Liderança - Final PDF

UNIVERSIDADE DO ALGARVE
Escola Superior de Gestão, Hotelaria e Turismo

(Gestão, 3.º Ano)
LIDERANÇA
A Liderança no contexto da Gestão
Unidade Curricular: Comportamento Organizacional
Docente: Joaquim P. Contreiras
Discentes:
44624 António José Almeida
48568 Carlos Jorge Tapadinhas
42910 Ester Maria Xavier
Portimão, 5 de Dezembro de 2013
RESUMO
O presente trabalho engloba uma primeira parte na qual é apresentada uma
análise ao conceito de liderança e a sua estreita relação com a gestão.
Simultaneamente é efetuado o paralelismo entre líder e gestor. São também enunciadas
várias abordagens ao tema da liderança e este é o ponto de partida para a segunda
parte do trabalho no qual é apresentado um estudo de caso realizado numa empresa,
de forma a avaliar o modelo de liderança presente na mesma.
Palavras-chave: liderança; gestão; líder; gestor; modelo da Grelha Contingencial.
Comportamento Organizacional – Liderança
2
ÍNDICE GERAL
INTRODUÇÃO 5
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE LIDERANÇA 6
PARALELISMO ENTRE GESTÃO E LIDERANÇA 7
1. Relação entre Gestor e Líder 8
1.1 Liderança Gestionária 9
1.2 Liderança Visionária 9
1.3 Liderança Estratégica 9
ABORDAGENS AO CONCEITO DE LIDERANÇA 10
1. Abordagem dos Traços e Competências 10
2. Abordagens Comportamentais 11
3. Abordagens contingenciais/ situacionais 12
4. Liderança carismática e transformacional 13

4.1 Liderança Carismática 13
4.2 Liderança Transformacional 13
EFICÁCIA DA LIDERANÇA NO DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES 14
1. A Motivação e a Liderança 15
ESTUDO DE CASO 17
1. Apresentação da Empresa 17
1.1 Caracterização da Atividade Económica da Empresa Alxata, Lda 17
Gráfico 1 18
Gráfico 2 19
Gráfico 3 19
1.2 Organização da Empresa Alxata Lda. 20
Figura 1 20
1.3 - Caracterização do quadro de pessoal da empresa Alxata, Lda. 20
Tabela 1 21
Tabela 2 21
2. A LIDERANÇA DA EMPRESA ALXATA LDA. 21
2.1 Recolha dos Dados Estatísticos 22

2.1.1 Tipo de liderança 22
3
2.1.2 Competências de comunicação do líder 23
Tabela 4 23
Gráfico 5 24
2.1.3 Avaliação do campo cognitivo/ afetivo do líder 24
Tabela 5 24
Gráfico 6 25
2.1.4 Avaliação das competências de supervisão do líder 25
Tabela 6 25
Gráfico 7 26
2.2 Apresentação dos resultados estatísticos 26

Tabela 7 26
O MODELO DA GRELHA CONTINGENCIAL 27

Figura 2 28
CONCLUSÃO 28
BIBLIOGRAFIA 30
ANEXOS 31
ANEXO 1 31
Inquérito - Vamos falar de Liderança na sua empresa 32
4
INTRODUÇÃO
No âmbito da disciplina de Comportamento Organizacional, do curso de Gestão

da Escola Superior de Gestão, Hotelaria e Turismo, foi-nos proposta a elaboração de
um trabalho.
Partimos da premissa que “a liderança é necessária em todos os tipos de

organizações humanas”. (Chiavenato, 1983, p.125 citado por Sousa e Santo, 2010)
Como tal, a escolha do nosso tema recaiu sobre a liderança pois consideramos que este
é um tema fulcral no domínio do curso de gestão e é um aspeto fundamental no papel
do gestor.
Na atualidade, assistimos a um grande desenvolvimento do mundo empresarial

e, paralelamente, a sociedade, que vai tendo um papel mais ativo, exige cada vez mais
das empresas. Neste contexto, a capacidade de liderança de uma organização assume-
se como fundamental pois tal vai influenciar diretamente o desempenho dos
trabalhadores e o sucesso da instituição.
Neste trabalho apresentamos, inicialmente, uma parte teórica na qual

pretendemos esclarecer o conceito de liderança, estabelecer a relação entre líder e
gestor e liderança e gestão, clarificando as diferentes conceções e abordagens que a
liderança foi assumindo ao longo da história. Por fim, abordamos a eficácia da liderança
no desempenho das organizações e a relação entre motivação e liderança. Na segunda
parte do trabalho apresentamos um estudo de caso no qual aplicamos um questionário
aos trabalhadores de uma dada empresa, de forma a determinar o tipo de liderança
pressente na mesma. Por fim, abordamos de forma mais exaustiva o tipo de liderança
encontrado nos resultados do instrumento de pesquisa utilizado, segundo o modelo da
Grelha Contingencial de Blake e Mouton (1964).
Pretendemos realçar que a elaboração deste trabalho teve uma dificuldade

acrescida dado a variedade e diversidade de teorias existentes sobre este tema. De
forma a solucionar este problema baseamo-nos essencialmente no trabalho de Cunha
([et al], 2003).
5
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE LIDERANÇA
São várias, e por vezes discordantes, as definições de liderança que

encontramos na literatura. Como refere Cunha ([et al], 2003, p. 332) “uma definição
consensual e paradigmática tem sido irrealizável”.
Yukl (1998, p. 5 citado por Cunha ([et al], 2003) apresenta uma definição
abrangente deste conceito: “a liderança é um processo através do qual um membro de
um grupo ou organização influencia a interpretação dos eventos pelos restantes
membros, a escolha dos objetivos e estratégias, a organização das atividades de
trabalho, a motivação das pessoas para alcançar os objetivos, a manutenção das
relações de cooperação, o desenvolvimento das competências e confiança pelos
membros, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou
organização.”
Segundo Cunha ([et al], 2003) para alguns autores a liderança restringe-se
apenas às tentativas de influência que levam à dedicação plena e voluntária dos
colaboradores, excluindo, neste caso, as tentativas de influência que resultam da
obediência ou da manipulação ou coação dos colaboradores.
Neste contexto, Lourenço (2000, p. 122 citado por Cunha ([et al], 2003) refere
que “Para que a liderança se exerça, o grupo, explicita ou implicitamente, precisa de
consentir a influência do líder, de admitir (a si mesmo) ser influenciado. Exercer
influência é, assim, exercer autoridade, influência feita de aceitação voluntária.”
Cunha ([et al], 2003) acrescenta que outros autores defendem que esta
abordagem é restritiva pois não tem em consideração os processos de influência
necessários para compreender a razão por que um líder é ou não eficaz numa
determinada situação. Ou seja, num dado contexto ou situação a influência exercida
pelo líder pode gerar o empenho de algumas pessoas mas provocar a resistência de
outras.
Um outro ponto de discordância na definição de liderança prende-se com o

