Logistic A

Parceiros para Excelência - PAEX
LOGÍSTICA, LOGÍSTICA INTEGRADA E GESTÃO

DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
(Supply Chain Management)
Prof. Newton Garzon Moreira Cesar
Material preparado e de responsabilidade do professor Newton Garzon
FUNDAÇÃO DOM CABRAL PAEX
Prof. Newton Garzon Moreira Cesar

2010
Referências
• BOWERSOX, Donald J. et al. Logística Empresarial: o processo de
integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas,
2001.(Logística Integrada)
• BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:
Planejamento, Organização e Logística Empresarial. 4.ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001. (Logística „Pura‟)
• CRISTOPHER, Martin. A Logística do Marketing. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
• CRISTOPHER, Martin. Gestão da Cadeia de Suprimentos. Rio de
Janeiro: Campus, 1996.
• SIMCHI, Levi. Projetando e Gerenciando a Cadeia de Suprimentos.
A. OBJETIVOS DA DISCIPLINA:
• Conceituar Logística, Logística

Integrada, Cadeia de
Suprimentos:
 sua interação com as demais
funções e áreas da empresa;
 ferramentas de Gestão da
Cadeia de Suprimentos;
(Suprimentos, Estoques,
Armazenagem, Transportes e
Distribuição Física)
 as tendências na atual
realidade dos negócios;
 com vários cases.

A. OBJETIVOS DA DISCIPLINA:
... Em que as trocas de

conhecimentos
e o link entre a prática e o

acadêmico
serão nossos parceiros
durante toda a disciplina.

B. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
• Evolução de Logística à GCS

(Mundo e Brasil)
• GCS: conceitos e a definição de
gerenciamento
• Supply Chain Management:
 um modelo de gestão
 suas interfaces organizacionais
 níveis de serviços aos clientes
• Terceirização – Provedor Logístico
• Tendências e Perspectivas
• Trabalhos em grupo

OBJETIVOS DO MÓDULO
PRINCIPAIS OBJETIVOS:
• Sensibilizar os participantes para a
importância da Integração dos
Processos Logísticos aplicados à
condução dos negócios.
• Estimular a ação sistêmica para
impacto na geração de valor para o
negócio.
• Explorar, numa perspectiva de
aplicação, a adaptabilidade dos
modelos de processos na Gestão
das Cadeias de Suprimentos.
• Promover troca de experiências e
integração dos profissionais de
serviços e operações.

METODOLOGIA A SER DESENVOLVIDA
• Alinhamento conceitual
• Emprego dos conceitos aplicados a realidade dos

negócios*
• Utilização de modelo de processos para reflexão

estratégica
• Sincronismo e integração de Estratégia e Logística
* Negócios = Clientes + Produtos/ Serviços

ALGUNS CUIDADOS (ATENÇÃO!)
• É algo relativamente novo no mundo, principalmente

no Brasil (na abordagem!).
• Com alguns modismos.
• Pouca literatura com cases da nossa realidade.
• Não mais que 20/30 anos de estudos acadêmicos.

NESTES PRÓXIMOS DOIS DIAS NÓS VAMOS...
PENSAR! ADMINISTRAÇÃO COMPARTILHADA

DOS PROCESSOS -CHAVE
SCM
TRABALHAR EM CONCEITOS E METODOLOGIA

GRUPO!

FUTURO
PRESENTE Otimista
PASSADO
Extrapolação
HOJE
Pessimista
Fonte Rosileia Milagres

Futuro
Desejado
Presente
Passado
HOJE

PARA QUE SERVE A SCM
DESAFIOS ATUAIS:
• Como agregar mais valor?
• Como reduzir os custos?
• Como garantir o aumento da lucratividade?
REALIDADE EMPRESARIAL ATUAL:

• Aumenta a complexidade operacional
• Exigência de maiores níveis de serviço pelos clientes
CAPACIDADE DE EVOLUIR
PARA RESPONDER ÀS
MUDANÇAS

EVOLUÇÃO CONCEITUAL E METODOLÓGICA
NO MEIO EMPRESARIAL E ACADÊMICO A SUPPLY

CHAIN VEM SENDO APLICADA E DESENVOLVIDA:
• na evolução do seu conceito
• na ampliação das atividades dos

processos
• na sua importância estratégica

QUAL A UTILIDADE DA SCM
• Planejamento dos processos de

negócios
• Integração das áreas funcionais
internas
• Coordenação e alinhamento de
organizações extendidas (cadeias ou
redes)
• Agregar máximo valor ao cliente final

EMPRESA EXTENDIDA - CONCEITO
• A construção de uma empresa extendida se configura sobres dois

paradigmas básicos:
 Compartilhamento de informações
 Especialização de processos (engenharia de processos;
custeio baseado nas atividades – ABC (activity-based costing)
• Objetivo:
 gestão integrada para atingir o “mais baixo custo de todo o
processo” e não a obtenção do “mais baixo custo para cada
função” (ou empresa) inclusa no processo.
• Desafio:
 redirecionar a ênfase tradicional da funcionalidade para
focar na realização do processo total.

NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA CS DEVEMOS
CONSIDERAR OS AMBIENTES DE OPERAÇÃO:
• Ambiente global:
 Diferenças substanciais de salários
(China, Índia, Leste Europeu)
 Mercados geográficos em expansão
 Conexões de informações de alta
velocidade
 Melhoria nos transportes
 Operadores logísticos internacionais
 Estratégia competitiva:
 Desenvolvimento (USA);manufatura
(China);venda (Europa)
 Operações em dimensão global
(tempo e espaço entre países)

NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA CS DEVEMOS CONSIDERAR
OS AMBIENTES DE OPERAÇÃO:
• AMBIENTE BRASIL
Fatores-chaves:
 Produtividade do trabalhador
x salários
 Adaptabilidade dos
processos logísticos
 Regulamentações
governamentais
 Tecnologia da Informação
 Modais de transporte
 (aéreo,ferroviário,rodoviário,
hidroviário,dutos)
Distâncias envolvidas
Canais de Distribuição
Custos logísticos
OBJETIVOS DE UM PLANEJAMENTO
DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS
• Competitividade em inovação de
produtos
• Tempo de Resposta veloz
• Excelência no Serviço aos Clientes
• Liderança em custos na rede
logística
• “Procurement” / Compras
• Velocidade e controle canais de
distribuição
• Suprimentos internacionais
• Terceirização
• Gerenciamento dos operadores
logísticos
O CONTEXTO INTERNO (MICRO)
Pressões competitivas...
• As cadeias de suprimentos têm estado sujeitas a um

conjunto de pressões competitivas sem paralelo na
história:
 pressão para reduzir custos e simultâneo aumento
de qualidade no serviço
 competição global agressiva
 ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos
 consolidação da indústria (fusões, aquisições,
alianças)
 clientes e consumidores mais bem informados e
mais exigentes
Pressões competitivas...
 alteração de fronteiras geográficas dos mercados

(desfronteirização)
 novos canais de negócios / distribuição
 exigências de rastreabilidade e retorno (Logística
Reversa)
 aumento de transparência na informação e
diminuição dos custos de transferência
 conformidade com regulamentação ambiental

Integração interna das atividades logísticas
Estratégia Logística
Planejamento Integrado
Armazenar/
Suprir Produzir
Distribuir
Fluxo de produtos
Fluxo de informações
Infraestrutura
Organização/Pessoas
Processos do negócio
Sistema de informações
O CONTEXTO EXTERNO (MACRO)
Quanto maior a pressão para:
• melhorar os níveis de serviço em termos de: prazo, qualidade,

informação;
• reduzir custos;
• reduzir incertezas e capital circulante;
• reduzir o tempo do ciclo da cadeia logística;
Resulta em:
• ultrapassar o nível de integração interna

(função logística) e continuar a busca de
vantagens competitivas;
• implantar e gerir a cadeia de suprimentos
como um único sistema, buscando ganhos
na integração externa.
O CONTEXTO EXTERNO (MACRO)
Integração externa + colaboração = SCM
• obter redução significativa de:

• prazos de atendimento de pedidos, entregas, custos e estoques na
integração das várias organizações envolvidas na cadeia de suprimentos
• ganhar visibilidade sobre a demanda real ao longo de toda a cadeia
logística (eliminação do efeito chicote de amplificação da variação da
demanda)
• reduzir o tempo do ciclo da cadeia
• fazer um planejamento colaborativo das várias organizações da cadeia
• sincronizar a cadeia de suprimentos
• alinhar a oferta à demanda
• focar na satisfação dos clientes finais
Integração externa + Colaboração

PARTICIPAÇÃO DOS CUSTOS LOGÍSTICOS NOS PIBs
DE ALGUNS PAÍSES: (CUSTOS DE SCM)
PIB Participação PIB Participação

(US$ bilhões) da Logística (US$ bilhões) da Logística
8.848 *10 % 1.451 *11%

(a)
3.191 *12% 1.294 *11%

(a)
2.431 *11% 672,6 **16%
1.622 *12% 622,2 *11%
Fonte: * Adaptado de Bowersox et al. Logística Empresarial. Dados do FMI,

** Valor estimado. Dados do IBGE
(a) Estudos atuais apontam para 7% do PIB.

LOGÍSTICA INTEGRADA NO BRASIL

INFRAESTRUTURA LOGÍSTICA NO BRASIL
MATRIZ DE TRANSPORTES
Brasil x EUA (TKU)

Brasil* EUA
(%) (%)
Rodoviário 61 26
Ferroviário 20 38
Aquaviário 13 16
Dutoviário 5 20
Aeroviário <1 <1
* Se forem excluídos os produtos primários (minerais e agrícolas ), a
participação do rodoviário sobe para: 92% nas transferências,
89% na distribuição e 84% no suprimento

A EVOLUÇÃO…
… ABERTURA DE
MERCADO
E ESTABILIZAÇÃO MERCADOS GLOBAIS
ECONÔMICA CADEIAS
INTEGRADAS LOGÍSTICA
• Reflexo das mudanças INTEGRADA
mundiais;
• SCM em média de 16% (?)

