período entre a execução das
atividades e o recebimento das vendas, e varia de um negócio para outro). LACRUZ (2008) recomenda que

56
 EMPREENDEDORISMO

o montante do capital de giro deve ser calculado levando-se em consideração o nível efetivo de produção
(recursos financeiros necessários para iniciar a operação da empresa, como por exemplo, a aquisição de
matéria prima), o prazo de pagamento das compras e de recebimento das vendas, além da sazonalidade e
a dinâmica do início do funcionamento da empresa, considerando-se a necessidade de uma quantidade de
recursos em caixa para pagamento de necessidades correntes.

Para iniciar o cálculo da necessidade de capital de giro, elabore uma planilha para o capital de giro,
contendo os seguintes subitens (tabelas):
- Capital de giro:
• Estoque inicial - nesta tabela escreva, em uma coluna, quais produtos e ou matérias primas e insumos for-
marão o estoque inicial, em outra coluna, o número de unidades (quantas unidades de cada item), em outra
coluna, os valores unitários e, em uma última coluna, escreva o valor total investido naquele item (número de
unidades X valor unitário), deixando uma linha ao final da tabela para o somatório total deste subitem.

- Caixa mínimo – para o cálculo do caixa mínimo serão necessárias 03 tabelas:

• Prazo médio de vendas (em dias): Nesta tabela escreva, em uma coluna, os prazos médios de venda, em
outra coluna, os percentuais das vendas que são realizadas em cada prazo, em outra coluna, o número de dias
correspondente a estes prazos (por exemplo, em um pagamento à vista com cheque, o valor em dinheiro pode
demorar 3 dias para entrar na conta da empresa), em outra coluna a média ponderada de dias (o cálculo da
média ponderada é com a fórmula: número de dias correspondentes ao prazo x percentual das vendas que são
feitas com aquele prazo). A tabela abaixo, mostra um exemplo para a tabela de prazo médio de vendas:

Exemplo de tabela de prazo médio de vendas.

Prazo Médio de Vendas

Prazo médio de vendas % Número de dias Média ponderada em dias

À vista 10% 3 0,3

A prazo 30d. 28% 30 8,4

A prazo 2x 40% 45 18

57
 EMPREENDEDORISMO

Prazo Médio de Vendas

Prazo médio de vendas % Número de dias Média ponderada em dias

A prazo 3x 22% 60 13,2

Prazo médio total 40

• Prazo médio de compras (em dias) - Nesta tabela escreva, em uma coluna, os prazos médios de compras, em
outra coluna, os percentuais das compras que são realizadas em cada prazo, em outra coluna, o número de dias
correspondente a estes prazos, em outra coluna a média ponderada de dias (o cálculo da média ponderada é
com a fórmula: número de dias correspondentes ao prazo x percentual das compras que são feitas com aquele
prazo). Esta tabela tem os mesmos campos do exemplo anterior (prazo médio de vendas), agora com foco nas
compras. Na última linha desta tabela constará o prazo médio total de compras.

• Necessidade média de estoque (em dias) – nesta tabela, em apenas uma linha, coloque a quantidade de
dias de operação para os quais deve haver matéria prima e insumos em estoque para que não pare o funciona-
mento da empresa por não terem sido ainda entregues pelos fornecedores as compras realizadas. Para calcular
a necessidade média de estoque, é preciso que o empreendedor calcule quanto usará de matéria prima e
insumos por dia de operação da empresa em média e levar em consideração fatores como, por exemplo, setor
de atuação, porte da empresa, demanda estimada (projeção de vendas) e prazos de entrega dos fornecedores.
É necessário lembrar que mercadorias, matérias primas e insumos não devem ficar parados no estoque mais
tempo do que o estritamente necessário, pois isto implica em custos para a empresa.

Com os dados do prazo médio de venda, prazo médio de compras e da necessidade média de estoque, é
possível calcular a necessidade de capital de giro em dias.

Exemplo de cálculo da necessidade de capital de giro em dias:

A - Prazo médio de vendas 40 dias

B - Necessidade média de estoque 10 dias

C - Total de dias com recursos fora do caixa da empresa (A+B) 50 dias

58
 EMPREENDEDORISMO

D - Prazo médio de compras 30 dias

Necessidade Líquida de Capital de Giro em Dias (C - D) 20 dias

Após ser feita a estimativa dos custos fixos e variáveis mensais (os custos, bem como a projeção de vendas
serão tratados a seguir), divide-se os custos fixos mensais pelo número de dias do mês e faz-se o mesmo com
os custos variáveis. Somando-se os custos fixos diários e os custos variáveis diários, temos o custo total diário
da empresa. Multiplicando-se o custo total diário da empresa pela necessidade líquida de capital de giro em
dias, temos o caixa mínimo.

O valor do capital de giro é formado pela soma do valor do estoque inicial com o valor do caixa mínimo. A
fórmula para o cálculo do capital de giro é:
Capital de giro = Valor total do estoque inicial + caixa mínimo

Investimentos pré-operacionais: aqui devem ser listados os gastos que serão necessários antes que a
empresa comece a operar. Despesas relacionadas a abertura do negócio como, por exemplo, taxas, reformas,
licenças, treinamentos, etc.