objetivo das tentativas de influência por parte dos líderes. Alguns autores consideram
que a liderança ocorre unicamente quando as pessoas são influenciadas a fazer o que
é ético ou benéfico para a organização ou para elas próprias. Contrariamente a esta
teoria, outros autores afirmam que a liderança abrange todas as tentativas de influência,
independentemente do seu propósito. (Cunha [et al], 2003)
6
Apesar dos vários pontos de divergência, os autores são consensuais em
considerar que o processo de liderança envolve necessariamente três elementos – o
líder, o(s) seguidor(es) e o contexto – no qual o primeiro desenvolve as ações
necessárias de forma a alterar o comportamento do segundo elemento.
PARALELISMO ENTRE GESTÃO E LIDERANÇA
Usualmente, os termos liderança e gestão são considerados sinónimos, todavia,

dizem respeito a processos ou funções distintas. De forma sucinta pode-se afirmar que
a liderança é mais emocional, relacional, proactiva e assente em valores, ao passo que
a gestão é mais racional, calculista e reativa. (Cunha, [et al], 2003)
Apesar de distintas, não podemos afirmar que uma se deve sobrepor à outra
pois, como afirma Cunha ([et al], 2003), no exercício de algumas funções a liderança
pode ser mais eficaz que a gestão e vice-versa. O mesmo autor refere que em
determinados contextos é pertinente que o líder exerça tarefas de gestão e o gestor
adote funções de liderança. Acrescenta, ainda, que a liderança deve ser enriquecida
com gestão (de forma a dar realismo e estabilidade à visão do líder) e a gestão deve
ser enriquecida com liderança (para evitar a estagnação e promover o desenvolvimento
a longo prazo).
Cunha ([et al], 2003) afirma que nas organizações existem fases em que a
liderança é mais pertinente que a gestão, por exemplo, no início de vida da organização
ou em momentos de mudança e de turbulência da empresa. Por sua vez, a gestão
revela-se mais importante nas fases em que a empresa adquire maior estabilidade.
Segundo Bennis e Naus (1985 citado por Cunha [et al], 2003) gerir consiste em
provocar, assumir responsabilidades, deveres e comandar, ao passo que liderar se
remete para o exercício de influência e orientação. Acrescentam que o gestor é aquele
que sabe o que deve fazer e o líder sabe o que deve ser feito.
Por sua vez, Rost e Smith (1992 citado por Cunha [et al], 2003) acrescentam que
a gestão se prende com a autoridade e que a liderança é uma influência de
relacionamento. Na gestão estão presentes o gestor e o(s) subordinado(s) e a liderança
envolve o líder e o(s) seguidor(es).
Kotter (1992 citado por Cunha ([et al], 2003) afirma que a gestão se prende com
a forma de lidar com a complexidade, de manter e administrar a organização e que sem
7
uma boa gestão as empresas tendem a tornar-se caóticas e podem ter a sua existência
ameaçada. Em contrapartida, a liderança diz respeito à forma como lidar com a
mudança e a sua importância é indiscutível visto que, atualmente, com a competitividade
e a constante evolução do mundo dos negócios, frequentemente as empresas têm de
se adaptar a novas realidades.
Podemos então concluir que, apesar de distintas, tanto a liderança como a

gestão são necessárias para a sobrevivência da organização. Todavia, levanta-se uma
questão – sendo processos distintos, o mesmo indivíduo pode conciliar a capacidade
de gerir e de liderar?
1. Relação entre Gestor e Líder
Alguns indivíduos têm uma predisposição natural para serem líderes, outros para
gestores, outros são gestores-líderes ou líderes-gestores mas tal não invalida que os
líderes possam melhorar as suas competências de gestão e vice-versa. (Cunha [et al],
2003)
Segundo Zaleznik (1977 citado por Cunha [et al], 2003) os gestores e líderes são
pessoas muito distintas em vários aspetos como motivação, história pessoal e forma de
pensar e agir. Para o autor, os gestores são mais conservadores e analíticos, que se
adaptam aos factos, que tendem a adotar posturas impessoais, que mantêm baixo nível
de envolvimento relacional, são calculistas e recorrem ao uso de recompensas ou
formas de coação para com os seus subordinados. Contrariamente, os líderes são
criativos, intuitivos, têm uma atitude proactiva, desenvolvem novas soluções para os
problemas, são empáticos e estabelecem um relacionamento com os seus seguidores.
Cunha ([et al], 2003) acrescenta que os traços de personalidade mais relevantes
para a eficácia dos gestores se prendem com a energia e tolerância ao stress (robustez
física, resiliência emocional e tenacidade), autoconfiança, capacidade de autocontrolo,
maturidade emocional, honestidade e integridade, e motivação para o êxito e para o
poder social.
Por sua vez, House e Aditya (2004 citados Cunha [et al], 2003) consideram que
os gestores podem ser líderes proporcionando visão, direção, estratégia e inspiração,
comportando-se de forma a reforçar a visão e os valores da organização e, da mesma
forma, que os líderes também podem ser gestores.
Neste contexto, Rowe (2001 citado por Cunha [et al], 2003) estabeleceu um
modelo triangular no qual os vértices são a liderança gestionária, a liderança visionária
8
e a liderança estratégica. Acrescenta que a liderança gestionária está para os gestores
como a visionária para os líderes.
1.1 Liderança Gestionária
O líder gestionário preza a estabilidade económica a longo prazo, zela pela

ordem e não investe na mudança. O seu comportamento visa ações de curto prazo e a
baixo custo, de forma a promover o bom desempenho financeiro. É reativo, toma
atitudes passivas e os objetivos da organização derivam das necessidades da mesma,
envolve-se nas tarefas quotidianas da organização, é conservador e zela pela
manutenção da ordem. O relacionamento com as pessoas assenta nos papéis que
desenvolvem na organização, raramente decide com base em valores e usa o
pensamento linear. Acredita no determinismo, ou seja, que as suas escolhas são
determinadas pelo ambiente interno e externo. (Cunha [et al], 2003)
1.2 Liderança Visionária
O líder visionário respeita a viabilidade da organização a longo prazo, investe na