do PIB nacional; (20%
citado por NOVAES)
COMPETIDORES MODAIS
• Pode representar de 4% a
30% dos custos de vendas;
• Passa a ser estudada na

realidade do Brasil;
• Vista como agregadora de TECNOLOGIA

MELHORES
serviços; PRÁTICAS
CUSTOS

INFRAESTRUTURA LOGÍSTICA NO BRASIL
REFLEXÕES

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: CONCEITOS
FLUXOS
LOGÍSTICOS
S
D C
U P I O
P R S N
R O T S
I D R U
M U M
I
E Ç I
B
N Ã D
U
T O O
I
O R
Ç
S
Ã
O
FORNECEDOR
CLIENTE
VAREJO

CADEIA DE VALOR SEGUNDO PORTER
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
ATIVIDADES
DE APOIO RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
SUPRIMENTOS
OPERAÇÕES CLIENTES SERVIÇOS

/ /
MANUFATURA PÓS-
ATIVIDADES LOGÍSTICA VAREJO VENDA
LOGÍSTICA
PRIMÁRIAS DE DE
ENTRADA SAÍDA
(inbound) (outbound)
MARGEM
(Valor Adicionado)
Fonte: Michael Porter - 1989

MISSÃO
VISÃO
OBJETIVO
OE OE ESTRATÉGICO
OE OE
FCS FCS FCS
INICIATIVA
IE ESTRATÉGICA IE
KPIs METAS
AÇÃO PROJETO
Melhorar Implementar
algo que algo que
existe não existe
GERAÇÃO DE CADEIA DE VALOR
*CONCEITOS
Manufatura
Logística
Logística Clientes/ Valor
P&D de
Entrada
de Saída Varejo/ percebido
Marketing Serviços
(Logística
Reversa)
Clientes com Clientes com

necessidades necessidades
a satisfazer satisfeitas
GERAÇÃO DE CADEIA DE VALOR
*PROCESSOS
P&D Logística
Logística Varejo/
Marketing de MANUFATURA Clientes
Serviços
Entrada de Saída
NOVOS COLETA CDs GERENCIAMENT GERENCIAM.

PRODUTOS FORNECEDORES ESTOQUE MA O PEDIDOS DEMANDA
SORTIMENTO NAC./INTERNAC. GER. PEDIDOS ROTEIRIZAÇÃO CALL CENTER
CICLOS VIDA ATIV. ALFÂNDEGA DISTRIBUIÇÃO ENTREGAS SAC
CORE
PRODUTO COMPOSIÇÃO DE CROSS DOCK AGENDAMENTO LOG.REVERSA
BUSINESS
LAYOUT LOJA CARGA ROTEIRIZAÇÃO ENTREGAS AGENDAMENTO
EMBALAGENS RECEB.MP/COMP. ENTREGAS CONTROLE
CROSS DOCKING AGENDAMENTO INVENTÁRIO
SUBMONTAGENS
ESTOQUE
ABAST. LINHA DE
PROD.
COMPETIR É PRECISO
• O CONCEITO DE SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT AINDA ESTÁ SENDO
DESENVOLVIDO.
• SUA ADOÇÃO SERÁ FONTE
POTENCIAL DE VANTAGEM
COMPETITIVA.
• NO BRASIL AINDA APLICA-SE
LOGÍSTICA INTEGRADA DE FORMA
EMBRIONÁRIA, FAVORECENDO
CONCORRENTES EXTERNOS.
• MAIS ADIANTADOS SÃO SETOR
AUTOMOBILÍSTICO, SIDERÚRGICO E
SUPERMERCADOS.
• ARENA COMPETITIVA:
POSSIBILIDADES DE CONSUMO x
NOVOS PRODUTOS CICLO DE VIDA
MAIS CURTOS, MUDANÇA DE PERFIL
DOS CLIENTES (+INFORMADOS,
+EXIGENTES)
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Comunicação é Fundamental
Planejamento
Fabricação Entrega Obtenção Beneficiam Entrega Lojas Lojas Lojas
Fornecedor do
Cliente do
Fornecedor Consumidor
Cliente
Fabricação Pedido
Estratégia do fabricante em em Régua do
D-30 D-2 desequilíbrio
Tempo de set up
no
Distância Transporte
Promoção
Lead Time
em
em
Sazonalidade D-15
D
CS SIMPLIFICADA

CADEIA DE SUPRIMENTOS VIA INTERNET

ESTRATÉGIA E A INTERNET
• As empresas não têm escolha se elas querem se

manter competitivas:
 a Internet é uma ferramenta que pode ser usada
como parte de qualquer estratégia e alterará as
estruturas da indústria;
 reduzindo a habilidade das empresas em estabelecer
vantagens operacionais que possam ser sustentadas;
 a Internet está tornando a estratégia mais essencial
do que nunca.
PORTER,Michael
Harvard Business Review – Março de 2001

EXEMPLO DE COMUNICAÇÃO COMO FORMA DE GESTÃO DE
PEDIDOS
EDI SISTEMA DE CONTROLE DE

CLIENTE ENTRADA PROGRAMAÇÃO E ESTOQUE
SISTEMA
COLHE SEMANALMENTE AS INFORMAÇÕES DE DEMANDA DO
ETAPA CLIENTE
1 RESSALTA AS ALTERAÇÕES DE DEMANDA OCORRIDAS
Faz a interface com os sistemas analisando e contabilizando:

ETAPA
.pedidos emitidos em carteira e não programado
2 .pedidos programados e/ou em produção
.pedidos em trânsito ou em estoque
PROGRAMAÇÃO
ESTOQUES
.Calcula necessidades líquidas para o cliente Indica:
.Considera os lotes mínimos de produção .Faltas e excessos nos períodos
.Itens novos
.Itens desativados
Sugere quantidades a serem programadas INDUZ ATITUDE PROATIVA
GERENCIAMENTO DE CS
DIFERENTES ASPECTOS
Quando Pedir – Decisão sobre o Tempo

Nível
de
ressuprimento
Q Distribuição
de uso do
lead time
Ponto de pedido
d1
d2
s
t1 t2 Tempo
O estoque de segurança (S) ajuda a evitar faltas de estoque

quando a demanda e/ou o lead time de pedido são incertos.

A INTEGRAÇÃO E OS DESAFIOS DA DEMANDA
Quantidade
Q = quantidade do pedido
PP= ponto do pedido
TR= tempo de reabastecimento
Nível de estoque máximo
reconstituído T = tempo entre os pedidos
Q
Colocar pedido
PP
Receber pedido
TR TR Tempo
T= T=
Uma Análise Estratégica do Gráfico de Serra ou Serrote

GERENCIAMENTO DE ESTOQUE E COMPARTILHAMENTO DO
RISCO DIFERENTES ASPECTOS
Quanto Pedir – Decisão de Volume de Ressuprimento
Composição dos Custos de Estoque

• Custos de Pedido
1. Custo de colocação do pedido
2. Custo para pequenos pedidos
• Custos de manutenção dos estoques

3. Custo da falta de estoque
4. Custos de capital de giro
5. Custos de armazenagem
6. Custos de obsolescência
7. Custos de ineficiência da produção

SISTEMA ABC
Princípio de Pareto: 80/20
550 100
495 90
% acumulada do custo
440 80
Custo (R$ 1.000,00)
385 Itens Itens Itens 70

330 classe classe classe 60
275 A B C 50
220 40
165 30
110 20
55 10
0 0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% do número total de itens
:(fornecedores/clientes)
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE
Contribuição Rentabilidade da conta cliente

para o lucro
total (%) Demonstração de Resultado do Cliente
125%
Receita
100% • Valor líquido das vendas
Despesas
• Custo das vendas (mix de produto)
• Comissões
• Visitas de vendas
• Tempo de gerenciamento da conta
• Bônus e descontos especiais
Base total de clientes (%))
80% 100% • Custo do processamento de pedidos
• Custo de promoção (visíveis e ocultos)
• Custos de exposição
Matriz de rentabilidade do cliente
CS • Embalagem / unidades fora de padrão
Alto • Custos de manter um estoque dedicado
Pedidos x • Espaço de armazenagem dedicada
Redução
líquidas dos clientes
Demanda • Custos de manuseio de materiais

Valor das vendas
Proteção de
custos • Custos de transporte
• Custos de documentação / comunicações
• Retornos / devoluções
Eliminar
• Crédito comercial (período de pagamento real)
produto Análise Zona de
Crítica perigo
Baixo
Entrega
JIT
Baixo
Alto
Custos dos serviços

Rentabilidade da conta cliente: um modelo básico

Valor bruto
das vendas
Direto
Condições para Indireto
descontos
comerciais Custos relacionados ao cliente (diretos)
Valor líquido • Visitas de vendas;
das vendas • Promoções nas lojas e promoções
cooperadas;
Custos da • Bônus;
produção • Merchadising.
Contribuição da Custos gerais (indiretos)

produção • Gerenciamento da força de vendas;
(Vendas) • Campanha de publicidade nacional.
Custos de
Custos relacionados ao cliente (diretos)
marketing
• Transporte;
Contribuição do • Embalagem;
marketing • Estocagem;
• Armazenagem;
Custos de • Devoluções;
distribuição • Pedidos de reposição.
Rentabilidade Custos ocultos

bruta do cliente • Processamento e acompanhamento do
Outros custos pedido;
• Manutenção de estoques;
relacionados ao • Armazenagem;
Contribuição do cliente • Proteção.
cliente para o
lucro da firma