Investimento inicial total: nesta seção do plano financeiro, deve ser feito o somatório de todos os
investimentos necessários para que a empresa inicie a operação (investimentos fixos + capital de giro +
investimentos pré operacionais = investimento inicial total).

Projeção de faturamento: esta é uma das partes mais importantes de todo o plano de negócios e exige uma
atenção especial do empreendedor. Um dos cuidados básicos é evitar o excesso de otimismo, não se deixar
levar pela empolgação. A estimativa de vendas deve ser feita de forma realista, levando-se em consideração
alguns elementos chave:
• Análise do público-alvo (tamanho, poder de compra, hábitos de consumo, etc.).

• Análise da concorrência (preço, distribuição do mercado, marca, volume atual de vendas, etc.).

• Capacidade produtiva instalada (quanto de produto/serviço a empresa conseguirá entregar).

• Análise da economia (variáveis como: taxa de crescimento da economia, taxas de juros cobradas, desem-
prego, etc.).

59
 EMPREENDEDORISMO

• Diferenciais competitivos (que vantagens sua empresa terá sobre a concorrência).

• Sazonalidades.

A projeção de faturamento deve ser feita para pelo menos 12 meses (dependendo do porte do negócio,
setor de atuação e volume de investimentos, será ampliado, o quanto necessário, o tempo de projeção).

Elabore uma tabela com as projeções de vendas mensais, com uma coluna com os nomes dos produtos/
serviços, em outra coluna escreva a quantidade de vendas estimadas mensalmente para cada produto/
serviço, em outra coluna escreva o valor unitário de venda e, em uma última coluna, o somatório mensal das
vendas daquele produto/serviço. Abaixo um exemplo da planilha de projeção de faturamento:

Exemplo de projeção de faturamento mensal.

Vendas Mensais Estimadas

Produto Valor Unitário Valor Total
(unidades)

Produto A 80 R$200,00 R$16.000,00

Produto B 160 R$95,50 R$15.280,00

Produto C 250 R$125,00 R$31.250,00

Produto D 30 R$450,00 R$13.500,00

Produto E 45 R$600,00 R$27.000,00

Faturamento Mensal Estimado R$103.030,00

60
 EMPREENDEDORISMO

Em seguida, elabore uma tabela com o somatório dos faturamentos mensais, do período total da projeção
de faturamento. É de suma importância atentar para o impacto da sazonalidade no seu setor de atuação.

Alguns setores têm vendas que variam pouco em relação ao período do ano, outros setores sofrem grandes
variações sazonais (por exemplo: uma loja de brinquedos terá faturamentos maiores próximo a datas, como
o dia da criança e o natal).

Abaixo uma tabela com exemplo de projeção de faturamento anual (neste exemplo, para simplificar a
compreensão, foi utilizado um faturamento uniforme durante todo o ano, lembre-se que este pode não ser o
seu caso, dependendo do setor de atuação).

Exemplo de projeção de faturamento anual (sem expectativa de variação).

Período Faturamento Projetado

Mês 01 R$103.030,00

Mês 02 R$103.030,00

Mês 03 R$103.030,00

Mês 04 R$103.030,00

Mês 05 R$103.030,00

Mês 06 R$103.030,00

Mês 07 R$103.030,00

Mês 08 R$103.030,00

Mês 09 R$103.030,00

61
 EMPREENDEDORISMO

Período Faturamento Projetado

Mês 10 R$103.030,00

Mês 11 R$103.030,00

Mês 12 R$103.030,00

Total Ano 1 R$1.236.360,00

Custos: nesta seção do plano financeiro, serão descritos os custos fixos e variáveis que a empresa terá
na sua operação. O que é custo fixo em um setor de negócios, pode ser custo variável em outro setor. Por
exemplo, energia elétrica pode ser custo fixo para um escritório de advocacia, porém custo variável para uma
indústria (havendo mais produção, gasta-se mais energia na indústria e o custo com energia elétrica vai variar
de acordo com a produção).

Custos fixos: os custos fixos são aqueles que não variam, em função da produção ou venda. São exemplos
de custos fixos aluguel, depreciação de máquinas e equipamentos, etc. Elabore uma tabela com todos os
custos fixos mensais que a empresa terá e, em seguida, faça a projeção anual e mensal destes custos. Abaixo,
segue um exemplo de tabela de custos fixos de um escritório de advocacia.

Veja a seguir, o exemplo de uma tabela de custos fixos de um escritório de advocacia.

Item Valor Mensal

Água R$130,00

Energia Elétrica R$250,00

IPTU R$200,00

Condomínio R$1.200,00

62
 EMPREENDEDORISMO

Item Valor Mensal

Aluguel R$3.000,00

Contador R$1.500,00

Suprimentos para a copa (café, açúcar, etc.) R$200,00

Material de escritório R$400,00

Telefone e internet R$500,00

Salários e encargos R$20.000,00

Depreciação R$2.000,00

Material de limpeza R$250,00

Depreciação (computadores, móveis, etc.) R$ 500,00

Outros R$300,00

Total R$29.930,00

Depreciação: os custos de depreciação decorrem da perda de valor dos bens, em função do uso, desgaste
físico, obsolescência, etc. As máquinas, veículos, móveis, equipamentos, etc. de uma empresa, normalmente,
perdem valor ao longo do tempo e esta perda de valor é o custo da depreciação.