mudança, criatividade e inovação. É, por norma, proactivo, trabalha em posições de
elevado risco, relaciona-se com as pessoas de forma intuitiva e empática e acredita no
elevado desempenho das pessoas. Trabalha na organização mas não pertence à
mesma, toma decisões com base em valores e preocupa-se com o futuro da
organização. Utiliza o pensamento não linear e confia nas escolhas estratégicas. (Cunha
[et al], 2003)
1.3 Liderança Estratégica
O líder estratégico abrange as duas orientações anteriores e concilia as

qualidades do gestor com as do líder, viabilizando a empresa a longo prazo sem prejuízo
da estabilidade financeira a curto prazo. (Rowe, 2001 citado por Cunha [et al], 2003
Cunha ([et al], 2003) acrescenta que o líder estratégico preza o comportamento
ético e as decisões baseadas em valores e preocupa-se tanto com as responsabilidades
quotidianas como com as de longo prazo. Desenvolve e implementa estratégias que
têm impacto imediato mas também visam a preservação da estabilidade a longo prazo.
Tem elevadas expectativas sobre todos os envolvidos na organização desde ele próprio,
aos seus pares, superiores ou subordinados e usa tanto o pensamento linear como não
linear. Recorre a metáforas e analogias que permitem a justaposição de modelos por
vezes contraditórios e acredita nas opções estratégicas, ou seja, nas opções que fazem
a diferença na sua organização e no meio ambiente. (Cunha [et al], 2003)
9
ABORDAGENS AO CONCEITO DE LIDERANÇA
Através da pesquisa bibliográfica efetuada para este trabalho verificamos que

existe uma grande diversidade de teorias, estudos e abordagens sobre este tema. Neste
trabalho baseamo-nos no estudo de Cunha ([et al], 2003) no qual o autor apresenta
quatro abordagens a este tema – a teoria dos traços e competências, teoria
comportamental, teoria situacional e, por fim, a teoria carismática e transformacional.
1. Abordagem dos Traços e Competências
Até à segunda guerra mundial, os estudos sobre a liderança debruçavam-se

sobre os traços físicos (como a estatura ou aparência), traços de personalidade (como
a autoestima, estabilidade emocional ou autoconfiança) e aptidões (como a inteligência
e a fluência verbal) que seriam responsáveis por fazer a distinção entre líderes e não
líderes. Considerava-se que os grandes líderes possuíam características que,
naturalmente, os tornavam aptos para a realização desse papel. (Cunha [et al], 2003)
Esta conceção permaneceu até Stogdill (1948, citado por Cunha [et al], 2003),
após revisão de vários estudos, concluir que a combinação das referidas características
não seria responsável pela formação de um líder.
Posteriormente, em 1974, o mesmo autor (citado por Cunha [et al], 2003)
salientou que a existência de traços como a criatividade, a iniciativa, a intuição e a
persistência, a persuasão ou a responsabilidade e competências tais como a
inteligência, a fluência-verbal, a autoestima e estabilidade emocional ou a capacidade
de adaptação e de resolução de problemas, apesar de não serem diretamente
responsáveis pela formação de um líder, influenciavam a eficácia da liderança.
Neste sentido, Cunha ([et al], 2003) acrescenta que as competências do líder
que propiciam a sua eficácia são as competências técnicas (conhecimento e capacidade
para a realização de tarefas), as competências interpessoais (capacidade para
compreender as atitudes, sentimentos e motivação dos outros), as competências
cognitivas (aplicação de pensamento lógico, intuição, raciocínio indutivo e dedutivo) e,
por fim, as competências no âmbito da inteligência emocional (autoconsciência,
autogestão, consciência social e competências sociais).
10
Cunha ([et al], 2003) dá particular ênfase às competências emocionais do líder
– a sua inteligência emocional (ou seja, a capacidade para conciliar a razão com a
emoção) – na liderança positiva. Neste sentido, refere que existem seis estilos de
liderança emocional – coercivo, autoritário, paternalista, democrático, cabeça de pelotão
e tutorial.
Resumidamente, segundo Golemman (2000, citado Cunha [et al], 2003) no estilo
de liderança coerciva o líder exige obediência imediata; na liderança autoritária o líder
tenta mobilizar as pessoas através de uma visão comum; na paternalista o líder constrói
laços emocionais com os seus colaboradores; na democrática o líder estimula a
participação dos indivíduos no futuro da organização; na cabeça de pelotão o líder
enfatiza os elevados padrões de desempenho por parte dos colaboradores e, por fim,
na liderança tutorial o líder desenvolve as pessoas com vista à sua preparação para o
futuro.
Em suma, podemos concluir que os traços e competências podem ser cultivados

e que os líderes constroem-se, não nascem como tal.
2. Abordagens Comportamentais
Esta abordagem teve início na década de 50 e incidia em duas categorias – a

orientação para as tarefas, ou seja, a capacidade do líder em estruturar e organizar o
seu trabalho e o dos subordinados de forma a alcançar os objetivos do grupo, e a
orientação para as pessoas e o relacionamento, isto é, a capacidade de interação do
líder com os seus subordinados e o seu interesse e preocupação com as suas
necessidades e bem-estar. (Cunha [et al], 2003)
O mesmo autor acrescenta que, todavia, alguns comportamentos assumidos

pelo líder suscitam a sua eficácia numas situações mas não noutras e, neste contexto,
apresentou no seu trabalho várias teorias de diferentes autores de forma a clarificar a
influência do comportamento do líder na sua liderança.
Dos vários modelos apresentados, neste trabalho vamos começar por referir o
modelo de Yukl (1999, citado por Cunha [et al], 2003) no qual o autor definiu três
categorias de comportamentos: comportamentos orientados para as tarefas, para o
relacionamento e para a mudança.
Os comportamentos orientados para as tarefas compreendem a clarificação de

papéis, o planeamento, organização e monitorização das operações realizadas. Por sua
11
vez, os comportamentos orientados para o relacionamento prendem-se com o apoio e
consideração, o desenvolvimento dos colaboradores, através da sua formação e
supervisão, o reconhecimento e encorajamento à sua participação. Por fim, os
comportamentos orientados para a mudança envolvem a avaliação dos acontecimentos
externos à empresa, a articulação da visão com estratégias inovadoras, o apelo à
necessidade de mudança, o encorajamento dos colaboradores para experimentar novas
realidades e o apoio permanente por parte do líder durante a implementação do
processo de mudança. (Yukl, 1999, citado por Cunha [et al], 2003)
O mesmo autor acrescenta que em certos contextos o líder tende a adotar