MATRIZ DE LUCRATIVIDADE POR CLIENTE
Valor Líquido das Vendas por Cliente Evitar a busca de outros • Aumento do tamanho das
Fornecedores aumentando entregas
Nível de serviços • Consolidação
• Redução no custo de
pedidos, etc.
Planeje
Alto
Proteja
o Custo
Baixo
Construa Zona de
Perigo
Baixo Alto
Custo do Serviço
Convencer clientes Tentar melhoria do valor líquido das

a aumentar volume de compras vendas ou redução de custos dos serviços
ou …

O Processamento de Pedidos
O CICLO TOTAL DE PEDIDO = 8 dias
1 1 dia 6 3 dias 5
Colocação do Pedido entregue Pedido
pedido pelo ao cliente expedido
cliente
1 dia 1 dia
2 3 4
1 dia Pedido 1 dia Pedido separado
Pedido recebido processado e embalado

INTERFACE FUNCIONAL INTERFACE MULTIFUNCIONAL
FORNECEDOR EMPRESA FORNECEDOR EMPRESA
Marketing Marketing Marketing Marketing
Logística Logística Logística Logística

Vendas Compras
Produção Produção Produção Produção
Finanças Finanças Vendas Compras
RH RH Finanças Finanças
RH RH

REFLEXÃO
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não

precisa temer o resultado de cem batalhas.
Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada

vitória ganha sofrerá também uma derrota.
Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo,

perderá todas as batalhas...”
Sun Tzu. A Arte da Guerra

COMPONENTES DE GERENCIAMENTO DA CS

UMA CADEIA DE VALOR INTEGRADA
Cadeia Z
Cadeia Y
Fornecedor Empresa Cliente
Cadeia W Cadeia X
RELACIONAMENTOS ENTRE CADEIAS PRODUTIVAS
(SISTEMAS ORGANIZACIONAIS INTERLIGADOS)
Cadeia C
Cadeia A
Exemplo:
Cadeia A
Alumínio
Cadeia B
Automobilística
Cadeia C
Eletro-eletrônica
Cadeia B

SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE (SCOR)
O modelo explicado a seguir é uma síntese de métricas e

recomendações do SCC (Supply Chain Council) para implantar
uma SCM:
• Interação com os clientes desde o pedido até o

pagamento da fatura;
• Transações relativas a produtos físicos e serviços, desde o
fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente (inclui
equipamentos, componentes, produtos acabados,
softwares, etc.);
• Interações de mercado desde o levantamento de demanda
até o atendimento do pedido.

MODELO SCOR DE GESTÃO DA CS

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS INDICADORES
SCOR
Supply Chain Operations Reference Model
Desempenho
•Analisar a base de concorrentes;
•Comparar o desempenho com o dos
concorrentes;
•Definir a estratégia da operação;
Passo 1 •Definir o plano de ação.
•Configurar a cadeia de suprimentos;

•Mapear os processos (fluxos de
materiais);
Passo 2 •Desenhar os processos.
•Analisar desempenho, práticas e

sistemas;
•Detalhamento dos processos;
•Definidos desenhos e
especificações dos sistemas;
•Comparar às melhores práticas de
Passo 3 cada processo.
•Implementar processos e sistemas;

•Executar todo o processo de testes
e liberação do processo para uso na
Passo 4 cadeia de abastecimento.
Tendência
INDICADORES DE DESEMPENHO
SCOR – Supply Chain Operations Reference Model

Perspectivas Medidas Indicador
Entrega no prazo %
Confiabilidade da cadeia Lead time de atendimento ao pedido Dias

de suprimentos
Taxa de atendimento ao pedido %
Atendimento perfeito do pedido %
Flexibilidade e Tempo de resposta Dias

receptividade Flexibilidade da produção Dias
Custos da gestão da SC %
Despesas Custo da garantia % da receita
Valor agregado por funcionário R$
Dias totais de estoque Dias
Ativos (utilização) Tempo de ciclo do fluxo de caixa Dias
Giros dos ativos líquidos Nº. de giros

ABORDAGEM ANALÍTICA SOBRE OS INDICADORES
• Genericamente, pode-se analisar os INDICADORES

sob dois enfoques:
 Econômico – análise da variação da criação de
valor (estoque de riqueza); (TENDÊNCIA)
 Financeiro – análise da liquidez, ou seja, da
capacidade de saldar compromissos. Na análise
financeira, a preocupação maior é com o curto
prazo. (DESEMPENHO)
• Embora o principal objetivo da empresa seja de
natureza econômica, as empresas vão à falência por
problemas de liquidez.

ANÁLISE DO VALOR DEMONSTRATIVO
• Dado que o valor criado para o cliente baseia-se nas

expectativas de ganhos gerados pela atividade empresarial,
só faz sentido analisar os investimentos com o
propósito de se avaliar as perspectivas futuras.
• Ao se julgar fatos já ocorridos registrados pelos indicadores
de desempenho, deseja-se encontrar:
 pontos fortes que, caso sejam mantidos e ampliados,
poderão maximizar os resultados futuros; (oportunidades);
 pontos fracos que deverão ser eliminados para não
colocar em risco o desempenho futuro.(ameaças).
• Isto faz dos indicadores de desempenho uma importante
fonte de informações para gestores e demais interessados
na evolução da empresa (indicadores de tendência).
PERSPECTIVAS DE VALOR NA CS
Como nossos clientes nos veem? Como os acionistas nos veem?

Perspectiva
Como a empresa está desempenhando A empresa está criando
vista pelos clientes que compram
Financeira
valor para os acionistas?
os produtos e os serviços?
Visão
Perspectiva Perspectiva
e
Clientes Processos
Estratégia
Internos
Perspectiva Onde devemos ter excelência?

Podemos continuar
Aprendizado
Como a empresa está
a melhorar as habilidades e gerenciando seus
de nossos associados
e criar valor para nossos clientes?
Crescimento processos internos para atender às
expectativas
A empresa está melhorando dos clientes?
sua habilidade de inovar,
melhorar e aprender?

PARA QUÊ??
Fonte Rosileia Milagres FDC

BENEFÍCIOS TÍPICOS DO ALINHAMENTO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Processos logísticos Reduções de custos
• Desempenho na entrega 16-28%
• Redução de estoque 25-60%
• Duração do ciclo de atendimento 30-50%
• Precisão das previsões 25-80%
• Produtividade geral 10-16%
• Custos mais baixos na cadeia de suprimentos 25-50%
• Taxas de atendimento 20-30%

Fonte SCOR PRTM Benchm &Study
ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR
Cadeia Tradicional de Computadores Pessoais
Varejo
Projeto/
Especializado
Manufatura Montagem
Estoques Revendedores Clientes
de de versões
Intermediários,
Componentes
etc.
Fabricantes de Computadores Pessoais Varejo

ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR
MODELO DIRETO DA DELL
Fornecedores
de Call Dell Clientes/
Componentes Center Online Consumidor
Terceirizado Montagem
Tempo de resposta
sob demanda

Cadeia de Valor - Dell
Consumidor Dell Fornecedores
Ordem Demanda I Armazém I

Fábrica
Telefone/ Entrada Pull N N
Internet V V
Entrega do Produto 4 - 5 dias I CRT I

NFornecedor N
V V
Ex: FABRICANTES DE TINTAS
PV
PV “70” cores
Fabricante
70 cores 70 cores PV
Processo de mistura POSTPONED*

PV
Estoque Milhares
Fabricante de
cores
11 cores + base
*ADIAMENTO- estratégia de transferir operação para mais perto do consumidor

ANÁLISE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
BASE “ANTECIPATÓRIA” - PREVISÃO
COMPRA DE
PREVISÃO
COMPONENTES PRODUÇÃO
E MATERIAIS
ARMAZENAMENTO VENDA ENTREGA
MODELO DE NEGÓCIOS BASEADO NA PREVISÃO:

PUSH OU PULL

ANÁLISE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
BASE NO “TEMPO DE RESPOSTA” - DEMANDA
COMPRA DE
VENDA COMPONENTES PRODUÇÃO
E MATERIAIS
ENTREGA
MODELO DE NEGÓCIOS BASEADO NA RESPOSTA:

QUE MONTA OU PRODUZ A PARTIR DOS PEDIDOS DOS CLIENTES

“Um produto ou serviço só tem valor
se estiver ao alcance do cliente
na hora certa, no local certo e no preço justo.
E o cliente deve perceber.
Senão, não tem valor!”

REFLEXÃO
“Não há nada mais difícil de controlar,
mais perigoso de conduzir,
ou mais incerto no seu sucesso,
do que liderar a introdução
de uma nova ordem”.
Nicolo Machiavelli
(1469 – 1527)

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
“…uma nova ordem”.
Logística como estratégia dos negócios, agregando

valor às funções de tempo, lugar , forma e posse.
COMO ESTRATÉGIA.
• Transporte, Armazenagem e Distribuição:

como IMPORTANTES ferramentas
colaborativas nas
Cadeias de Suprimentos!

ENTENDENDO A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA E SCM!
PROD./SERV.
FORNECEDOR FABRICANTE DISTRIBUIDOR VAREJO CLIENTE
INFORMAÇÕES
• Minério
• Tomate, alface,abacaxi
• Aço, tubos, perfis
• Ouro, diamante … em qualquer cadeia produtiva!
• Computadores
• Turbina de avião
• Serviços bancários

A REVOLUÇÃO PRODUTIVA – EM CURSO…
• Fim do empurrar/puxar;
• Controle da demanda migra para clientes;
• Redução dos estoques;
Revolução • Lotes menores;
Produtiva • Operações just in time;
• Maior freguência de entregas;
• Comoditização de vários mercados;
• „Perda do poder‟ da marca;
• Cliente sensível ao tempo/disponibilidade;
Reposicionamentos • Movimentações na cadeia produtiva;

Estratégicos
• Qualidade/preço é básico;
nas Cadeias de Valor
• Concorrência entre cadeias produtivas!
O AMBIENTE DE NEGÓCIOS – COMPETITIVIDADE E
CADEIA DE VALOR
Análise de movimentações por negócio
A montante | matéria-prima A jusante | consumo

Cliente Cliente
Fornecedores Fornecedores
Nível 1 Nível 2
Nível 1 Nível 2
F
O C
R O
N N
E NOSSO S
C NEGÓCIO
U
E
M
D
O
I
R D
E O
S R
A QUESTÃO É ENTENDER ONDE
ESTAMOS NA CADEIA DE VALOR E
COMO SOMOS PERCEBIDOS!
TODOS SÃO FRÁGEIS!
MP
SOLUÇÕES DIFERENTES:
COMPLEXIDADES DIFERENTES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
TODA PRÁTICA ESTÁ BASEADA NUMA TEORIA!

