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Revista Exame 11/02/2016 05:55

Se poucos têm meta, ninguém bate a meta

(http://www.assine.abril.com.br/portal/assinar/revista­exame?

origem=sr_ex_selo_novo&campanha=DTQ5&utm_source=editoriais&utm_medium=sites_editoriais&utm_campaign=sr_ex_selo_novo)
São  Paulo  –  O  especialista  em  gestão  Vicente  Falconi  (http://www.exame.com.br/topicos/licoes­de­vicente­falconi)  responde  a
dúvidas dos leitores de EXAME sobre metas, liderança e avaliação de desempenho.

1. Até que ponto da hierarquia de uma empresa é realmente preciso desdobrar as metas para atingir bons resultados? 
Anônimo

É preciso, antes de mais nada, entender por que se desdobram as metas (http://www.exame.com.br/topicos/metas). Tudo começa,
ou  deveria  começar,  com  as  metas  estabelecidas  para  o  presidente,  as  quais  em  geral  consistem  em  resolver  um  ou  mais  —  é
recomendável que sejam no máximo três — grandes problemas da organização.

Vamos supor que o presidente de sua empresa tenha o seguinte problema: “aumentar 15% da geração de caixa (Ebitda)”. Ora, para
resolver  esse  problema,  que  representa  um  desafio  enorme  e  depende  de  variáveis  que  envolvem  toda  a  empresa,  é  necessário
desdobrá­lo em centenas, talvez milhares, de problemas menores.

É  exatamente  o  que  recomendou  o  filósofo  e  matemático  René  Descartes  no  século  17,  e  se  aplica  perfeitamente  à  gestão
(http://www.exame.com.br/topicos/gestao) das empresas. Cada problema menor pode então ser resolvido quando se estabelece e
executa um bom plano de ação.

Repare que para resolver um problema não basta distribuir responsabilidades. É necessário executar ações de um plano. Só quando
tudo isso acontece de maneira organizada por toda a hierarquia é possível bater as metas propostas no topo da companhia.

Portanto, vou agora responder diretamente à sua pergunta: o desdobramento da meta do presidente deve ser feito até o nível de
execução, seja ele qual for. Geralmente chega ao supervisor ou ao operador. Vários problemas menores também ficam restritos à
área técnica devido à sua complexidade.

Alguns podem demandar a formação de black belts (especialistas na utilização de análise es​
tatística). Portanto, o desdobramento de
metas, que muitas pessoas consideram uma atividade à parte, consiste numa etapa fundamental do método cartesiano de resolver
problemas, que é a mesma coisa que método de gestão. Gerenciar é resolver problemas.

Existem várias denominações para esse método. Prefiro a sigla em inglês PDCA (“planeje, faça, cheque e aja”). O que não dá para
aceitar, como presenciei em certa ​ocasião numa empresa nos Estados Unidos, é fazer o des​
dobramento apenas até o segundo nível
da organiza​ção. Dali para baixo cada um “escolhia sua meta”. Verdadeiro horror.

Não  podemos  fazer  as  coisas  na  empresa  sem  entender  de  que  maneira  elas  se  encaixam.  Também  não  podemos  fazer  isso  e
esperar  bons  resultados.  É  por  essa  razão  que  defendo  a  ideia  de  “sistema  de  gestão”.  Repare  que  utilizei  o  termo  “sistema”
conforme sua definição na Teo​ ria Geral de Sistemas. Se você quiser se aprofundar, vale a pena estudar esse assunto.

2. Acabei de assumir o comando de uma grande equipe. Quais são as características principais de um líder de sucesso? 
Anônimo

Em minha vida aprendi que “líder é aquele que bate metas com sua equipe e fazendo o certo”. Para bater metas é preciso ter as
metas  de  seu  presidente  bem  desdobradas  pela  empresa.  O  desdobramento  de  metas  (para  saber  mais,  leia  meu  livro
Gerenciamento pelas Diretrizes) deve ser feito com competência.

Não se pode abrir espaço para amadorismo nessa etapa. Uma vez que as metas existam para todos, você logo vai entender que
quem bate metas é o time. E não você. A soma das metas de cada um é sua meta. Isso sendo verdade, cabe a você ajudá­los (e
não ficar só cobrando o tempo todo) a bater as metas deles.

Você  pode  ajudá­los  diretamente  ou  arrumar  alguém  com  conhecimento  técnico  sobre  o  assunto.  Além  disso,  cabe  ao  líder
selecionar  a  equipe,  colocando  sempre  gente  melhor  do  que  ele  no  time,  providenciar  para  que  sejam  treinados
(http://www.exame.com.br/topicos/treinamento)  e  tornar  o  ambiente  de  trabalho  (http://www.exame.com.br/topicos/ambiente­de­
trabalho) o mais agradável possível para as pessoas se sentirem bem.

Finalmente, repare que na definição de líder (http://www.exame.com.br/topicos/lideranca) utilizei a expressão “fazendo o certo”. Isso
quer dizer o seguinte: nunca se desvie do comportamento ético. Por exemplo, nunca prejudique alguém ou outro departamento para
bater a própria meta. Nunca deixe um desvio ético manchar sua história.

3.  Gostaria  de  saber  como  posso  implantar  no  órgão  público  em  que  trabalho  práticas  de  meritocracia  e  controle  de
desempenho. Como posso mensurar os resultados? 
Luiz Dario, de Mato Grosso

Possível é. O problema é que os órgãos públicos, ao longo da história, vêm sendo utilizados para acomodar apaniguados políticos
de toda natureza, inclusive ideológica. No entanto, devemos ter esperança que as coisas vão melhorar nesse aspecto e que o futuro
 
será mais promissor.

A primeira coisa que você deve fazer é estabelecer os indicadores de seu departamento. Busque no meu livro Gerenciamento da
Rotina  do  Trabalho  do  Dia  a  Dia  a  explicação  detalhada  sobre  como  estabelecer  esses  indicadores.  Concluída  essa  etapa,  é  só
começar a medir.

Lembre­se: quem não mede não gerencia. Faça gráficos para acompanhamento e coloque­os à vista de todos. Esse é o começo do
gerenciamento. As metas são estabelecidas sobre os indicadores, e por aí afora.

Desejo­lhe sucesso. Posso garantir que seu trabalho será muito mais interessante com essas práticas que visam melhorar tudo e
assim construir um mundo melhor para todos. Sem isso é a pura e entediante burocracia.

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