determinados comportamentos, em detrimento de outros, de acordo com as suas
necessidades.
3. Abordagens contingenciais/ situacionais
Nesta abordagem, o contexto assume primordial importância para a

compreensão da eficácia da liderança. (Cunha [et al], 2003)
Segundo Fiedler (1996, citado por Cunha [et al], 2003), a liderança dos grupos e
das organizações representa uma relação complexa entre o líder, que assume uma
posição de autoridade, e o ambiente social.
A mesma opinião é partilhada por Peters (2001, citado por Cunha [et al], 2003)
que afirma que não existe um líder para todas as ocasiões, estando a liderança
diretamente relacionada com o contexto em que a mesma ocorre.
Nesta abordagem, tal como nas anteriores, são vários os modelos e teorias
apresentados por Cunha ([et al], 2003). Neste trabalho iremos focar a “teoria das
ligações múltiplas” que resulta de uma assimilação de vários modelos. (Yukl, 1998
citado por Cunha [et al], 2003)
Segundo esta teoria, o desempenho da “unidade organizacional” é influenciado

por seis variáveis, designadamente: esforço e empenho dos subordinados;
competências dos subordinados e clareza dos papéis; organização do trabalho;
cooperação, coesão e espírito de equipa; recursos, informação e apoios para a
realização do trabalho e por fim, a coordenação externa. (Yukl, 1998 citado por Cunha
[et al], 2003)
12
Todas estas variáveis interagem mutuamente, o que pressupõe que a alteração
numa delas se irá repercutir nas outras. A importância de cada variável é relativa e
depende da situação/ contexto. O líder pode interferir no desempenho da organização
através da resolução das deficiências encontradas nessas variáveis ou tornando a
situação mais favorável para os colaboradores (através, por exemplo, de recompensas
ou do aumento das suas competências). (Yukl, 1998 citado por Cunha [et al], 2003)
Por sua vez, o mesmo autor acrescenta que as variáveis citadas anteriormente,
bem como os resultados obtidos pela “unidade organizacional” também poderão
influenciar o comportamento adotado pelo líder.
Todavia, Yukl (1998, citado por Cunha [et al], 2003) reconhece que a eficácia da
“unidade organizacional” também sofre influência de fatores alheios ao controlo do líder,
como por exemplo, o contexto socioeconómico, político e social.
4. Liderança carismática e transformacional
Esta é a última abordagem ao conceito de liderança.
4.1 Liderança Carismática
O carisma remete-se para a capacidade de influenciar os outros; esta

capacidade não se baseia na tradição ou no autoritarismo, mas na perceção que os
seguidores formam de que o líder possui qualidades indiscutíveis para o desempenho
do seu papel. (Cunha [et al], 2003).
São várias as teorias em torno da liderança carismática. Segundo House (1977,

citado por Cunha [et al], 2003) a liderança carismática resulta da interação de quatro
fatores – traços do líder (poder, autoconfiança e forte convicção nas suas crenças),
comportamentos adotados pelo mesmo (proporciona aos seguidores uma visão do que
poderá ser o futuro e modela os seus comportamentos e papéis), situações facilitadoras
(definição de papéis positivos para os colaboradores) e efeito sobre os seguidores (que
se remetem tanto para a confiança nas crenças do líder como na missão da
organização).
4.2 Liderança Transformacional
13
A liderança transformacional defende que as organizações necessitam de
pessoas empenhadas e comprometidas com a organização, que adotem
comportamentos voluntários, inovadores e que prezem a cidadania. Esta postura ocorre
quando os colaboradores se sentem satisfeitos, confiam na instituição e nos seus líderes
e sentem que a organização se preocupa com o seu bem-estar. (Cunha [et al], 2003)
Em suma, o mesmo autor acrescenta que a liderança transformacional se remete

ao processo segundo o qual os líderes estimulam o empenho dos colaboradores em
prol dos objetivos da organização, remetendo para segundo plano os seus interesses
pessoais. Desta forma, o líder promove uma alteração de comportamentos que tem
como consequência uma grande mudança na organização e a obtenção de elevados
níveis de desempenho por parte dos colaboradores.
Mais uma vez, são várias as teorias em torno da liderança transformacional e

vamos incidir a nossa abordagem na teoria de liderança transformacional de Bass.
(1985, citado por Cunha [et al], 2003)
Bass (1985, citado por Cunha [et al], 2003) efetuou a distinção entre liderança
transacional e transformacional. A primeira remete-se para a atribuição de recompensas
aos colaboradores em troca da sua obediência; o líder identifica as necessidades e
desejos dos colaboradores e clarifica a forma como os mesmos podem ser satisfeitos
desde que sejam realizadas determinadas tarefas.
Por sua vez, a liderança transformacional centra-se no efeito que o líder tem nos
colaboradores, ou seja, os colaboradores sentem confiança, admiração, lealdade e
respeito pelo líder e voluntariamente dispõem-se a alterar o seu comportamento. Tal
transformação ocorre através de três vias – em primeiro lugar, o líder consciencializa os
seguidores da importância dos objetivos, em segundo lugar, induz a abnegação dos
interesses dos colaboradores em prol do grupo ou organização e por fim, “ativa as suas
necessidades de mais elevada ordem”. Neste tipo de liderança o carisma do líder tem
um papel importante na influência sobre os seus seguidores. (Bass, 1985, citado por
Cunha [et al], 2003)
Apesar das diferenças entre a liderança transacional e transformacional, o

mesmo autor considera que o líder pode recorrer a uma e/ ou a outra em diferentes
situações.
EFICÁCIA DA LIDERANÇA NO DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES
14
A eficácia da liderança é um domínio particularmente pertinente no âmbito da
liderança e são vários os critérios que são utilizados para avaliar a mesma, desde a
rentabilidade, satisfação e empenho dos colaboradores, nível de confiança e coesão do
grupo, à quota do mercado, produtividade, quebra de produção e absentismo. (Cunha
[et al], 2003)
O mesmo autor acrescenta que, todavia, a influência que o líder exerce sobre a
eficácia da organização é indireta pois tal resulta da mudança na cultura da organização
ou da estrutura organizacional, do desenvolvimento a longo prazo das capacidades e
competências dos colaboradores, do uso de tecnologia adequada às organizações ou
da alteração de estratégias. Desta forma, considera que a liderança exerce reduzido ou
nulo efeito sobre o desempenho da organização.
Por outro lado, o desempenho das organizações também sofre influências de