INCLUSIVE QUANDO, QUEM A PRATICA,
NÃO ESTÁ CONSCIENTE DISTO.
Peter Drucker

VALOR PERCEBIDO
CONSUMIDORES
EQUILÍBRIO

PERSPECTIVAS DIFERENTES:
COMPLEXIDADES DIFERENTES
CONSUMIDORES
• Hábitos de consumo;
• Geografia/capilaridade;
• Questões culturais;
• Valor percebido;
• Conveniência.

ALGUNS EXEMPLOS DESTA BUSCA DE EQUILÍBRIO:
• Manter ou não manter um estoque de produtos „linha branca‟

próximo ao mercado consumidor das grandes capitais para
atender vendas via e-commerce? (custos, inventários, lead time,
frota para entrega, percepção do cliente etc.)
... O cliente quer receber rápido!
• Como vender, entregar, trocar e promover a venda de produtos

congelados na América do Sul? (shelf life do produto,
armazenagem, frota qualificada, matéria-prima, etc.) .
... Produtos altamente perecíveis!
SERVIÇOS X CUSTOS
ECONÔMICO X TECNOLOGIA = CONFLITO DE EQUILÍBRIO

PRODUTO LOGÍSTICO
II. Cadeia de Suprimentos: conceitos e a definição do

“produto logístico”
CUSTOMIZAÇÕES
C CUSTOS DE MERCADOS
E
DESEJOS
N
Á
R
MUDANÇAS EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA cliente
I EXIGÊNCIAS
O TECNOLOGIA CONCORRÊNCIA
S
• IED;
• A disputa pelo consumidor no PDV;
• Questões Tributárias ( ESPECIALMENTE NO BRASIL);
• etc.
Material preparado e de responsabilidade do professor Newton Garzon Fonte Luiz Eduardo Henriques FDC
“O PRODUTO LOGÍSTICO”: CADEIA DE SUPRIMENTOS
COMO INSTRUMENTO TANGÍVEL DE GESTÃO ESTRATÉGICA!
Estratégias de estoque
• Previsão
• Fundamentos de Estocagem
• Decisões de Estoque
• Decisões na programação de
Estratégia de transportes
compras e de suprimentos
• Fundamentos de transporte
• Decisões de estocagem
• Decisões de transporte
Objetivos do serviço
ao cliente:
• O Produto;
• Serviços Logísticos;
• Sistemas de Informações;
• Gerenciamento de Demanda.
Estratégia de localização e rede

• Decisões de localização
• O processo de planejamento de rede
Fonte: Adaptado de BALLOU, R. H. – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, (2001)

DECISÕES GERENCIAIS DO PRODUTO LOGÍSTICO
Nível Estratégico
Supply Chain Management
Nível Tático
Integrated Logistics
Nível Operacional
Segmented Logistics

“O PRODUTO LOGÍSTICO”:
INSTRUMENTO TANGÍVEL DE GESTÃO ESTRATÉGICA!
DECISÕES EM NÍVEIS GERENCIAIS DA LOGÍSTICA INTEGRADA
Processamen
de longo prazo
Localização Transporte Estoques Armazenagem

Planejamento
to de pedidos
• Onde localizar • Modal de • Dimensionamento

• Manter ou não
os CDs, transporte? • Sistema, de instalações
manter
fábricas, tecnologia e
varejo? • Terceirizar? processos
estoques? • Automatizar?
Estratégico • Tributos; • Concentrar ou • Sistema e
• Quantos CD/ • Política
• Lote desconcentrar equipamentos?
PDV operar? comercial
econômico de estoques? • Terceirizar
• Ter ou não • Nível de serviço
entrega • Mix de produtos operação?
operação?
• Gerenciament • Dimens. e • Gerenciamento dos

• Priorização de posicion. de recursos de
o da pedidos
capacidade estoques movimentação
Tático de transporte • Adiantamento / x x
atraso de
Gerenciamento
(própria x previsão de capacidade da força

pedidos
do dia-a-dia
agregados) demanda de trabalho
• Determinação
• Envio/recebi- • Repor
/execução das • Seleção de
Operacional rotas de
mento de estoques/ re-
pedidos
pedidos suprir
entrega
O PRODUTO – SUAS CLASSIFICAÇÕES:
O desenho do sistema SC deverá refletir os

diferentes padrões de uso do produto
Sugere estratégias logísticas de quais recursos serão usados na distribuição
de produtos e serviços em estágios diferentes de seu ciclo de vida.
Ciclo de Vida do Produto

ESTRATÉGIAS DIFERENTES:
Volume Introdução: restrita,poucos locais,

Cresci-
de mento disponibilidade limitada
Vendas Intro- Crescimento: sem histórico/referência,
dução amplos estoques em „n‟ CDs.
Maturi- Maturidade: muitos pontos de estocagem,
dade Declínio bom controle sobre
disponibilidade.
Declínio: realinhamento das estratégias
Tempo

O PRODUTO – SUAS CLASSIFICAÇÕES:
O desenho do sistema SC deverá refletir os

diferentes padrões de uso do produto
“O problema logístico de qualquer empresa é o total dos problemas dos
produtos Individuais.”
A Curva 80-20
ESTRATÉGIAS DIFERENTES:
VENDAS
Itens Itens B Itens C
TOTAIS A  No planejamento de suprimentos;
 Na disponibilidade de estoques;
Lei de Pareto e a  Nos níveis de segurança de lotes;
20% 25% 55% Classificação ABC  No planejamento de distribuição;
 Nos relacionamentos da cadeia;
 No número de armazéns;
 Nos sistemas aplicativos;
 Na política de inventário;
TOTAL DE ITENS
EM PERCENTUAL  Reflexos financeiros.

O PRODUTO – SUAS CARACTERÍSTICAS:
AS MAIS IMPORTANTES
CARACTERÍSTICAS SÃO:
ALGUNS EXEMPLOS:
Quociente peso-volume Bobinas de aço, cimento, enlatados.

(alta densidade, x
baixa densidade) Batatas fritas, papel higiênico, bolas.
Quociente valor-peso Carvão, minério, areia.

(baixo valor monetário e alto
valor monetário)
x
Joias, celulares,computadores
Substituibilidade
(cliente não encontra „nenhuma‟ Leite longa vida, óleo combustível,
diferença entre o produto) Gasolina, gás P13, tijolo.
Características de Risco
(Perecibilidade, inflamabilidade, Pilhas, relógios, ouro.
valor, roubo, perdas) Frutas, laticínios, sangue.
Remédios, Dinamite,
Armas de fogo.

O PRODUTO – EMBALAGEM:
Estocagem, Picking e Distribuição

são realizados, quase sempre, em embalagens:
• Facilita a estocagem e o manuseio; (em toda a cadeia)

• Melhor utilização de equipamentos de transportes,
estocagem, separação, transit point, croos docking;
• Protege o produto;
• Minimiza perdas, avarias, roubos;
• Promove a venda do produto; LOGÍSTICA
• Preserva/ressalta os atributos do produto;
• Altera a densidade do produto; (unitização) Tempo e lugar
•
•
Facilita o uso do produto;
Valor de reutilização ao cliente; +
• Custo x benefício x percepção do cliente; MARKETING
• Disponibiliza o produto no PDV.
Preço, Promoção, Produto

REFLEXÃO!
CADEIA DE ABASTECIMENTO

LOGÍSTICA, LOGÍSTICA INTEGRADA E
(Supply Chain Management)
SERVIÇOS

OS SERVIÇOS POTENCIAIS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS:
(Produtos Tangíveis e Serviços Intangíveis)
ENVOLTÓRIO DO PRODUTO
NÚCLEO DO
PRODUTO
ELEMENTOS TANGÍVEIS ELEMENTOS INTANGÍVEIS

DOS PRODUTOS (Físico): DOS PRODUTOS/SERVIÇOS: (inclusive
Serviços Logísticos):
• Qualidade do produto;
• Características do produto; • Não é estocável;
• Tecnologia; • É intangível;
• Durabilidade; • Totalmente perecível;
• Sabor, cheiro, peso, valor. • Depende de percepção(ões)
Fonte: Adaptado de CHRISTOPHER, Martim – Marketing da Logística, 1999

PACOTES DE “VALOR” INCLUEM
PRODUTOS E SERVIÇOS

Desempenho
totalmente
objetivável
PRODUTOS
Lava-rápido Aço
Grande varejo Caneta BIC
Fast food Jeans

Lava-rápido Caminhão

Restaurante Videocassette
Parque temático Computador

Linha aérea Roupas
Cabeleireiro Sapato
Massagem Carro
Hotel Terno sob medida
Teatro Imóvel residencial
Massagem Remédio homeopático
INTANGIBILIDADE / GRAU DE OBJETIVIDADE
Consulta médica Perfume

Show Arte (quadro)
em geral
percepções
Desempenho
SERVIÇOS
não objetivável
dependente de
QUEM É
O SEU CLIENTE?

COMO O CLIENTE VAI ME IDENTIFICAR?
• Entre todas as possibilidades,

como eu quero ser
percebido?
• De que forma a lembrança do
cliente pode me trazer
melhores resultados?
• Existe alguma possibilidade
de ser diferente?
• Qual o valor que o cliente dá
a cada questão?

IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE
MACROAMBIENTE AMBIENTE DE NEGÓCIOS
Condições externas que afetam Condições externas que afetam
indiretamente e, de uma forma geral, mais direta e especificamente os
todos os negócios, não obstante, negócios da empresa,
pareçam estar mais distantes da interferindo nas transações
realidade e do dia a dia. imediatas do dia a dia.
• Compreender relações entre empresa e o ambiente em que opera.