Idealmente, o empreendedor deveria calcular o quanto os bens da empresa perdem de valor a cada ano e,
fazer uma reserva neste valor para que, quando necessário, houvesse recurso para substituição destes bens.

As regras para cálculo dos valores de depreciação, para efeitos contábeis, são definidas pelo Governo
Federal, por meio da Receita Federal. No plano de negócios o empreendedor pode fazer um cálculo de valor

63
 EMPREENDEDORISMO

de depreciação seguindo a seguinte fórmula:

Valor do bem/Tempo de vida útil do bem.

A seguir, apresentamos um exemplo de cálculo de depreciação:

Exemplo de tabela de cálculo de depreciação:

Valor de Aquisição
Bem Vida Útil do Bem Depreciação anual Depreciação Mensal
do Bem

Máquina de
corte laser de R$ 90.000,00 10 anos R$ 9.000,00 R$ 750,00
MDF

Custos com mão de obra: nesta seção do plano financeiro devem ser listados os custos com salários e
encargos (os custos com comissões serão listados no item “custos de comercialização”). Dependendo do setor
de atuação da empresa, e do modelo de gestão adotado, os custos com mão de obra (salários e encargos),
podem ser enquadrados como custos fixos ou custos variáveis, sendo que, pagamento de comissões são
custos variáveis porque incidem sobre as vendas. Elabore uma tabela com uma coluna com as funções ou
cargos, outra coluna com o número de pessoas em cada função ou cargo, em outra coluna escreva os salários
de cada função ou cargo, em outra coluna o percentual referente aos encargos sociais e, em uma última
coluna o valor total.

Custos variáveis: os custos variáveis, são aqueles que sofrem variação de acordo com a produção ou venda.
Matéria prima, insumos, impostos e comissões são exemplos de custos variáveis. Os custos variáveis de uma
empresa, são compostos por:

• Custos de materiais diretos (CMD) ou custos de mercadoria vendida (CMV).

• Custos de comercialização.

Os custos de materiais diretos referem-se as matérias primas e ou insumos necessários para produzir
um produto ou prestar um serviço. Para serem apurados, é necessário que, para cada produto ou serviço,
sejam listados todos os materiais e ou insumos utilizados (inclusive embalagem) para a sua produção, com

64
 EMPREENDEDORISMO

a respectiva quantidade e custo, para que sejam identificados os custos unitários por produto ou serviço.
Custo de mercadoria vendida é o custo de aquisição de cada unidade do produto (quanto a empresa paga
por cada unidade para o seu fornecedor). Vale lembrar que, dependendo do setor de negócios e do modelo
de gestão adotado na empresa, mão de obra pode ser considerado custo variável (por exemplo: quando há
a contratação de mão de obra por empreitada).

Os custos de comercialização, são compostos por impostos, comissões pagas a vendedores e taxas de cartões
(há empresas que calculam um percentual sobre o valor das vendas, para investimento em propaganda,
neste caso este percentual também conta como custo variável). O cálculo dos custos de comercialização, para
o plano de negócios, será feito com base na projeção de vendas.

Identificados o custo de materiais diretos (CMD) ou o custo de mercadorias vendidas (CMV), é possível
fazer a projeção de custos mensais com aquisição de matérias primas e ou produtos, baseado na projeção de
vendas. Abaixo um exemplo de apuração de custo de mercadorias vendidas (CMV) de um comércio:

Exemplo de tabela (mensal) de custo de mercadorias vendidas (CMV) de um comércio.

Vendas Mensais Estimadas Custo Unitário de

Produto Valor Total (CMV)
(unidades) Aquisição

Produto A 80 R$120,00 R$9.600,00

Produto B 160 R$45,00 R$7.200,00

Produto C 250 R$65,00 R$16.250,00

Produto D 30 R$180,00 R$5.400,00

Produto E 45 R$150,00 R$6.750,00

Total R$45.200,00

65
 EMPREENDEDORISMO

Demonstrativo de Resultados: com a análise dos dados da projeção de faturamento e custos totais
da empresa, é possível verificar se a empresa irá operar com lucro ou prejuízo, o que é apresentado no
demonstrativo de resultados. ROSA (2013) oferece um exemplo de demonstrativo de resultados:

Exemplo de demonstrativo de resultados.

Descrição Valor mensal Valor anual (%)

1. Receita Total com

R$63.325,00 R$759.900,00 100,00%
Vendas

2. Custos Variáveis
R$30.987,49 R$371.849,85 48,93%
Totais

2.1 (-) Custos com

materiais diretos e/ou R$12.021,65 R$144.259,80 18,98%
CMV

2.2 (-) Impostos sobre

R$7.162,06 R$85.944,69 11,31%
vendas

2.3 (-) Gastos com

vendas (comissões, R$11.803,78 R$141.645,36 18,64%
etc)

3. Margem de Con-
R$32.337,51 R$388.050,15 51,07%
tribuição (1-2)

4. (-) Custos Fixos

R$24.074,98 R$288.899,76 38,02%
Totais

5. Resultado Opera-
R$8.262,53 R$99.150,39 13,05%
cional: LUCRO

Adaptado de ROSA (2013).