fatores alheios ao líder, desde os fatores externos à organização, como por exemplo,
estado da economia, condições do mercado ou situação sociopolítica, aos fatores
internos da organização, como as estruturas internas que condicionam a tomada de
decisão. (Cunha [et al], 2003)
Cunha ([et al], 2003) conclui que não existem líderes eficazes sem colaboradores
eficazes e que a relação entre líder e eficácia é complexa, não linear e de difícil análise.
1. A Motivação e a Liderança
Segundo Stefano ([et al], 2004) a motivação é o motor que gera determinados
comportamentos, tanto no âmbito pessoal como profissional, de forma a atingir um
objetivo. O autor acrescenta que todos os comportamentos, exceto os reflexos
involuntários, são motivados.
Parafraseando Stefano ([et al], 2004) o verdadeiro sentido de liderança está em

conhecer a motivação humana, de forma a saber conduzir os indivíduos.
Cury (2000, p. 288, citado por Sousa e Santo, 2010) refere que "a capacidade
de liderar está intimamente ligada com o processo da motivação, numa situação de
mútua dependência entre líder e liderados. O líder precisa dos liderados para realizar
metas e vice-versa".
Para a obtenção do sucesso da empresa/ organização é importante o

(re)conhecimento dos fatores de motivação dos colaboradores. Através deste
15
conhecimento o líder assume uma estratégia de valorização dos mesmos, aumentando
o seu grau de satisfação pessoal e o seu rendimento profissional. (Stefano, [et al], 2004)
16
ESTUDO DE CASO
Após a abordagem teórica ao conceito de liderança e da sua relação com a

gestão, partimos para a segunda parte do nosso trabalho na qual iremos apresentar um
estudo realizado numa empresa real. De forma a manter o anonimato da referida
empresa alteramos a sua designação social para Alxata, Lda.
Como foi anteriormente explicitado, são várias as formas de liderança de uma

empresa e o seu sucesso está intimamente relacionado com o líder/ gestor e
colaboradores.
Estamos certos que não existe um tipo de liderança ideal para todas as
empresas/ organizações todavia, a análise deste estudo de caso tem por objetivo a
aplicação prática dos conhecimentos obtidos na disciplina de Comportamento
Organizacional e na realização deste trabalho.
1. Apresentação da Empresa
Alxata, Lda., é a organização empresarial que nos propusemos estudar quanto

ao tipo de Liderança evidenciado. Para a aquisição de dados verosímeis recorremos a
um questionário direcionado, realizado junto dos seus empregados e colaboradores.
Este questionário apresenta-se em anexo (ANEXO 1).
Esta empresa está sediada no concelho de Portimão e encontra-se a laborar no

mercado dos produtos farmacêuticos, e afins, desde 1980. É estabelecida
comercialmente por quotas e constituída por três sócios.
1.1 Caracterização da Atividade Económica da Empresa Alxata, Lda
O seu “core business” define-se pela venda de medicamentos farmacêuticos e

de outros artigos, com maior destaque, para as gamas de produtos de cosmética e
perfumaria.
Dispõe, ainda, de um variado leque de serviços prestados ao cliente, na própria

loja. Esses serviços vão desde consultas de nutrição, podologia, fisioterapia, entre
outras, à elaboração de alguns testes simples e análises rápidas, como por exemplo,
17
testes de gravidez, medição da tensão arterial, avaliação da glicémia capilar ou
colesterol. Estes dados são apresentados de forma esquemática no Gráfico 1.
Gráfico 1 – “Core business” da empresa Alxata, Lda.
Numa perspetiva de enquadramento atual face a toda a conjuntura que se tem

revelado adversa aos mercados retalhistas, ressalvamos que nas atividades comerciais
ligadas à indústria farmacêutica o Estado tende a manter sob um forte controlo,
inclusivamente por Lei, as margens de lucro a aplicar aos medicamentos, principalmente
aqueles que têm comparticipação.
Este controlo tem-se tornado mais evidente nos últimos quatro anos, estando
este facto associado à crise económica e financeira que vivemos atualmente. Por um
lado, a intervenção reguladora do Estado tem vindo a tornar mais suportável a fatura a
pagar pelos consumidores mas, por outro, tem perturbado de forma significativa a
atividade destas empresas.
Além disso, é também o próprio Estado a definir as regras deste negócio,

nomeadamente ao nível da obrigatoriedade da disponibilização de medicamentos
genéricos junto do consumidor, o que dessa forma importa ao Estado um menor
dispêndio financeiro. O Estado impõe, ainda, uma série de formalismos às receitas
médicas, com consequente punição e prejuízo para as empresas caso não cumpram
com esses requisitos.
18
Deste modo, inferimos que os efeitos destas medidas repercutem-se
negativamente na gestão corrente e previsional de qualquer estabelecimento deste
ramo.
Na empresa Alxata, Lda. verificou-se uma forte quebra no volume de negócios

(Vendas e Serviços Prestados) obtido no período de 2007 a 2012, estando estes
resultados patentes no Gráfico 2.
Gráfico 2 – Volume de negócios da empresa Alxata, Lda.
As medidas enunciadas anteriormente provocaram um efeito estrangulador nos

rendimentos tradicionalmente obtidos, uma vez que nas receitas desses seis anos foram
subtraídos ao volume de negócios mais de um milhão e duzentos e sessenta mil euros.
Esse estrangulamento, a que as empresas do sector foram sujeitas, provocou

um efeito “funil” sobre os rendimentos obtidos, como se pode verificar no Gráfico 3.
Gráfico 3 – Efeito “funil” no rendimento da empresa Alxata, Lda.
19
1.2 Organização da Empresa Alxata Lda.
Para melhor caracterizarmos a forma de organização da empresa elaboramos o

organograma que se apresenta de seguida.
Figura 1 – Organograma da Empresa Alxata Lda.
Através da análise deste organograma, constatamos que a empresa Alxata Lda.

tem uma estrutura simples, definida por quatro secções principais, cujo número de
funcionários se encontra entre parêntesis, e que respondem apenas ao Gerente da
empresa.
1.3 - Caracterização do quadro de pessoal da empresa Alxata, Lda.
Em média, nos últimos anos o quadro de pessoal da empresa é constituído por

17 colaboradores.
Constatamos que, predominantemente, estão presentes elementos do sexo

feminino (65%), casados (70%) e com mais de cinquenta e um anos (65%). Verifica-se
que existe uma predisposição para a manutenção dos empregados nos seus postos de
trabalho (27%), com graus de escolaridade até ao 9.º (41%) e superior (35%). A maior
parte dos colaboradores apresenta rendimentos entre 15.001€ - 20.000€ (29%).
Seguidamente, apresentamos estes dados nos Quadros 1 e 2.
20
Tabela 1 – Caracterização do Quadro de Pessoal
Alxata, Lda.
Caraterização do Quadro de Pessoal
Sexo Nº. Idade Nº. Escolaridade Nº.