• Ameaças e oportunidades.
• Alinhamento das estratégias com ambiente externo.

MACROAMBIENTE
• Condições político-institucionais
• Condições econômicas
• Condições sociodemográficas
• Condições tecnológicas
Variáveis
não controláveis

AMBIENTE DE NEGÓCIOS
ENTRANTES
CONDIÇÕES POTENCIAIS TECNOLOGIAS
MACRO RELACIONADAS
Ameaça de
n Condições n Estado
novos entrantes
favoráveis atual
n Condições n Defasagens
restritivas n Tendências
Concorrentes n Dissidências
Poder de
Atuais
Poder de negociação
negociação dos
dos compradoress
fornecedores
COMPRADORES
FORNECEDORES
Rivalidade entre Comportamentos
empresas impactantes
existentes
FORNECEDORES CLIENTE DO
Ameaça de CLIENTE
DOS
produtos
FORNECEDORES
substitutos
SUBSTITUTOS
Modelo Porter

QUAL É O NOSSO NEGÓCIO?
• Ajuda a focar o diferencial

competitivo
• Orienta o investimento
• Orienta o posicionamento
estratégico
• Ajuda a identificar
concorrentes e clientes
1. Quem são os nossos

clientes?
2. Qual(is) benefício(s)
procuram?
3. Quem são e quais serão
nossos concorrentes?
INDICADORES SOCIOECONÔMICOS
2007
1.9 2 2
1.76 7
PIB (R$ Bilhões) 1.556
1.3 4 6
1.19 9
9 74 1.10 1
8 71 9 14
779
646
349
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Taxa de Crescimento (% a.a.)

5,9 4,2 2,7 3,3 0,1 0,8 4,4 1,3 1,9 0,5 4,9 3,5
199 199 199 199 199 199 200 200 200 200 200 200
4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5
Inflação (IPCA)
916,
5 22,4 9,6 5,2 1,7 8,9 6,0 7,7 12,5 9,3 7,6 5,1
199 199 199 199 199 199 200 200 200 200 200 200
4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5
Fonte: IPEA
INDICADORES SOCIOECONÔMICOS
Renda Média Mensal *
1098 1007
1080 1075 993
1066
824 869
769
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2001
Fonte: PNAD
A renda média do trabalhador manteve-se praticamente estável a

partir de 1995.
Os ganhos no consumo devem-se principalmente à queda da
inflação e ao crediário.
* Valores corrigidos com a inflação do período

para comparação com 2001, em R$.
EVOLUÇÃO DA POPULAÇÃO RESIDENTE
• A população brasileira continua a crescer...

• Entretanto, as taxas são cada vez mais modestas.
181,59
171,28
146,59
118,56
Pop (milhões)
93,14
Tx crescimento
70,07 (%)
35 33
27 24
17
6
1960 1970 1980 1990 2000 2004
Fonte: IBGE
TAMANHO DA FAMÍLIA
93 96 00 Domicílios
1 – 2 21% 22% 24% com
3 – 4 44 46 47 crianças
5 – 6 26 23 22 93 96 00
7+ 9 9 7 57% 53% 49%
Taxa de Natalidade
31,20
28,20
23,60
20,10
18,80 18,50
18,20
1980 1985 1990 1995 1998 1999 2000

Fonte: IBGE
NÚMERO DE FILHOS POR MULHER
6,2 6,2 6,3
5,8
4,4
2,9
2,35
19 4 0 19 5 0 19 6 0 19 7 0 19 8 0 19 9 1 2000
Fonte: IBGE

REFLEXÃO
• Histórico: Na década de 70
A família estruturada com 5 filhos em média
Mulher não trabalha
Consumo alto de material não durável
Mulher tinha tempo para ir ao supermercado
• Tempo Atual
A família estruturada com 1,35 filhos, em média
Mulher trabalha (uma razão de menos filhos)
Menos consumo de material não durável
Mulher sem tempo para tomar decisão demorada
Avanço na competitividade sustentável de Serviço
(bife cortado, dividido em pacotes de 2 unidades,
temperado)
 maior número de SKUs
 qualidade (prazo validade)
 Preço
• Gestão qualitativa da demanda
? 2021/2030 ?

GRANDES TENDÊNCIAS DO COMÉRCIO MUNDIAL
Mais Mais Consumidores

complexo competitivo mais exigentes
Maior complexidade operacional

MERCADO – CONSUMIDORES MAIS EXIGENTES
Menor lealdade
Base de devido à maior
clientes mais opção de produtos
fragmentada
Preocupação com
saúde e bem-estar
Mais difícil atingir os Maior importância da

consumidores devido mulher
à proliferação de
informação e de Aumento da participação
meios de das classes C/D nas
comunicação compras
Introdução de novas classes

INOVAÇÃO – COMÉRCIO MAIS COMPLEXO
Novos Serviços Múltiplos Canais

Crédito
Produtos financeiros Lojas físicas
Serviços domésticos Catálogos
Viagens E-commerce
Self services
Televendas
Postos de gasolina
Múltiplos Formatos Globalização
Hipermercados Informação
Supermercados Empresas
Cash & Carry Pessoas
Farmácias Sortimento
Moda
Lojas de Conveniência

CONTÍNUO DE “VALIDADES”:
GRAUS DE ESTOCABILIDADE
Prazo de minutos/
validade 0 segundos horas dias semanas meses anos
Tempo
BigMac Jornal Flores Iogurte Leite 4pack Peças
Exemplos Espresso Sandwich Isto é Ovos A-bióticos Enlatados
Pastel Pão fresco Leite Laranja Congelados Vinho
Serviços

QUESTÕES ESTRATÉGICAS FUNDAMENTAIS
HOJE NO FUTURO
• Quais consumidores atendemos • Que consumidores serviremos no

hoje? futuro?
• Através de quais canais • Através de quais canais atenderemos

atendemos nossos consumidores? nossos consumidores no futuro?
• Quem são os nossos • Quem serão nossos competidores no

concorrentes? futuro?
• Como agregamos valor aos nossos • Como agregaremos valor aos nossos
produtos? produtos no futuro?
• De onde vêm nossos recursos para • De onde nossas margens/recursos para

investimentos? investimento provirão no futuro?
• Que habilidades ou capacidades • Que habilidades ou capacidades nos

nos tornam únicos? tornarão únicos no futuro?

Foco em
Colaboração
COMO SERÁ A EVOLUÇÃO??
Foco em
Qualidade
Foco em
FOCOS DOS NEGÓCIOS
Tecnologia
TQL ISO14000
Foco no TQM Globalização

Relações com Cliente
Desenvolvimento QS9000 “Coopetição”
Foco em ISO9000 Responsabilidade
Foco em social
Foco em Conformidade
Distribuição QAF Ofertas cruzadas
Confiabilidade
Produção em Soluções
Invenções Saber fazer Durabilidade
Combinações e Assistência Técnica
Massa soluções Melhoria contínua
Mercados emergentes
Crescimento
econômico
Infraestruturas
Ambientes em
transformação
Saber fazer Força do varejo
Combinações e Alcance
soluções
Força de vendas
Custo
Disponibilidade
Economia de Escala EVOLUÇÃO DAS OFERTAS
1911 – 2004 – 1934 – 2000 – 1987 – 1956 – 1998 – 1949 - 2001 - 2020
Desafios de Mercado
Na prática
VALOR na cadeia de negócios
1. Quais as mudanças no comportamento do consumidor que

são relevantes para o seu negócio?
2. Quais as oportunidades e inovações que fazem diferença
para a sua organização?
3. Quais os modelos de gestão que a sua organização já
adotou (ou está adotando)?
4. Qual é a sua visão da cadeia de suprimentos e valores?
5. Qual é o modelo da sua sustentabilidade?
6. Quais as práticas de competitividade da sua organização?
FORMAÇÃO DAS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
Experiência Comunicação Comunicação

Necessidades Desejos Preço
passada boca -a-boca externa
Expectativa do cliente

FORMAÇÃO DA PERCEPÇÃO DO CLIENTE EM SERVIÇOS
Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado
Prestação (ciclo) do serviço – operação
Especificação (design) do processo do serviço – projeto
Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do cliente

O PRINCÍPIO DE TUDO...
Necessidades do consumidor
• Estacionamento
• Comodidade e acesso direto aos produtos
• Serviços
• Atendimento especializado na loja, atendimento
telefônico e web
• Facilidade de pagamento
• Crédito
• Self service
• Precificação clara
MOMENTOS DA VERDADE E CICLO DE SERVIÇO
Ciclo de serviço (Cliente) Critério(s) principal(is)

Início do ciclo M1 Início do ciclo
Ganha acesso ao local M2 Acesso
Encontra vaga para estacionar M3 Disponibilidade
Caminha até a porta M4 Conforto, segurança, velocidade
Entra e é saudado M5 Atendimento, simpatia
Pede indicações ao funcionário M6 Atendimento, competência
Vai à estante M7 Conforto, velocidade
Escolhe filme M8 Qualidade do bem, flexibilidade - opções
Entra na fila de atendimento M9 Velocidade, conforto
Escolhe guloseimas no check out M10 Qualidade do bem, flexibilidade - opções
Entrega carteira M11 Atendimento
Aguarda processamento M12 Velocidade
Faz pagamento M13 Flexibilidade – meios de pagamento, custo
Recebe os filmes M14 Velocidade
Recebe saudação de despedida M15 Atendimento, simpatia
Sai da loja M16 Segurança
Caminha até o carro M17 Segurança, velocidade
Sai do estacionamento M18 Acesso
Fim do ciclo Fim do ciclo