66
 EMPREENDEDORISMO

Margem de contribuição é o valor em dinheiro que sobra da receita obtida com as vendas, após o pagamento de
todos os custos variáveis (CMV/CMD + custos de comercialização). A fórmula para calcular o valor em dinheiro da
margem de contribuição é:

Margem de contribuição = Receita total – Custos variáveis totais

Com as informações do plano financeiro é possível avaliar os indicadores de viabilidade da empresa, o que
é essencial para a tomada de decisão do empreendedor e de eventuais investidores no negócio.

Indicadores de viabilidade: um dos pontos críticos do plano de negócios é a avaliação dos indicadores de
viabilidade. Estes indicadores orientarão a tomada de decisão do empreendedor e de eventuais sócios e ou
investidores. Alguns indicadores de viabilidade essenciais são:
• Lucratividade.

• Rentabilidade.

• Ponto de equilíbrio.

• Prazo de retorno do investimento.

Lucratividade: a lucratividade é um indicador que mostra a eficiência operacional da empresa, representado

por um valor percentual. Este indicador informa o ganho que a empresa gera sobre as suas operações. A
fórmula de cálculo para a lucratividade é:
Lucratividade = Lucro líquido/Receita total X 100

67
 EMPREENDEDORISMO

Rentabilidade: a rentabilidade é um indicador que revela, em valor percentual, se a empresa é um bom

negócio, se abrir esta empresa é um bom investimento. Este indicador mede o potencial que a empresa tem
de se pagar (pagar o investimento realizado para sua implantação). A fórmula de cálculo para a rentabilidade
é:
Rentabilidade = Lucro líquido/Investimento total X 100

Ponto de equilíbrio: o ponto de equilíbrio é um indicador que mostra o quanto a empresa precisa faturar
para pagar todos os seus custos (fixos e variáveis). Se a empresa tem, em um dado período, faturamento
inferior ao ponto de equilíbrio, isso significa que ela está operando com prejuízo, os seja, ao final daquele
período a receita não será suficiente para pagar os custos. A fórmula de cálculo para o ponto de equilíbrio é:
Ponto de equilíbrio = Custo fixo total/Índice de margem de contribuição

Para calcular o índice de margem de contribuição, utiliza-se a seguinte fórmula:

Índice de margem de contribuição = Margem de contribuição/Receita total

Prazo de retorno do investimento: o prazo de retorno do investimento é um indicador que revela quanto
tempo será necessário para que o empreendedor recupere o valor investido na empresa. A fórmula para o
cálculo do prazo de retorno do investimento é:
Prazo de retorno do investimento = Investimento total/Lucro líquido

3.5.3.6 Construção de cenários

Construir cenários, é antecipar o que pode ocorrer após a abertura da empresa, especialmente variações
no faturamento (e as respectivas consequências) em relação ao que foi projetado. Quando construímos
cenários no plano de negócios, simulamos o que aconteceria, por exemplo, se o faturamento real fosse
menor (ou maior) do que o que foi projetado no plano de negócios.

Uma forma simplificada de construir cenários é simular um percentual a mais e a menos sobre o faturamento
projetado no demonstrativo de resultados. Assim, teríamos um cenário realista (o faturamento projetado no
plano de negócios originalmente), um cenário pessimista (por exemplo, 30% a menos de faturamento) e um
cenário otimista (por exemplo, 30% a mais de faturamento). Com estes três cenários construídos, deve-se
responder, para cada cenário, perguntas como: quais seriam as consequências? Qual seria, nesta situação, a
lucratividade? Como ficariam os indicadores de viabilidade?

Este é um exercício importante para que o empreendedor prepare planos de ação para lidar com as
consequências de cada cenário (pessimista ou otimista). Quando a empresa entrar em operação, caso um

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 EMPREENDEDORISMO

dos cenários (pessimista ou otimista) se concretize, o empreendedor já terá se preparado, e colocará em

execução as ações planejadas. Por exemplo, para o cenário pessimista, o empreendedor pode ter pensado
antecipadamente quais custos poderiam ser cortados (demissão de funcionários, renegociação com
fornecedores, etc.).

3.5.3.7 Avaliação do plano de negócios

Nesta seção do Plano de Negócios, avalie todas as informações (sintetize os principais pontos das demais
seções) e apresente uma conclusão, baseada nas informações das outras seções, respondendo as seguintes
perguntas: por que este negócio é viável? Por que vale a pena investir neste negócio?

Esta seção, embora tenha informações semelhantes às do sumário executivo, deve ser mais completa, com
mais informações, sem a necessidade de ser tão resumida como o sumário executivo.

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 EMPREENDEDORISMO

Unidade 04: Tomada de decisão, implantação e gestão de um negócio

Objetivo de aprendizagem:
• Conhecer os passos fundamentais que orientam os processos que vão da tomada de decisão até a imple-
mentação e gestão de um negócio.