Feminino 11 Até 30 anos 2 9º. ano ou equivalência 7
Masculino 6 Entre 31 e 40 anos 5 12º.ano ou equivalência 4
Entre 41 e 50 anos 4 Superior 6
Mais de 51 anos 6
Estado Civil Nº. Tempo de Serviço Nº. Rendimento Anual Nº.

Solteiro 3 Até 5 anos 3 Até 8.000 € 3
Casado 12 Entre 6 e 10 anos 5 Entre 8.001 € e 10.000 € 4
Viúvo 2 Entre 11 e 20 anos 4 Entre 10.001 € e 15.000 € 3
Mais de 21 anos 5 Entre 15.001 € e 20.000 € 5
Mais de 21.000 € 2
Tabela 2 – Estrutura dos recursos humanos por funcionário, género, estado civil, grupo
etário, tempo de serviço, escolaridade e volume máximo de rendimento anual,
respetivamente
Rend.
Nome G E Idade Tempo Serviço Escolaridade
Ano
A F C Entre 41 e 50 anos Entre 6 e 10 anos Superior 14.000
B M C Entre 31 e 40 anos Entre 11 e 20 anos Superior 16.100
C M S Entre 31 e 40 anos Entre 6 e 10 anos Superior 15.400
D F C Mais de 51 anos Entre 11 e 20 anos Superior 9.800
E F C Entre 31 e 40 anos Entre 6 e 10 anos 9º. Ano ou equiv. 7.700
F F C Entre 31 e 40 anos Entre 6 e 10 anos 9º. Ano ou equiv. 7.700
G F V Mais de 51 anos Entre 11 e 20 anos 9º. Ano ou equiv. 9.100
H F C Até 30 anos Até 5 anos 9º. Ano ou equiv. 7.000
I F C Entre 41 e 50 anos Até 5 anos 12º. Ano ou equiv. 16.800
J F V Mais de 51 anos Entre 11 e 20 anos 9º. Ano ou equiv. 9.100
K F C Mais de 51 anos Mais de 21 anos 12º. Ano ou equiv. 11.900
L F C Entre 41 e 50 anos Mais de 21 anos 9º. Ano ou equiv. 11.900
M F C Entre 41 e 50 anos Mais de 21 anos 9º. Ano ou equiv. 9.100
N F S Até 30 anos Entre 6 e 10 anos Superior 22.400
O M C Mais de 51 anos Mais de 21 anos 12º. Ano ou equiv. 19.600
P F C Mais de 51 anos Mais de 21 anos 12º. Ano ou equiv. 18.200
2. A Liderança da Empresa Alxata Lda.
21
De forma a perceber o tipo de liderança presente na empresa Alxata Lda.
desenvolvemos um questionário que foi aplicado, presencialmente e através de suporte
escrito, aos 17 colaboradores da empresa.
Todos os colaboradores responderam de forma válida às questões colocadas,

que exigiam uma gradação de 5 graus correspondentes à intensidade subjetiva de cada
pensamento inquirido.
Para a elaboração do questionário baseamo-nos nos estudos de Ramus &

Steger (2000). O referido questionário apresenta-se em anexo (Anexo 1).
2.1 Recolha dos Dados Estatísticos
Após a aplicação do questionário aos colaboradores obtivemos os resultados

que se apresentam nas tabelas e gráficos que se seguem.
As questões foram agrupadas em 4 categorias, designadamente – identificação

do tipo de liderança, competências de comunicação do líder, avaliação do campo
cognitivo/ afetivo do líder e por fim desempenho da supervisão do líder.
Com as respostas obtidas às questões de cada categoria foi determinada uma

média que nos permitiu, posteriormente, avaliar o tipo de liderança presente na
empresa.
2.1.1 Tipo de liderança
Para a identificação do tipo de liderança consideramos as questões 1 (inovação

de tarefas - quando o subordinado apresenta sugestões), 2 (construção de
competências – o líder está disponível para conceder apoio pedagógico ao subordinado
no processo laboral), 3 (envolvimento dos colaboradores nos processos de tomada de
decisão), 5 (o líder sabe quando e como dar uma recompensa ou um reconhecimento)
e 7 (o líder sabe assumir os seus sucessos e os seus fracassos).
22
Tabela 3 – resultados obtidos para as questões 1, 2, 3, 5 e 7
Média final obtida: 2,76

Nome 1 2 3 5 7 Média
A 4 4 3 4 4 3,8
B 2 2 2 2 3 2,2
C 2 2 1 1 3 1,8
D 2 2 1 1 2 1,6
E 3 3 2 2 3 2,6
F 2 2 2 2 2 2
G 3 3 2 3 3 2,8
H 4 3 2 3 3 3
I 3 4 2 2 3 2,8
J 3 3 2 2 3 2,6
K 2 3 1 1 2 1,8
L 3 4 2 3 3 3
M 4 4 2 4 4 3,6
N 3 3 3 3 3 3
O 4 4 3 4 4 3,8
P 4 4 3 4 4 3,8
Gráfico 4 – Identificação do tipo de Liderança
Identificação do Tipo de Liderança
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
A B C D E F G H I J K L M N O P
2.1.2 Competências de comunicação do líder
Para a avaliação das competências de comunicação do líder consideramos as