Processo do serviço (Prestador) Ciclo do serviço (Cliente)
Início do ciclo
Suprimentos Supre Limpeza / manutenção C1 M1 Ganha acesso ao local
Treina/define padrões C2 M2 Encontra vaga para estacionar
RH Mantém Monitora segurança C3 M3 Caminha até a porta
Treina Aconselha C4 M4 Entra e é saudado
Tecnologia Info Mantém site internet Mantém informado C5 M5 Pede indicações ao funcionário
Pesquisa filmes C6 M6 Vai à estante
Marketing/Produto Define padrões Rebobinar checar, repor C7 M7 Escolhe filme
Adquire / transporta C8 M8 Entra na fila de atendimento
Finanças Repor, arrumar C9 M9 Escolhe guloseimas no check out
C10 M10 Entrega cartão
Mantém/atualiza Suporte técnico C11 M11 Aguarda processamento
Manutenção
M12 Faz pagamento
Define padrões Autoriza C12
Supre M13 Recebe os filmes
Repõe embalagem C13
Qualidade Prepara avaliação M14 Recebe saudação de despedida
Repõe ficha de avaliação C14
Tabula avaliação M15 Sai da loja
C15
Mantém M16 Caminha até o carro
Monitora segurança C16
M17 Sai do estacionamento
C17
M18 Fim do ciclo
C18
Gestão Produção Distribuição Contacto Cliente

/Suporte
Linha de Linha de Linha de Linha de
controle suporte visibilidade contacto
CAUSAS DO PROBLEMA DE QUALIDADE
Experiência Comunicação Comunicação

Necessidades Desejos Preço
passada boca a boca externa
-
Expectativa do cliente
Gap 5 Gap 4
(efeito) (causa)
Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado
Prestação (ciclo) do serviço – operação

Gap 3
(causa)
Especificação (design) do processo do serviço – projeto
Gap 2
(causa)
Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do cliente
Gap 1
(causa)

OPERAÇÃO EM SERVIÇOS
• Autocontrole
 Saber o que se supõe que
faça
 Ter sistema de métricas que
capture o que se supõe que
faça
 Saber o que (e como) está
fazendo
 Dominar mecanismos que
permitem alterar forma com
que faz em caso de não
atingimento de metas.

POTENCIAL CONSTRUTIVO E DESTRUTIVO DE UM CLIENTE...
Conta sua
experiência para...
Cliente muito satisfeito/

Expectativa do cliente encantado 6 outras
pessoas
Comparação Cliente satisfeito
Percepção do cliente quanto

11 outras
ao desempenho apresentado Cliente insatisfeito pessoas

CLIENTES INSATISFEITOS TENDEM A NÃO RECLAMAR
Perfeição Altas Mais que

aceitável
Máximo possível Expectativa do cliente
Aceitável
Desejável
Problema de Comparação
Justo qualidade
Expectativas
constatado
são faixas e
Mínimo tolerável não pontos Percepção do cliente quanto
Inaceitável
Intolerável
ao desempenho apresentado
Baixas
Cliente insatisfeito
Toma ação
Pública Privada Não toma ação
•Para de comprar ou •Começa a formar

•Busca reparação
boicota o fornecedor; imagem ruim para
com o fornecedor;
Contra-recomenda o desertar numa opor-
Toma ação legal
serviço tunidade futura.
•Reclama junto a
instituições (Procon, etc)
1 em 20 clientes 19 em 20 clientes
A ARTE LUCRATIVA DE RECUPERAR O CLIENTE
• Mensure o custo do cliente

perdido
• Quebre o gelo do contacto
com o cliente
• Antecipe a necessidade de
recuperação
• Treine os funcionários de alto
contato
• Empowerment/budget
• Feche o ciclo das reclamações

B2B = EMPRESA SE RELACIONA COM AS EMPRESAS ATRAVÉS
DE INÚMEROS PONTOS DE CONTATO...
VISÃO TRADICIONAL VISÃO ATUAL
• Obtenção de leads
• Vendas consultivas
• Apresentações de vendas
• Centros de compras
• Comprador especializado
• Customização dos produtos
• Baixa diferenciação
• Maior envolvimento com os fornecedores
• Apelo funcional dos produtos
• Entendimento das necessidades específicas
• Foco em experimentação e uso do produto
• Foco na confiança e experiência ativa com os
fornecedores
GERAÇÃO DE DEMANDA / CONSUMO GERAÇÃO DE RELACIONAMENTO
DESAFIOS DE MERCADO

OS SERVIÇOS EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS:
Como os Clientes reagem à baixa

performance dos Serviços Logísticos:
%
29% Reduziram o volume de negócios
26% Atuarão junto ao vendedor/gerente
18% Suspenderam todas as compras com o fornecedor

16% Descontinuaram a compra do item
9% Recusaram-se a comprar novos itens
2% Recusaram-se a bancar a promoção
Penalidades impostas por compradores por

falhas nos níveis de serviços de abastecimento
Fonte: BARITZ, National Council of Physical Management

O DESAFIO DA GESTÃO SCM
• Quanto à empresa:
 Implementar a comunicação da integração intersetorial.
 Reposicionar recursos através de reengenharia de
processos - objetivo de fazer o básico de forma eficiente
/eficaz.
 A reinvenção dos negócios diz respeito a simplificação e
padronização.
 O gerenciamento de uma cadeia de suprimentos é fazer o
básico.
 A CS é básica.
• A logística é uma questão de perspectiva
“Treinamos duro....mas toda vez que começávamos a nos comportar como

equipe, tínhamos que ser reorganizados”
Petronius 200 a.C.

• Envolve todas as atividades associadas ao fluxo e à transformação

de bens e serviços, desde a aquisição do insumo até o consumo
final, em direta associação com o fluxo de informações. Ou seja,
fluxos de bens, serviços e informações à montante e à jusante da
cadeia de suprimentos, com foco em atender necessidades de
clientes e consumidores.
F L U X O DA I N F O R M A Ç Ã O
Montante Processo Jusante
FLUXO DOS MATERIAIS

MODELO INTEGRADO DE SUPPLY CHAIN
Funções de logística integrada na cadeia de

Suprimentos – processos e atividades
Fluxo de Produtos e Materiais
   
FORNECEDORES
Almacenaje y Transporte y
CLIENTES
Planejamento Aprovisionamiento
Administração de Armazenagem e Distribuição
Planificación Manipulación Distribución
de recebimento Produção física
suprimento
 Logística
Logística Reversa
Inversa
 Atención al cliente
Visibilidad y Control Logístico
Definição e Operacionalização do Nível de Serviço ao Cliente
Aseguramiento de la Calidad
Fluxo de Informação
Fonte: Adaptado por Resende - 2003

INTEGRANDO E GERENCIANDO PROCESSOS NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Fluxo de Informação
Fabricante
Fornecedor Fornecedor Consumidor/
Nível 2 Nível 1 Logística Cliente Usuário
Processos de Negócio da Cadeia de Suprimentos
Compras Marketing & Vendas

FLUXO DO PRODUTO
Produção Finanças
R&D
GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES
GERENCIAMENTO DO SERVIÇO A CLIENTES
GERENCIAMENTO DA DEMANDA
ATENDIMENTO DE PEDIDOS
GERENCIAMENTO DO FLUXO DE PRODUÇÃO
GERENCIAMENTO DAS RELAÇÕES DE FORNECIMENTO
DESENVOLVIMENTO E COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS

GERENCIAMENTO DE DEVOLUÇÕES
MODELO DE INTEGRAÇÃO SCM
Política de Consolidação
Nível de Serviço de Cargas
Política de Formação
Estoque Transporte
Avanços para Diluição
Política de
de Custos - Postponement
Localização de CDs
Produção Armaz. e Manuseio
Otimização de
Melhoria na Previsão
de Demanda Processamento
Proces. de Pedidos de Pedidos
Fonte: Resende - 2001

GANHAR CONFIANÇA DOS CLIENTES...
Fornecedor Solucionador Parceiro de
confiável de problema confiança
Foco Evento Processo Posição competitiva
Orientação Produto e serviços Negócio Organização política
Repertório Tecnologia Aplicação Solução
Finanças Preço Custo/Benefício Valor
Relacionamento Operacional Gerencial Estratégico

SUPPLY CHAIN
adequação do nível de serviço às exigências de cada perfil de cliente /

consumidor
Resolução de eventos
Ajusta Programação
Captura do Pedido
Políticas de Troca e
Devoluções
Status do Pedido
Programar entrega/recebimento Acompanha execução
Revisão do Pedido
Incosistências Negocia Nível de Serviço
Material preparado e de responsabilidade do professor Newton Garzon MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO

a internet e a comunicação nas estratégias de vendas, promoção
e distribuição das organizações em cadeia.
?
Query
Data Warehousing
ETL
Treehouse OLAP
OLAP
Product Relationships
Beer and Diapers
Software Data Mining Cereal and Milk

New spaper and Pastry
Stockings and Cards
ADABAS RDBMS Data Mining
Transactional Data Data Warehouse Business Intelligence

& Applications

A REVOLUÇÃO DA INTERNET E DA COMUNICAÇÃO MÓVEL NAS
ESTRATÉGIAS DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS NAS ORGANIZAÇÕES
é IRREVERSÍVEL
pedidos e-auction
downloads escritório móvel
portais e-mídia
SPAM
CRM
globalização
e-procurement

LOGÍSTICA E O MARKETING:
CONFLITO DE PERSPECTIVAS
Logística Marketing
Produção Vendas
Reduzir custos
Níveis de Serviços
Mix pequeno
Mix ampliado
Visão de custos CONFLITO Muitas entregas
Poucas entregas
Muitos Clientes
Poucos clientes
Visão de mercado
Mercado
(Concorrência)

ATIVIDADES DA SCM E SUAS INTERFACES ORGANIZACIONAIS
PRODUTO ESTRATÉGIA
DE
MARKETING
PREÇO PROMOÇÃO
PRAÇA
SERVIÇO AO
CLIENTE
CUSTO CUSTO
ESTOCAGEM ESTOQUE
CUSTO CUSTO ESTRATÉGIA

TRANSPORTE COMPRA
LOGÍSTICA
CUSTO PROC.
PEDIDOS
E
INFORMAÇÃO

INTERFACE COM MARKETING:
• Embalagens adequadas;
• Escolha dos canais de distribuição;
• Cobertura de mercado;
• Pesquisas com clientes (uma dimensão
própria);
• Distribuição de material de merchandising;
• Atendendo pedidos especiais;
• Cuidando da logística reversa.