4. Tomada de decisão
Após todas estas etapas (identificação da oportunidade, avaliação pessoal, análise de viabilidade),
é o momento da tomada de decisão do empreendedor. Pode ser que, depois de todas estas análises, o
empreendedor chegue à conclusão de que não irá seguir adiante com o negócio, não irá abrir a empresa.

Talvez porque os lucros não são aquilo que se esperava antes de fazer o Plano de Negócios, talvez porque
o investimento inicial ficou acima do que o empreendedor está disposto a colocar em risco (todo negócio
implica em algum grau de risco), etc. Neste caso, mesmo que a decisão final seja de não abrir o negócio, terá
valido a pena fazer esta sequência de análises. Sem estas avaliações, talvez o empreendedor tivesse iniciado
o negócio, investido recursos próprios e ou de terceiros e no final, constatado que não era um bom negócio.

4.1 Estratégia competitiva

O foco da estratégia competitiva deve ser sempre direcionado para o público-alvo escolhido, levando-se
em consideração elementos como: a análise dos concorrentes, a conjuntura econômica no período da entrada
no mercado. Porter (2011) apresenta duas possíveis estratégias genéricas para a competição no mercado:
• Vantagem no custo.

• Vantagem por diferenciação.

A vantagem no custo ocorre quando uma empresa oferece produtos ou serviços iguais ou parecidos com
os dos concorrentes, porém com um preço menor. A base para a vantagem no custo está relacionada a
elementos como: economia de escala, curva de aprendizagem, controle rigoroso de custos, etc.

A vantagem por diferenciação acontece quando uma empresa convence o seu público-alvo, de que seu
produto é tão melhor que o do concorrente, que vale a pena pagar mais por ele.

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 EMPREENDEDORISMO

Essencialmente, a vantagem por diferenciação diz respeito a empresa entregar mais valor para o cliente
(qualidade, marca, imagem, status, etc.) de forma que ele esteja disposto a pagar mais pelos seus produtos
ou serviços.

De forma bastante simplificada, nesta fase, o empreendedor pode, avaliando o modelo de negócio
(business model canvas) e plano de negócios, responder as seguintes perguntas:

• A sua marca é conhecida no mercado?

• Como é a qualidade dos seus produtos ou serviços, comparada com a dos seus
concorrentes?

• O seu preço é maior ou menor que o preço dos seus concorrentes?

• A sua empresa tem uma projeção de vendas que possibilitará economia de escala
em relação aos seus concorrentes?

• O seu público-alvo valoriza mais marca e status ou preço e economia?

• Os seus processos produtivos são protegidos (patente registrada, conhecimento

restrito, etc.)?

Com base nas respostas destas perguntas, uma avaliação detalhada do plano de marketing e do plano de
negócios, o empreendedor deverá decidir quais vantagens competitivas poderá apresentar para diferenciar-
se dos concorrentes e se preparar para utilizar as suas estratégias de marketing para apresentar sua proposta
de valor .

Ao final desta análise o empreendedor deverá elaborar um plano de ação para implementação de sua
estratégia competitiva. O primeiro passo é listar as ações necessárias, por exemplo:

Ações da estratégia competitiva:

• Criar a identidade visual da empresa (logo, cores, etc), O plano de ação pode ser elaborado utilizando-se
uma matriz 5W2H (exemplo abaixo).

• Planejar a campanha de abertura da empresa, incluindo:

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 EMPREENDEDORISMO

»» Anúncios que serão realizados.

»» Meios de comunicação que serão utilizados (tv, rádio, outdoor, cartazes, etc.).

»» Retenção/fidelização de clientes.

»» Resultados que devem ser alcançados com a campanha (vendas, divulgação da imagem, etc.)

»» Monitoramento (como será feito o monitoramento da campanha).

»» Marketing digital (anúncios patrocinados, SEO, marketing de conteúdo, etc.).

Cada ação destas deverá ser colocada em uma matriz 5W2H (exemplo abaixo), definindo qual é a ação
(o quê), quem será o responsável (quem), quando será realizada a ação (quando), onde será feito (onde),
como será realizada a ação (como) e quanto custará realizar a ação (quanto). Abaixo segue um modelo de
matriz 5W2H:

5W 2H
O quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto?

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 EMPREENDEDORISMO

Com a estratégia competitiva planejada, serão dados os passos necessários para a implementação do
negócio e, consequentemente, execução e monitoramento da estratégia competitiva.

4.2 Implementação do negócio

Nesta fase, novamente, utiliza-se o conteúdo do Plano de Negócios para orientar as ações. Elabore um
plano de ação que contemple a realização, dentre outras, as seguintes atividades:

1. Consultar um contador, para se orientar sobre os procedimentos legais de criação da empresa e dos regis-
tros e procedimentos que serão necessários para a sua operação (emissão de notas fiscais, registros de despesas,
licenças e alvarás, contratação de funcionários, etc.).

2. Definir a localização do negócio (de acordo com o especificado no plano de negócios) e inicie as nego-
ciações e o planejamento para aluguel (se for o caso), reforma, ampliação adequações, etc.

3. Iniciar o processo de recrutamento, seleção e treinamento de pessoal (incluindo aqui os treinamentos que
o próprio empreendedor fará, para se capacitar e desenvolver a gestão, planejamento financeiro, vendas, gestão
de equipes, etc.).