questões 4 (informação transmitida pelo líder é apreendida de uma forma clara pelos
setores e indivíduos – facilidade de comunicação operacional/ hierárquica) e 6 (o líder
define bem as etapas na sua gestão de objetivos sabendo motivar os seus subordinados
de forma individualizada).
Tabela 4 – Resultados obtidos para as questões 4 e 6
23
Nome 4 6 Média Média final obtida: 2, 31
A 3 2 2,5
B 3 1 2
C 2 1 1,5
D 2 1 1,5
E 3 2 2,5
F 2 2 2
G 3 2 2,5
H 3 2 2,5
I 3 2 2,5
J 2 2 2
K 2 1 1,5
L 2 2 2
M 3 3 3
N 2 2 2
O 4 3 3,5
P 4 3 3,5
Gráfico 5 – Competências de comunicação do Líder
Competências de comunicação
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
4) 6)
2.1.3 Avaliação do campo cognitivo/ afetivo do líder
Para a identificação do campo cognitivo/ afetivo do líder consideramos as

questões 8 (tem uma intervenção ativa na gestão de conflitos entre colaboradores) e 9
(representa um modelo de inspiração para os colaboradores).
Tabela 5 – resultados obtidos para as questões 8 e 9
24
Nome 8 9 Média Média final obtida: 2,72
A 3 3 3
B 2 2 2
C 1 2 1,5
D 1 2 1,5
E 2 2 2
F 2 2 2
G 3 3 3
H 3 3 3
I 3 3 3
J 3 3 3
K 2 2 2
L 3 3 3
M 4 4 4
N 3 2 2,5
O 4 4 4
P 4 4 4
Gráfico 6 – Competências cognitivo/ afetivo do líder
Competências cognitivo/ afectivo do líder

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
2.1.4 Avaliação das competências de supervisão do líder
Para a avaliação das competências de supervisão do líder consideramos os

resultados obtidos na questão 10 (é um elemento que exerce uma monitorização
constante).
Tabela 6 – resultados obtidos para a questão 10
Nome 10 Média final obtida: 4,63

A 4
B 4
C 5
D 5
E 5
F 5
25
G 4
H 5
I 5
J 5
K 5
L 5
M 5
N 4
O 4
P 4
Gráfico 7 – Desempenho da supervisão do líder
Desempenho da supervisão do líder
A
0 1 2 3 4 5 6
2.2 Apresentação dos resultados estatísticos
Após recolha, tratamento e apuramento dos resultados obtidos a partir do

estudo do questionário efetuado junto dos colaboradores da empresa Alxata, Lda., e de
acordo com a Grelha de Gestão de Robert Blake e Jane Mouton (1964), modelo
bidimensional criado em meados dos anos 60, podemos concluir, com algum grau de
certeza, que esta organização empresarial tem no topo da sua pirâmide hierárquica um
Líder Autocrático pois este tem uma forte vocação para a produção das tarefas a
desempenhar, procurando que a interferência dos trabalhadores se faça sentir o mínimo
possível. Ao mesmo tempo, ao nível do seu relacionamento com os subordinados, existe
uma grande tendência para um fraco relacionamento com estes, sendo a comunicação
deficitária, uma das suas piores características.
Tabela 7 – Apresentação dos resultados obtidos com a aplicação do questionário

26
Tabelas Propósito Média (1 a 5) Interpretação
Tabela 3 Identificação do tipo de Liderança 2,76 Modelo Blake e
Mouton, 1964
Tabela 4 Competências de Comunicação 2,31 Deficiente capacidade
do líder de comunicar e fazer-
se entender aos
subordinados
Tabela 5 campo afetivo/cognitivo do líder 2,72 Características
humanas medianas
do líder
Tabela 6 Desempenho da Supervisão do 4,63 Líder controlador do
líder. trabalho dos
subordinados nas
suas operações
diárias da empresa
O Modelo da Grelha Contingencial
Na aplicação do questionário aos colaboradores da empresa Alxata, Lda

baseamo-nos no modelo da Grelha Contingencial de Blake e Mouton (1964, citado por
Cunha [et al], 2003)
Este modelo faz parte da Abordagem Comportamental ao conceito de Liderança

apresentada na primeira parte do trabalho, que se caracteriza essencialmente pela
existência de duas grandes categorias de comportamento por parte dos líderes – a
orientação para as tarefas (capacidade do líder para estruturar o seu próprio trabalho e
o dos seus subordinados, de forma a atingir os objetivos pretendidos) e a orientação
para as pessoas/ relacionamento (capacidade do líder para agir de forma afetuosa com
os seus colaboradores e zelar pelo seu bem-estar). (Cunha [et al], 2003)
Foi neste contexto que surgiu o modelo de Blake e Mouton (1964, citado por
Cunha [et al], 2003) que cruza as orientações para as tarefas (que incluem desde a
clarificação de papéis ao planeamento e organização de tarefas) e para as pessoas (que
englobam o apoio, consideração reconhecimento e encorajamento dos colaboradores),
donde resultam cinco estilos fundamentais de liderança, designadamente - anémico,
simpático, intermédio, autocrático e integrador.
Este modelo está esquematizado de forma sucinta na figura que se apresenta

de seguida.
27
Figura 2 – O Modelo da Grelha Contingencial
Segundo Cunha ([et al], 2003) estilo de liderança mais eficaz envolve uma
moderada orientação para as tarefas e para o relacionamento.
No estilo de liderança autocrático, presenta na empresa Alxata, Lda, a orientação

do líder para as tarefas é elevada e, paralelamente, a relação estabelecida com os
colaboradores é baixa.
Este estilo de liderança pode provocar maior compreensão das tarefas a realizar
por parte dos subordinados, uma melhor coordenação do trabalho e gestão de recursos
todavia, também pode ser responsável por uma maior insatisfação por parte dos
trabalhadores, menor empenho e, consequentemente, menor produtividade. (Cunha, [et
al], 2003)
CONCLUSÃO
Após a realização deste trabalho verificamos que existem inúmeras definições

de liderança, não havendo uma definição uniforme e consensual. Além disso, são várias
as teorias em torno da liderança e da relação entre liderança e gestão. Todavia, é
indiscutível a estreita relação entre estes dois conceitos e consideramos que, apesar de
distintos, são suas realidades complementares.
28
Conseguimos obter outras certezas. Em primeiro lugar, os líderes constroem-se,
não nascem como tal, e exercem sempre influência (maior ou menor) nas organizações.
Em segundo lugar, o processo de liderança envolve necessariamente a conjugação de
três elementos – o líder, os seguidores e o contexto – e é indiscutível a complexidade
de ligações estabelecidas entre os mesmos.
Através da análise do estudo de caso verificámos que o estilo de liderança