INTERFACE COM COMERCIAL:
• Gerindo custos de distribuição;

• Possibilitando tabelas
diferenciadas;
• Viabilizando entregas
promocionais;
• Fornecendo informações sobre
estoques; CENTRO
CENTRO DE
DE DISTRIBUIÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
• Apurando índices de A B A B
A B
C D
performance; C D C D
São Paulo
• Alinhando preços ao nível de E F E F

E F
G H
A G
A D
A B
C D
G H G H
serviços;
Curitiba
• Operação física da política A G A G A G E F

comercial. A D A D A D G H
Blumenau

INTERFACE COM PRODUÇÃO:
IDENTIFICAÇÃO
IDENTIFICAÇÃODE
DEPRODUTOS
PRODUTOS AO
AOLONGO
LONGO
DA
DACADEIA
CADEIADE
DEDISTRIBUIÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
Fluxo Físico de Produtos
Ins. Manuf. Prod. Unid.Desp. Pallets Transp. Pallets Unid.Desp. Prod. Usr. Final
EAN-13 EAN / DUN-14 UCC / EAN-128 EAN / DUN-14 EAN-13
Fluxo de Informações EDI
• Matéria-prima na hora/quantidade certa;

• Viabilizando o escoamento da produção;
• Reduzindo custos de abastecimento; • Viabilizando a melhor estocagem;
• Viabilizando tecnologia inovadora; • Dando sinais de demanda;
• Identificando localizações de
plantas.
INTEGRAÇÃO FUNCIONAL
FINANÇAS
RH
P&D
GESTÃO
DA
CADEIA DE
PRODUÇÃO
SUPRIM.
MARKETING
CONTABILIDADE
COMPRAS

INTEGRAÇÃO FUNCIONAL
FLUXO DE MATERIAIS
VENDAS COMERCIAL
Informações / tempos
SCM de resposta
REALIZANDO (ao menor custo
e nível de serviço
desejado).
MARKETING PRODUÇÃO
FLUXO DE INFORMAÇÕES,
DINHEIRO, CONHECIMENTO

CONSIDERANDO TEMPO E LUGAR:
• Exigências atuais dos clientes:

 Compra-se mais vezes/menos volumes,
- Áreas de estocagem a cada dia menores,
- Disponibilidade „de pronto‟ do produto/serviço,
- Ciclo de vida dos produtos/serviços menores,
- Explosão do mix de produtos/serviços,
- Um SKU com até 50 possibilidades de escolha,
- Restrições a horários / local / dia de entrega,
- Descentralização de regiões de compras,

CONSIDERANDO TEMPO E LUGAR:
• Abastecimentos constantes aos clientes,

 Proximidade ao mercado consumidor,
 Centros de Distribuição gerindo até 100.000 skus,
 50 entregas de produtos por veículo,
 Estar no ponto de venda antes do concorrente,
 Fracionando unidades master de embarque (LTL),
 Fazendo entregas noturnas / ao final de semana,
 Recolhendo produtos vencidos/danificados,
 Atendendo pedidos especiais.
em resumo, o atual desafio da SCM é operar as variáveis
...
TEMPO e LUGAR, satisfazendo as exigências dos
clientes INTERNOS E EXTERNOS!
• Valorizar / focar os desejos dos clientes de forma
segmentada, quando da elaboração dos Planos
Estratégicos Logísticos.
• Dos níveis de serviços exigidos, originam-se as

estruturas logísticas.
Custos Logísticos x
Nível de Serviço:
Dois opostos:
R$ - Cimento
Receita - Caviar
Custos Logísticos
Nível de Serviço
CUSTOS LOGÍSTICOS TENDEM A AUMENTAR PROPORCIONALMENTE

À MEDIDA QUE O NÍVEL DE SERVIÇO É ELEVADO.
LEFHBASF2003

A TERCEIRIZAÇÃO DOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS:
Complexidade Concorrência
C Especialização Agilidade
Adversidades Renovação
E
N E
Á X
I OPERADOR/
R G TERCEIRIZAÇÃO DOS
SERVIÇOS LOGÍSTICOS PROVEDOR
I Ê
LOGÍSTICO
N
O C
S I
A
S Investimentos “Core
Recursos business”
TI

AS POLÍTICAS DE TRANSPORTE
O Papel do Transporte na CS
O transporte é um MEIO (ao serviço da CS), mas não um FIM em si
PRODUTORES
FORNECEDORES
Tempo VAREJO/
Tempo Clientes
Custo
Custo Frequência
Frequência Serviço (rastreabilidade,
Serviço (rastreabilidade, routing,end to end, etc.)
routing,end to end, etc.)
O QUE É UM OPERADOR LOGÍSTICO?
• CONCEITO DE OPERADORES LOGÍSTICOS – ABML

“É o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas
as partes das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento de
seus clientes, agregando valor aos produtos dos mesmos e que tenha a
competência para no mínimo prestar serviços nas 3 atividades básicas de controle
de estoque, armazenagem e gestão de transportes”.
PERFIL OUTBOUND (saída) PERFIL INBOUND (entrada)
• Produtos acabados • Requisição de compras

• Estocagem • Comprar
• Endereçamento • Mapa comparativo
• Emissão de NFs • Follow-up
• Roteirização • Coleta
• Picking • Recebimento físico
• Gestão da distribuição • Recebimento fiscal
• Relatórios de performance • Consolidação da carga
• Entrega
• Adm. Almoxarifado
VANTAGENS POTENCIAIS DA TERCEIRIZAÇÃO:
• Redução de Investimentos – Maior retorno sobre ativos

(ROI);
1. Concentrar atenção gerencial nas competências centrais
do negócio;
• Transforma custos fixos em variáveis (maior flexibilidade
operacional);
• Reduzir Custos Totais de Logística;
• Ingressar em canais/mercados ainda não conquistados;
• Simplificar o processo logístico;
• Melhorar o atendimento às expectativas do Cliente;
• Aumentar produtividade e competitividade.
VANTAGENS POTENCIAIS DA TERCEIRIZAÇÃO:
Problemas Potenciais com Operadores Logísticos:
• Indústrias terceirizam atividades sobre as quais não têm

domínio prévio, nem conhecimento;
• Perda do acesso a informações-chave;
• Falta de entendimento sobre as metas do contratante e
promessas não factíveis;
• Inabilidade do Operador para responder a mudanças
nas condições do negócio;
• Dependência do Operador (ativos e passivos) em uma
eventual rescisão.

MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS
Empresa em To
Desligamento de atividades
1. Características:
• Controla várias atividades

“core
• Diversidade em custos Terceirização competence”
operacionais
Agregação de atividades
• Insegura quanto à
competitividade
sustentada
Aumento do escopo Empresa em T1

ATIVIDADES LOGÍSTICAS NA CS
(que podem ser terceirizadas):
Fornecedores Nacionais
Manufatura Clientes da Manufatura Consumidores
e Estrangeiros
Administração de
Distribuição
Materiais (AM)
Física (DF)
(Suprimento)
Atividades Específicas Atividades de AM Atividades de DF Atividades Atividades da DF Atividades de DF

da AM Junto à manufatura Junto à manufatura Específicas da DF junto a clientes junto a consumidor
. Acomp de pedidos . Apoio à produção . Embarque produto

. Rastreamento . Kanban e JIT . Receb. Prod. Acabado . Entrega produtos . Entrega consum.
. Unitização . Armazenagem . Abastec. Gôndolas . Serviços atendim.
. Recebimento . Preparação Kits . Armazenagem
. Conferência . Abast de linha . Controle de estoque . Retirada de pallets . Instalação
. Prep. para expedição . Cross Docking . Retirada devoluções . Troca produto
. Transporte . Armazenagem . Transferência
. Controle e pagto frete . Gestão de Informaç. . Embalagem . Prestação de contas . Prestação contas
. Roteirização . Unitização . Medidas desempenh. . Medidas desemp.
. Medidas de desemp. . Rastreamento . Separação
. Medidas de desemp. . Montagem
. Expedição
. Distribuição

ALINHAMENTO É O DESAFIO
• A cadeia de suprimentos é uma rede complexa de

instalações e organizações com objetivos distintos e
conflitantes.
• Encontrar o alinhamento nas estratégias para a cadeia de
suprimentos implica desafios significativos.
• Alinhar o suprimento e a demanda é o desafio maior.
Fonte: Simchi-Levi, 2003

ELEMENTOS DA AMBIÊNCIA
Parceiros Clientes
Indivíduos
Grupos
Comitês
Departamentos
Setores
Competidores Fornecedores

PROJETO COORDENADO
CADEIAS DE SUPRIMENTO
Configuração da rede logística

 Oferta de insumos (suprimentos)
 Demanda de produtos (distribuição)
 Custos espacialmente variáveis
 Infraestrutura (usina, armazéns, tanques
portos, comunicação, multimodal, etc.)
 Ciclo de pedidos
Localização
das
instalações
 Tamanho
 Layout
 Tipos de
armazém  Tipos de carga
 Equipamentos  Tipos de modal
 Movimentação  Roteirização
 Controle  Projeto do produto
 Tipos de  Projeto da
estoque embalagem
 Tecnologia  Custos
 Custos
Gestão do
Gestão dos sistema de
estoques transportes

ASPECTOS FUNDAMENTAIS DE CUSTEIO DA REDE
FATORES QUE COMUMENTE INFLUENCIAM

• estratégia de distribuição (segmentação e posicionamento – valor ao cliente)
• configuração da rede de distribuição (integração e alianças; projeto do produto etc.);
• sistemas de apoio à decisão;
• distância percorrida;
• custos operacionais;
• possibilidade de carga de retorno;
• carga e descarga;
• controle de estoque;
• sazonalidade da demanda por transporte;
• especificidade da carga transportada e do veículo utilizado;
• perdas e avarias;
• vias utilizadas;
• pedágios e fiscalização;
• prazo de entrega;
• aspectos geográficos.
VAMOS FALAR SOBRE A DEMANDA?
• Como lidar com a variabilidade da demanda?