4. Iniciar contatos com os fornecedores, para estabelecer negociações (prazos de pagamento, prazos de
entrega, preços, etc.) para as primeiras aquisições da empresa.

5. Realizar contatos com os potenciais parceiros (descritos no modelo de negócio – business model canvas).

6. Definir data de abertura e início da execução da campanha de abertura da empresa.

7. Definir como serão feitos os registros e monitoramento das operações da empresa (softwares de gestão,
planilhas de Excel, etc.)

Estas são apenas algumas das ações necessárias para a implementação do negócio, dependendo do setor
de atuação e do porte da empresa, podem ser necessárias outras ações, faça um estudo antecipado de tudo
que é necessário para iniciar as operações no seu ramo de atividade.

Cada uma destas ações também deve gerar uma matriz 5W2H. Todo o plano de ação deve ser escrito e
impresso. Você pode também utilizar aplicativos de planejamento e planos de ação que existem no mercado,
eles ajudarão a organizar o seu planejamento.

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EMPREENDEDORISMO

COMO ABRIR UMA EMPRESA

Consultor jurídico do Sebrae explica o que é preciso na hora de abrir uma empresa
20.02.2016|Por por Valdir Ribeiro Jr
Depois de escolher um produto e estruturar um modelo de negócio, o empreendedor que quer abrir sua
empresa precisa passar por uma série de etapas burocráticas até poder trabalhar legalmente. É preciso
definir qual será o porte da empresa, onde ela estará localizada e o regime tributário.
Confira abaixo o passo a passo necessário para abrir uma empresa:

Qual tipo de empresa devo abrir?

Em primeiro lugar, é preciso definir qual será o tipo societário da empresa – o que significa, basicamente,
pensar em quantas pessoas estarão envolvidas no negócio. Existem três opções para o empreendedor
escolher: Empresário Individual, Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (Eireli) ou Sociedade
Limitada.

Empresário Individual e Eireli são modalidades em que o empreendedor pode abrir uma empresa sozinho,
enquanto a Sociedade Limitada exige ao menos um sócio. A diferença entre os dois primeiros é que no
Eireli há separação jurídica entre os bens pessoais e os negócios do empreendedor.

Em caso de problemas, o empreendedor que optou pela Eireli responde na Justiça primeiramente como
empresa, e não como pessoa física. A Sociedade Limitada também possui a separação jurídica dos bens.

O único requisito exigido para o empreendedor que quer optar pela Eireli é ter um capital social no valor
de cem vezes o salário mínimo atual. O capital pode ser calculado somando todos os ativos disponíveis no
negócio, como computadores, carros e imóveis. Não há exigência de recursos mínimos para Sociedade
Limitada e Empresário Individual.

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EMPREENDEDORISMO

Qual o porte da minha empresa?

Depois que o empreendedor definiu como será composto seu negócio, ele precisa pensar no porte que sua
empresa terá no começo. Nessa etapa, também existem apenas três opções disponíveis, que são escolhidas
de acordo com o faturamento anual da empresa. São elas: Microempresário Individual (MEI), Microempresa
(ME), e Empresa de Pequeno Porte (EPP).

O MEI pode ser escolhido apenas por Empresários Individuais, e nele é permitido um faturamento anual de
até R$ 60 mil. A ME e a EPP podem ser feitas com todos os tipos societários descritos acima. Para a ME se
enquadram as empresas com faturamento anual de até R$ 360 mil, já na EPP a faixa de faturamento começa
nos R$ 360 mil e vai até R$ 3,6 milhões.

A variação no porte da empresa diz respeito à quantidade de impostos que serão pagos. Quanto à formali-
zação, o Empresário Individual que optar pelo MEI pode fazer seu cadastro no Portal do Empreendedor.
Nesse caso, o cadastro do MEI no portal já fornece um CNPJ ao empreendedor, o que permite o início da
atividade comercial. Já aqueles que escolheram Sociedade Limitada ou Eireli e forem abrir uma ME ou EP
são obrigados a contratar um contador, que ficará encarregado da burocracia.

Para encontrar um contador, recomenda-se que o empreendedor busque um órgão de classe, como uma
associação de contabilistas da região em que mora, ou um sindicato.

Confira tudo com a prefeitura

A próxima etapa é conferir se a atividade comercial que será exercida pode ser praticada no endereço dese-
jado. Para isso, é preciso entrar em contato com a prefeitura, que irá conferir as limitações do zoneamento
do município e emitir uma certidão para uso do solo – nessa etapa, é importante estar com o IPTU do imóvel
em mãos.

Em algumas cidades, o empreendedor pode conferir o zoneamento e conseguir a certidão de uso do solo
pela internet, mas em outras é preciso ir pessoalmente ao prédio da prefeitura. O consultor recomenda
sempre conseguir a certidão de uso do solo antes de contratar um aluguel, pois “dependendo do local e do
tamanho da empresa, pode ser que a prefeitura permita um MEI, mas não uma ME. Uma empresa que vá
exigir circulação de caminhões ou que precise de estoque, por exemplo, não será liberada em uma zona
residencial”.