presente na empresa Alxata Lda é o estilo Autocrático e após a pesquisa bibliográfica
efetuada para este trabalho consideramos que este não é o estilo mais benéfico para a
gestão de uma empresa pois não envolve os colaboradores de forma ativa no futuro da
empresa.
Pensamos também que a realização deste trabalho foi de extrema importância

pois enquanto futuros gestores devemos desenvolver também a singular capacidade
para liderar de forma a podermos ser eficazes.
29
BIBLIOGRAFIA
 Cunha, Miguel Pina; Rego, Arménio; Cunha, Rita Campos; Cardoso, Carlos
Cabral (2003). Liderança: A Dialética entre líderes e seguidores. Capítulo 12,
331-400.
 Silvio Roberto Stefano; Antonio Costa Gomes Filho (2004). Estilos de Liderança:
um estudo comparativo entre empresas de transportes. [on line] RCCe v. 2, n.
1, 2004. Disponível em:
http://web01.unicentro.br/revistas/index.php/capitalcientifico/article/view/605/74
1
 João Paulo Santos Sousa; Einel Espirito Santo (2010). Uma análise dos tipos de
liderança organizacional. [on line] Biblionline v.6, n. 1, Jan./ Jun. 2010. Disponível
em: http://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/biblio/article/view/4911
 Renda, Ana Isabel; Perdigão, Filipa; Monteiro, Ileana (2007). Guião para a
Elaboração de Trabalhos Académicos. [on line] Disponível em:
http://esght.ualg.pt
30
ANEXOS
ANEXO 1
31
Inquérito - Vamos falar de Liderança na sua
empresa
(relação interpessoal subordinado com o seu líder direto)
(coloque um X no valor desejado)

Participação/aceitação do seu líder perante (pouca) ---- ---- ---- (muita)
situações de …
1 - Inovação de tarefas (quando o subordinado
apresenta sugestões)
1 2 3 4 5
2 - Construção de competências (o líder está

disponível para conceder apoio pedagógico ao 1 2 3 4 5
subordinado no processo laboral)
3 - Envolvimento dos colaboradores nos
1 2 3 4 5
processos de tomada de decisão
4 - A informação transmitida pelo líder é
apreendida de uma forma clara pelos setores e
1 2 3 4 5
indivíduos (facilidade de comunicação
operacional / hierárquica)
5 - O líder sabe quando e como dar uma
1 2 3 4 5
recompensa ou um reconhecimento
6 - O líder define bem as etapas na sua Gestão de
objetivos sabendo motivar os seus subordinados 1 2 3 4 5
de forma individualizada
7 - O líder sabe assumir os seus sucessos e os
seus fracassos
1 2 3 4 5
8 – Tem uma intervenção ativa na Gestão de

Conflitos entre colaboradores
1 2 3 4 5
9 - Representa um modelo de inspiração nos

1 2 3 4 5
colaboradores
10 – É um elemento que exerce uma
1 2 3 4 5
monitorização constante
Obrigado pela sua participação!
32

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UNIVERSIDADE DO ALGARVE

Escola Superior de Gestão, Hotelaria e Turismo

Unidade Curricular: Comportamento Organizacional

Docente: Joaquim P. Contreiras

44624 António José Almeida

48568 Carlos Jorge Tapadinhas

42910 Ester Maria Xavier

Portimão, 5 de Dezembro de 2013

Palavras-chave: liderança; gestão; líder; gestor; modelo da Grelha Contingencial.

Comportamento Organizacional – Liderança

DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE LIDERANÇA 6

PARALELISMO ENTRE GESTÃO E LIDERANÇA 7

1. Relação entre Gestor e Líder 8

1.1 Liderança Gestionária 9

1.2 Liderança Visionária 9

1.3 Liderança Estratégica 9

ABORDAGENS AO CONCEITO DE LIDERANÇA 10

1. Abordagem dos Traços e Competências 10

3. Abordagens contingenciais/ situacionais 12

4. Liderança carismática e transformacional 13

EFICÁCIA DA LIDERANÇA NO DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES 14

2. A LIDERANÇA DA EMPRESA ALXATA LDA. 21

2.1 Recolha dos Dados Estatísticos 22

Comportamento Organizacional – Liderança

2.2 Apresentação dos resultados estatísticos 26

O MODELO DA GRELHA CONTINGENCIAL 27

Comportamento Organizacional – Liderança

No âmbito da disciplina de Comportamento Organizacional, do curso de Gestão

Partimos da premissa que “a liderança é necessária em todos os tipos de

Na atualidade, assistimos a um grande desenvolvimento do mundo empresarial

Neste trabalho apresentamos, inicialmente, uma parte teórica na qual

Pretendemos realçar que a elaboração deste trabalho teve uma dificuldade

Comportamento Organizacional – Liderança

São várias, e por vezes discordantes, as definições de liderança que

Um outro ponto de discordância na definição de liderança prende-se com o

Comportamento Organizacional – Liderança

PARALELISMO ENTRE GESTÃO E LIDERANÇA

Usualmente, os termos liderança e gestão são considerados sinónimos, todavia,

Podemos então concluir que, apesar de distintas, tanto a liderança como a

1. Relação entre Gestor e Líder

1.1 Liderança Gestionária

O líder gestionário preza a estabilidade económica a longo prazo, zela pela

1.2 Liderança Visionária

O líder visionário respeita a viabilidade da organização a longo prazo, investe na

1.3 Liderança Estratégica

O líder estratégico abrange as duas orientações anteriores e concilia as

Comportamento Organizacional – Liderança

Através da pesquisa bibliográfica efetuada para este trabalho verificamos que

1. Abordagem dos Traços e Competências

Até à segunda guerra mundial, os estudos sobre a liderança debruçavam-se

Comportamento Organizacional – Liderança

Em suma, podemos concluir que os traços e competências podem ser cultivados

Esta abordagem teve início na década de 50 e incidia em duas categorias – a

O mesmo autor acrescenta que, todavia, alguns comportamentos assumidos

Os comportamentos orientados para as tarefas compreendem a clarificação de

O mesmo autor acrescenta que em certos contextos o líder tende a adotar

3. Abordagens contingenciais/ situacionais

Nesta abordagem, o contexto assume primordial importância para a

Segundo esta teoria, o desempenho da “unidade organizacional” é influenciado

Comportamento Organizacional – Liderança

4. Liderança carismática e transformacional

Esta é a última abordagem ao conceito de liderança.

4.1 Liderança Carismática