• Como reduzir as incertezas?

VALOR DA INFORMAÇÃO
O que gera aumento da variabilidade
1. Previsão da demanda isolada (setorial)

2. “Lead time” ou tempo ciclo do pedido
3. Pedidos por lote econômico
4. Flutuações dos preços (promoções)
5. Pedidos inchados (falha na comunicação)

Como lidar com as incertezas
1. Redução de incertezas (comunicação é fundamental)

2. Redução da variabilidade
3. Redução do tempo ciclo do pedido
4. Alianças estratégicas

Redução do lead time (horizonte da previsão)
1. Capacidade de atender rapidamente os pedidos (que

não podem ser atendidos a partir do estoque)
2. Previsões mais precisas pela diminuição tempo ciclo
do pedido
3. Redução nos níveis de estoques de produtos
acabados
4. Planejamento colaborativo

Previsões eficazes
1. Previsão do varejo
2. Previsão dos distribuidores
3. Previsão dos fabricantes
4. Sistemas colaborativos de previsão de demanda

EFEITO CHICOTE
• O que é?
 Distorção de demanda introduzida por decisões de
encomenda.
 Variabilidade dos crescimentos de demanda à medida
que nos deslocamos para “cima” (distanciamo-nos do
mercado para montante) na cadeia de suprimentos.
• Problema: Os membros da cadeia de suprimentos que

estão àmontante não percebem adequadamente os
sinais de demanda.
• Qual é a causa?
 Realidade: Inerente, devido à falta de informações de
retorno e a atrasos no sistema.
O EFEITO CHICOTE INTERNAMENTE
Quantidade
Fábrica
60
Pedidos
colocados
50 Distribuidor
40
30
Vendas
20
10
Pedidos
colocados
0 Varejo
Tempo

EXEMPLO DE CAUSA DO EFEITO CHICOTE
P&G:
Fraldas
“...os grandes descontos encorajaram nossos clientes a
comprar quantidade consideravelmente maior de
produtos acima da necessidade para lidar com as
variações. Assim criamos uma margem de segurança
(buffer) em nossas previsões de produção... os nossos
fornecedores adicionaram mais um buffer... e aí,
enquanto o consumo variava em 5%, a produção de
nossos fornecedores podia variar de 300% a 400%.”

“...um caso típico que acontece no nosso setor
(computadores pessoais)...
...Uma fábrica monta 10.000 unidades por dia... os
produtos se amontoam no deposito e aí...
...no canal...
...o cara no final da linha (limite externo do
push-pull) grita
„Parem, ei!!!!, temos demais dessas coisas aqui.

Parem todos!!!!!!‟”

RESUMO: COMO LIDAR COM O EFEITO CHICOTE
• Reduzir a Incerteza
 Compartilhamento de Previsões e Políticas
 Compartilhamento de Informações
• Reduzir a Variabilidade
 Política de Promoções PBTD
 Política de ressuprimento pelo planejamento colaborativo
• Reduzir Tempos de Espera

 EDI e Internet
 Cross docking
 Transmissão de dados do PV para montante na cadeia
• Alianças Estratégicas
 Estoque gerenciado pelo fornecedor VMI
 Compartilhamento de dados
 CPFR (Collaborative Planning, Forecast and Replenishment)
(Sistemas Colaborativos)
CONFLITO DE CANAIS
• Reebok
“Quatro meses após lançar o site reebook.com, a gigante do
tênis anunciou o fim das vendas on-line.
Empresas com fatias de 13% no mercado americano
precisam fazer de tudo para que os revendedores e
distribuidores fiquem satisfeitos. Não pode se dar o luxo de
ameaçá-los”.
Thomas W. Partners, NY.
• COMPAQ
Teve uma queda de 12% na venda de computadores
comerciais, por retaliação dos revendedores à sua venda on-
line.
“Os atacadistas não irão comprar computadores de empresas
que vendam máquinas via internet”... (fala do presidente de
um grande atacadista americano)
CONFLITO DE CANAIS – UM CASO DE SUCESSO
• Nike
...ao iniciar sua operação on-line, primeiro enviou uma
carta a seus revendedores, explicando que o site
poderia representar um benefício da marca como um
todo:
 Comprometeu-se a não vender mais barato que os
revendedores.
 Inclui um localizador de lojas nacional.
 Oferece exclusividade de produtos para grandes
revendedores on-line.
 Obteve sucesso em administrar os conflitos.

TENDÊNCIA DE INTEGRAÇÃO TOTAL DA CS
(UM CASE A SER ENTENDIDO!)
Consumidores Hipermercado
Ressuprimento Just in Time
Operação logística
CD
• Eliminação gradativa de intermediários

• Eliminação de custos/redução de investimentos
• Reposição de estoques just in time
• Relocalização de bases logísticas
• Maior controle de giro de estoque
• Avanço da tecnologia/conectividade
Fornecedor
• Novos negócios e novas operações
CONSOLIDAÇÃO DA SCM
Metas da Vantagem
Competitiva
Redução de custos Otimização de Alinhamento da

operacionais e redesenho processos na Gestão da Logística com
dos serviços cadeia as Estratégias Corporativas
Alta Eficiência Movimentos Reposicionamento

Operacional Estratégicos na cadeia de valor
Realinhamento

O DESAFIO DA GESTÃO SCM
• Quanto às novas ideias:

 Os gerentes logísticos do futuro serão agentes de
mudança (além de técnicos)
 A redução de incertezas pela conectividade em tempo
real deve gerar novos processos de criação de valor para
os clientes
 A tecnologia e a técnica serão fatores de ampliação de
perspectivas de novos negócios.
• pensar não custa nada.
“...sonhar com uma logística tão organizada que nenhuma empresa comercial seria
obrigada a manter estoques de matérias-primas, componentes nem produtos
acabados....imagine tudo fluindo no momento exato da necessidade (máquinas,
vagões de carga,caminhões nas plataformas,nas prateleiras dos supermercados
exatamente no momento em que o espaço físico tornou-se disponível.....assim os
custos e as despesas seriam mínimos...”
Leverett Lyon, 1929

ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E EFICIÊNCIA EM SCM
Alta Customização
Posição moderna das
empresas
Movimentos Estratégicos
Criar e
produzir valor Expansão do portfólio SCM
para o cliente de serviços
Baixa Customização
Pensar para reestruturar a

logística e reduzir custos logísticos
Posição anterior das Reduzir as diferenças

empresas em relação à cadeia
sob o ponto de vista do cliente
Logística
Volume e Custos de Produção Consolidação da Logística Integrada
Eficiência em Supply Chain

CONCLUSÃO!
• “...em uma realidade de mudanças constantes

podemos visualizar as possibilidades dos
processos
(produtos,serviços,dinheiro,informação,pessoas,recu
rsos e conhecimento)
da Supply Chain Management - SCM na
inovação do atual ambiente de negócios.”
Muito obrigado e até um próximo encontro!
newtongarzon@fdc.org.br

REFERÊNCIAS
BOWERSOX, Donald J. et al. Logística Empresarial: o processo de

integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas,
2001.(Logística Integrada)
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:

Planejamento,
Organização e Logística Empresarial. 4.ed. Porto Alegre: Bookman,
2001. (Logística „Pura‟)
CRISTOPHER, Martin. A Logística do Marketing. Rio de Janeiro:

Campus, 1999.
CRISTOPHER, Martin. Gestão da Cadeia de Suprimentos. Rio de

Janeiro: Campus, 1996.
SIMCHI, Levi. Projetando e Gerenciando a Cadeia de Suprimentos.

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LOGÍSTICA, LOGÍSTICA INTEGRADA E GESTÃO

Prof. Newton Garzon Moreira Cesar

• Conceituar Logística, Logística

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... Em que as trocas de

e o link entre a prática e o

serão nossos parceiros

durante toda a disciplina.

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• Evolução de Logística à GCS

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• Emprego dos conceitos aplicados a realidade dos

• Utilização de modelo de processos para reflexão

• Sincronismo e integração de Estratégia e Logística

* Negócios = Clientes + Produtos/ Serviços

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• É algo relativamente novo no mundo, principalmente

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PENSAR! ADMINISTRAÇÃO COMPARTILHADA

TRABALHAR EM CONCEITOS E METODOLOGIA

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Fonte Rosileia Milagres

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REALIDADE EMPRESARIAL ATUAL:

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NO MEIO EMPRESARIAL E ACADÊMICO A SUPPLY

• na evolução do seu conceito

• na ampliação das atividades dos

• na sua importância estratégica

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• Planejamento dos processos de

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• A construção de uma empresa extendida se configura sobres dois

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• As cadeias de suprimentos têm estado sujeitas a um

 alteração de fronteiras geográficas dos mercados

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Integração interna das atividades logísticas

Quanto maior a pressão para:

• melhorar os níveis de serviço em termos de: prazo, qualidade,

• ultrapassar o nível de integração interna

Integração externa + colaboração = SCM

• obter redução significativa de:

Integração externa + Colaboração

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PIB Participação PIB Participação

8.848 *10 % 1.451 *11%

3.191 *12% 1.294 *11%

2.431 *11% 672,6 **16%

1.622 *12% 622,2 *11%

Fonte: * Adaptado de Bowersox et al. Logística Empresarial. Dados do FMI,

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Brasil x EUA (TKU)

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• SCM em média de 16% (?)

• Passa a ser estudada na

• Vista como agregadora de TECNOLOGIA

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8.848 10 % 1.451 11%

3.191 12% 1.294 11%

1.622 12% 622,2 11%