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EMPREENDEDORISMO

Ao mesmo tempo em que for conferir com a prefeitura o zoneamento, o empreendedor também deve
verificar as autorizações extras que irá precisar para abrir seu negócio. “Se eu for abrir uma lanchonete,
por exemplo, irei utilizar botijão de gás, então precisarei da autorização do corpo de bombeiros”. O
consultor também cita como exemplos as certidões da vigilância sanitária e da Secretária Estadual do Meio
Ambiente, que vistoria a poluição e o barulho produzidos por pequenas indústrias.

As MEs e as EPPs podem solicitar ao contador para cuidar dessa parte burocrática, mas o serviço é cob-
rado por cada etapa, e o preço varia de acordo com a cidade da empresa.

Abra a empresa e defina o regime tributário

Depois de conferir tudo com a prefeitura, o empreendedor já poderá abrir sua empresa. Como já dito,
o MEI é aberto pelo próprio empreendedor na internet. Enquanto as MEs e as EPPs são abertas na Junta
Comercial pelo contador.

O regime tributário do MEI é composto por um imposto mensal fixo de 5% do salário mínimo, mais R$ 5
se o empreendedor for prestar serviços e R$ 1 se ele for contribuinte do ICMS. O ICMS será pago apenas
por aqueles que forem trabalhar no comércio ou na indústria.

As MEs e as EPPs contam com três opções de tributação: o Simples nacional, o Lucro Presumido e o Lucro
Real. No Simples Nacional, todos os impostos são agrupados em uma única guia de pagamento. A trib-
utação, portanto, é feita de uma vez, e a porcentagem dos impostos é fixa, com base no faturamento do
negócio. Empresas com até R$280 mil de faturamento pagam uma alíquota de 4%, enquanto outras com
faturamento entre R$ 180 mil e R$ 360 mil pagam uma taxa de 5,7%.

“No Lucro Presumido, é como se o governo estivesse prevendo o quanto a empresa terá de lucro”. Assim,
ao contrário do Simples Nacional, os impostos no Lucro Presumido são calculados e pagos separada-
mente, e o governo estipula uma porcentagem fixa para cada um deles. Se a empresa estiver com um
lucro acima do presumido pelo governo, essa é a melhor opção.

Por último, o Lucro Real é aquele em que a empresa precisa comprovar seus gastos e rendimentos todo
mês. Essa modalidade pode ser mais vantajosa para as empresas que estiverem com porcentagem de
lucro menor que as presumidas pelo governo, pois as taxas cobradas variam com o lucro obtido.

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 EMPREENDEDORISMO

O planejamento tributário é sempre feito por um advogado tributarista ou um analista fiscal que podem
ser contratados por recomendação do contador. Como esses profissionais cobram pela atividade exercida,
Ulliana alerta que o Simples Nacional acaba sendo muito mais barato, pois exige menos cálculos.

Para o início, recomenda-se seguir com o Simples Nacional. Quando a empresa crescer, expandir para
novos estados e contratar funcionários, será bom rever os planos e considerar uma tributação mais compl-
exa.

Nota fiscal

Para que o empreendedor possa emitir nota fiscal, ele precisa pedir autorização para a prefeitura ou para
a receita estadual, dependendo do seu negócio.

Prestadores de serviços pagam impostos para o município quando emitem nota e, portanto, devem entrar
em contato com a prefeitura. Algumas cidades contam com serviços online que facilitam esse processo,
mas outras exigem que o empreendedor vá até o prédio da prefeitura.

Por outro lado, as empresas que forem trabalhar com comércio ou indústria pagam impostos para a Sec-
retaria da Fazenda do estado em que estiverem e podem solicitar a permissão nos respectivos sites.

Fonte: http://revistapegn.globo.com/Como-comecar/noticia/2016/02/como-abrir-uma-empresa-1.html

4.3 Gerenciamento
Iniciadas as operações da empresa, o empreendedor deve manter os registros de todas as movimentações
(compras, vendas, pagamentos de fornecedores, pagamento de funcionários, clientes atendidos, emissões
de notas fiscais, produção, serviços prestados, etc.) de forma estruturada e técnica.

Para isto, se possível, deve-se utilizar um software de gestão. Há várias opções no mercado que vão
desde softwares gratuitos até sistemas pagos de todos os portes e complexidades. No mínimo, prepare um
conjunto de planilhas Excel para todos os registros e monitoramento (lembre-se de capacitar-se na operação
do software escolhido e no uso correto do Excel).

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 EMPREENDEDORISMO

4.3.1 Monitoramento
O plano de negócios, bem como os planos de ação elaborados para a implementação do negócio, são
conjuntos de hipóteses de causa e efeito ou seja, ao planejar, você cria hipóteses (baseadas em análise de
informações e raciocínio lógico) que se executar determinadas ações, acontecerão determinados resultados.

Por exemplo, você planejou uma campanha de lançamento da empresa e, como resultado, espera um
determinado faturamento para o período. Na medida em que se inicia a execução do planejamento, é
necessário verificar periodicamente (até diariamente), se as ações estão trazendo os resultados esperados,
se as vendas realizadas estão coincidindo com as vendas planejadas para o período, se o mesmo está
acontecendo com os custos, etc.

4.3.2 Gestão
A partir deste monitoramento, o planejamento e execução de novas ações pode ser necessário, e decisões
de gestão deverão ser tomadas (renegociações, novos investimentos, contratação de mais pessoal, contratação
de consultorias, etc.).

4.4 Continuidade do negócio

O fato de que o negócio iniciou suas operações e está, no momento, dando certo, não é garantia de que
a empresa será sempre um sucesso. Caso o empreendedor acomode-se, rapidamente podem começar a
surgir problemas. Algumas atividades agora passarão a ser parte do dia a dia da gestão do negócio, como por
exemplo:
• Acompanhar o nível de satisfação e fidelização dos clientes (faça pesquisas de satisfação, mantenha registros
para verificar se está conseguindo fidelizar seus clientes e, constantemente, execute ações de fidelização).

• Monitorar o mercado – estão surgindo novidades no seu setor de atuação? Pesquise periódicos, sites, visite
feiras e exposições, etc.

• Monitorar os concorrentes – estão surgindo novos concorrentes? Os concorrentes estão mudando suas es-
tratégias? O que os concorrentes estão trazendo de novidade? Que erros estão cometendo (para que você não
cometa os mesmos erros)?

• Planejar o crescimento da empresa – ao longo do tempo o negócio deve progredir, planeje, por exemplo:

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 EMPREENDEDORISMO

»» Aumento de vendas.

»» Ampliação do mix de produtos/serviços.

»» Possibilidade de abertura de filiais.

• Continue a sua capacitação – o empreendedor deve buscar sempre continuar aprendendo. Faça cursos,
graduações ou pós graduações, leia livros relacionados a gestão, marketing, finanças, liderança, etc.

4.5 Equilíbrio
Empreender é uma aventura, uma busca por realização, por independência, por superar desafios e
por crescimento financeiro. Ao dar início à esta jornada, lembre-se que existem também outros elementos
essenciais na vida humana como, família, amigos, diversão, propósito, valores, etc. Pode ser que no início
das operações do negócio, seja necessário um esforço maior e uma dedicação de tempo e energia muito
grandes. Por isso, converse antes com a família e amigos sobre este tempo de dedicação ao empreendimento
e se prepare para lidar com isto.

Ao longo do tempo, é necessário que o empreendedor busque o equilíbrio, planejando seu tempo com
espaço para o monitoramento e gestão da empresa e para as outras dimensões da sua vida, para que seu
desenvolvimento seja integral como ser humano.

Fazer tudo isto não é fácil, entretanto a vida é feita de desafios, e para cada desafio superado, há
aprendizados, crescimento e, sobretudo, evolução.

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 EMPREENDEDORISMO

Para finalizar
Após ter aprendido os conceitos e passos essenciais do empreendedorismo, vale sempre a reflexão da
importância do comportamento empreendedor para qualquer profissional.

Independentemente de você optar, em algum momento da sua vida, por abrir um negócio próprio, a
prática de comportamentos empreendedores como identificação de oportunidades, planejamento, avaliação
de riscos, inovação, etc, contribuirão para que você tenha melhores resultados em qualquer área de atuação.

Este módulo foi um primeiro passo. Continue aprendendo sempre! Faça outros cursos sobre
empreendedorismo, planejamento, marketing, finanças, identificação de oportunidades, modelos de
negócios, etc. Leia livros (não apenas pequenos artigos na internet). Converse com empreendedores e
participe de eventos relacionados ao tema.

Lembre-se também que o conhecimento só traz resultados se colocado em prática. Desafie-se, participe de
entidades ligadas ao empreendedorismo, faça trabalhos voluntários ligados ao tema, leve para a sua prática
diária o que está aprendendo e os resultados aparecerão.

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 EMPREENDEDORISMO

Referências Bibliográficas
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BRUNI, A.; FAMÁ, R. Gestão de Custos e Formação de Preços. São Paulo: Editor Atlas, 2004.

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DRUCKER, Peter, F. The Theory of the Business. Brighton: September–October 1994 Issue. Harvard Business
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HINGSTON, Peter. Como Utilizar o Marketing no seu Próprio Negócio. São Paulo: Publifolha, 2001.

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 EMPREENDEDORISMO

Currículo do Professor Conteudista

Joe Weider da Silva

Diretor de Operações (Chief Operation Officer
– COO) da Brainstorming Consultoria. Master in
Science in Business Administration - MSc pela
Beulah Heights University (Atlanta - USA). MBA
Executivo em Gestão Empresarial. Coordenador do
MBA em Empreendedorismo e Inovação no IPOG.
Professor de Planejamento Estratégico e Cenários
Prospectivos na Pós Graduação em Gestão da
Tecnologia da Informação, da Universidade Federal
de Goiás. Professor no curso de Pós Graduação
em Inteligência, da Escola Superior do Ministério
Público de Minas Gerais. Professor em cursos de
MBA nas áreas de Estratégia, Cenários Prospectivos,
Inteligência Competitiva e Consultoria Organizacional. Practitioner em Programação Neurolinguística – PNL.
Coach com certificação internacional pela International Association of Coaching Institutes – ICI. Atuou como
instrutor do Programa Empretec (ONU) no período de 2003 à 2006.

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